TỔNG QUAN CÁC CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Các khái niệm liên quan
Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các biểu tượng và ý nghĩa được chia sẻ, như Greertz (1973) đã định nghĩa Nó không chỉ phản ánh nét đặc trưng hay di sản của một dân tộc mà còn đóng vai trò như một dạng quyền lực mềm, theo Joseph Samuel Nye (1990).
Văn hóa tổ chức được định nghĩa là tập hợp giá trị, niềm tin và hành vi hình thành bản sắc cốt lõi của tổ chức, ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên (Deal và Kennedy, 1982; Schein, 1992) Schein (1992) mở rộng khái niệm này bằng cách nhấn mạnh sự hiểu biết, trong khi Daft (2005) xem văn hóa tổ chức là các giá trị, giả định và định mức được chia sẻ Theo Pool (2000), văn hóa doanh nghiệp là hệ thống giá trị và niềm tin định hình hành vi nhân viên, trong khi Saeed và Hassan (2000) mô tả nó như một khái niệm thuyết phục về môi trường làm việc Luthans (2011) nhấn mạnh rằng văn hóa doanh nghiệp bao gồm chuẩn mực đạo đức và bầu không khí làm việc, còn Hồ Trọng Lai (2018) cho rằng nó là phương pháp quản lý thể hiện bản sắc và phong cách riêng, giúp doanh nghiệp tạo lập lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế toàn cầu.
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các chuẩn mực hành vi, giá trị và phương pháp tư duy đặc trưng, có ảnh hưởng lớn đến nhận thức và hành vi của từng cá nhân trong tổ chức.
2.1.2 Sự hình thành văn óa doan ng ệp
Hầu hết các doanh nghiệp mới khởi nghiệp thường không chú ý đến việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, dẫn đến việc văn hóa này tự hình thành và có thể gây ra nhiều rủi ro Văn hóa doanh nghiệp, dù được xây dựng có chủ đích hay tự phát, đều chịu ảnh hưởng chủ yếu từ ba yếu tố: văn hóa dân tộc, lãnh đạo và sự tích lũy.
Theo lý thuyết văn hóa đa chiều của Hofstede, (Adeoye, B F & Tomie, L.,
Văn hóa dân tộc đóng vai trò quan trọng trong giao tiếp đa quốc gia, theo mô hình Hofstede Mô hình này phân tích ảnh hưởng của văn hóa xã hội lên hành vi của các thành viên trong xã hội, với các giá trị văn hóa được xác định từ năm 1967 đến 1973 và hoàn thiện vào năm 2010 Hofstede đã chỉ ra năm nhân tố văn hóa cơ bản: tính cá nhân tập thể, khoảng cách quyền lực, mức độ e ngại rủi ro, nam nữ tính, và định hướng ngắn dài hạn.
Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc định hình văn hóa doanh nghiệp thông qua tư tưởng, triết lý kinh doanh và nhân sinh quan của họ Mỗi thế hệ lãnh đạo để lại dấu ấn riêng, phản ánh tài năng và tính cách cá nhân, ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp Khi có sự thay đổi lãnh đạo, doanh nghiệp sẽ phải điều chỉnh định hướng, chiến lược phát triển và cơ cấu tổ chức, dẫn đến sự thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp trải qua nhiều giai đoạn hình thành và phát triển, tích lũy kinh nghiệm và học hỏi từ các tổ chức khác Những giá trị phù hợp với văn hóa doanh nghiệp sẽ được giữ lại, phát huy và truyền bá, từ đó trở thành một phần quan trọng trong văn hóa của tổ chức.
2.1.3 Cấu trúc của văn oá doan ng ệp
Cấu trúc của văn hoá doanh nghiệp bao gồm:
Theo Peter Senge, tầm nhìn là hình ảnh tương lai mà bạn muốn xây dựng Nó đóng vai trò là nền tảng cho mọi quyết định và hành động trong văn hóa doanh nghiệp Từ tầm nhìn, doanh nghiệp sẽ thiết lập mục tiêu, xác định định hướng và thực hiện từng bước để đạt được những mục tiêu đó.
Giá trị doanh nghiệp là nền tảng của văn hóa doanh nghiệp, định hình các mục tiêu và hành vi để đạt được tầm nhìn Những giá trị này bao gồm sự phục vụ khách hàng, tính chuyên nghiệp, thái độ đối xử với đồng nghiệp, cùng với các nguyên tắc, chính sách và quy định nội bộ.
Giá trị doanh nghiệp được hình thành từ hoạt động thực tiễn và các tiêu chí đánh giá, chính sách hoạt động của doanh nghiệp, từ đó chuyển hóa những giá trị này thành hiện thực.
Con người là yếu tố then chốt trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, vì họ định hình tầm nhìn, giá trị cốt lõi và mục tiêu của tổ chức Khi được làm việc trong một môi trường văn hóa tích cực và phù hợp, con người sẽ gắn bó và chủ động tham gia vào việc phát triển văn hóa doanh nghiệp.
Theo Charles Ellis, một công ty tốt cần có kế hoạch tuyển dụng nhân sự không chỉ giỏi mà còn phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, vì họ sẽ góp phần quan trọng trong việc xây dựng môi trường làm việc tích cực.
Lịch sử của doanh nghiệp
Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng có những câu chuyện lịch sử riêng biệt
Những bài học từ các câu chuyện lịch sử là di sản quý giá, giúp mỗi cá nhân trong doanh nghiệp học hỏi từ những sai lầm và tiếp tục phát huy những thành công, thành tựu đã đạt được trong quá khứ.
