(Luận văn) một số giải pháp quản trị nguồn nhân lực của khách sạn green park boutique tại viêng chăn (lào) đến năm 2020 , luận văn thạc sĩ

Đề tài tập trung nghiên cứu giới hạn trong phạm vi khách sạn Green Park Boutique Phạm vi nghiên cứu và các giải pháp đề xuất nhằm giải quyết thực tế các công việc liên quan đến hoạt động

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-=====-o-===== -

MALIVANKHAM SISOUVONG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

KHÁCH SẠN GREEN PARK BOUTIQUE TẠI VIÊNG CHĂN (LÀO) ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – Năm 2011 tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.2 NỘI DUNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

ii

1.3 MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN

NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN GREEN PARK BOUTIQUE TẠI THỦ

ĐÔ VIÊNG CHĂN (LÀO) THỜI GIAN QUA 20

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC

2.2.3 Thực trạng đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực 28 2.2.4 Thực trạng duy trì và đãi ngộ nguồn nhân lực 30

2.3 ĐÁNH GÍA MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG

ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN

TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN GREEN PARK BOUTIQUE TẠI THỦ ĐÔ

tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

iii

3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA KHÁCH SẠN

3.2.1 Quan điểm 1: NNL là nhân tố quyết định sự phát triển 39 3.2.2 Quan điểm 2 : Lấy năng xuất lao động là thước đo

3.3.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện hoạt động tuyển dụng,

3.3.3 Giải pháp 3: Tăng cường công tắc đào tạo và sử dụng

3.3.4 Giải pháp 4: Đẩy mạnh việc đãi ngộ và duy trì nguồn

3.3.5 Giải pháp 5: Xây dựng chương trình phát triển nguồn

nhân lực của khách sạn GPB dài hạn 58

iv

CÁC TỪ VIẾT TẮT SỬ DỤNG

-=====0.0.0===== -

BGĐ Ban giám đốc

CNV……… Công nhân viên

DL ……… Du lịch

DN ……… Doanh nghiệp DNDL ……… Doanh nghiệp du lịch

DT ……… Doanh thu GPB ……… Green park boutique LĐTBXH ……… Lao động thương binh xã hội

LĐ ……… Lao động NLĐ ……… Người lao động NNL……… Nguồn nhân lực NV……… Nhân viên QTNNL……… Quản trị nguồn nhân lực

tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

v

DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG

1 Bảng 2.1 Các loại hình dịch vụ lưu trú

2 Bảng 3.1: So sánh cơ cấu doanh thu 2009 với kế hoạch

3 Bảng 3.2: Guá trình hoạch định NNL cho khách sạn GPB

4 Bảng 3.3: Các bước thực hiện tuyển dụng

5 Bảng 3.4: Mẫu bảng phân tích kênh tuyển dụng

6 Bảng 3.5: Mẫu bảng phân tích nguồn tuyển dụng

7 Bảng 3.6: Bảng danh mục định hướng nhân viên

8 Bảng 3.7.a/ : đối với người có thu nhập không hơn 1.500.000 LKIP

9 Bảng 3.7.b/ : đối với người có thu nhập hơn 1.500.000 LKIP trở lên

tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

vi

DANH SÁCH CÁC HÌNH SỬ DỤNG

1 Hình 1.1: Quá trình tuyển dụng

2 Hình 1.2: Tiến trình đào tạo

3 Hình 1.3: Mô hình quản trị nguồn nhân lực

4 Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Khách sạn Green Park Boutique

5 Hình 2.2: Biểu đồ doanh thu Khách sạn GPB qua các năm

6 Hình 3.1: Nội dung cụ thể cần thực hiện ở từng bước tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

Ngày nay, các công ty thành đạt và nổi tiếng toàn cầu, luôn xem nhân lực là một tài sản quý báu, một sản phẩm giá trị nhất của công ty

Như bà Soukphakon Phanrajvong, sáng lập viên khách sạn Green Park Boutique đã từng nói “Nhân lực có tầm quan trọng, đặc biệt là trong ngành dịch vụ, nơi con người là yếu tố trực tiếp và quyết định quan trọng đến việc hình thành và chất lượng dịch vụ

2 ĐỐI TƢỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là quản trị nguồn nhân lực Đề tài tập trung nghiên cứu giới hạn trong phạm vi khách sạn Green Park Boutique

Phạm vi nghiên cứu và các giải pháp đề xuất nhằm giải quyết thực

tế các công việc liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực và các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại một khách sạn

3 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

Xem xét, làm rõ các cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong ngành khách sạn

tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

viii

Phân tích hiện trạng và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu trong hoạt động hoạch định nguồn nhân lực và việc thực hiện nội dung các chức năng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn

Vận dụng những lý thuyết đã được học đề xuất một số giải pháp hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Green Park Boutique: phương pháp và việc áp dụng vào thực tế một số giải pháp duy trì nguồn nhân lực như hệ thống lương, thưởng, giải pháp để phát huy tốt nhất giá trị sức lao động trong khách sạn Green Park Boutique

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN

- Nghiên cứu các tài liệu có sẵn: Các tài liệu, công trình nghiên cứu; và các nghiên cứu chuyên ngành, số liệu tại khách sạn Green Park Boutique

- Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến chuyên gia về định hướng và giải pháp mới trong quản trị nguồn nhân lực, tìm và học hỏi các kinh nghiệm áp dụng thích hợp cho doanh nghiệp

