TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
Lý do cần thiết của đề tài
Trong bối cảnh nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh, việc nâng cao hiệu quả công việc và giúp nhân viên đạt kết quả tối ưu là thách thức lớn cho các doanh nghiệp Các nhà quản lý phải khuyến khích nhân viên làm việc vượt ra ngoài mô tả công việc một cách tự nguyện, vì thành công của tổ chức phụ thuộc vào kết quả công việc của họ.
Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (LMX) là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên Một mối quan hệ chất lượng cao với cấp quản lý giúp nhân viên có điều kiện tốt hơn để thực hiện công việc, từ đó nâng cao hiệu quả và sự gắn kết với công việc Ngược lại, mối quan hệ kém sẽ hạn chế sự hỗ trợ cần thiết cho nhân viên Nghiên cứu của Gerstner và Day (1997) cho thấy LMX có tác động tích cực đến kết quả công việc, trong khi Kimberley Breevaart và cộng sự (2015) chỉ ra rằng LMX ảnh hưởng đến kết quả công việc thông qua các yếu tố phát triển và gắn kết Min-Seong Kim và Dong-Woo Koo (2016) nhấn mạnh rằng LMX có ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết công việc, với vai trò của nhà lãnh đạo là rất quan trọng trong việc thúc đẩy sự tham gia và kết quả công việc của nhân viên.
Nhận thức của nhân viên về sự hỗ trợ của tổ chức là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến kết quả công việc Dù tổ chức cung cấp công cụ hỗ trợ, nếu nhân viên không cảm nhận được điều đó, họ sẽ khó yêu thích công việc và cống hiến hết mình Nghiên cứu cho thấy, sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) có tác động tích cực đến sự gắn kết và hiệu suất làm việc của nhân viên Những nhân viên cảm thấy được hỗ trợ có khả năng thực hiện công việc tốt hơn so với những người không cảm nhận được sự hỗ trợ từ tổ chức, theo báo cáo của Osman Karatepe và Mehmet Aga.
Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức có ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết công việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên, như được chỉ ra bởi nghiên cứu năm 2016 Gian Casimir và cộng sự (2014) cũng khẳng định rằng sự hỗ trợ từ tổ chức tác động đến cam kết tình cảm của nhân viên và hiệu suất công việc trong các vai trò khác nhau Tóm lại, các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, và sự gắn kết cũng như kết quả công việc của nhân viên.
Việt Nam đang trong giai đoạn tái cấu trúc nền kinh tế với ba chương trình quan trọng: cơ cấu lại đầu tư công, doanh nghiệp nhà nước và hệ thống tổ chức tín dụng Hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam là trụ cột của tài chính quốc gia, đang phải đối mặt với áp lực hoàn thiện để đáp ứng nhu cầu phát triển Các ngân hàng thương mại đã chủ động triển khai đề án tái cơ cấu, đạt nhiều kết quả tích cực như ổn định và cải thiện an toàn hệ thống Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề tồn tại, bao gồm các vụ việc nhân viên ngân hàng bị truy tố vì sai phạm trong quy trình nghiệp vụ, ảnh hưởng đến hàng ngàn cán bộ nhân viên trong ngành.
Ngành ngân hàng hiện đang đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt và áp lực kiểm soát từ chính phủ, ảnh hưởng đến hàng ngàn lao động trong lĩnh vực này Môi trường làm việc áp lực và rủi ro đã khiến nhiều nhân viên không còn muốn gắn bó với nghề Ngành này yêu cầu nguồn lao động có trình độ chuyên môn cao, do đó, môi trường làm việc cũng rất đặc thù, hướng tới sự chuyên nghiệp và nghiêm túc Cách đối xử giữa các cấp trong tổ chức có ảnh hưởng lớn đến năng suất và hiệu quả làm việc; khi cấp trên đối xử tốt với nhân viên, tạo sự hòa đồng, sẽ giúp nâng cao năng suất Ngược lại, nếu cấp trên tạo ra căng thẳng, sẽ dẫn đến tâm lý chán nản và gia tăng ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên.
Môi trường làm việc và văn hóa giao tiếp, cùng với các yếu tố như rủi ro tác nghiệp, khối lượng công việc và cơ hội thăng tiến, đều ảnh hưởng lớn đến kết quả công việc của nhân viên Nhân viên ngành Ngân hàng thường phải đối mặt với nhiều rủi ro và áp lực, do đó, sự yêu thích và đam mê với công việc là điều cần thiết để gắn bó lâu dài Nghiên cứu cho thấy, nếu nhân viên không cảm thấy công việc của mình đặc biệt và thú vị, họ sẽ không cống hiến hết mình, dẫn đến kết quả không đạt kỳ vọng Hơn nữa, việc thiếu cơ hội thăng tiến và mức lương tốt sẽ khiến người lao động không nỗ lực tối đa, vì ai cũng có mục đích và lợi ích riêng Do đó, việc hiểu rõ các yếu tố tác động đến kết quả công việc và tìm cách gia tăng hiệu suất làm việc của nhân viên là thách thức lớn đối với các doanh nghiệp.
Nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo nhân viên với sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên tại các Ngân hàng thương mại ở Việt Nam Kết quả sẽ làm rõ tác động của những yếu tố này, giúp các Ngân hàng thương mại nhận thức được tầm quan trọng của sự hỗ trợ tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo trong việc duy trì và nâng cao sự gắn kết công việc, từ đó cải thiện hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Theo tác giả, nghiên cứu về bốn yếu tố trong các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam còn hạn chế Do đó, tác giả thực hiện nghiên cứu “Tác động của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP TPHCM” Mục tiêu của nghiên cứu là làm rõ tác động của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đối với sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên Kết quả nghiên cứu sẽ giúp các nhà quản lý nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng của những yếu tố này trong việc duy trì và nâng cao sự gắn kết công việc cũng như hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm xác định và kiểm định mô hình tác động của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên Đặc biệt, nghiên cứu sẽ đo lường ảnh hưởng của các yếu tố này tại một số Ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM.
Câu hỏi nghiên cứu
tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg
Nhân viên có cảm nhận tích cực về sự hỗ trợ từ tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo chất lượng cao thường có kết quả công việc tốt hơn so với những nhân viên cảm thấy thiếu hỗ trợ và có mối quan hệ lãnh đạo kém Sự khác biệt này cho thấy tầm quan trọng của môi trường làm việc và sự tương tác giữa lãnh đạo và nhân viên trong việc nâng cao hiệu suất công việc.
Sự gắn kết công việc của nhân viên được cải thiện khi họ cảm nhận được sự hỗ trợ tích cực từ tổ chức và có mối quan hệ lãnh đạo chất lượng cao Ngược lại, nhân viên cảm thấy thiếu hỗ trợ và có mối quan hệ lãnh đạo kém sẽ có mức độ gắn kết thấp hơn Sự khác biệt này cho thấy tầm quan trọng của môi trường làm việc và sự lãnh đạo trong việc nâng cao sự hài lòng và hiệu suất của nhân viên.
Trong ba yếu tố: nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và sự gắn kết công việc, yếu tố có tác động mạnh nhất đến kết quả công việc của nhân viên là nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào tác động của các yếu tố nhận thức, bao gồm sự hỗ trợ từ tổ chức, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, cũng như sự gắn kết công việc, đến kết quả công việc của nhân viên.
Nghiên cứu này tập trung vào nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, cũng như sự gắn kết công việc của cán bộ nhân viên (CBNV) tại các Ngân hàng Thương mại Cổ phần (TMCP) ở TPHCM Thời gian khảo sát diễn ra trong 2 tháng, từ tháng 07/2019 đến tháng 08/2019, với đối tượng khảo sát là các nhân viên và quản lý đang làm việc tại một số Ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện kết hợp thông qua nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng, cụ thể:
Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng cách tìm hiểu lý thuyết từ các nghiên cứu trước và xác định các khái niệm nghiên cứu để đề xuất mô hình nghiên cứu sơ bộ Phương pháp thảo luận nhóm tập trung được áp dụng với hai nhóm đối tượng là quản lý và nhân viên tại các ngân hàng thương mại cổ phần ở TPHCM, nhằm xác định mô hình nghiên cứu và điều chỉnh thang đo cho mô hình nghiên cứu sơ bộ.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng cách thu thập dữ liệu và phân tích thống kê thông qua phần mềm SPSS và AMOS Kiểm định Cronbach’s Alpha được sử dụng để đánh giá độ tin cậy của các thang đo, trong khi phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích nhân tố khẳng định (CFA) giúp xác định các nhân tố ảnh hưởng Mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) được áp dụng để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu Dữ liệu cho nghiên cứu định lượng được thu thập thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi từ các cán bộ nhân viên đang làm việc tại các ngân hàng thương mại cổ phần tại TPHCM.
Ý nghĩa nghiên cứu
Nghiên cứu này mang lại giá trị khoa học cho các nhà nghiên cứu về hiệu quả công việc của nhân viên và có ý nghĩa thực tiễn cho các nhà quản trị nhân sự tại các ngân hàng TMCP Kết quả chỉ ra rằng nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức và mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên có tác động lớn đến sự gắn kết công việc và kết quả làm việc của nhân viên Điều này giúp các nhà quản lý nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng của sự hỗ trợ tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo trong việc duy trì và nâng cao sự gắn kết công việc cũng như hiệu suất làm việc của nhân viên.