Môi trường làm việc hiệu quả là yếu tố then chốt tạo nên văn hóa doanh nghiệp thành công Trong bối cảnh ngày càng chuyên nghiệp và sáng tạo, việc xây dựng thói quen làm việc, kỷ luật, sự tương tác và phong cách ứng xử là những yếu tố quan trọng giúp nâng cao hiệu suất công việc Các phương thức này không chỉ tạo ra giá trị nội tại mà còn thúc đẩy sự sáng tạo trong công việc.
2.1.4 Các cấp độ văn óa doan ng ệp:
Theo Edgar H Schein (2010), văn hóa doanh nghiệp đƣợc cụ thể ở 3 cấp độ sau:
Sơ đồ 2.1 :Cấu trúc văn óa doanh nghiệp
2.1.5 ặc đ ểm văn óa doan ng ệp
According to Theo Gibson, J.L (2010), corporate culture encompasses four distinct types.
Văn hóa quan liêu (Bureaucraticculture)
Tổng quan các cơ sở lý thuyết
Theo Maslow (1943), nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao Khi một nhóm nhu cầu được đáp ứng, chúng sẽ không còn là động lực thúc đẩy nữa.
Sơ đồ 2 3:Bậc thang nhu cầu của Maslow A
Nhu cầu sinh học là những yêu cầu cơ bản để duy trì sự sống của con người, bao gồm thức ăn, nước uống, quần áo và chỗ ở Theo Maslow, khi những nhu cầu này chưa được đáp ứng, các nhu cầu cao hơn sẽ không thể thúc đẩy con người phát triển.
Những nhu cầu về an toàn, an ninh: Để bảo vệ sự an toàn của bản thân và tránh mọi sự nguy hiểm
Những nhu cầu xã hội: Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó, giao tiếp để phát triển và đƣợc xã hội chấp nhận
Khi con người thỏa mãn nhu cầu xã hội, họ khao khát được chú ý, quan tâm và tôn trọng từ người khác, đồng thời mong muốn được đánh giá cao về quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin của mình.
Nhu cầu về sự hoàn thiện là khát vọng tự nhiên của con người, khi mỗi người đều mong muốn đạt được mục tiêu hoặc sở thích của mình ở mức tối đa.
A Maslow đã phân loại nhu cầu của con người theo thứ tự từ thấp đến cao, cho thấy rằng chỉ khi các nhu cầu cơ bản ở cấp thấp được đáp ứng, con người mới có thể đạt được và thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao hơn.
2.2.2 Thuyết nhu cầu của McClelland (1940)
David McClelland xác định 3 loại nhu cầu thúc đẩy con người như sau:
Nhu cầu về quyền lực (Need for power): Để tác động tới người khác để kiểm soát và thay đổi họ;
Nhu cầu về liên kết (Need for affiliation): Con người luôn muốn có các quan hệ xã hội và liên kết với nhau
Nhu cầu về thành tích (Need for achievement): Là nhu cầu muốn đạt đƣợc thành công và thắng lợi
Như vậy, theo David McClelland thì những con người thành công sẽ có quyền lực và nhu cầu liên kết cao hơn những người khác
2.2.3 Thuyết hai nhân tố - Herzberg (1959)
Học thuyết này bao gồm hai nhân tố chính tạo động lực, được mô tả như sau: các yếu tố này ảnh hưởng đến sự phát triển và thành công trong học tập và công việc.
Herzberg chỉ ra rằng có năm yếu tố chính mang lại sự thỏa mãn trong công việc, bao gồm: cảm giác hoàn thành và nhận thấy thành quả công việc; niềm yêu thích công việc; sự ghi nhận và khen thưởng kịp thời; quyền hạn và trách nhiệm trong công việc; và cơ hội phát triển bản thân mà công việc mang lại.
2.4 ô ìn đặc đ ểm công việc (Job Characteristics Model - JCM)
Sơ đồ 2 4: ô ìn đặc đ ểm công việc
Theo Hackman và Oldham (1980), Mô hình Cấu trúc Công việc (JCM) cho rằng mọi công việc có thể được mô tả qua 5 khía cạnh cốt lõi Một trong những khía cạnh quan trọng là Đa dạng kỹ năng, yêu cầu người lao động sử dụng một hoặc nhiều kỹ năng để thực hiện nhiệm vụ.
Nhận biết nhiệm vụ: Chỉ ra mức độ, trong đó một công việc cần đƣợc hoàn thành tổng thể hoặc theo từng mảng công việc đồng nhất
Tầm quan trọng: Là sự ảnh hưởng của công việc đối với cuộc sống của mình và người khác
Quyền tự quản đề cập đến mức độ tự do và độc lập trong việc sắp xếp thời gian làm việc, cũng như quyền tự quyết trong việc xác định quy trình thực hiện công việc.
Mức độ rõ ràng và trực tiếp trong thông tin về khả năng thực hiện công việc là rất quan trọng Hãy đảm bảo rằng các thông tin này được truyền đạt một cách dễ hiểu và chính xác.
2.5 Tổng quan các nghiên cứu trước đây đề cập đến các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc nhân viên
Nghiên cứu chỉ ra bốn khía cạnh văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên, bao gồm môi trường làm việc, sự công nhận, mối quan hệ với quản lý và cam kết cá nhân.
Nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tố nêu trên đều ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên, tuy nhiên mức độ tác động của từng yếu tố có sự khác biệt.