- Phương pháp phân tích mối quan hệ và xu hướng; phân tích tình hình kinh doanh, cơ cấu dịch vụ và xu hướng phát triển ngành kinh doanh khách sạn và doanh nghiệp để tính toán nhu cầu nhân lực cũng như các giải pháp hoàn thiện chức năng quản trị nguồn nhân lực

- Vận dụng học thuyết Mác-Lê Nin, phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, học thuyết kinh tế-xã hội truyền thống vào hoàn cảnh cụ thể về văn hóa kinh tế - xã hội của nguồn nhân lực nước Lào

- Luận văn được thực hiện trong môi trường thực tế về nguồn nhân

lực tại khách sạn Green Park Boutique; cả sự so sánh đối chiếu với các kinh nghiệm trong sử dụng nguồn nhân lực tại Việt Nam.

5 KẾT CẤU LUẬN VĂN

Nội dung đề tài gồm có 3 chương, không kể phần mở đầu và kết luận

tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

ix

Chương1: “Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực” Phần

này gồm các nội dung giải quyết các vấn đề mang tính chất lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: “Phân tích và đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại

Khách sạn Greek Park Boutique tại Thủ đô Viêng Chăn (Lào)” Phần này giới thiệu khái quát khách sạn trong việc sử dụng nguồn nhân lực, từ đó phân tích và đánh giá những thành tựu cũng như các vấn đề còn tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực để có hướng chấn chỉnh và khắc phục

Chương3: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn

nhân lực tại Khách sạn Greek Park Boutique Thủ đô Viêng Chăn (Lào)”

Trong đó đưa ra các giải pháp từ nội bộ của khách sạn, từ đó có một số kiến nghị từ phía nhà nước

Tóm lại: Việc nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại…

tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC

Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người, là thổng thể sức mạnh thể lực, trí lực, kinh nghiệm sống, nhân cách, đạo đức, lý tưởng, chất lượng văn hóa, năng lực chuyên môn và tính năng động trong công việc

mà bản thân con người và xã hội có thể huy động vào cuộc sống lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội1

Nguồn nhân lực của tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau, được liên kết theo một hệ thống và mục tiêu tổ chức nhất định Sự khác biệt nguồn nhân lực của tổ chức này và tổ chức khác chính do bản chất con người Do con người chịu sự tác động đa chiều từ các mối quan

hệ xã hội, môi trường làm việc nên quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động khó khăn, phức tạp hơn nhiều so với việc quản trị các lĩnh vực khác

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo môi trường và điều kiện cho mọi người phát huy tối đa năng lực, theo quan điểm mới, là làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc, hạnh phúc khi làm việc

Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là làm sao sử dụng tốt nhất, hiệu quả cao nhất nguồn nhân lực, làm tăng năng suất lao động

Quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng là giúp nhà quản trị biết cách giao tiếp đạt hiệu quả với người khác, biết tìm ra tiếng nói chung, nhạy cảm trước cảm xúc của đối tượng quản lý; đánh giá thực hiện công việc phù hợp, lôi kéo, thúc đẩy sự hưng phấn làm việc của nhân viên; về mặt xã hội,

1 PGS.TS Vũ Anh Tuấn, “Cơ sở khoa học và thực tiễn phát triển nguồn nhân lực ở TP.HCM”,NXB thống

kê, 2005, tr 17 tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

thể hiện được quan điểm của nhân viên, những vấn đề cơ bản về quyền và lợi ích người lao động, đề cao vị thế, giá trị của người lao động, giải quyết hài hòa mối quan hệ về lợi ích giữa tổ chức và nhân viên, giảm thiểu mâu thuẫn nội bộ

1.1.1 Định nghĩa

Quản trị nguồn nhân lực là hoạt động quản trị có tác động đến tất cả các

bộ phận trong tổ chức, thông qua các hoạt động như thiết lập chính sách nguồn nhân lực, chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, qui chế hoạt động và phối hợp của bộ phận, phòng ban, chi nhánh; chính sách về tuyển chọn sử dụng và bố trí nhân lực; các thủ tục về quản lý lao động; các chính sách về trả công, khen thưởng, khuyến khích nhân viên, các chính sách về đào tạo phát triển, xây dựng đội ngũ nhân viên

1.1.2 Ý nghĩa

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của những

cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn

để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ và cả sự tác động của môi trường xung quanh, quản lí nguồn nhân lực

là phải nắm bắt được các yếu tố tâm lí, cách giải quyết khôn khéo của người lãnh đạo….Do đó, quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa to lớn, nhưng khó khăn

và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực là một khâu quan trọng trong quản lý một tổ chức

tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

Nhiệm vụ chủ yếu là bảo đảm có đủ nhân viên với kỹ năng và trình độ phù hợp, bố trí vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện các mục tiêu của tổ chức

Mỗi nhà quản lý đều là người phụ trách quản trị nguồn nhân lực

1.1.3 Đặc điểm của nguồn nhân lực:

NNL trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt được những mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn

Đặc điểm về tính thời vụ: lao động trong khách sạn cũng như trong ngành du lịch đều có tính biến động lớn trong thời vụ du lịch Trong chính vụ,

do khối lượng khách lớn nên đòi hỏi số lượng lao động trong khách sạn phải lớn, phải làm việc với cường độ mạnh và ngược lại ở thời điểm ngoài vụ thì chỉ cần ít lao động thuộc về quản lý, bảo trì, bảo dưỡng