Kết cấu của nghiên cứu
Kết cấu của nghiên cứu gồm 5 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Bài viết này sẽ giới thiệu tổng quan về nghiên cứu, bao gồm nền tảng lý thuyết và thực trạng thị trường liên quan đến vấn đề nghiên cứu Chúng tôi sẽ nêu rõ mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu được áp dụng, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, cũng như ý nghĩa của nghiên cứu trong bối cảnh hiện tại.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Các khái niệm
Eisenberger và cộng sự (1986) đã giới thiệu khái niệm nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) nhằm giải thích sự gia tăng cam kết của nhân viên đối với tổ chức Họ cho rằng "các nhân viên sẽ tăng cường niềm tin vào tổ chức khi tổ chức đánh giá cao những đóng góp của họ và quan tâm đến hạnh phúc của họ" (1986).
Theo Lý thuyết hỗ trợ tổ chức, sự quan tâm và chăm sóc từ tổ chức sẽ nâng cao niềm tin của nhân viên về việc tổ chức công nhận và khen thưởng thái độ cũng như hành vi của họ Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức có mối liên hệ tích cực với kỳ vọng thưởng của nhân viên.
Phần thưởng có thể là không chính thức như khen ngợi và cố vấn, hoặc chính thức như khuyến mãi và tăng lương Sự nhận thức về hỗ trợ từ tổ chức đáp ứng nhu cầu tâm lý của nhân viên, góp phần nâng cao sự hài lòng trong công việc bằng cách truyền đạt sự sẵn sàng giúp đỡ từ tổ chức (Eisenberger và Rhoades, 2002).
Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) cho thấy nhân viên cảm nhận được sự giúp đỡ từ tổ chức trong việc thực hiện công việc và xử lý các tình huống căng thẳng một cách hiệu quả.
Theo Lý thuyết trao đổi xã hội, nhân viên thường phản ứng tích cực với các lợi ích và cơ hội mà tổ chức cung cấp, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả công việc của họ (Armstrong-Stassen và Ursel, 2009) Sự nhận thức về hỗ trợ từ tổ chức có tác động tích cực đến hiệu suất làm việc, nhờ vào nghĩa vụ đền đáp và cam kết của tổ chức đối với nhân viên (Eisenberger et al., 2001; Fuller et al., 2006) Khi nhận được sự hỗ trợ đầy đủ từ tổ chức, nhân viên sẽ hoạt động hiệu quả hơn tại nơi làm việc (Eisenberger và Rhoades, 2002).
Theo định nghĩa của Eisenberger và cộng sự (1986), nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) là mức độ mà nhân viên cảm nhận được giá trị của những đóng góp của họ đối với tổ chức, sự đánh giá cao từ tổ chức đối với những đóng góp đó, và sự quan tâm của tổ chức đến hạnh phúc của nhân viên.
2.1.2 Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (Leader – member exchange)
Lý thuyết lãnh đạo nhân viên (LMX) nhấn mạnh mối quan hệ hai chiều giữa nhà lãnh đạo và nhân viên, cho rằng hiệu quả lãnh đạo được cải thiện khi các bên phát triển mối quan hệ trưởng thành Theo Graen & Uhl-Bien (1995), các nhà lãnh đạo xây dựng mối quan hệ trao đổi với cấp dưới, và chất lượng của những mối quan hệ này ảnh hưởng đến trách nhiệm, quyết định và khả năng tiếp cận nguồn lực của nhân viên (Degula, 1998).
Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (LMX) nhấn mạnh vai trò quan trọng của người lãnh đạo trong việc ảnh hưởng đến thái độ làm việc và kết quả công việc của nhân viên.
LMX dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội của Homans (1961), nhấn mạnh rằng con người luôn tìm cách tối đa hóa lợi ích và giảm thiểu chi phí trong các mối quan hệ Khi lợi ích vượt trội hơn chi phí, mối quan hệ sẽ được duy trì Các nhà lãnh đạo xây dựng mối quan hệ trao đổi riêng biệt với từng nhân viên, dựa trên sự tương tác qua lại, và chất lượng của những mối quan hệ này cần được duy trì liên tục.
Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên có thể dao động từ chất lượng thấp đến chất lượng cao, phụ thuộc vào cảm nhận của lãnh đạo về năng lực và động lực của nhân viên Mối quan hệ chất lượng cao thể hiện sự tin tưởng, tôn trọng và lòng trung thành, trong khi mối quan hệ chất lượng thấp thường phản ánh sự ngờ vực và thiếu tôn trọng Theo Thomas và Lankau, mối quan hệ trao đổi chất lượng cao, hay còn gọi là "trong nhóm", cho phép nhân viên dễ dàng tiếp cận sự hỗ trợ và thông tin từ lãnh đạo, dẫn đến hiệu suất công việc cao hơn Ngược lại, mối quan hệ trao đổi chất lượng thấp, hay "ngoài nhóm", chỉ dựa trên các quy tắc và hợp đồng lao động, nơi nhân viên chỉ thực hiện những gì được yêu cầu mà không có động lực để vượt qua mong đợi.
Theo định nghĩa của Graen & Uhl-Bien (1995), mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (LMX) được hiểu là một mối quan hệ hai chiều, trong đó người lãnh đạo và nhân viên tương tác và ảnh hưởng lẫn nhau.