Sơ đồ 2 5 Mô hình nghiên cứu của Fowler D (2009)
2.5.2 Mô hình nghiên cứu của Wambugu, L.W (2014)
Nghiên cứu được thực hiện với các công nhân tại nhà máy điện Kipevu II ở Kenya, tập trung vào bốn khía cạnh chính, trong đó có giá trị của tổ chức (Organizational Value).
Bầu không khí trong tổ chức, phong cách lãnh đạo và quy trình làm việc đều là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc Nghiên cứu cho thấy rằng sự kết hợp của các nhân tố này có thể nâng cao năng suất và sự hài lòng của nhân viên trong môi trường làm việc.
Môi trường làm việc (WorEnvironment)
Mối quan hệ với với quản lý
Cam kết cá nhân là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên Để đạt được điều này, việc tải xuống và sử dụng các tài liệu mới nhất, như luận văn thạc sĩ, là cần thiết Hãy đảm bảo rằng bạn có đầy đủ thông tin và công cụ hỗ trợ để phát triển bản thân và nâng cao kỹ năng chuyên môn.
Sơ đồ 2 6:Mô hình nghiên cứu của Wambugu, L.W (2014)
2.5.3 Nghiên cứu của Hassan M E A., Umar N & Mochammad A M
Tổng quan các nghiên cứu trước đây đề cập đến sự tác động của văn hóa
Nghiên cứu chỉ ra bốn khía cạnh văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên, bao gồm môi trường làm việc, sự công nhận, mối quan hệ với quản lý và cam kết cá nhân.
Nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên, nhưng mức độ tác động của từng yếu tố là khác nhau.
Sơ đồ 2 5 Mô hình nghiên cứu của Fowler D (2009)
2.5.2 Mô hình nghiên cứu của Wambugu, L.W (2014)
Nghiên cứu được thực hiện với các công nhân tại nhà máy điện Kipevu II ở Kenya, tập trung vào bốn khía cạnh chính, trong đó có giá trị của tổ chức (Organizational Value).
Bầu không khí trong tổ chức, phong cách lãnh đạo và quy trình làm việc đều là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc Nghiên cứu cho thấy rằng sự kết hợp của các nhân tố này có thể nâng cao năng suất và sự hài lòng của nhân viên trong môi trường làm việc.
Môi trường làm việc (WorEnvironment)
Mối quan hệ với với quản lý
Cam kết cá nhân là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên Để đạt được điều này, việc tải xuống và sử dụng các tài liệu, như luận văn thạc sĩ mới nhất, là cần thiết Hãy đảm bảo rằng bạn có đầy đủ thông tin và tài nguyên để hỗ trợ cho quá trình học tập và làm việc của mình.
Sơ đồ 2 6:Mô hình nghiên cứu của Wambugu, L.W (2014)
2.5.3 Nghiên cứu của Hassan M E A., Umar N & Mochammad A M
Nghiên cứu năm 2015 đã chỉ ra mối quan hệ giữa các yếu tố trong quản trị nguồn nhân lực, bao gồm văn hóa tổ chức, sự hài lòng công việc, đào tạo và phát triển, và sự căng thẳng, với hiệu quả công việc của nhân viên tại Libya Kết quả cho thấy tất cả các yếu tố đều có tác động tích cực, ngoại trừ sự căng thẳng Đặc biệt, đào tạo và phát triển có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả công việc, đồng thời là một khía cạnh quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp.
Giá trị của tổ chức (Organizational Value)
Hiệu quả của nhân viên (Employee Performance)
Bầu không khí trong tổ chức (Organizational Climate)
Phong cách lãnh đạo (Leadership Style)
The work processes for downloading the latest thesis and dissertation materials are essential for academic success Ensure you have access to the most recent documents by utilizing the provided email for inquiries.
Sơ đồ 2 7:Mô hình nghiên cứu của Hassan M E A., Umar N &
2.5.4 Tóm tắt các nghiên cứu liên quan
Bốn khía cạnh văn hóa doanh nghiệp tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên:
(1) Môi trường làm việc (Work Environment);
(3) Mối quan hệ với quản lý (Relationship with
Cam kết cá nhân đóng vai trò quan trọng trong hiệu quả làm việc của nhân viên Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc có sự khác biệt rõ rệt, cho thấy rằng mỗi yếu tố đều góp phần vào kết quả cuối cùng.
Văn hóa tổ chức (Organizational culture)
Hiệu quả của nhân viên (Employee Performance)
Sự hài lòng công việc (Job satisfaction) Đào tạo và Phát triển (Training and Development)
Sự căng thẳng (Stress) tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg
Nghiên cứu này tập trung vào các công nhân tại nhà máy điện Kipevu II ở Kenya, với mục tiêu phân tích văn hóa doanh nghiệp thông qua bốn khía cạnh chính.
(1) Giá trị của tổ chức (Organizational Value);
(2) Bầu không khí trong tổ chức (Organizational
(3) Phong cách lãnh đạo (Leadership Style);
(4) Quy trình làm việc (Work Processes)
Nghiên cứu này đƣợc tác giả thực hiện đối với nhân viên tại Lybia Các nhân tố đƣợc đề cập đến:
(1) Văn hóa tổ chức (Organizational culture);
(2) Sự hài lòng công việc (Job satisfaction);
(3) Đào tạo và Phát triển (Training and
Khung phân tích và mô hình nghiên cứu đề xuất
Dựa trên việc tham khảo các mô hình nghiên cứu trước đây về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên, tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu mới như sau:
Phong cách lãnh đạo (Leadership Style)
Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến phong cách lãnh đạo, với các phong cách như quyết đoán, năng động và tự tin mang lại kết quả tích cực Ngược lại, phong cách lãnh đạo độc đoán có thể khiến nhân viên cảm thấy không thoải mái và ít được lắng nghe Lãnh đạo cửa quyền thường tập trung quyền lực vào tay mình và không chú trọng đến sự phát triển của nhân viên, dẫn đến năng suất thấp và hiệu quả lao động kém Nhiều doanh nghiệp hiện nay vẫn tồn tại những lãnh đạo yếu kém, không biết lắng nghe và khó thích nghi, ảnh hưởng tiêu cực đến sự phát triển của tổ chức.
Nghiên cứu của Wambugu, L.W (2014) cho thấy rằng phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên Tác giả đã đề xuất giả thuyết này như một yếu tố chủ đạo trong nghiên cứu của mình, dựa trên tình hình thực tiễn tại các doanh nghiệp hiện nay.
H 1 : Phong cách lãnh đạo tác động tích cực đến hiệu quả của nhân viên Kỳ vọng đồng biến và mang dấu “+”
Quy trình làm việc (Work Processes)
Wambugu, L.W (2014) đã chỉ ra rằng quy trình làm việc chuẩn hóa trong văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc.
Khi quy trình làm việc không được cụ thể hóa và bố trí không hợp lý, sẽ dẫn đến việc phân chia công việc không phù hợp với chức năng, nghiệp vụ và trình độ của nhân viên Điều này ảnh hưởng tiêu cực đến năng lực, hiệu suất làm việc của nhân viên và hiệu quả hoạt động của tổ chức Tác giả đồng quan điểm với các nghiên cứu trước đó và đặt ra giả thuyết về vấn đề này.
H 2 : Quy trình làm việc tác động tích cực đến hiệu quả của nhân viên Kỳ vọng đồng biến và mang dấu “+”
Sự công nhận và khen thưởng (Recognition and Reward)
Tiền lương là khoản thu nhập được xác định qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động Việc khen thưởng và công nhận thành quả lao động theo nguyên tắc phân phối sẽ nâng cao hiệu quả làm việc và cải thiện hiệu suất sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Fowler D (2009) nhấn mạnh tầm quan trọng của sự công nhận trong môi trường làm việc, trong khi Shahzad F., Iqbal Z & Gulzar M (2013) tập trung vào hệ thống khen thưởng trong văn hóa doanh nghiệp Các tác giả đã đề xuất những khái niệm nghiên cứu phù hợp với đặc thù của môi trường và tính chất công việc, nhằm đảm bảo tính thực tiễn và hiệu quả trong ứng dụng.
Theo Cloninger và cộng sự (2011), để phát triển hành vi đổi mới của người lao động, tổ chức nên xây dựng các hệ thống khen thưởng khuyến khích sự hợp tác thay vì cạnh tranh Nghiên cứu của các nhà khoa học như Baron và Kreps (1999), Cox (1993), Milkovich, Newman, và Gerhart (2010), cùng với Selvarajan và Cloninger (2009) đã chỉ ra rằng các đặc điểm của hệ thống khen thưởng có thể tác động đến hiệu suất làm việc của nhân viên Tác giả cũng đồng tình với các nghiên cứu trước đó và đưa ra giả thuyết về mối liên hệ này.
H 3 : Sự công nhận và khen thưởng tác động tích cực đến hiệu quả của nhân viên Kỳ vọng đồng biến và mang dấu “ + ”
Môi trường làm việc (Work environment)
Nghiên cứu của Fowler D (2009) chỉ ra rằng môi trường làm việc tốt, cởi mở và hợp tác có ảnh hưởng mạnh mẽ đến tinh thần làm việc, sự gắn kết lâu dài và hiệu quả làm việc của nhân viên Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng quyết định sự phát triển của nhân viên và chất lượng, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Tác giả cũng đưa ra giả thuyết tương đồng với các nghiên cứu trước đó.
H 4 : Môi trường làm việc tác động tích cực đến hiệu quả của nhân viên Kỳ vọng đồng biến và mang dấu “ + ”
Đào tạo và phát triển (Training and Developing)
Đào tạo và phát triển, theo Trần Kim Dung (2009), là quá trình giúp con người tiếp thu kiến thức, học kỹ năng mới, thay đổi quan điểm và nâng cao khả năng thực hiện công việc Đào tạo được định nghĩa là việc trang bị kiến thức và kỹ năng có thể áp dụng ngay lập tức.
Phát triển nhân lực là quá trình học tập liên tục nhằm nâng cao kỹ năng và kiến thức của nhân viên để đối phó với những thách thức từ môi trường bên ngoài (Kraiger và Ford, 2006; Garavan, 1997) Khi người lao động được xem là tài sản quý giá của tổ chức, việc đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực trở thành một trong những khoản đầu tư quan trọng nhất mà tổ chức có thể thực hiện (Mello, 2014).
Nghiên cứu của Hassan M E A., Umar N và Mochammad A M (2015) đã chỉ ra rằng nhân tố đào tạo và phát triển có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả làm việc của nhân viên.
Các nghiên cứu về lĩnh vực nhân sự như sự cam kết, trung thành và động lực làm việc của nhân viên đều nhấn mạnh vai trò quan trọng của đào tạo và phát triển Đây là một yếu tố thể hiện rõ nét đặc điểm văn hóa doanh nghiệp Dựa trên lý thuyết và nghiên cứu trước đó, tác giả đề xuất một giả thuyết mới.