Đặc điểm yêu cầu sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn do các yếu tố sau:

- Lao động trong khách sạn có tính công nghiệp hóa, chuyên môn hóa cao, làm việc theo những nguyên tắc, có tính kỷ luật cao Trong quá trình lao động cần thao tác kỹ thuật chính xác, nhanh nhạy và đồng bộ Do vậy rất khó khăn cho việc thay thế lao động trong khách sạn, nó có thể làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh

- Lao động trong khách sạn không thể cơ khí tự động hóa cao được vì sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ

- Thời gian lao động phụ thuộc vào thời gian tiêu dụng của khách hàng, thường kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày

Ngoài những đặc tính riêng biệt, lao động trong khách sạn còn mang những đặc điểm của lao động xã hội và lao động trong du lịch:

tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

- Lao động trong khách sạn đòi hỏi phải có độ tuổi trẻ vào khoảng từ 20-40 tuổi Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận của khách sạn,

- Đặc điểm của quá trình tổ chức: Lao động trong khách sạn có nhiều đặc điểm riêng biệt và chịu ảnh hưởng áp lực Do đó quá trình tổ chức rất phức tạp cần phải có biện pháp linh hoạt để tổ chức hợp lý Lao động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ nên nó mang tính chu kỳ Tổ chức lao động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ, độ tuổi, gới tính nên nó có tính luân chuyển trong công việc, khi một bộ phận có yêu cầu lao động trẻ mà nhân viên của bộ phận có độ tuổi cao, vậy phải chuyển họ sang một bộ phận khác một cách phù hợp và có hiệu quả Đó cũng là một trong những vấn đề

mà các nhà quản lý nhân sự của khách sạn cần quan tâm và giải quyết

1.2 NỘI DUNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN:

Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, phức tạp và thay đổi trong các tổ chức khác nhau đặc biệt là trong ngành dịch vụ như khách sạn Nó thường là sự phối hợp nhuần nhuyễn trong tổ chức Tuy nhiên, về mặt tổng thể quản trị nguồn nhân lực bao gồm năm nội dung chính:

hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân viên, đào tạo - phát triển nhân tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

viên, đánh giá và tiền lương Mỗi nội dung đều có các đặc điểm và cách thức thực hiện khác nhau sẽ được trình bày sau đây:

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho tổ chức có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược của tổ chức:

Bước thứ nhất là phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược của tổ chức

Bước thứ hai là phân tích hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

Bước thứ ba là dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu trung hạn, dài hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước thứ tư là dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu trung hạn, dài hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước thứ năm là phân tích cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện; giúp cho tổ chức thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Bước thứ sáu là thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của tổ chức trong bước thứ năm

Bước cuối cùng là kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

2 Sđd, tr 43-44 tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

1.2.2 Tuyển dụng nhân viên 3

Tuyển dụng nhân viên là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nguồn nhân lực đáp ứng được các tiêu chuẩn nhất định để làm việc cho tổ chức

Nguồn tuyển dụng bao gồm tuyển dụng nội bộ và tyuển dụng bên ngoài tổ chức:

 Tuyển dụng nội bộ

Tuyển dụng nội bộ là việc sử dụng nguồn nhân lực hiện có trong nội bộ của tổ chức cho các chức vụ, các vị trí mà tổ chức cần tuyển dụng Đây là một thủ tục tuyển dụng mà tổ chức phải cân nhắc bởi chúng ít nhiều ảnh hưởng đến sự ổn định về mặt nhân sự trong tổ chức

Tuyển dụng nội bộ thường áp dụng khi thời gian tuyển dụng cấp bách, tính đặc thù của công việc là cần người đã có kinh nghiệm làm việc tại tổ chức và không áp dụng trong trường hợp tổ chức tuyển các quản trị cao cấp, các công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn, kỹ năng đặc biệt

Nguồn tuyển dụng nội bộ bao gồm các cấp quản trị và toàn thể nhân viên trong tổ chức Mọi thành viên trong tổ chức đều có thể tham gia tuyển dụng nếu hội đủ các điều kiện tuyển dụng, trừ các trường hợp không được tham gia theo các qui định riêng của tổ chức Để xác định được các ứng viên nội bộ, tổ chức phải dựa vào thông tin về số lượng, trình độ chuyên môn, năng lực, và các đặc điểm cá nhân của nhân viên thông qua hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển nhân viên, phiếu thăng chức, v.v…

 Tuyển dụng bên ngoài

Trong trường hợp nguồn tuyển dụng nội bộ không đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng hoặc tùy thuộc vào yêu cầu cụ thể của vị trí tuyển dụng Tổ

3 Sđd, tr 100 tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

chức sẽ tuyển người từ bên ngoài tổ chức bằng các hình thức tuyển dụng như:

qua các phương tiện truyền thông, các cơ quan tuyển dụng, sinh viên các trường đại học, sinh viên thực tập tại tổ chức, sự giới thiệu của nhân viên

đang làm cho tổ chức, v.v …

Quá trình tuyển dụng tại các tổ chức thường gồm 10 bước sau đây:

Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Mỗi hình thức tuyển dụng khác nhau (tuyển dụng thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, các cơ quan tuyển dụng, sinh viên các trường đại học, …) thường sẽ có kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng cử viên và các chi phí tuyển dụng đối với một nhân viên Do đó, tổ chức cần phân tích kỹ các hình thức tuyển dụng để có các chính sách và biện pháp tuyển dụng thích hợp

Đào tạo và phát triển là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nguồn nhân lực đối với công việc hiện tại Việc phát triển NNL bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nguồn nhân lực theo kịp với sự hoàn thiện cơ cấu tổ chức khi có thay đổi và phát triển trong tương lai

Tuy nhiên, giữa hai khái niệm này có các điểm tương đồng và khác biệt nhau:

Thứ nhất: điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập của các cá nhân để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành

Thứ hai: điểm khác biệt giữa hai khái niệm này là khi cần nâng cao kỹ năng, tay nghề cho một hoặc nhiều cá nhân thì tổ chức tiến hành công tác đào tạo Trong khi đó khi một người được thăng tiến lên chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu của công việc Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp trang bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó

4 Sđd, tr 187 tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

1.2.3.1 Phân loại hình thức đào tạo

Tùy theo mục đích và điều kiện đào tạo mà hoạt động đào tạo có thể diễn ra dưới các hình thức khác nhau:

- Theo định hướng nội dung đào tạo có hai hình thức: đào tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng tổ chức

- Theo mục đích của nội dung đào tạo có các hình thức: đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các năng lực quản trị, v.v…

- Theo cách thức tổ chức có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, lớp của xí nghiệp kèm cặp tại chỗ,…

- Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc

- Theo đối tượng học viên có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại

Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc vào các yêu cầu và quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nôi dung cần đào tạo và điều kiện trang bị kỹ thuật, tài chính,… cụ thể trong từng tổ chức Tuy nhiên, dù áp dụng hình thức đào tạo nào thì tiến trình đào tạo thông thường diễn ra qua các bước sau đây:

tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định các mục tiệu đào tạo

Lựa chọn phương pháp đào tạo

Lựa chọn các phương tiện đào tạo

Thực hiện chương trình đào tạo

Đánh giá chương trình đào tạo

Hình 1.2: Tiến trình đào tạo 1.2.4 Đãi ngộ và duy trì nguồn nhân lực

Trong thực tế, công tác quản trị nguồn nhân lực thường xảy ra:

Công việc không được hoàn thành theo đúng dự kiến do nhân viên bỏ việc Điều này dẫn đến chi phí tuyển dụng và đào tạo người thay thế tăng lên

Năng suất và hiệu quả làm việc bị giảm sút do tâm lý bất an và mất lòng tin

Do vậy: Tổ chức không chỉ thu hút mà còn phải tạo động lực và giữ chân các nhân viên có năng lực Tuy nhiên, không phải trong mọi trường hợp, đều có thể giữ chân được nhân viên bởi vì:

- Việc nhân viên chuyển đổi môi trường làm việc, đặc biệt đối với nhân viên giỏi là một hệ quả tất yếu của sự phát triển kinh tế Chúng ta không thể tìm cách ngăn họ lại, mà cần phải hạn chế tỉ lệ nhân viên bỏ việc ở mức có thể chấp nhận được đối với tình hình thực tế của tổ chức

- Tình hình thị trường lao động hiện nay cho thấy, tổ chức cần phải nhận ra rằng, hầu như nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi chọn lựa tổ chức hơn là tổ tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

chức chọn lựa họ, và tiền lương không phải lúc nào cũng là yếu tố duy nhất thu hút nhân viên giỏi hay khiến họ quyết định ở lại làm việc lâu dài

Tổ chức cần phải làm gì để giữ chân của nhân viên ? Thứ nhất: Xây dựng một hệ thống chế độ đãi ngộ khuyến khích nhân viên

bao gồm: lương, thưởng và phúc lợi (bao gồm phúc lợi xã hội theo qui định của Luật Lao động và phúc lợi riêng của tổ chức); áp dụng chính sách lương,

thưởng trên cơ sở đánh giá đúng giá trị công việc

Thứ hai: Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp như tham dự các khoá đào tạo;

hướng dẫn và kèm cặp trong công việc; được giao các công việc mới có thách thức; được thăng tiến (đối với các nhân viên thì cơ hội phát triển nghề nghiệp

có thể là mối quan tâm hàng đầu của họ khi làm việc cho tổ chức Nếu tổ chức tạo cho họ có những cơ hội để phát triển nghề nghiệp thì họ sẽ gắn bó với tổ chức)

Thứ ba: Xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Họ cần

được hỗ trợ để xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp của mình Các cơ hội để thăng tiến và nâng cao vị thế nghề nghiệp luôn phát huy thế mạnh trong việc thúc đẩy nhân viên gắn bó hơn với tổ chức Các chính sách về phát triển nghề nghiệp của tổ chức càng rõ ràng, càng chi tiết, nhân viên càng xác định rõ hơn hướng đi của mình và đương nhiên mức độ thúc đẩy họ làm việc

để đạt được mục đích đó sẽ cao hơn Bên cạnh việc duy trì cả ba hình thức đãi ngộ, tổ chức cần đảm bảo nguyên tắc về sự công bằng và minh bạch trong việc thực hiện các hình thức đãi ngộ nàỵ Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, nhân viên sẽ có phản ứng tiêu cực ở mức cao hơn nếu cho rằng họ được đối xử không công bằng so với trường hợp họ nhận được mức đãi ngộ thấp nhưng công bằng