2.1.3 Sự gắn kết công việc (Work Engagement)
Khái niệm gắn kết công việc được nghiên cứu bởi Kahn (1990) trong bối cảnh một công ty kiến trúc, được định nghĩa là việc khai thác bản thân các thành viên để họ thực hiện đúng vai trò thông qua việc sử dụng thể chất, nhận thức và cảm xúc Macey và cộng sự (2009) mô tả gắn kết công việc như sự khởi động, phấn đấu, say mê, tập trung và tham gia Trong khi đó, Ashforth và Humphrey (1995) nhấn mạnh rằng gắn kết công việc liên quan đến việc đầu tư "tay, đầu, và trái tim" vào các hoạt động hiệu quả.
Sự gắn kết công việc, theo định nghĩa của Schaufeli và cộng sự (2002), là “một trạng thái tâm trí tích cực, thỏa mãn, liên quan đến công việc, được đặc trưng bởi sức sống, sự cống hiến và sự say mê.” Điều này thể hiện sự sẵn lòng đầu tư công sức vào công việc và kiên trì đối mặt với khó khăn Sự cống hiến mang lại cảm giác ý nghĩa, nhiệt tình, cảm hứng, niềm tự hào và thách thức, trong khi sự say mê thể hiện sự tập trung sâu sắc, khiến thời gian trôi qua nhanh chóng và khó khăn trong việc tách rời khỏi công việc.
Theo định nghĩa của Schaufeli và cộng sự (2002), sự gắn kết công việc được mô tả là một trạng thái tâm trí tích cực và thỏa mãn liên quan đến công việc, đặc trưng bởi sức sống, sự cống hiến và sự say mê Người lao động trong trạng thái này sẵn lòng đầu tư công sức vào công việc và kiên trì vượt qua khó khăn.
2.1.4 Kết quả công việc (Job Performance)
Theo Motowidlo (2003), kết quả công việc phản ánh hiệu quả của hành vi cá nhân trong việc đạt được mục tiêu tổ chức Ông định nghĩa kết quả công việc là tổng giá trị mà tổ chức mong đợi từ các hoạt động của cá nhân trong một khoảng thời gian nhất định Kết quả công việc bao gồm các hành động và hành vi cá nhân, đóng góp vào việc hoàn thành công việc và mục tiêu của tổ chức (Rotundo và Sackett, 2002; Van Scotter và Motowidlo, 1996).
Các nghiên cứu có liên quan
Nghiên cứu của Kimberley Breevaart và cộng sự (2015) đã chỉ ra mối quan hệ giữa lãnh đạo nhân viên, sự gắn kết công việc và kết quả thực hiện công việc Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của lãnh đạo trong việc thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc.
Tại Hà Lan, một cuộc khảo sát đã được thực hiện với sự tham gia của 1780 nhân viên cảnh sát trong một quận Trong số đó, 950 nhân viên đã hoàn thành khảo sát, đạt tỷ lệ trả lời 53% Các bảng câu hỏi được điền ẩn danh, nhưng người tham gia phải chọn nhóm của mình từ danh sách Họ được yêu cầu trả lời các câu hỏi liên quan đến mối quan hệ lãnh đạo trong khi nhớ đến một nhà lãnh đạo cụ thể Kết quả của khảo sát sẽ được phân tích để hiểu rõ hơn về mối quan hệ này.
847 nhân viên cảnh sát tham gia từ 58 đội
Nghiên cứu này nhằm khám phá mối quan hệ giữa lãnh đạo nhân viên và kết quả thực hiện công việc, đồng thời kiểm tra các cơ chế trung gian có thể giải thích mối liên hệ giữa LMX và hiệu suất công việc.
Nghiên cứu này xác nhận rằng các mối quan hệ LMX chất lượng cao khởi đầu một quá trình tạo động lực, trong đó mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc thông qua các yếu tố như cơ hội phát triển và hỗ trợ xã hội, cũng như sự gắn kết công việc Nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng mối quan hệ tốt giữa nhân viên và lãnh đạo, vì điều này có tác động tích cực đến sự gắn kết và hiệu suất làm việc của nhân viên.
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Kimberley Breevaart và cộng sự, (2015) 2.2.2 Nghiên cứu của Gian Casimir và cộng sự (2014)
Nghiên cứu của Gian Casimir và cộng sự (2014) đã phân tích mối quan hệ giữa lãnh đạo nhân viên, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, cam kết tình cảm và kết quả công việc thông qua khảo sát 428 nhân viên tại các tổ chức ở Trung Quốc Mục tiêu của nghiên cứu là kiểm tra ảnh hưởng của mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (LMX) và nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) đến cam kết tình cảm với tổ chức và kết quả công việc của cấp dưới.