H 5 : Đào tạo và phát triểntác động tích cực đến hiệu quả của nhân viên Kỳ vọng đồng biến và mang dấu “ + ”
2.6.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất:
Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả được trình bày trong Sơ đồ 2.8 Tài liệu liên quan có thể được tải xuống từ địa chỉ email vbhtj mk gmail.com, bao gồm luận văn thạc sĩ mới nhất.
Dựa trên hệ thống lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp và hiệu quả làm việc, bài viết đề xuất một mô hình nghiên cứu với các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên, bao gồm: (1) Phong cách lãnh đạo, (2) Quy trình làm việc, và (3) Sự công nhận và khen thưởng.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp kết hợp định tính và định lượng, chia thành hai giai đoạn: giai đoạn 1 tập trung vào nghiên cứu định tính, trong khi giai đoạn 2 tiến hành nghiên cứu định lượng.
3.2 Thiết kế bảng hỏi, thu thập dữ liệu và p ƣơng p áp p ân t c nghiên cứu ƣớc 1: Nghiên cứu định tính
Do thiếu hụt nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước tại TPHCM, mục tiêu của nghiên cứu này là xác định và phân tích những vấn đề liên quan.
Khám phá và điều chỉnh các định nghĩa cũng như thành phần của những khái niệm quan trọng như phong cách lãnh đạo, quy trình làm việc, đào tạo và phát triển, sự công nhận và khen thưởng, cùng với môi trường làm việc.
- Cơ sở kiểm tra, bổ sung, điều chỉnh thang đo định lƣợng trong bài nghiên cứu
Các thông tin cần biết:
Nhân viên cần nhận thức và cảm nhận các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc, từ đó bổ sung các khái niệm cần thiết cho mô hình nghiên cứu.
- Khám phá các suy luận của nhân viên có liên quan đến các biến phân tích
Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Thang đo Nháp 1 Điều chỉnh Thang đo
Nghiên cứu định lƣợng chính thức (N = 150)
- Phân tích nhân tố khám phá EFA
Thảo luận kết quả nghiên cứu
Kết luận và hàm ý quản trị từ luận văn tốt nghiệp giúp đo lường hiệu quả các khái niệm Tải luận văn mới nhất để tham khảo và nâng cao kiến thức quản trị.
Nội dung câu hỏi khảo sát cần phải phù hợp và gần gũi với đối tượng đáp viên, nhằm giúp họ dễ dàng hiểu và cung cấp thông tin chất lượng cho nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua các cuộc thảo luận trực tiếp với nhân viên tại một số doanh nghiệp nhà nước tiêu biểu thuộc UBND TPHCM, nhằm thu thập và sàng lọc thông tin cần thiết.
Quy mô và phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu phi xác xuất, phán đoán và tiến hành thảo luận tay đôi với 10 nhân viên
Phương pháp tiếp xúc đáp viên:
Trong buổi phỏng vấn, tác giả sẽ giới thiệu về bản thân và đề tài nghiên cứu của mình, đồng thời trình bày ý nghĩa và mục đích của buổi thảo luận Mục tiêu là tạo ra một không khí gần gũi, từ đó bắt đầu vào phần thảo luận chính Cuối cùng, sẽ có những câu hỏi mở ngẫu nhiên theo danh mục thông tin cần biết được liệt kê trong Phụ lục 1.
Kết quả nghiên cứu định tính:
- Số lượng đáp viên tham gia phỏng vấn là 10 người và chủ yếu là tại văn phòng làm việc Thời gian thực hiện là 4 ngày
- Đa số các đáp viên đều có cách hiểu tương đối chính xác về các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên
Về khía cạnh văn hóa doanh nghiệp, các đáp viên đã phản hồi rằng câu trả lời của họ phù hợp với các biến độc lập trong mô hình nghiên cứu Họ cũng đề xuất một số thay đổi từ ngữ để phù hợp hơn với thực tế tại Việt Nam, nhưng nội dung chính vẫn không thay đổi nhiều Kết quả từ các biến quan sát đã được sử dụng để xây dựng bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức sau khi thực hiện nghiên cứu định tính.
Mã hóa Biến quan sát Nguồn t ang đo
Nắm vững và vận dụng hiệu quả kiến thức chuyên môn đƣợc đào tạo để xử lý hiệu quả công việc - Fowler D (2009)
Có tinh thần trách nhiệm và luôn hoàn thành công việc đúng tiến độ đƣợc giao
Thường xuyên có sáng kiến và tìm kiếm giải pháp tốt nhất nhằm nâng cao hiệu quả công việc chung
1 Lãnh đạo giao tiếp thoải mái, vui vẻ và hòa đồng
2 Cấp trên đánh giá cao các ý tưởng mới và sáng tạo khi thực hiện công việc
Lãnh đạo luôn quan tâm, tạo điều kiện thuận lợi để tôi thực hiện ý tưởng hoàn thành công việc
Cảm thấy, thoải mái và tự tin khi trình bày ý kiến, báo cáo công việc với cấp trên
Lãnh đạo thường hướng dẫn, san sẻ kinh nghiệm trong công việc, cuộc sống
Quy trình làm việc QT1
Quy trình làm việc gây hạn chế, làm chậm tiến độ xử lý công việc - Wambugu, L.W
QT2 giúp bạn hiểu rõ và xử lý công việc theo các bước trong quy trình Tải xuống luận văn thạc sĩ mới nhất để tham khảo và nâng cao kiến thức.
QT3 Các bộ phận tổ chức phối hợp xử lý việc trong nội bộ chủ động, hiệu quả
QT4 Quy trình làm việc đƣợc xây dựng rõ ràng, cụ thể ào tạo và Phát triển
DT1 Công ty có chính sách đào tạo rõ ràng, phù hợp chuyên môn, nghiệp vụ
DT2 Công tác đào tạo thường xuyên cập nhật, đƣợc kiểm tra, giám sát
DT3 Công việc hoàn thành với chất lƣợng tốt hơn khi đƣợc đào tạo, huấn luyện
Cơ hội để phát triển nghề nghiệp là công bằng trong doanh nghiệp
Công nhận và K en t ƣởng
CN1 Nhân viên được trả lương theo đánh giá hiệu quả công việc định kỳ
Thường nhận được sự khen ngợi và công nhận của cấp trên khi thực hiện tốt công việc,
Các khoản khen thưởng nhận được tương xứng với những đóng góp cá nhân
Những sáng kiến mang lại hiệu quả trong công việc được thưởng bằng tiền hoặc các hình thức khác
CN5 Thường tổ chức khen thưởng tại các
The conference and gala events are essential for graduation, providing opportunities for networking and showcasing achievements Download the latest thesis templates and resources to enhance your academic work For further assistance, please contact us via email at vbhtj mk gmail.com regarding master's thesis guidance and job placement support.
MT1 Cảm thấy thoải mái và an toàn khi đến
Cung cấp đầy đủ các phương tiện, máy móc và thiết bị phục vụ cho công việc
Cảm thấy mình là một phần của Công ty
Hài lòng với sự tiện nghi tại nơi làm việc ƣớc 2 Nghiên cứu địn lƣợng
Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp định lượng, sau khi hoàn thành nghiên cứu định tính và thảo luận nhóm Tác giả đã phát triển thang đo cho các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên Tiếp theo, tác giả đã gửi bảng câu hỏi đến đối tượng khảo sát để thu thập dữ liệu nghiên cứu.
Thu thập dữ liệu từ đối tượng nghiên cứu là cần thiết để khám phá và kiểm định các giá trị, đồng thời khẳng định độ tin cậy của thang đo các thành phần ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên.
Xây dựng cơ sở dữ liệu để đối chiếu với các nghiên cứu trước đây, từ đó rút ra kết luận về giá trị khoa học và ứng dụng thực tiễn của đề tài.
Xác định kích thước mẫu:
Hiện nay, các nhà nghiên cứu vẫn chưa đạt được sự đồng thuận về kích thước mẫu nghiên cứu Kích thước mẫu lớn mang lại độ tin cậy cao nhưng đồng thời cũng yêu cầu thời gian và chi phí nghiên cứu lớn Ngược lại, kích thước mẫu nhỏ có thể tiết kiệm thời gian và chi phí nhưng độ tin cậy lại thấp Theo Hair (2006), kích thước mẫu có thể được xác định thông qua một công thức cụ thể.
PHÂN TÍCH VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu
Khảo sát 220 nhân viên văn phòng tại một số doanh nghiệp nhà nước thuộc Ủy ban nhân dân TPHCM, bao gồm Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết TPHCM, Tổng Công ty Địa ốc Sài Gòn (Resco), Tổng Công ty Xây dựng Sài Gòn (SGCC), Tổng Công ty Công nghiệp Sài Gòn (CNS) và Công ty TNHH MTV Phát triển khu công nghệ cao Sau khi nhập dữ liệu và làm sạch, các mẫu không hợp lệ đã được loại bỏ.
Bài viết này mô tả 205 mẫu nghiên cứu khảo sát nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) ở TPHCM.
Biểu đồ 4 1 Mô tả mẫu khảo sát về giới tính
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Sau khi khảo sát 205 người, tỷ lệ nữ giới chiếm 54,14% (111 người) so với 45,8% nam giới (94 người), cho thấy nữ giới chiếm đa số tại địa bàn nghiên cứu.
Biểu đồ 4 2: Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Phần lớn người tham gia khảo sát nằm trong độ tuổi từ 51 đến 55, chiếm 35,61%, trong khi nhóm từ 31 đến 50 tuổi chiếm 31,22% Điều này cho thấy họ có thâm niên nghề và kinh nghiệm công tác, do đó, những nhận xét về các nhân tố văn hóa doanh nghiệp tác động đến hiệu quả làm việc có ý nghĩa thống kê, làm tăng độ tin cậy của kết quả khảo sát.
Biểu đồ 4 3 Mô tả mẫu khảo sát về học vấn
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Phần lớn người tham gia khảo sát có trình độ học vấn từ trung cấp, cao đẳng trở lên, do đó, kết quả khảo sát có độ tin cậy cao.
Trình độ cao đẳng và trung cấp chiếm 41,95%, trong khi đại học và sau đại học chiếm 42,93%.
Biểu đồ 4 4.Mô tả mẫu khảo sát về thu nhập
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Phần lớn những người tham gia khảo sát này là những người có thu nhập từ
Khoảng 41,5% người có thu nhập từ 10 đến 15 triệu đồng, trong khi 30,7% có thu nhập từ 15 đến dưới 20 triệu đồng.
Biểu đồ 4 5.Mô tả mẫu khảo sát về thu nhập
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Phần lớn người tham gia khảo sát có kinh nghiệm công tác lâu năm, với 15% có trên 10 năm, 39% từ 5 đến dưới 10 năm, và 35% từ 1 đến dưới 5 năm Nhờ thời gian công tác dài, họ hiểu sâu sắc các nhân tố văn hóa doanh nghiệp, điều này giúp tăng độ tin cậy của kết quả khảo sát.
4.2 Kiểm địn t ang đo 4.2.1 Kiểm địn cronbac ’s alp a đối vớ các t ang đo
Sau khi phân tích Cronbach's Alpha, biến DT2: “Công tác đào tạo thường xuyên cập nhật, được kiểm tra, giám sát, cụ thể" đã bị loại bỏ do hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 và giá trị Cronbach's Alpha nếu loại biến lớn hơn giá trị Cronbach's Alpha hiện tại, đồng thời Cronbach's Alpha < 0,6.
Bảng 4 1 Hệ số ronbac ’s Alp a sau k loại bỏ các biến
Trung bình thang đo nếu loạ b ến
P ƣơng sa t ang đo nếu loạ b ến
Tương quan b ến - tổng ệu c ỉn
Cronbach's Alp a nếu loạ b ến
Kết quả chạy mô hình bằng chương trình SPSS cho thấy những thông tin quan trọng về luận văn thạc sĩ Để tải xuống tài liệu mới nhất, vui lòng truy cập vào địa chỉ email vbhtj mk gmail.com.
Hệ số tin cậy Cronbach's Alpha của các thang đo đều lớn hơn 0.6, đảm bảo độ tin cậy cao Hơn nữa, hệ số tương quan biến tổng thấp nhất của các chỉ báo trong từng nhân tố đều lớn hơn 0.3, cho phép giữ lại tất cả các chỉ báo đã tham gia kiểm định lần cuối cùng, xác nhận độ tin cậy của thang đo.
4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là phương pháp quan trọng để đánh giá giá trị phân biệt và giá trị hội tụ của thang đo, bao gồm các tiêu chuẩn cần thiết.
- Hệ số KMO (Kaiser- Meyer-Olkin) xem xét sự thích hợp của EFA, KMO càng lớn càng tốt vì phần chung giữa các biến càng lớn (Nguyễn Đình Thọ, 2011)
Nếu trị số này nhỏ hơn 0.5, thì EFA có khả năng không thích hợp với tập dữ liệu nghiên cứu.
Kiểm định Bartlett đánh giá mối tương quan giữa các biến quan sát trong tổng thể Nếu giá trị Sig nhỏ hơn hoặc bằng 0.05, điều này cho thấy có sự tương quan giữa các biến quan sát.
Trị số Eigenvalue là yếu tố quyết định số lượng nhân tố trong phân tích EFA, và chỉ những nhân tố có Eigenvalue lớn hơn hoặc bằng 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích.
Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) là yếu tố quan trọng trong phân tích nhân tố khám phá (EFA) để đảm bảo tính ý nghĩa Theo Hair và các tác giả (2009), hệ số tải nhân tố tối thiểu là 0.3, trong khi giá trị từ 0.4 trở lên được coi là quan trọng và từ 0.5 trở lên có ý nghĩa thực tiễn Trong nghiên cứu này, với 220 mẫu quan sát, tác giả đã chọn hệ số tải là 0.5 Do đó, bất kỳ biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố dưới 0.50 sẽ bị loại Nếu một biến quan sát tải lên ở cả hai nhân tố, cần xem xét chênh lệch hệ số tải giữa hai nhóm nhân tố; nếu chênh lệch này nhỏ hơn 0.3, biến đó cũng sẽ bị loại bỏ.
(Kết quả thực hiện phân tích EFA tham khảo thêm tại Phụ lục 4)
4.2.2.1 Thực hiện phân tích EFA cho biến độc lập
GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN
Với 5 giả thuyết từ H1 đến H5 tác giả đã đặt ra ban đầu ở mục 2.4 - Khung phân tích và mô hình nghiên cứu đề xuất Có 4 giả thuyết đƣợc chấp nhận:
Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên, cho thấy rằng sự lãnh đạo đúng cách có thể nâng cao năng suất và hiệu quả công việc.
Giả thuyết H2: Nhân tố "Quy trình làm việc" tác động tích cực đến hiệu quả của nhân viên
Giả thuyết H3: Nhân tố "Sự công nhận và khen thưởng" tác động tích cực đến hiệu quả của nhân viên
Giả thuyết H4 cho rằng "Môi trường làm việc" có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên Môi trường làm việc không chỉ là yếu tố quan trọng trong sự phát triển của nhân viên mà còn quyết định chất lượng và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Giả thuyết H5 về nhân tố "Đào tạo" đã bị loại bỏ, cho thấy nó không có ý nghĩa thống kê trong việc ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) ở TP.HCM.
Kết quả nghiên cứu này cho thấy, Các nhân tố văn hóa doanh nghiệp nhƣ:
Phong cách lãnh đạo, quy trình làm việc, sự công nhận và khen thưởng, cùng với môi trường làm việc đều ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Ủy ban nhân dân TPHCM Nghiên cứu này so sánh với các kết quả trước đó về tác động của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên, như đã được chỉ ra bởi các tác giả Fowler D (2009), Wambugu, L.W (2014), và Hassan M E A., Umar N &.
Phong cách lãnh đạo và quy trình làm việc có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) trực thuộc Ủy ban nhân dân TPHCM, điều này phù hợp với kết quả nghiên cứu của Wambugu, L.W (2014).
Sự công nhận và khen thưởng, cùng với môi trường làm việc, có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp nhà nước thuộc Ủy ban nhân dân TPHCM Nghiên cứu của Fowler D (2009) đã chỉ ra rằng những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động.
Riêng nhân tố đào tạo, theo Hassan M E A., Umar N & Mochammad A M
Nghiên cứu năm 2015 cho thấy nhân tố đào tạo phát triển có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả làm việc của nhân viên Tuy nhiên, kết quả kiểm định mô hình lại chỉ ra rằng nhân tố đào tạo không có ý nghĩa thống kê, tức là không tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp nhà nước thuộc Ủy ban nhân dân TPHCM.
Nghiên cứu cho thấy rằng sự công nhận và khen thưởng có tác động mạnh nhất đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) trực thuộc Ủy ban nhân dân TPHCM Tiếp theo, phong cách lãnh đạo đứng thứ hai về mức độ ảnh hưởng, trong khi quy trình làm việc và môi trường làm việc lần lượt đứng thứ ba và thứ tư Để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, tác giả đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm tăng cường sức mạnh cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của các DNNN tại TPHCM trong thời gian tới.
5.1.1 Giải pháp chung: Để thay đổi đƣợc những bất cập trong quản và nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên trong DNNN, cần thực hiện:
- Xây dựng tầm nhìn của DNNN thể hiện hình ảnh về tương lai mong muốn và đƣa ra tuyên bố về những gì muốn đạt tới
- Xây dựng sứ mạng, mô tả ngắn gọn về lý do tồn tại và mục đích theo đuổi của mình
- Lập phương án cụ thể hoá tầm nhìn, sứ mạng của mình bằng các chiến lƣợc, kế hoạch thực hiện
Trong quá trình thực hiện, DNNN sẽ đối mặt với nhiều thách thức như tiến bộ, phát triển, chuyển đổi, duy trì, sáng tạo và khủng hoảng Do đó, việc triển khai cần áp dụng mô hình 8 bước của Kotter để đảm bảo sự thay đổi hiệu quả.
5.1.2.1 Sự công nhận và k en t ƣởng
Mô hình hồi quy cho thấy "Sự công nhận và khen thưởng" có tác động tích cực mạnh mẽ đến hiệu quả làm việc của nhân viên Tuy nhiên, nhiều ý kiến cho rằng hệ thống lương, thưởng tại DNNN tạo ra sự bình đẳng không công bằng, khi người lao động mới vào làm nhận lương thấp hơn so với những người có thâm niên Đặc biệt, có trường hợp lương của Phó hoặc Trưởng phòng mới bổ nhiệm còn thấp hơn nhân viên bảo vệ hay kỹ thuật lâu năm Hơn nữa, việc khen thưởng chưa được thực hiện kịp thời và số lượng khen thưởng cho cán bộ lãnh đạo còn nhiều Do đó, các DNNN tại TP.HCM cần chú trọng đến các giải pháp cải thiện trong thời gian tới.
Giải pháp về cơ chế tiền lương và khen thưởng cần được rà soát để phù hợp với vị trí việc làm, chức danh và chức vụ lãnh đạo Nghiên cứu cho thấy hiệu quả làm việc của nhân viên có sự khác biệt theo thu nhập cá nhân Do đó, cần xác định tiền lương và tiền thưởng gắn liền với năng suất lao động và nhiệm vụ được giao Việc giao khoán nhiệm vụ sản xuất kinh doanh dựa trên hiệu quả sử dụng vốn nhà nước sẽ giúp đảm bảo mặt bằng tiền lương giữa các doanh nghiệp nhà nước.
Thực hiện áp dụng phương pháp xác định thang bảng lương tại DNNN theo hệ thống lương 3P:
(1) Position: Vị trí, chức danh công việc
(2) Person: Năng lực cá nhân của người lao động
(3) Performance: Thành tích, kết quả công việc của cá nhân và tổ chức
Việc chi trả lương và thưởng cần được thực hiện thông qua đánh giá và phân loại định kỳ cũng như đột xuất Đồng thời, cần so sánh với mức lương và thưởng của các doanh nghiệp nhà nước khác trong khu vực và các doanh nghiệp cổ phần, tư nhân.
Các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) cần thiết lập chế độ khen thưởng vô hình để ghi nhận và động viên tinh thần cho những cá nhân xuất sắc, từ đó tăng cường động lực làm việc và nâng cao giá trị đóng góp của họ Những chế độ này bao gồm việc ghi nhận thành tích cá nhân, gia tăng quyền tiếp cận, giao công việc thú vị hơn, thêm ủy quyền và trách nhiệm, cũng như quy hoạch và phát triển nghề nghiệp cho người lao động.
Để khuyến khích hiệu suất làm việc, các doanh nghiệp nhà nước nên áp dụng phương pháp khen thưởng hữu hình như tăng lương trước hạn và khen thưởng đột xuất cho những cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Những biện pháp này có thể mang lại nhiều tác động tích cực, nhưng hiện tại vẫn chưa được sử dụng hiệu quả.
Tiền lương không phải là động cơ duy nhất thúc đẩy người lao động; họ còn cần một môi trường làm việc tích cực, chế độ đãi ngộ hợp lý và cơ hội thăng tiến Động lực thực sự đến từ việc có lộ trình đào tạo rõ ràng, được giao nhiệm vụ thách thức và cảm thấy công việc có ý nghĩa Để tạo động lực hiệu quả, lãnh đạo cần hiểu rõ nhu cầu của nhân viên, từ đó công nhận và khen thưởng xứng đáng, khuyến khích từng thành viên nỗ lực hành động.