Duy trì nguồn nhân lực là một công việc đầy thách thức và luôn thu hút được sự quan tâm tại các diễn đàn về quản lý Trên đây là một số giải pháp tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

được đưa ra nhằm giúp các tổ chức hoạt động hiệu quả hơn trong việc giữ chân các nhân viên nói chung và nhân tài nói riêng

- Tiền lương: là phần thu nhập chính mà người lao động được trả khi

thực hiện công việc dực trên mức độ tiêu hao lao động, kết quả thực hiện công việc, tính chất và yêu cầu của công việc

- Tiền thưởng: là phần thưởng cho những nỗ lực và kết quả tốt mà

người lao động đạt được khi thực hiện công việc Đây là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn

1.2.5 Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực về bản chất là ngày càng làm tốt hơn việc giải phóng con người Đòi hỏi này đặt ra hai yêu cầu cùng một lúc: Phải tập trung trí tuệ và nguồn lực cho phát triển nguồn nhân lực, mặt khác phải đồng thời thường xuyên cải thiện và đổi mới môi trường kinh tế, chính trị, văn hóa,

xã hội, gìn giữ môi trường tự nhiên của quốc gia

Vấn đề lớn nhất đặt ra cho nước Lào không phải là cái nghèo, mà là ý chí phấn đấu với tất cả trí tuệ và nguồn lực có trong tay – điều này bao gồm

cả ý chí xây dựng một thể chế chính trị và đời sống kinh tế - xã hội – văn hóa hướng vào phát huy những giá trị chân chính của con người, trước hết là tự do

và nghị lực sáng tạo của nó; kế thừa những thành tựu của văn minh nhân loại

Ngày nay không thể quan niệm đơn thuần nguồn nhân lực là lực lượng lao động với nghĩa đơn giản là những người làm công ăn lương, những người nông dân ít có điều kiện học hành Cuộc sống ngày nay đòi hỏi phải nhìn nhận nguồn nhân lực bao gồm tất cả mọi người thuộc mọi tầng lớp xã hội và tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

nghề nghiệp khác nhau, mọi địa vị xã hội từ thấp nhất đến cao nhất - kể từ người làm nghề lao động đơn giản nhất, nông dân, công nhân, người làm công việc chuyên môn, người làm khoa học, người làm nhiệm vụ quản lý, nhà kinh doanh, người chủ doanh nghiệp, giới nghệ sỹ, người hoạch định chính sách, quản lý đất nước Tất cả đều nằm trong tổng thể của cộng đồng xã hội, từng người đều phải được đào tạo, phát triển và có điều kiện để tự phát triển, phải làm mọi việc để từng người đứng đúng chỗ của mình và chịu sự sàng lọc của

cuộc sống

1.3 MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

1.3.1 Các yếu tố bên ngoài

Đối với phát triển NNL trong tổ chức, các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức chủ yếu là các yếu tố: môi trường kinh tế; pháp luật về lao động và thị trường lao động; khoa học công nghệ và các yếu tố văn hóa-xã hội của quốc gia; cạnh tranh thu hút NNL; khả năng cung ứng NNL của các cơ sở đào tạo

 Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như, tốc độ tăng trường kinh

tế, lạm phát, dân số v.v… có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về

số lượng và chất lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động

Ảnh hưởng của suy thoái toàn cầu và tốc độ lạm phát ngày càng tăng làm cho giá cả các mặt hàng thiết yếu tăng theo do đó tiền lương danh nghĩa có tăng nhưng tiền lương thực tế lại giảm

 Pháp luật về lao động và thị trường lao động có tác động đến cơ

chế và chính sách trả lương, dẫn đến ảnh hưởng về mức độ thu hút NNL Cần

có sự phân tích để đảm bảo thực hiện đúng pháp luật về lao động nhưng đồng thời cũng tạo cơ chế thông thoáng đảm bảo thu hút được NNL có chất lượng

cao khi thị trường lao động ngày càng cạnh tranh gay gắt

tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

 Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới,

đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới

Việc áp dụng khoa học công nghệ trong ngành kinh doanh khách sạn ngày càng phổ biến, nhất là công nghệ thông tin được ứng dụng trong công tác quản lý và trong nghiệp vụ kinh doanh, quảng bá khách sạn, phục vụ trong giao tiếp nội bộ, giao tiếp khách hàng và nhà cung cấp Do đó đòi hỏi NNL khách sạn phải có kiến thức, có khả năng ứng dụng các công nghệ được sử dụng trong khách sạn để đảm bảo phục vụ một cách tốt nhất

 Yếu tố văn hóa –xã hội ảnh hưởng đến quản trị NNL trong DN chủ

yếu là: môi trường ở trung tâm đô thị, thu nhập bình quân trên đầu người, thu nhập thực tế bình quân, lối sống, thái độ đối với tiết kiệm, thái độ đối với việc

về hưu, trách nhiệm xã hội,… những yếu tố này tác động trực tiếp đến việc chọn lựa công việc, đến khả năng gắn bó với công việc, phong cách làm việc

và quan hệ trong công việc và là cơ sở để cấp quản lý lựa chọn phong cách quản trị phù hợp