Nghiên cứu cho thấy cam kết tình cảm với tổ chức đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa LMX và kết quả công việc, cũng như giữa POS và kết quả công việc Cụ thể, cam kết với tổ chức thấp nhất khi cả LMX và POS đều thấp, và cao nhất khi cả hai đều cao Những phát hiện này cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách LMX và POS ảnh hưởng đến cam kết tình cảm và kết quả làm việc của nhân viên Do đó, các tổ chức cần cải thiện chất lượng mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và hỗ trợ các thành viên để tăng cường cam kết tình cảm, từ đó thúc đẩy hiệu suất công việc.
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Gian Casimir và cộng sự, (2014) 2.2.3 Nghiên cứu của Osman Karatepe & Mehmet Aga (2016)
Nghiên cứu của Osman Karatepe và Mehmet Aga (2016) tập trung vào ảnh hưởng của việc thực hiện nhiệm vụ tổ chức (OMF) và nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) đến kết quả thực hiện công việc, với vai trò trung gian của sự gắn kết công việc Dữ liệu được thu thập từ nhân viên kinh doanh trực tiếp và quản lý trong ngành ngân hàng bán lẻ ở miền Bắc Cyprus Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn: Giai đoạn 1 đo lường các yếu tố dự đoán với 287 phiếu phát ra và 227 phiếu thu về Giai đoạn 2 đo lường sự gắn kết công việc của nhân viên và đánh giá kết quả công việc của họ thông qua 227 phiếu phát cho nhân viên và quản lý, trong đó thu về 214 phiếu.
Nghiên cứu này nhằm phát triển và kiểm tra tác động của việc thực hiện nhiệm vụ tổ chức (OMF) và nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức đến sự gắn kết công việc (POS) Đồng thời, nghiên cứu cũng xem xét mối quan hệ giữa sự gắn kết công việc và kết quả thực hiện công việc (JP), cũng như vai trò trung gian của sự gắn kết công việc trong mối quan hệ giữa OMF, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và kết quả thực hiện công việc.
Nghiên cứu cho thấy rằng nhiệm vụ tổ chức có ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của nhân viên kinh doanh trực tiếp Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức cũng tác động đến mức độ gắn kết này Hơn nữa, sự gắn kết công việc có tác động tích cực đến kết quả thực hiện công việc.
Việc thực hiện nhiệm vụ tổ chức và nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức có ảnh hưởng gián tiếp đến kết quả công việc thông qua sự gắn kết trong công việc.
Hình 2.3:Mô hình nghiên cứu của Osman Karatepe & Mehmet Aga , (2016) 2.2.4 Nghiên cứu của Min-Seong Kim, Dong-Woo Koo (2016)
Nghiên cứu của Min-Seong Kim và Dong-Woo Koo (2016) đã khảo sát 290 nhân viên từ 18 khách sạn 5 sao tại Hàn Quốc để phân tích mối liên hệ giữa lãnh đạo nhân viên, sự gắn kết, hành vi sáng tạo và kết quả công việc Mục tiêu chính của nghiên cứu là kiểm tra ảnh hưởng của chất lượng mối quan hệ lãnh đạo đến sự gắn kết công việc và tổ chức, cũng như hành vi sáng tạo Đồng thời, nghiên cứu cũng xem xét tác động của sự gắn kết và hành vi sáng tạo đến hiệu suất công việc của nhân viên.
Nghiên cứu cho thấy mối quan hệ lãnh đạo nhân viên có ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết công việc và hành vi sáng tạo, nhưng không tác động nhiều đến sự gắn kết của nhân viên Sự gắn kết công việc lại có ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết tổ chức và hành vi sáng tạo, nhưng không làm tăng kết quả công việc của nhân viên Ngược lại, sự gắn kết tổ chức có tác động đáng kể đến kết quả công việc, nhưng không ảnh hưởng đến hành vi sáng tạo Hơn nữa, kết quả công việc của nhân viên bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi hành vi sáng tạo Kết quả nghiên cứu nhấn mạnh vai trò quan trọng của lãnh đạo trong việc thúc đẩy sự tham gia, gắn kết công việc, hành vi và kết quả công việc của nhân viên.
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Min-Seong Kim, Dong-Woo Koo, (2016) 2.2.5 Nghiên cứu của Upasna A Agarwal và cộng sự (2012)
Nghiên cứu của Upasna A Agarwal và cộng sự (2012) khảo sát 979 nhân viên quản lý tại 6 công ty dịch vụ ở Ấn Độ, nhằm kiểm tra mối quan hệ giữa lãnh đạo nhân viên (LMX), hành vi làm việc sáng tạo (IWB) và ý định nghỉ việc Mục tiêu chính là xác định vai trò trung gian của sự gắn kết công việc trong mối quan hệ này.
Nghiên cứu chỉ ra rằng chất lượng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên có ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết của nhân viên Sự gắn kết công việc có mối tương quan tích cực với hành vi sáng tạo và tiêu cực với ý định nghỉ việc Nó đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và hành vi sáng tạo, đồng thời cũng ảnh hưởng một phần đến ý định nghỉ việc Kết quả cho thấy mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và sự gắn kết công việc là yếu tố quan trọng cho hành vi sáng tạo, với sự gắn kết công việc là cầu nối giữa nguồn lực công việc và kết quả thực hiện.
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Upasna A Agarwal và cộng sự, (2012) 2.2.6 Nghiên cứu của Ishfaq Ahmed và cộng sự (2014)
Nghiên cứu của Ishfaq Ahmed và cộng sự (2014) tập trung vào mối quan hệ giữa sự hỗ trợ từ tổ chức và mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng tại Pakistan Mười ngân hàng hàng đầu được chọn dựa trên xếp hạng của Ngân hàng Nhà nước Pakistan và Viện Ngân hàng Pakistan, với tổng cộng 40 chi nhánh được khảo sát thông qua kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên đơn giản Mỗi chi nhánh nhận 10 bảng câu hỏi, tạo ra cỡ mẫu 400 Mục tiêu của nghiên cứu là điều tra mối liên hệ giữa lãnh đạo nhân viên và nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, cũng như tác động của chúng đến sự tham gia công việc và ảnh hưởng của sự tham gia này đến kết quả công việc trong vai trò và hành vi ngoài vai trò.
Đặc điểm của nguồn lao động trong ngân hàng
Ngành ngân hàng là một dịch vụ mà chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào yếu tố con người, không phải máy móc hay nguyên vật liệu như trong sản xuất Hoạt động ngân hàng tiềm ẩn nhiều rủi ro, do đó, nguồn nhân lực chất lượng cao là cần thiết cho sự phát triển Đối với các ngân hàng thương mại, việc nâng cao trình độ chuyên môn tài chính – ngân hàng là chưa đủ; nhân lực cần có kỹ năng tốt để tư vấn thông tin chính xác, cung cấp hướng đầu tư hiệu quả, và thẩm định chính xác các dự án tín dụng, từ đó đạt được kết quả kinh doanh tốt.
Trong ngành ngân hàng, nguồn lao động có trình độ học vấn cao và sở hữu nhiều kỹ năng mềm như giao tiếp, thuyết trình, làm việc nhóm, lắng nghe và ứng xử (Vũ Văn Thực, 2015) Mặc dù tỷ lệ lao động qua đào tạo trong ngành ngân hàng cao hơn so với các ngành kinh tế khác, nhưng tỷ lệ lao động được đào tạo đúng chuyên ngành Tài chính – Ngân hàng lại thấp, chỉ đạt 30,06% so với các ngành khác.
34,9%; cao học ngành tài chính ngân hàng 1,35%, cao học các ngành khác là 1,75%
Nguồn nhân lực trong ngành Ngân hàng là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh và sự phát triển của tổ chức Các ngân hàng thương mại hoạt động kém thường do nguyên nhân chủ quan, chủ yếu là do năng lực, trình độ quản lý và đạo đức nghề nghiệp của cán bộ yếu kém.
Xây dựng lực lượng lao động chất lượng cao là yếu tố then chốt giúp ngân hàng thương mại (NHTM) giảm thiểu tác động tiêu cực từ các yếu tố bên ngoài Nguồn nhân lực có năng lực kinh doanh và quản lý hiệu quả sẽ giúp ngân hàng vượt qua khủng hoảng và phát triển bền vững Việc khai thác và sử dụng nguồn nhân lực hợp lý không chỉ tạo ra sự khác biệt trong hoạt động kinh doanh mà còn thúc đẩy tăng trưởng Nguồn nhân lực mang lại giá trị lớn và không bị giới hạn như các nguồn lực khác, nhờ vào năng lượng, tính năng động và khả năng sáng tạo của con người Do đó, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng giúp NHTM phát triển thông qua việc xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn, nâng cao năng lực quản trị, phát triển sản phẩm mới và cải thiện dịch vụ Một NHTM sở hữu nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ tạo ra sự khác biệt rõ rệt so với các đối thủ cạnh tranh.
Ngành Ngân hàng có những đặc thù riêng trong môi trường làm việc, chịu ảnh hưởng lớn từ cách đối xử giữa các cấp Khi cấp trên đối xử tốt và có trách nhiệm với nhân viên, điều này tạo ra sự hòa đồng và thoải mái trong công việc Kết quả là năng suất làm việc được nâng cao, từ đó mang lại lợi nhuận cao hơn cho tổ chức.
Sự căng thẳng từ cấp trên đối với cấp dưới có thể dẫn đến ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên Khi tổ chức ghi nhận và quan tâm đến những đóng góp của nhân viên, họ sẽ nỗ lực hơn để cống hiến Mỗi người lao động đều mong muốn hoàn thiện bản thân, nâng cao kỹ năng và có tác phong làm việc chuyên nghiệp Họ cũng kỳ vọng tổ chức tạo ra cơ hội phát triển và phù hợp với vị trí của mình.