 Cạnh tranh thu hút nhân lực trong đó bao gồm cả việc thu hút nhân

lực trên thị trường lao động và việc lôi kéo nhân viên của đối thủ cạnh tranh

Nguyên nhân chủ yếu của việc gia tăng cạnh tranh thu hút nhân lực là do tốc

độ thâm nhập ngành nhanh và ồ ạt, nguồn cung lao động không đáp ứng được cầu lao động, sự đổi mới công nghệ buộc các đối thủ cạnh tranh phải theo đuổi nhau Việc gia tăng áp lực cạnh tranh trong thu hút nhân lực của các DN cùng ngành đã tác động mạnh đến số lượng, chất lượng NNL và ảnh hưởng đến định hướng và mục tiêu của quản trị NNL

 Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng và chất lượng tuyển dụng nhân sự Phân tích khả năng cung ứng của

các cơ sở đào tạo dựa trên cơ sở số lượng và chất lượng của các cơ sở đào tạo nói chung cùng với cơ cấu ngành nghề đào tạo, định hướng nghề nghiệp cho tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

sinh viên trong môi trường đào tạo cũng cần đánh giá khả năng liên kết với các cơ sở đào tạo để chủ động tạo NNL cho DN

1.3.2 Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên trong DN cho thấy mặt mạnh và mặt yếu của DN trong công tác quản trị NNL có thể được đánh giá thông qua các yếu tố về quản trị như: hoạch định, tổ chức, thúc đẩy, nhân sự và kiểm soát Để đánh giá về điểm mạnh và điểm yếu cụ thể ta có thể sử dụng bảng kiểm soát về quản trị, theo hướng dẫn của Phillip Koller, với một số câu hỏi như:

- Có phải tổ chức đã có những mục tiêu hay mục đích rõ ràng không?

- Sơ đồ tổ chức có phản ánh cơ cấu lý tưởng nhất của công ty hay không?

- Trong sơ đồ tổ chức có các nguyên tắc thống nhất chỉ huy hay không?

- Có phải tổ chức có sử dụng các bảng mô tả công việc viết hay không?

- Có tồn tại hệ thống trao đổi thông tin hai chiều trong tổ chức hay không?

- Tổ chức có phòng nhân sự hay không?

- Có phải tổ chức chỉ thuê mướn nhân viên sau khi đã tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra và tuyển chọn cẩn thận hay không?

- Tổ chức có thực hiện chương trình phát triển quản trị và huấn luyện nhân viên hay không?

- Có phải tổ chức có một hệ thống đánh giá thành quả hữu hiệu hay không?

- … Với một loạt các câu hỏi liên quan đến quản trị NNL có thể hữu ích cho việc xác định điểm mạnh và điểm yếu cụ thể Câu trả lời không cho bất cứ câu hỏi nào có thể biểu hiện khả năng yếu kém và câu trả lời là tốt hay khẳng định đối với các câu hỏi trong bảng sẽ cho thấy mặt mạnh tiềm năng

tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

Cùng với các yếu tố về nguồn lực có ảnh hưởng đến quản trị NNL như:

tài chính, công nghệ, môi trường làm việc (về mặt tự nhiên và xã hội) của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến khả năng thu hút nhân lực cũng như khả năng duy trì NNL của DN

tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

Hình 1.3: Mô hình quản trị nguồn nhân lực

tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

Giải thích mô hình: Hệ thống quản trị NNL có mối quan hệ chặt chẽ,

đồng bộ với văn hóa, cơ chế tổ chức và chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tối môi trường vĩ mô như hệ thống chính trị, luật pháp; mức độ phát triển kinh

tế - xã hội; trình độ công nghệ-kỹ thuật, điều kiện tự nhiên Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi DN sẽ có cơ chế tổ chức và văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và phối hợp cùng với quản trị NNL

để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho DN của mình

Như vậy, mô hình NNL sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì NNL Từ mục tiêu NNL sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo-phát triển và duy trì NNL

Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải quan hệ chỉ huy Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của NNL đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của quản trị NNL

Để có thể tiếp nhận mô hình quản trị NNL mới, ở tầm vi mô, các DN cần:

 Có quan điểm, nhận thức đúng về vai trò của NNL con người NNL cần được coi là tài sản quý, cần được đầu tư, phát triển nhằm mang lại sự thỏa mãn cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ chức Khi NNL được đầu tư thỏa đáng, họ sẽ có cơ hội phát triển những khả năng cá nhân tiềm tàng, yên tâm gắn bó với DN và đóng góp tận tụy,nỗ lực hết mình cho DN

 Thiết lập mối quan hệ bình đẳng, hợp tác, đôi bên cùng có lợi giữa người lao động và người có vốn Quan điểm này sẽ chi phối toàn bộ các chính sách, hoạt động thực tiễn về quản trị NNL trong tổ chức, tạo ra

sự cân bằng tối ưu về quyền lợi cho cả tổ chức lẫn nhân viên

tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

 Thường xuyên cập nhật những kiến thức, kỹ năng quản trị cho các nhà lãnh đạo DN

 Chú trọng đào tạo, nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn và ý thức tổ chức, kỹ năng luật trong nhân viên

Tóm tắt chương 1:

Trong chương 1, luận văn đã giới thiệu cơ sở lý luận về quản trị NNL như: khái niệm về NNL, định nghĩa, ý nghĩa, và đặc điểm của NNL trong khách sạn, nội dung quản trị NNL cùng mô hình quản trị NNL