Mối quan hệ giữa các khái niệm và các giả thuyết
Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) là mức độ mà nhân viên cảm nhận giá trị của những đóng góp của họ cho tổ chức, sự đánh giá cao từ tổ chức đối với những đóng góp này, và sự quan tâm đến hạnh phúc của nhân viên Khi nhận được sự hỗ trợ đầy đủ từ tổ chức, nhân viên sẽ hoạt động hiệu quả hơn tại nơi làm việc (Rhoades và Eisenberger, 2002).
Nhân viên xây dựng mối quan hệ dựa trên sự trao đổi xã hội với tổ chức, và nhận thức của họ về cam kết của tổ chức ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của họ (Shore và Tetrick, 1991), phù hợp với nguyên tắc có đi có lại (Wayne et al., 1997) Nghiên cứu trước đây cho thấy rằng nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức có tác động trực tiếp đến sự gắn kết công việc Cụ thể, một nghiên cứu tại Canada của Saks đã chỉ ra mối liên hệ này.
Nghiên cứu của năm 2006 đã chỉ ra mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và sự gắn kết công việc Tương tự, Sulea và cộng sự (2012) ở Romania cũng phát hiện rằng nhận thức này có liên quan tích cực đến sự gắn kết công việc Biswas và cộng sự (2013) báo cáo rằng sự hỗ trợ từ tổ chức đã thúc đẩy gắn kết công việc giữa các nhà quản lý trong các ngành sản xuất và dịch vụ ở Ấn Độ Cuối cùng, Caesens và Stinglhamber (2014) khẳng định rằng nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức khuyến khích sự gắn kết công việc trong các tổ chức khác nhau ở Bỉ.
Nhân viên nhận thức được sự hỗ trợ và chăm sóc từ tổ chức sẽ gắn bó hơn với tổ chức, vì điều này đáp ứng nhu cầu của họ và tạo cảm giác thuộc về Họ sẽ nỗ lực hết mình, tìm cách cải thiện công việc và giải quyết vấn đề của tổ chức một cách tự nguyện, ngay cả khi không có phần thưởng cho hành động đó (Fuller và cộng sự, 2006) Dựa trên những cơ sở này, chúng tôi đề xuất giả thuyết sau:
Giả thuyết H1: Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức có tác động dương đến sự gắn kết công việc của nhân viên
2.4.2 Mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và sự gắn kết công việc
Trong đề tài nghiên cứu tác giả sử dụng định nghĩa của Thomas và Lankau,
Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (LMX) là mối quan hệ hai chiều giữa nhà lãnh đạo và nhân viên trong tổ chức Trong mối quan hệ chất lượng cao, nhân viên được coi là trợ lý đáng tin cậy và thành viên trong nhóm, trong khi mối quan hệ chất lượng thấp khiến nhân viên trở thành người làm thuê và không đáng tin cậy Mối quan hệ chất lượng cao thể hiện qua sự chú ý và hỗ trợ từ lãnh đạo, đồng thời nhân viên cũng thể hiện cam kết và thái độ tích cực đối với công việc và lãnh đạo.
Mối quan hệ chất lượng cao trong lãnh đạo dựa trên trao đổi xã hội mang lại nhiều lợi ích hơn so với mối quan hệ chất lượng thấp Những người có LMX chất lượng cao thường tự tin hơn, tham gia tích cực vào quá trình ra quyết định, và được trao quyền nhiều hơn Họ cũng nhận được nhiều thông tin hỗ trợ từ lãnh đạo, cũng như các cơ hội cố vấn, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp Nhân viên được cố vấn từ người quản lý có xu hướng cảm thấy ít căng thẳng và ít lo lắng về việc mất việc làm hơn so với những người không nhận được sự hỗ trợ này.
Mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo và nhân viên có thể được lý giải qua Lý thuyết Trao đổi Xã hội (SET), cho thấy sự gắn kết công việc được củng cố khi có sự tương tác và hỗ trợ lẫn nhau.
SET chỉ ra rằng nghĩa vụ phát sinh từ các tương tác giữa các bên, như giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới, trong một trạng thái tương hỗ (Gouldner, 1960) Khi người giám sát cung cấp cơ hội phát triển, giám sát công bằng, công việc hữu ích và quyền tự chủ, cấp dưới cảm thấy có nghĩa vụ trả ơn các nhà lãnh đạo với mức độ cam kết, hành vi công dân (Bhal, 2006), đổi mới (Basu và Green, 1997; Scott và Bruce, 1998), năng lực (Epitropaki và Martin, 2005; Lee, 2007), và sự tin tưởng (Bauer và Green, 1996) Gắn kết là cách mà các cá nhân đáp lại những gì họ nhận được Dựa trên nền tảng của JD-R và SET, chúng tôi đưa ra giả thuyết.
Giả thuyết H2: Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên có tác động dương đến sự gắn kết công việc của nhân viên
2.4.3 Mối quan hệ giữa sự gắn kết công việc và kết quả công việc
Sự gắn kết công việc (WE) là một trạng thái tâm trí tích cực, thể hiện sự hoàn thành và liên quan đến công việc, được đặc trưng bởi sức sống, sự cống hiến và đam mê.