Căn cứ vào cơ sở lý luận ở chương này, luận văn sẽ đi sâu phân tích thực trạng ở chương 2 và đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng NNL cũng như giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL tại khách sạn Green Park Boutique ở chương 3

tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN GREEN PARK BOUTIQUE

TẠI VIÊNG CHĂN (LÀO) THỜI GIAN QUA

2.1 GIỚI THIỆU VỀ KHÁCH SẠN GREEN PARK BOUTIQUE

2.1.1 Quá trình hình thành

Khách sạn Green Park Boutique được xây dựng vào năm 2003 và đưa vào hoạt động từ ngày 09 tháng 11 năm 2005, chính thức thành lập do Bà Soukphakon Phanrajvong với vốn đầu tư 30,5 tỉ đồng, giấy phép kinh doanh

số 358/STM-TĐ, trên diện tích 1ha, tất cả có 34 phòng, tại số 248 Khouving, Nong Chan/Công Viên Nước, Huyện Sisattanak, Viêng-chăn, Lào là khu vực trung tâm Khách sạn GPB là khách sạn với 100% số vốn do cá nhân đầu tư, Khách sạn GPB được Cục Du lịch quốc gia Lào xếp hạng là khách sạn 4 sao

2.1.2 Mục tiêu hoạt động của khách sạn

Khách sạn Green Park Boutique nắm bắt được các yếu tố tốt nhất của kiến trúc đương đại ở Lào Sự tinh tế trong nội thất, thiết kế độc đáo kết hợp giữa cổ điển và hiện đại để tạo ra một cảm giác tốt nhất về sự sang trọng và thư giãn ở thủ đô của Lào, khách sạn là khu vực trung tâm cách một đoạn đi

bộ từ chợ buổi sáng (là một trung tâm tương mại nổi tiếng của Thủ đô Viêng Chăn), đài chiến thắng (Victory Gate), sông Mekong và nhiều địa điểm khác, chỉ nửa giờ đi xe là đến sân bay

Mục tiêu của khách sạn là giành cho khách du lịch thích sự yên lặng, sang trọng, có không gian riêng Tất cả nội thất được bày trí trong khách sạn đều mang vẻ cổ điển có điều đặc biệt là khách sạn này không có quầy Bar và không nhận đặt tiệc lớn như đám cưới để tránh sự ồn ào, giữ sự yên tĩnh cho khách hàng

tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

2.1.3 Sản phẩm dịch vụ và cung ứng của khách sạn

Khách sạn GPB đạt tiêu chuẩn 4 sao, cơ sở hạ tầng với quy mô: 34 phòng ngủ ở 5 khu nhà, khu A (khu 1 tầng với 2 phòng), khu B (khu 1 tầng với 4 phòng), khu C (khu 2 tầng với 6 phòng), khu D (khu 2 tầng với 10 phòng và khu E (khu 2 tầng với 12 phòng) Tất cả 34 phòng và dãy phòng tại khách sạn này đều có điều hòa, Internet không dây (Wifi), truyền hình cáp, điện thoại quốc tế, hồ bơi, phòng tập thể dục, một phòng họp với sức chứa từ

100 -400 khách và ban công được trang trí hoàn hảo để thư giãn và tận hưởng những khung cảnh đẹp Du khách có thể thưởng thức ẩm thực quốc tế tại nhà hàng Sala Nong Chan, trò chuyện cùng ly cocktail tại sảnh Dok Da La lounge, hay thư giãn tại Champa Lao Spa

Khu E

Nguồn: Bộ phận Tiếp thị, khách sạn GPB, 2011

Tiện nghi trong phòng ngủ gồm có: Hệ thống khóa từ, đường truyền

Internet tốc độ cao, nguồn điện 220V, điện thoại quốc tế, bàn tiếp khách, bàn trang điểm, mini bar, phòng tắm rộng rãi với bồn tắm, vòi hoa sen, áo choàng, dép di trong nhà, dụng cụ pha trà và càphê, truyền hình cáp vệ tinh, két sắt an toàn trong phòng, ly uống nước, muỗng càphê, trà, máy sấy tóc, tủ quần áo, móc treo đồ, kệ để hành lý và dép, và các phương tiện khác…

2.1.3.2 Dịch vụ ăn uống:

Khách sạn Green Park Boutique có một nhà hàng luôn sẵn sàng phục

vụ các bữa ăn sáng, trưa, tối cho khách nghỉ tại khách sạn, đồng thời là nơi lý tưởng để tổ chức những tiệc nhỏ như: liên hoan, tiệc hỏi, sinh nhật, tiệc hội nghị, hội thảo, … có khả năng phục vụ cho nhiều mục đích với các món ăn

Khách sạn có 1 phòng họp sức chứa lên đến 400 người với trang thiết

bị hiện đại và kinh nghiệm tổ chức nhiều hội thảo

Phòng thể dục:

Phòng tập thể dục thoáng mát, nhìn ra cửa số thấy vườn hoa và hồ bơi tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

được trang bị đầy đủ dụng cụ trang thiết bị hiện đại miễn phí cho khách nghỉ tại khách sạn

 Nhận xét chung về cơ cấu các dịch vụ của khách sạn GPB

- Với tiêu chuẩn 4 sao, khách sạn GPB cung cấp đầy đủ các dich vụ theo đúng tiêu chuẩn trong đó chú trọng đầu tư cho dịch vụ lưu trú, nhà hàng và phòng họp