Sự gắn kết công việc, theo Schaufeli và cộng sự (2002), là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc (Menguc và cộng sự, 2013) Nó thể hiện mối quan hệ giữa nhân viên và công việc, mang lại ý nghĩa cho những ai trải nghiệm nó Nhân viên gắn kết công việc thường có sức khỏe tốt và tác động tích cực đến hiệu suất làm việc (Demerouti, Bakker, De Jonge et al., 2001b; Rothbard, 2001) Họ thường tràn đầy năng lượng, nhiệt huyết, cảm hứng và tự hào về công việc của mình, đồng thời cảm thấy thời gian trôi qua nhanh chóng khi làm việc.
Nghiên cứu trước đây cho thấy sự gắn kết công việc là động lực quan trọng nhất đối với kết quả công việc (Menguc và cộng sự, 2013) Thái độ của nhân viên ngân hàng cũng ảnh hưởng đến kết quả công việc (Wallace và cộng sự, 2011) Bakker và Demerouti (2008) chỉ ra rằng nhân viên gắn kết thực hiện công việc tốt hơn Nghiên cứu của Salanova và cộng sự (2005) trong ngành khách sạn Tây Ban Nha cho thấy chất lượng dịch vụ kích hoạt sự gắn kết và nâng cao kết quả công việc Xanthopoulou và cộng sự (2008) kết luận rằng gắn kết công việc có tác động tích cực đến kết quả công việc của tiếp viên hàng không Christian và cộng sự (2011) chứng minh rằng gắn kết công việc ảnh hưởng tích cực đến kết quả thực hiện nhiệm vụ Karatepe (2011b) phát hiện rằng gắn kết công việc kích hoạt kết quả công việc và nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng trong ngành khách sạn ở Nigeria Tương tự, Karatepe và Ngeche (2012) cho rằng gắn kết công việc gia tăng kết quả công việc của nhân viên khách sạn ở Cameroon Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu.
Giả thuyết H3:Sự gắn kết công việc có tác động dương đến kết quả công việc của nhân viên
2.4.4 Mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và kết quả công việc
Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) là mức độ mà nhân viên cảm thấy giá trị của đóng góp của họ được công nhận và tổ chức quan tâm đến hạnh phúc của họ POS có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất làm việc của nhân viên, nhờ vào nghĩa vụ đền đáp sự hỗ trợ và cam kết của tổ chức Một môi trường làm việc thân thiện và hỗ trợ không chỉ nâng cao kết quả thực hiện mà còn giúp nhân viên cảm thấy được hỗ trợ, từ đó cải thiện hiệu suất so với những nhân viên không nhận được sự hỗ trợ từ tổ chức.
Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả công việc của nhân viên Nghiên cứu cho thấy rằng sự hỗ trợ này có thể tác động gián tiếp đến hiệu suất làm việc thông qua cam kết tình cảm với tổ chức Nhân viên cảm nhận được sự chăm sóc từ tổ chức sẽ gắn bó hơn, vì sự hỗ trợ đáp ứng nhu cầu của họ và tạo cảm giác thuộc về Những nhân viên này có xu hướng nỗ lực hết mình vì tổ chức, tìm kiếm cách cải thiện công việc và giải quyết vấn đề một cách tự nguyện, ngay cả khi không có phần thưởng Ngoài ra, sự quan tâm và hạnh phúc tại nơi làm việc cũng làm tăng sự tham gia của nhân viên, dẫn đến thái độ và kết quả công việc tích cực hơn.
Nghiên cứu của Ahmed, Ismail, Salmiah và Nawaz (2013) trong ngành khách sạn cho thấy sự kết hợp tích cực giữa nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và sự tham gia công việc Tương tự, Cheng và cộng sự (2011) cũng xác nhận những phát hiện này trong ngành công nghiệp khách sạn Đài Loan Ngoài ra, Yavuz (2010) đã xác nhận mối liên kết này trong lĩnh vực giáo dục Dựa trên những cơ sở này, chúng tôi đề xuất giả thuyết sau:
Giả thuyết H4: Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức có tác động dương đến kết quả công việc của nhân viên
2.4.5 Mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và kết quả công việc
Lý thuyết LMX mô tả mối quan hệ hai chiều giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên, ảnh hưởng đến hiệu quả lãnh đạo (Dansereau, Graen, & Haga, 1975) Khi các nhà lãnh đạo phân biệt giữa các thành viên trong nhóm, các rào cản xuất hiện, dẫn đến các mối quan hệ trao đổi có chất lượng khác nhau (Sherony & Green, 2002) Trong các mối quan hệ lãnh đạo chất lượng cao, người lãnh đạo cung cấp cả lợi ích hữu hình và vô hình cho nhân viên (Erdogan và Enders, 2007), với lợi ích hữu hình như các nguồn lực giúp tạo điều kiện thuận lợi cho cấp dưới.