- Cơ sở hạ tầng hiện đại với phong cách Châu Âu So với các khách sạn 4 sao khác tại Thủ đô Viêng Chăn, khách sạn GPB có thế mạnh

về cơ sở hạ tầng phục vụ cho các cuộc họp hội nghị, hội thảo…

- Ngoài ra các dịch vụ khác như phòng thể dục, spa massge, nhà hàng

và sân vườn khá nhỏ chưa được khai thác tốt và không được đánh giá là thế mạnh của khách sạn

2.1.4 Cơ cấu tổ chức nhân sự

Sở đồ tổ chức của khách sạn Greek Park Boutique được tổ chức theo

mô hình trực tuyến chức năng, đảm bảo tính chuyên môn hóa cao, với chế độ một thủ trưởng, các trưởng phó phòng, bộ phận phụ trách điều hành hoạt động chức năng, giúp thống nhất hoạt động của bộ phận đồng thời thành lập Ban điều hành là sự phối hợp các trưởng bộ phận chức năng cùng Ban giám đốc thông qua các cuộc họp để tổ chức hoạt động kinh doanh của khách sạn đạt được mục tiêu chung

tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Khách sạn Green Park Boutique

2.1.5 Doanh thu của khách sạn

Trong giai đoạn từ tháng 11/2005 đến 2009, khách sạn Green Park Boutique có sự thay đổi về doanh số của năm 2007 tăng hơn so với năm 2006

là 135% vì từ quý 4 năm 2007 khách sạn đã thêm vào những dịch vụ và đã nâng cao chất lượng dịch vụ cho tất cả các bộ phận Kể từ năm 2008, sau khách sạn đã tăng giá phòng ngủ thấy rằng doanh thu có giảm xuống so với năm 2007 (-29%), sau giai đoạn khách sạn có xem xét lại giá phòng ngủ và

các dịch vụ không đạt tiêu chuẩn đã đi vào hoạt động ổn định, với quy mô mới, doanh thu của khách sạn năm 2009 tăng hơn nhiều so với năm 2006 là 349% và so với năm 2008 là 167%

Hình 2.2-Biểu đồ doanh thu Khách sạn GPB qua các năm

Qua phân tích hiệu quả kinh doanh của khách sạn năm 2009, doanh thu chủ yếu của khách sạn là từ các hoạt động kinh doanh nhà hàng phục vụ tiệc nhỏ, tiệc hội nghị,…

Về doanh thu cho thấy khách sạn đã mở rộng quy mô rất lớn so với trước khi đầu tư mới, cùng với đó là đa dạng các hoạt động, đồng nghĩa với việc đã có sự thay đổi cơ cấu tổ chức và trong cách thức quản lý để phù hợp hơn với quy mô tăng, cụ thể là việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000

VNĐ 1,656,826,383

VNĐ 3,900,388,068 VNĐ

2,761,076,608

VNĐ 7,445,765,413

1,000,000,000 2,000,000,000 3,000,000,000 4,000,000,000 5,000,000,000 6,000,000,000 7,000,000,000 8,000,000,000

Doanh thu khách sạn GPB

tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

CỦA KHÁCH SẠN GPB 2.2.1 Thực trạng hoạch định nguồn nhân lực

Hàng năm khách sạn Green Park Boutique đều xây dựng kế hoạch kinh doanh cụ thể nhằm nâng cao chất lượng phục vụ và đưa khách sạn ngày càng

đi lên, trong đó có kế hoạch về nguồn nhân lực nhằm mục đích giúp cho khách sạn có thể quản lý nhân viên một cách xác thực hơn, tránh tình trạng thừa hoặc thiếu nguồn nhân lực để khách sạn đi vào hoạt động tốt hơn, có hiệu quả hơn, đồng thời giúp cho nhân viên làm đúng chuyên ngành của mình

để làm việc có hiệu quả hơn cho khách sạn

2.2.2 Thực trạng tuyển dụng NNL

Khách sạn có nhu cầu tuyển dụng khi có nhân viên nghỉ hưu hoặc chấm dứt hợp đồng lao động Ngoài ra, nhu cầu tuyển dụng cũng phát sinh khi ban giám đốc hoặc các phòng ban muốn tìm nhân viên cho các vị trí đòi hỏi nghiệp vụ chuyên môn cao hoặc kỹ năng đặc biệt hoặc các phòng ban cảm thấy cần thêm người do áp lực từ khối lượng công việc

Quy chế tuyển dụng là: Trước hết người lao động phải đủ 18 tuổi trở lên và tất cả những người có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ phù hợp với yêu cầu công việc cần tuyển, đều được tham gia dự tuyển trong đợt tuyển dụng lao động của khách sạn Nhưng theo khảo sát tại Khách sạn cho thấy việc tuyển dụng thường do cán bộ, công nhân viên trong khách sạn hoặc trong ngành giới thiệu và bảo lãnh-là con em hoặc những người thân quen Đây là chính sách ưu tiên trong tuyển dụng của khách sạn nhưng không được quy định cụ thể, và đôi khi bị lạm dụng dẫn đến bất đồng trong một bộ phận nhân viên, chưa tạo được tính công bằng trong tuyển dụng

Các tiêu chuẩn tuyển chọn đã được xây dựng cho một số vị trí quan trọng, tuy nhiên các tiêu chuẩn tuyển dụng mới chỉ được xây dựng chung theo tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg