Luận văn hiệu quả tuyển dụng nguồn nhân lực tại ngân hàng tmcp quốc dân (ncb) chi nhánh hà nội

Nguyên tắc tuyển dụng “Tuyển dụngnguồn nhân lực trong doanh nghiệp không thể thiếu những nguyên tắc cơ bản sau:“ “Thứ nhất, tuyển dụng phải công bằng từ khâu đăng tuyển“ “Đối với bất kỳ

1.1 Khái niệm

1.1.1 Nguồn nhân lực

“Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực trong mỗi con người Nó bao gồm

cả thể lực và trí lực Nó thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc Nó bao gồm cả sức khỏe (chiều cao, cân nặng, độ lớn, sức bền của lực ), trình độ (kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm), tâm lý, ý thức, mức độ cố gắng, sức sáng tạo, lòng đam mê (Lê Thanh Hà, 2011).“

“Thể lực chính là tình trạng sức khỏe, sức lực của từng người, phụ thuộc vào thu nhập, chế độ ăn uống, làm việc, sinh hoạt, chế độ y tế,…Ngoài ra còn có thể kế đến tuổi tác, giới tính, thời gian công tác,….“

“Trí lực chính là nguồn lực tiềm tàng trong mỗi người, chỉ suy nghĩ, khả năng tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, quan điểm sống, nhân cách, lòng tin của mỗi con người.“

“Nhân lực – những người lao động làm việc tại một tổ chức hay doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực cốt lõi của tổ chức hay doanh nghiệp đó.“

“Theo Liên Hợp quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước” Dưới góc độ kinh tế phát triển: nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động Nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt: về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của nhà nước và thời gian lao động

có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động Nguồn lao động là tổng số những người trong độ tuổi lao động quy định đang tham gia lao động hoặc đang tích cực tìm kiếm việc làm Nguồn lao động cũng được hiểu trên hai mặt: số lượng và

tài nguyên đặc biệt cho sự phát triển kinh tế Do vậy nguồn nhân lực cũng được biểu hiện trên hai mặt: về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động “

vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ hoặc tiếp cận tin tuyển mộ quá muộn Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đem lại hiệu quả cao nếu số lượng nộp đơn xin việc chỉ bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn “

“Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: đánh giá kết quả công việc, thù lao, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động “

1.1.3 Tuyển chọn

“Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm đượcnhững người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.(Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007).“

“Tuyển chọn nhân lực là bước tiếp sau của tuyển mộ nhân lực Tuyển mộ là

cho doanh nghiệp.“

“Cơ sở của tuyển chọn nhân lực là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện Tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng vì khi người lao động mới tuyển phù hợp với yêu cầu công việc

sẽ làm tăng sự hợp tác và cam kết trong công việc Tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình sử dụng lao động nói riêng và quá trình sản xuất kinh doanh nói chung Tuyển chọn tốt giúp cho tổ chức có được lực lượng lao động

có năng lực phù hợp, đáp ứng được các yêu cầu công việc trước mắt và đảm bảo cho sự phát triển của tổ chức trong tương lai Do vậy, tuyển chọn có ý nghĩa vô cùng quan trọng đến thành công và thắng lợi của tổ chức trong sản xuất kinh doanh“

1.2 Tuyển dụng nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp

1.2.1 Cơ sở pháp lý tuyển dụng

“Bộ luật lao động đã ban hành và sửa đổi bổ sung.Các nghị định, thông tư hướng dẫn thi hành một số điều của bộ luật lao động hiện hành về tiền lương; thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi; hợp đồng lao động; quy chế tiền lương; nội quy lao động tại nơi làm việc.“

Các văn bản quy phạp pháp luật hiện hành có thể sử dụng:

+ Bộ Luật Lao động (hiệu lực 1/5/2013),

“+ Nghị định số 49/2013/NĐ-CP ngày 14/5/2013 của Chính phủ Quy định

chi tiết thi hành một số điều của Luật Bình đẳng giới.“

“Các văn bản nội bộ của tổ chức:Nội quy lao động, Kế hoạch kinh doanh

hằng năm, Kế hoạch nhân lực hằng năm, Thỏa ước lao động tập thể, Quy định về tuyển dụng, Quy chế tiền lương.“

1.2.2 Nguyên tắc tuyển dụng

“Tuyển dụngnguồn nhân lực trong doanh nghiệp không thể thiếu những nguyên tắc cơ bản sau:“

“Thứ nhất, tuyển dụng phải công bằng từ khâu đăng tuyển“

“Đối với bất kỳ một vị trí, chức danh nào đang tuyển dụng thì các yêu cầu, tiêu chuẩn, điều kiện cần thiết đều phải được công khai rộng rãi để mọi người đều được bình đẳng trong việc tham gia ứng tuyển Đặc biệt tránh tư tưởng thiên vị các ứng viên có mối quan hệ thân thích, thân quen từ người nội bộ đơn vị giới thiệu hoặc có người thân làm trong các tổ chức tín dụng, doanh nghiệp nhà nước lớn Bên cạnh đó thông tin tuyển dụng cần được công khai rõ ràng, cơ chế phúc lợi và quy định của doanh nghiệp cũng phải được chia sẻ cụ thể khi đăng tuyển Doanh nghiệp cần cho các ứng viên biết rằng doanh nghiệp có cơ chế thưởng và lộ trình thăng tiến đối với những nhân viên có thành tích tốt trong công việc và ngược lại có chế tài đối với những nhân viên liên tiếp không hoàn thành nhiệm vụ trong thời gian ngắn “

Thứ hai, tuyển dụng phải có những tiêu chí rõ ràng

“Nguyên tắc này nhằm tránh việc tùy tiện trong quá trình tuyển dụng có quá nhiều yếu tố cảm tính và chủ quan của Hội đồng tuyển dụng Thông thường, tiêu chí tuyển dụng là năng lực cốt lõi cho vị trí công việc, bao gồm: kiến thức, kỹ năng, tố chất/thái độ Các tiêu chí tuyển dụng này cần xác định trên cơ sở bản mô tả công việc của vị trí tuyển dụng, từ đó xác định ứng cử viên cần tìm là người có kiến thức,

kỹ năng, thái độ như thế nào để có thể hoàn thành tốt công việc đó.“

Thứ ba, tuyển dụng nên thông qua nhiều vòng thi tuyển

“Nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên về mọi mặt, tuyển dụng nên

công việc cụ thể“

“Có thể áp dụng hình thức thuyết trình công khai để mọi người tham gia lựa chọn Đồng thời phải tổ chức Hội đồng thi tuyển có thành phần phù hợp với việc tuyển chọn từng vị trí nhất định Hội đồng có quy chế làm việc chặt chẽ, đảm bảo tính khách quan, trung thực và có quyền độc lập khi đánh giá Ý kiến của hội đồng phải được tôn trọng.“

“Kết hợp thi tuyển chuyên môn, sát hạch năng lực với việc đánh giá phẩm chất đạo đức của nhân viên thông qua thăm dò tín nhiệm và sự lựa chọn dân chủ của các nhân viên khác trong doanh nghiệp Sau khi đã có sự thống nhất giữa kết quả thi tuyển về chuyên môn cùng những đánh giá về đạo đức nghề nghiệp mới ra quyết định tuyển dụng, bổ nhiệm.“

1.2.3 Quy trình tuyển mộ

Bước 1: Lập kế hoạch tuyển mộ

“Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp Các nhu cầu này có thể xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển/ nghỉ việc, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất… “

“Nhà quản trị cần biết rõ ràng cần tuyển bao nhiêu nhân sự Đầu tiên, doanh nghiệp cần xây dựng Bản mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc của tất cả các vị trí cần làm trong quá trình hoạt động kinh doanh Doanh nghiệp sẽ phải đánh giá khối lượng công việc cần làm trong mỗi lĩnh vực nhiệm vụ Các thông tin này sẽ giúp doanh nghiệp lập kế hoạch cho nhân viên của mình.“

“Trong hoạt động tuyển mộ, doanh nghiệp cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các doanh nghiệp quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển Trong kế hoạch tuyển mộ, doanh nghiệp phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.“

“Bước 2: Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ“:

“Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, doanh nghiệp cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổvà đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp “

“Đối với nguồn tuyển mộ bên trong, khi doanh nghiệp tuyển mộ những người vào làm việc tại các vị trí cao hơn mà vị trí họ đang đảm nhận sẽ tạo được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức.“

“Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, đây là những người mới đến xin việc, thường bao gồm những sinh viên mới tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề; những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những người đang làm việc tại các tổ chức khác có nhu cầu thay đổi công việc.“

“Về phương pháp tuyển mộ, đối với nguồn tuyển dụng bên trong, doanh nghiệp có thểsử dụng bảng thông báo tuyển dụng nội bộ và gửi thông tin đến tất cả CBNV trong doanh nghiệp hoặc tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của CBNV trong doanh nghiệp.Đối với nguồn tuyển dụng bên ngoài, doanh nghiệp có thể tuyển dụng thông qua giới thiệu từ mối quan hệ của các CBNV trong doanh nghiệp hoặc đăng thông tin tuyển dụng qua các phương tiện truyền thông như: internet, mạng xã hội, website chính thức của doanh nghiệp,…Phương pháp này thường thu hút được nhiền ứng viên tham gia xin việc và nó phù hợp với các tổ chức lớn.Bên cạnh đó, doanh nghiệp hiện nay thường tuyển dụng thông qua các trung tâm săn đầu người Đây là phương pháp phổ biến ở Việt Nam đối với những doanh nghiệp chưa có bộ phận chuyên trách về nhân sự.Phương pháp tuyển dụng thông qua các sự kiện, hội chợ việc làm với các trường đại học trên địa bàn là phương pháp mới được nhiều doanh nghiệp sử dụng, cho phép các ứng viên tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở khả năng lựa chọn lớn hơn và quy

mô rộng hơn đối với cả nhà tuyển dụng và ứng viên tham gia Phương pháp thu hút ứng viên thông qua việc cử cán bộ nhân sự đến các cơ sở đào tạo: Các cơ sở đào tạo

là nơi cung cấp nhiều ứng viên và luôn tạo điều kiện thuận lợi khi tổ chức cử cán bộ đến tuyển mộ Do đó, hoạt động tuyển mộ thường đạt kết quả cao.Ngoài những phương pháp trên còn có một số phương pháp tuyển mộ khác như phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức, các tổ chức tuyển dụng chuyên nghiệp, thuê chuyên gia tuyển mộ, sinh viên thực tập,“…

Bước 3: Thông báo tuyển mộ

“Thông qua nội dung thông báo tuyển mộ bao gồm cả thông báo nội bộ và quảng cáo tuyển mộ bên ngoài, doanh nghiệp thực hiện việc tìm kiếm và thu hút ứng viên cho quá trình tuyển chọn“

“Yêu cầu của thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho các ứng viên về tuổi tác, sức khoẻ, trình độ, kinh nghiệm và yêu cầu công việc cũng như chế độ, chính sách đãi ngộ của tổ chức Càng có nhiều ứng viên cho một chỗ vị trí cần tuyển mộ sẽ càng có điều kiện để tuyển chọn nhân viên phù hợp.“

Bước 4: Tiếp nhận hồ sơ dự tuyển

“Sau khi đưa ra thông báo và quảng cáo tuyển mộ, doanh nghiệp thực hiện công tác tiếp nhận và tiến hành sơ loại hồ sơ Đối với những hồ sơ không đáp ứng được yêu cầu tuyển dụng hiện tại, cán bộ sơ loại hồ sơ cần thực hiện việc sắp xếp và lưu trữ một cách khoa học để bảo đảm nguồn ứng viên sẵn có cho các đợt tuyển dụng tiếp theo của doanh nghiệp Hồ sơ đáp ứng được yêu cầu tuyển dụng, được tham gia vào quá trình tuyển chọn.“

1.2.4 Quá trình tuyển chọn Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ:

“Phỏng vấn và đón tiếp ban đầu phải được diễn ra trong bầu không khí lịch

sự thoải mái, thông qua phỏng vấn sơ bộ có thể loại những ứng cử viên không có khả năng phù hợp với công việc.“

Bước 2: Sàng lọchồ sơ xin việc

“Hồ sơ xin việc phải được thiết kế có chủ định để có thể thu thập được những thông tin cơ bản về người lao động Thông qua nội dung của mẫu hồ sơ xin

việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn Bước nghiên cứu hồ sơ này giúp doanh nghiệp xác định được quy mô thực hiện bước kiểm tra chuyên môn, trắc nghiệm nhân sự để

dự trù chi phí tổ chức.“

Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn

“Trắc nghiệm tuyển chọn là việc sử dụng các kỹ thuật khác nhau để đánh giá,

đo lường về sự hiểu biết, khéo léo, cá tính của mỗi người, các bài trắc nghiệm thường được soạn thảo dưới dạng câu hỏi và ứng cử viên sẽ lựa chọn phương án trả lời Có bốn loại trắc nghiệm: trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm về kiến thức, trắc nghiệm về khả năng thực hiện công việc, trắc nghiệm về thái độ và sự nghiêm túc“

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

“Là sự trao đổi trực tiếp giữa nhà tuyển dụng và ứng cử viên Đây là một trong những bước tuyển dụng hiệu quả nhất vì thông qua phỏng vấn nhà tuyển dụng

sẽ đánh giá được nhiều khía cạnh mà các bước tuyển dụng trước không cho ta thấy

rõ Có các loại phỏng vấn sau: Phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng vấn không có hướng dẫn, phỏng vấn căng thẳng, phỏng vấn theo nhóm và phỏng vấn hội đồng.“

Bước 5: Thẩm tra lại về trình độ và tiền sử làm việc

“Kiểm tra lại những thông tin mà ứng cử viên cung cấp có chính xác hay không, thẩm tra lại quá trình làm việc, trình độ đào tạo, tư cách đạo đức, năng lực làm việc của ứng viên tại đơn vị cũ (nếu có).“

Bước 6: Đánh giá y tế, kiểm tra sức khoẻ

“Mục đích nhằm giúp cho doanh nghiệp bố trí hợp lý các công nhân viên mới vào các vị trí công việc phù hợp với đặc điểm sức khoẻ của họ.“

Bước 7: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

“Người lãnh đạo trực tiếp có thể đánh giá kỹ hơn về các khả năng kỹ thuật của người dự tuyển và trả lời câu hỏi chi tiết có liên quan đến công việc và sẽ cho ý kiến quyết định cuối cùng.“

Bước 8: Ra quyết định tuyển chọn

“Doanh nghiệp gửi thư mời tuyển dụng tới ứng viên trúng tuyển và thực

hiện các thủ tục cần thiết theo quy định để nhân viên mới đủ cơ sở gia nhập doanh nghiệp.“

Bước 9: Tiếp nhận, định hướng và hội nhập nhân viên mới

“Doanh nghiệp thực hiện công tác đào tạo hội nhập doanh nghiệp (giới thiệu lịch sử và quá trình hình thành của doanh nghiệp, nội quy lao động và văn hóa doanh nghiệp…) giúp cho ứng viên nhanh chóng hòa nhập với môi trường doanh nghiệp và môi trường làm việc mới.“

1.3 Hiệu quả tuyển dụng trong doanh nghiệp

“Tuyển dụng nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng, quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp Hiệu quả của quá trình tuyển dụng là yếu tố cần phải được đánh giá đầu tiên.“

1.3.1 Khái niệm

“Hiệu quả là khả năng tạo ra kết quả mong muốn hoặc khả năng sản xuất ra sản lượng mong muốn Khi cái gì đó được coi là có hiệu quả, nó có nghĩa là nó có một kết quả mong muốn hoặc mong đợi, hoặc tạo ra một ấn tượng sâu sắc, sinh động Hiệu quả tuyển dụng là khả năng đạt được kết quả tuyển dụng như kế hoạch

đề ra về số lượng người cần tuyển dung, chất lượng ứng viên, chi phí bỏ ra hoặc khi

so sánh với những tiêu chuẩn nhất đinh mà nhà tuyển dụng mong muốn và đặt ra từ đầu.“

“Hiệu quả tuyển dụng tốt khidoanh nghiệp xây dựng được một kế hoạch tuyển dụng nhân sự có chiến lược và đầu tư hợp lý sẽ đem đến cho doanh nghiệp một nguồn nhân sự tốt, một nền tảng vững chắc để phát triển từ đó có thể hỗ trợ những chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đi đến thành công Để làm được việc đó, trong tuyển dụng, "đúng người, đúng việc" là một nguyên tắc quan trọng hàng đầu bởi điều này ảnh hưởng rất lớn đến thành tích làm việc của nhân viên Để thực hiện nguyên tắc này, doanh nghiệp phải có một chiến lược nhân sự toàn diện, trong đó có một chương trình tuyển dụng lao động cụ thể Doanh nghiệp cần phải đặt ra một số câu hỏi, ví dụ như: Phải mất bao nhiêu thời gian kể từ khi phân tích nhu cầu tới ngày làm việc đầu tiên của ứng viên? Có trung bình bao nhiêu ứng viên chất lượng tới tuyển dụng? Chi phí trung bình cho việc tuyển dụng là bao nhiêu? Đâu là tỷ lệ lựa chọn thực, nói cách khác là có bao nhiêu ứng viên thích hợp trước

khi đưa ra quyết định cuối cùng về công việc? Đâu là tỷ lệ phần trăm bị loại trong tháng đầu tiên, trong thời gian thử việc, trong năm đầu tiên? Doanh nghiệp cũng cần phải đánh giá các công cụ lựa chọn có ích như thế nào để có thể cho phép tuyển dụng được ứng viên xuất sắc, người sẽ hoàn thành xuất sắc những nhiệm vụ gắn liền với công việc “

1.3.2.Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Sau mỗi quá trình tuyển chọn, doanh nghiệp cần phải đánh giá hiệu quả của từng vị trí Các tiêu chí được dùng để đánh giá hiệu quả của tuyển dụng nguồn nhân

lực bao gồm các tiêu chí sau đây:

1.3.2.1.Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng

Tỷ lệ trên được phản ánh thông qua công thức:

*Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng = Tổng số lao động tuyển mới

kỳ thực hiện/Tổng lao động tuyển mới kỳ kế hoạch x 100%

“Chỉ tiêu này cho ta biết được mức độ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng Qua

đó đánh giá được kế hoạch tuyển dụng có sát thực tế không Nhu cầu tuyển dụng có phù hợp với khối lượng công việc thực tế chưa.“

“Nếu tỷ lệ nhỏ hơn 100% cho thấy doanh nghiệp không hoàn thành kế hoạch tuyển dụng Và ngược lại nếu tỷ lệ lớn hơn hoặc bằng 100% thì doanh nghiệp hoàn thành kế hoạch tuyển dụng Điều này còn thể hiện kế hoạch tuyển dụng rất sát thực

tế và việc tổ chức thực hiện tuyển dụng của doanh nghiệp cũng rất tốt “

“1.3.2.2 Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu sơ tuyển và tỷ lệ ứng viên không đạt thử việc“

Các tỷ lệ trên được phản ánh thông qua công thức:

“*Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu sơ tuyển = Tổng số ứng viên đạt yêu cầu sơ

tuyển/Tổng số hồ sơ ứng viên x 100%“

“Nếu tỷ lệ này cao thì chứng tỏ doanh nghiệp đã có công tác truyền thông hiệu quả và truyền tải được yêu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp đến các ứng viên, điều này giúp doanh nghiệp đỡ vất vả trong việc lọc hồ sơ ứng viên và tìm kiếm

được nhiều ứng viên phù hợp vào vòng tuyển chọn Ngược lại nếu tỷ lệ thấp chứng

tỏ cách truyền thông về tiêu chuẩn, nội dung công việc chưa chính xác và hợp lý nên ứng viên chưa hiểu được thông điệp của nhà tuyển dụng.“

“*Tỷ lệ ứng viên không đạt thử việc = Số lượng ứng viên không đạt

trong quá trình thử việc/ Tổng số ứng viên được tuyển dụng x 100%“

“Quá trình thử việc/học việc là một phần trong quá trình đánh giá sự phù hợp của ứng viên với doanh nghiệp Là lượng lao động mới được tuyển vào doanh nghiệp nhưng trong quá trình thử việc do không đạt yêu cầu nên không được doanh nghiệp chấp nhận Số lượng lao động tuyển mới không được chấp nhận càng cao chứng tỏ hiệu quả của tuyển dụng càng thấp và ngược lại Con số này nói lên sự thành công hay thất bại của tuyển dụng Bên cạnh đó còn có thể sử dụng tỷ

số giữa số lượng lao động tuyển mới không được chấp nhận với tổng lao động tuyển mới để đánh giá hiệu quả của tuyển dụng.“

1.3.2.3 Chi phí tuyển dụng Chi phí tuyển dụng được phản ánh thông qua một số chỉ tiêu sau:

*“Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch chi phí = Chi phí tuyển dụng thực tế/ Chi phí tuyển dụng dự tính kế hoạch x 100%“

“Nếu tỷ lệ này lớn hơn hoặc bằng 100% thì tức là doanh nghiệp đã vượt mức chi phí dự kiến hay doanh nghiệp không hoàn thành kế hoạch chi phí tuyển dụng

Và ngược lại nếu tỷ lệ nhỏ 100% cho thấy doanh nghiệp hoàn thành kế hoạch chi phí tuyển dụng hiệu quả Điều này thể hiện việc doanh nghiệp thực hiện tuyển dụng

là rất tốt, đã rút ngắn được nhiều giai đoạn trong quá trình tuyển dụng, tiết kiệm chi phí Tuy nhiên, để đánh giá được chất lượng tuyển dụng qua chỉ tiêu này cần xem xét đến tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng của doanh nghiệp để có sự nhìn nhận chính xác hơn về hiệu quả chi phí và bước lập kế hoạch sử dụng chi phí tuyển dụng“

“*Chi phí trên đầu người mới tuyển = Tổng chi phí tuyển dụng thực tế/

Tổng số ứng viên được tuyển dụng x 100%“

“Chỉ tiêu này cho thấy tổng chi phí để tuyển được một người lao động là bao

nhiêu.Chi phí tuyển dụng bình quân thấp gắn với chất lượng lao động tuyển dụng tốt sẽ khẳng định hiệu quả chi phí chi cho tuyển dụng là cao Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp luôn có đủ cơ sở định lượng để khẳng định chất lượng tuyển nếu chưa

có kết quả chính thức của khâu sử dụng (kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới) Hoặc chỉ có thể đánh giá một cách tương đối sau khi có s ố liệu phản ánh hiệu quả kinh doanh của phòng ban , xí nghiệp có lao động tuyển mới Vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng chính sách tuyển dụng khoa học, vẫn phải đảm bảo số lượng chất lượng ứng viên nhưng trên cơ sở sử dụng nguồn tài chính hợp lý.“

1.3.2.4.Đánh giá hiệu quả làm việc của ứng viên sau tuyển dụng Hiện tại, doanh nghiệp vẫn sẽ phải tiếp tục đối mặt với các thách thức về việc tuyển dụng đúng nhân sự phù hợp và giữ chân người tài, song song là yêu cầu cắt giảm chi phí, nội địa hóa nhân lực lao động và tận dụng cơ hội tái cơ cấu nhân sự, quản lý hiệu suất doanh nghiệp

Đánh giá nhân viên theo xếp loại hiệu quả làm việc sau mỗi kỳ giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về hiệu quả tuyển dụng và hoạt động kinh doanh của mình Khi đánh giá đúng năng lực và có cơ chế thưởng theo năng lực, nhân viên

sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Bên cạnh đó còn tạo động lực khích lệ và phát hiện nhân viên có năng lực để có biện pháp giữ chân người tài, đồng thời có chế tài và cơ chế cắt giảm hợp lý đối với nhân viên không hoàn thành công việc và xem xét lại các tiêu chí tuyển dụng cũng như nguồn tuyển dụng đầu vào hợp lý

Nhìn chung, việc đánh giá xếp loại hiệu quả làm việc thường được tiến hành theo chu kỳ hàng năm hoặc thường xuyên hơn nếu cần thiết Việc đánh giá này không chỉ cho thấy hiệu quả hay chất lượng của tuyển dụng mà còn chỉ ra rằng doanh nghiệp bố trí đúng người đúng việc hay không Nếu kết quả thực hiện công việc là cao thì chứng tỏ hiệu quả tuyển dụng là cao và ngược lại Để đánh giá được kết quả thực hiện công việc, doanh nghiệp phải lập các bản đánh giá thực hiện công việc và tiến hành đánh giá.Sau kỳ đánh giá, doanh nghiệp sẽ có cơ chế cắt giảm hợp

lý đối với nhân viên không hoàn thành công việc và xem xét lại các tiêu chí tuyển dụng cũng như nguồn tuyển dụng đầu vào hợp lý

1.3.2.5 Chất lượng của cán bộ tuyển dụng Chất lượng của cán bộ tuyển dụng càng cao thì chất lượng của tuyển dụng cũng càng cao Chất lượng cán bộ tuyển dụng được thể hiện qua: khả năng và năng lực

Khả năng của cán bộ tuyển dụng: Thể hiện họ có những kiến thức, hiểu biết tốt về tuyển dụng, kỹ thuật tuyển dụng; họ có khả năng tiếp thu các kiến thức mới

để từ đó sẽ thực hiện tốt việc tuyển dụng Khả năng của cán bộ tuyển dụng còn cho biết họ có những hiểu biết chung về xã hội, tâm lý học lao động, khả năng vận động tâm lý,…

Năng lực của cán bộ tuyển dụng: là năng lực thực hiện công việc của cán bộ tuyển dụng Năng lực là một tổ hợp phẩm chất tương đối ổn đinh, tương đối cơ bản của cá nhân, cho phép nó thực hiện có kết quả một hoạt động Năng lực của cán bộ tuyển dụng được thể hiện qua việc doanh nghiệp thực hiện tuyển dụng có hiệu quả hay không Năng lực của cán bộ tuyển dụng càng cao thì việc thực hiện tuyển dụng càng có chất lượng và ngược lại

1.3.2.5 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của tuyển dụng nguồn nhân lựcthông qua khảo sát

Kết quả khảo sát ý kiến của Hội đồng phỏng vấn:Kết quả khảo sát về ý kiến

cán bộ quản lý tham gia hội đồng phỏng vấn về chất lượng hồ sơ tuyển dụng và hiệu quả tuyển dụng Ý kiến phản hồi tích cực cho thấy hồ sơ tuyển dụng có chất lượng tốt từ khâu đầu vào, hội đồng phỏng vấn có nhiều ứng viên để so sánh và lựa chọn đồng thời tuyển dụng được tổ chức hiệu quả, quy trình đầy đủ, chặt chẻ Ngoài

ra thang điểm và các tiêu chí tuyển dụng theo quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp đã hợp lý và phù hợp với thực tế

Kết quả khảo sát ý kiến của ứng viên:Kết quả khảo sát về trải nghiệm ứng viên

là những ý kiến phản hồi mà nhà tuyển dụng thu thập được từ các ứng viên của mình trong suốt quá trình tuyển dụng Ý kiến phản hồi càng tích cực, cơ hội chuyển đổi thành công ứng viên càng cao Các ứng viên sẽ đánh giá doanh nghiệp của doanh nghiệp thông qua trải nghiệm tuyển dụng của bản thân Họ nhìn nhận cách nhà tuyển dụng tiếp cận mình để đánh giá về thái độ của doanh nghiệp đối với các

nhân viên nếu như họ được nhận vào làmviệc Bởi vậy, dựa vào những ý kiến phản hồi thu được từ khảo sát trải nghiệm ứng viên, doanh nghiệp sẽ hiểu hơn về những suy nghĩ của ứng viên và cung cấp những trải nghiệm hoàn hảo nhất cho họ Đây là một cách thức rất hiệu quả để gia tăng tỉ lệ chuyển đổi ứng viên và nâng cao hình ảnh thương hiệu tuyển dụng của doanh nghiệp

1.3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả tuyển dụng nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp

Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp có rất nhiều nhân tố tác động đến Nếu tác động tích cực sẽ giúp cho quá trình tuyển dụng diễn ra theo ý muốn của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được những ứng viên tốt, hội

tụ đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng nghiệp vụ cần thiết cho công việc cần tuyển Ngược lại những tác động tiêu cực của mội trường làm trở ngại cho quy trình tuyển dụng, doanh nghiệp không tuyển được những ứng viên đáp ứng được điều kiện của công việc, điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (Bùi Anh Tuấn, 2003)

1.3.3.1 Yếu tố chủ quan

Có nhiều nhân tố bên trong có thể ảnh hưởng đến kết quả thu hút, tuyển chọn ứng viên cho công việc của doanh nghiệp Bao gồm các nhân tố sau:

Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp:

Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong việc thu hút người xin việc và ảnh hưởng tới chất lượng của tuyển dụng Bởi tên tuổi của nhà tuyển dụng chính là tài sản đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên cũng như góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng Bên cạnh đó, khi doanh nghiệp thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng lựa chọn được người phù hợp với công việc sẽ cao hơn Thực tế đã cho thấy rằng các doanh nghiệp có tên tuổi khi đăng quảng cáo tuyển dụng thì lượng đơn xin việc của các ứng viên có chất lượng cao thu về sẽ cao hơn nhiều lần so với việc quảng cáo tuyển dụng cùng một vị trí của một doanh nghiệp ít tên tuổi khác

Khả năng tài chính của doanh nghiệp: đây là một nhân tố rất quan trọng khi

đưa ra quyết định tuyển dụng vì đây là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí trả lương,

thưởng cho từng vị trí chức danh của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có khả năng tài chính tốt và nhiều chế độ đãi ngộ nhân viên thì sẽ thu hút được nhiều ứng viên tốt, tạo động lực để người lao động làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực sáng tạo Bên cạnh

đó, nguồn chi phí dành cho tuyển dụng sẽ quyết định đến chiến lược tuyển dụng của doanh nghiệp như các chi phí về quảng cáo, thi tuyển,… Một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh có thể sử dụng nhiều hình thức chiêu mộ thu hút ứng viên hơn cũng như đầu tư để thực hiện quá trình tuyển dụng một cách thích hợp

Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp: Hầu hết các doanh nghiệp lớn

hiện nay đều có những quy định cụ thể về việc tuyển nhân viên Bản chất của các quy định đó phụ thuộc vào giai đoạn phát triển của từng doanh nghiệp Những quy định đó bao gồm các nguyên tắc bắt buộc khi tuyển dụng nhân viên Chẳng hạn như bắt buộc phải quảng cáo trên báo cho một số vị trí, một số vị trí khác thì chỉ tuyển

nhân sự nội bộ

Các doanh nghiệp nhỏ thường linh hoạt hơn, đôi khi việc tuyển dụng thông qua một quy trình rất đơn giản trong đó người ta sử dụng các mối quan hệ cá nhân

để tìm ra những người có kỹ năng và phẩm chất phù hợp với doanh nghiệp mình

Tuy nhiên, dù áp dụng một chính sách tuyển dụng linh hoạt hay cứng nhắc, doanh nghiệp phải đảm bảo tuân thủ các quy định của pháp luật về tuyển dụng lao động

Mục tiêu của tuyển dụng là chiêu mộ được nhân viên có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các yêu cầu của công việc và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Để đạt được kết quả tốt nhất, doanh nghiệp không những phải xem xét yêu cầu của vị trí cần tuyển mà còn phải xác định nhu cầu tương lai, không chỉ đánh giá năng lực hiện tại của ứng viên mà phải quan tâm đến cả những tiềm năng của

họ Để làm được điều này, doanh nghiệp cần phải có chính sách tuyển dụng rõ ràng với quy trình tuyển dụng hợp lý

Chế độ chính sách dành cho người lao động

Đối với những doanh nghiệp có chế độ chính sách dành cho người lao động tốt thì khả năng tuyển được những người lao động giỏi cao hơn những doanh nghiệp khác Và ngược lại, những doanh nghiệp có chế độ chính sách

dành cho người lao động không tốt thì khả năng tuyển và giữ được những người lao động giỏi là rất khó

Chất lượng của cán bộ tuyển dụng

Chất lượng của cán bộ tuyển dụng càng cao thì chất lượng của tuyển dụng cũng càng cao Chất lượng cán bộ tuyển dụng được thể hiện qua: khả năng và năng lực

“Khả năng của cán bộ tuyển dụng: Thể hiện họ có những kiến thức, hiểu biết tốt về tuyển dụng, kỹ thuật tuyển dụng; họ có khả năng tiếp thu các kiến thức mới

để từ đó sẽ thực hiện tốt việc tuyển dụng Khả năng của cán bộ tuyển dụng còn cho biết họ có những hiểu biết chung về xã hội, tâm lý học lao động, khả năng vận động tâm lý,…“

“Năng lực của cán bộ tuyển dụng: là năng lực thực hiện công việc của cán bộ tuyển dụng Năng lực là một tổ hợp phẩm chất tương đối ổn đinh, tương đối cơ bản của cá nhân, cho phép nó thực hiện có kết quả một hoạt động Năng lực của cán bộ tuyển dụng được thể hiện qua việc doanh nghiệp thực hiện tuyển dụng có hiệu quả hay không Năng lực của cán bộ tuyển dụng càng cao thì việc thực hiện tuyển dụng càng có chất lượng và ngược lại.“

1.3.3.2 Yếu tố khách quan

“Yếu tố kinh tế - chính trị:Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định,

nền kinh tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn tinh thần Đây là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hoàn thiện công tác của mình và mở rộng quy mô Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động mới Đồng thời khi nền kinh tế phát triển, tình hình chính trị ổn định, trình độ dân trí của người dân sẽ được nâng cao Nó là dấu hiệu đáng mừng cho tuyển dụng của doanh nghiệp bởi vì với một việc còn trống sẽ có nhiều ứng viên có trình độ cao cùng tham gia thi tuyển Sự cạnh tranh quyết liệt giữa họ giúp doanh nghiệp có thể chọn được những người phù hợp nhất “

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác

“Thực tế thời đại thông tin và toàn cầu hoá, cạnh tranh của doanh nghiệp hiện đại đã chuyển từ cạnh tranh sản phẩm thành cạnh tranh con người Quan niệm này

đã được rất nhiều doanh nghiệp nhận thức được Hiện nay cạnh tranh giữa các doanh nghiệp triển khai xoay quanh việc thu hút, chiêu mộ nhân tài Công tác bồi dưỡng huấn luyện nhân viên đã được nhiều doanh nghiệp thành công hoặc đang phát triển coi trọng Trong một chừng mực nào đó, cạnh tranh của doanh nghiệp là cạnh tranh nhân tài, mấu chốt của cạnh tranh nhân tài chính là cạnh tranh trong việc tuyển dụng và bồi dưỡng huấn luyện nhân viên Như vậy, nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ rất được chú trọng và cân nhắc “

“Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của nhà nước về tuyển dụng: Các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước cũng ảnhhưởng đến

tuyển dụng Các doanh nghiệp có những phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng

áp dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định theo luật lao động Doanh nghiệp phải chấp hành các quy định về đối tượng chính sách, đối tượng ưu tiên của nhà nước trong tuyển dụng Khi môi trường cạnh tranh thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong tuyển dụngvà thu hút nhân tài Do đó cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng “

1.4“ Hiệu quảtuyển dụng nguồn nhân lựccủa một số ngân hàng khác“

1.4.1 “Hiệu quảtuyển dụng nguồn nhân lực ở Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex (PG Bank) “

 Về ưu điểm:

“Tuyển dụng nói chung tại PG Bank cũng rất được đầu tư, thể hiện qua việc phân bổ chi phí cho tuyển dụng, hay việc yêu cầu trình độ đầu vào đối với cán bộ tuyển dụng và thường xuyên cử đi đào tạo nâng cao trình độ; đặc biệt là việc xây dựng hoàn thiện hệ thống bộ mô tả công việc và yêu cầu đối với người thực hiện công việc, là cơ sở để đánh giá và tìm kiếm ứng viên phù hợp “

“Tỉ lệ ứng viên đáp ứng yêu cầu sau thời gian thử việc của GP Bank luôn cao

trên 95% TrungbìnhmộtnhânviênđượctuyểndụngcủaNgânhàng đem lại choNgân hàng52triệuđồng/thángdoanh thu từhoạt động kinh doanh dịch vụ “

“Tuyển dụngnóichungvàđánhgiáứngviêntrongtuyển dụng nói riêng có nhiều thuận lợi do được hỗtrợtừchính sách tuyển dụng của PG Bank “

và quan điểm đánh giá ứng viên về các nội dung này cũng khác nhau “

“1.4.2 Hiệu quảtuyển dụng nguồn nhân lực ở Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VP Bank) “

 “Về ưu điểm: “

“ Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng đang ngày càng trở thành điểm đến và dừng chân lý tưởng của người lao động nói chung và người lao động làm việc trong ngành ngân hàng nói riêng vì uy tín và sự quảng bá hình ảnh trên các phương tiện truyền thông đại chúng rộng rãi và được nhiều người biết đến Do vậy, thương hiệu tuyển dụng của VP Bank cũng uy tín và thu hút được nhiều sự quan tâm của ứng viên Từ đó, đưa tuyển dụng lên một tầm cao mới, không chỉ phải hoàn thiện về doanh nghiệp và nâng cao chất lượng mà còn cần mang một sắc thái của riêng Ngân hàng “

“ Tuyển dụng công khai, minh bạch, thống nhất trong toàn hệ thống VPBank Chú trọng thu hút và tuyển dụng người tài, tuyển dụng đúng người, đúng tiêu chuẩn, bố trí đúng việc nhằm phát huy năng lực, sở trường của CBNV “

“ Ngân hàng có nguồn lực tài chính tốt, do vậy mặt bằng lương khá cao trên thị trường ngân hàng Đảm bảo trả lương trên cơ sở công bằng, hợp lý, phù hợp với năng lực, năng suất lao động, mặt bằng lương ở VP Bank và đảm bảo mức lương cạnh tranh trên thị trường Ngoài mức lương cơ bản, cán bộ nhân viên còn được hưởng nhiều chính sách, chế độ độ đãi ngộ các loại phụ cấp như phụ cấp thâm niên,

phụ cấp độc hại, phụ cấp điện thoại Ngân hàng đã vượt kế hoạch tuyển dụng (246%) vào năm 2018 “

 Về nhược điểm:

“ Ngân hàng chưa khai thác tối đa được giá trị của bản mô tả công việc, mặc

dù Ngân hàng đã bỏ khá nhiều thời gian cũng như nguồn lực để xây dựng lên hệ thống bản mô tả công việc, nhưng sau khi xây dựng xong và ban hành thì hệ thống bản mô tả công việc của Ngân hàng không được cập nhật thường xuyên và điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế Bên cạnh đó đối với những vị trí công việc mới, Ngân hàng cũng chưa xây dựng bản mô tả công việc cho những vị trí đặc thù này Do đó, hiệu quả của những bản mô tả công việc mang lại cũng chưa thực sự cao “

“Phòng Tuyển dụng Hội sở là đầu mối thực hiện tuyển dụng trên toàn hệ thống, nhưng Phòng Tuyển dụng không lập kế hoạch tuyển dụng cố định theo năm cho từng đơn vị trong hệ thống mà nhiều trường hợp đơn vị nào gửi đề nghị tuyển dụng lên thì khi đó mới tiến hành tuyển dụng cho đơn vị đó (trong trường hợp đề nghị tuyển dụng được phê duyệt), do đó đã dẫn đến tình trạng chồng chéo, nhiều đơn vị tuyển cùng một thời điểm và công việc quá tải, nhiều khi ứng viên phải đợi sau mỗi vòng thi tuyển là quá lâu, ảnh hưởng tới chất lượngtuyển dụng “

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUỐC DÂN

– CHI NHÁNH HÀ NỘI

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Quốc Dân

2.1.1 Thông tin chung về Ngân hàng TMCP Quốc Dân

Tên giao dịch: Ngân hàng TMCP Quốc Dân Tên giao dịch Quốc tế: National Citizen Bank Tên viết tắt: NCB

“Nghành nghề kinh doanh chính của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quốc dân:Huy động vốn, tiếp nhận vốn, ủy thác, vay vốn, cho vay, chiết khấu các thương phiếu, hùn vốn liên doanh, dịch vụ thanh toán.“

“Kết cấu nghành nghề kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quốc Dân hoạt động trong các lĩnh vực như: “

 Hoạt động trung gian tiền tệ khác

 Hoạt động cấp tín dụng khác

 Hoạt động dịch vụ tài chính khác chưa được phân vào đâu ( trừ bảo hiểm

y tế và bảo hiểm xã hội )

 Hoạt động hỗ trợ dịch vụ tài chính chưa được phân vào đâu

“Với các nghành nghề kinh doanh như vậy, Ngân hàng TMCP Quốc Dân hoạt động là một doanh nghiệp tài chính trung gian mà hoạt động chủ yếu là tiếp nhận các khoản tiền nhàn rỗi trong nền kinh tế với trách nhiệm hoàn trả và sử dụng

số tiền đó để cho vay, thực hiện các nhiệm vụ chiết khấu và làm phương tiện thanh toán và cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp, tư nhân, hộ gia đình, các nhà xuất nhập khẩu “

“2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Quốc Dân“

“Ngân hàng TMCP Quốc Dân – NCB được thành lập từ năm 1995 theo Giấy phép số 00057/NH–CP ngày 18/09/1995 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam dưới tên gọi Ngân hàng Sông Kiên Sau đó, từ một ngân hàng nông thôn, NCB đã chuyển đổi quy mô thành ngân hàng đô thị, đổi tên thành Ngân hàng TMCP Nam Việt– Navibank Đến năm 2014, NCB chính thức được đổi tên thành NH TMCP Quốc Dân – NCB Trải qua 22 năm hoạt động, NCB đã từng bước khẳng định được vị thế thương hiệu trên thị trường tài chính – tiền tệ Việt Nam “

“Từ đầu năm 2013, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường và duy trì vị trí của mình trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, Ngân hàng TMCP Quốc Dân đã bắt đầu tiến hành tái cấu trúc hệ thống với định hướng phấn đấu trở thành một trong các ngân hàng thương mại bán lẻ hiệu quả nhất Ngày 09/09/2019, Ngân hàng TMCP Quốc Dân đã chính thức khai trương trụ sở mới ở tòa nhà 28 C-D

Bà Triệu, Phường Hai Bà Trưng, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội với không gian giao dịch hiện đại, chuyên nghiệp để phục vụ khách hàng tốt nhất Ngoài hội sở ở Bà Triệu, NCB còn có 13 Phòng Giao dịch trên địa bàn Hà Nội “

“Sau 22 năm hoạt động, sự phát triển Ngân hàng với nhịp độ tăng trưởng ổn định, an toàn đã giúp NCB có được niềm tin của nhà đầu tư, khách hàng và đối tác.“

2.1.3.Cơ cấu bộ máy doanh nghiệp và đặc điểm lao động Ngân hàng TMCP Quốc Dân - Chi nhánh Hà Nội

2.1.3.2 Sơ đồ cấu trúc bộ máy

Sơ đồ 2.1: Cấu trúc bộ máy tại NCB - CN Hà Nội

Nguồn: Phòng Tuyển dụng - Khối Quản trị Nguồn Nhân lực

“Chi nhánh: Thực hiện chức năng kinh doanh trực tiếp, doanh nghiệp, triển khai thực hiện hiệu quả việc tiếp thị khách hàng và cung cấp sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng trong phạm vị hoạt động theo quy định của Pháp luật và theo phân cấp,

ủy quyền của Ngân hàng “

“ Là đầu mối đại diện cho Ngân hàng trong việc xây dựng, quản lý và phát triển các mối quan hệ giữa ngân hàng với các đối tác, khách hàng, doanh nghiệp kinh tế xã hội và cơ quan Quản lý Nhà nước trên địa bàn “

“Thực hiện chức năng phát triển thị trường, phát triển khách hàng, mạng lưới trên địa bàn hoạt động của Chi nhánh (bao gồm việc tìm kiếm, đề xuất địa điểm, kênh phân phối đối tác và phối hợp với bộ phận chức năng tại Hội sở trình cấp có thẩm quyền theo quy định) “

“Phòng Giao dịch: là đơn vị kinh doanh trực thuộc Chi nhánh, hạch toán báo số, có con dấu riêng, được thành lập theo quy định của HĐQT “

“Phòng Giao dịch được trực tiếp thực hiện cung cấp sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng trong phạm vi hoạt động được phép của Chi nhánh trên cơ sở tuân thủ quy định pháp luật và phân cấp, ủy quyền của Chi nhánh Theo cơ chế quản

lý nội bộ của NCB, Phòng giao dịch được doanh nghiệp theo quy mô hình các

Trung tâm kinh doanh (Mảng Bán lẻ và Doanh nghiệp) và có các chức năng, nhiệm vụ và đối tượng khách hàng tương ứng theo quy chế và quy định cụ thể từng thời kì của Ngân hàng “

2.1.3.2 Đặc điểm lao động

“Với đặc thù Ngân hàng và tình hình sản xuất kinh doanh từng thời kỳ, quy

mô lao động của Ngân hàng sẽ có sự biến động phù hợp Trong 3 năm trở lại đây, NCB đã không ngừng nỗ lực cải tiến chất lượng và hiệu quả hoạt động, tuy nhiên thì những năm gần đây, NCB – CN Hà Nội có sự biến động về nhân sự nhiều Số lượng nhân sự tại NCB – CN Hà Nội tăng từ 320 nhân sự (01/12/2016) lên 476 nhân sự (31/12/2018) “

“Cơ cấu lao động theo độ tuổi: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Ngân hàng

NCB – CN Hà Nội được thể hiện qua bảng dưới đây: “

Bảng 2.1: Bảng thống kê số lượng CBNV tại NCB - CN Hà Nội

theo độ tuổi

Độ tuổi

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Nguồn: Phòng Tuyển dụng - Khối Quản trị Nguồn Nhân lực

“Độ tuổi lao động chiếm tỉ lệ cao nhất qua các năm đều là từ 22 tuổi đến

35 tuổi và độ tuổi này có xu hướng duy trì và tăng qua các năm Việc có một đội ngũ lao động trẻ đảm bảo được yêu cầu về thể chất, khả năng tiếp thu công nghệ

kỹ thuật mới và tính sáng tạo của lực lượng lao động Xu hướng trẻ hóa đội ngũ

là một tất yếu và phù hợp với định hướng phát triển của Ngân hàng và theo đúng định hướng đã đề ra của Ban lãnh đạo Bên cạnh đó, NCB cũng luôn ưu tiên tuyển dụng các sinh viên mới ra trường để đào tạo tạo nguồn Đây là một nguồn lực mạnh mẽ, năng động, sáng tạo luôn có tư duy đổi mới và không ngại các thử

thách trong công việc Đây cũng là nhóm tuổi không ổn định và họ thường xuyên thay đổi công việc để có nhiều sự trải nghiệm Hầu hết các nhân viên nghỉ việc tìm công việc khác đều trong nhóm tuổi này.“

“ NCB luôn quan tâm đến việc giữ chân cũng như tuyển dụng mới những lao động giàu kinh nghiệm đã gắn bó lâu năm với doanh nghiệp để truyền đạt được những kiến thức, kinh nghiệm của họ cho lực lượng lao động mới và duy trì hoạt động hiệu quả Nhóm tuổi từ 36 – 50 và trên 50 tuổi là nhóm nhân viên

có độ ổn định cao và có kinh nghiệm dày dạn trong công việc Phần lớn trong số

họ hiện đang giữ các vị trí chủ chốt của Ngân hàng, cấp Cán bộ Quản lý Nhóm tuổi trên 50 ở Ngân hàng hiện tại không phải số lượng quá ít nhưng chỉ chiếm trung bình 5% tổng số CBNV trên toàn hệ thống của NCB – CN Hà Nội, phần lớn là các cán bộ quản lý cấp cao và các nhân viên gắn bó lâu năm với ngân hàng Từ sau khi đổi tên và chuyển trụ sở ra Hà Nội, NCB – CN Hà Nội tuyển mới gần như toàn bộ cấp chuyên viên, do vậy tỉ lệ này cũng nói lên phần nào CBNV của NCB – CN Hà Nội phần lớn là các CBNV mới gia nhập trong 03 năm trở lại đây “

Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng2.2: Bảng thống kê tổng số CBNV tạiNCB - CN Hà Nội

theo giới tính

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

Nguồn: Phòng Tuyển dụng - Khối Quản trị Nguồn Nhân lực

“Ta có thể thấy trên bảng 2.2, tỷ lệ số nhân viên nam và số nhân viên nữ tại NCB CN Hà Nội có sự phân bố khá đồng đều, sự chênh lệch không đáng kể Sự chênh lệch qua các năm cho thấy lượng nhân viên nam ít hơn nữ chỉ khoảng 5-10%

Do ngành Ngân hàng không như các ngành nghề hoạt động sản xuất kinh doanh

khác, nên số lượng nhân viên nam và nữ phân bố đều là hợp lý, tạo được tỷ trọng cân bằng giữa nam và nữ để thuận lợitrong quá trình làm việc và phối kết hợp giữa các bộ phận “

Cơ cấu lao động theo trình độ và kinh nghiệm

Bảng 2.3: Trình độ và kinh nghiệm làm việc của ứng viên được tuyển tại NCB - CN

Hà Nội qua các năm

Năm

Trình độ Kinh nghiệm làm việc tại vị trí

tương đương Thạc

sỹ/Tiến sỹ Đại học Cao đẳng Trên 3

năm

Từ 01 –

03 năm

Chưa có kinh nghiệm

Nguồn: Phòng Tuyển dụng - Khối Quản trị Nguồn Nhân lực

“Trình độ Cán bộ nhân viên được tuyển dụng cho chi nhánh Hà Nội phần lớn

có trình độ Đại học trở lên, trung bình chỉ chiếm khoảng 15% Từ năm 2017, cơ chế tuyển dụng của NCB cho phép tuyển dụng vị trí Cao đẳng cho chức danh Giao dịch viên và Chuyên viên Quan hệ khách hàng cá nhân do nhận thấy hiện tại bằng cấp chỉ nói lên một phần nào khả năng của ứng viên, do vậy không nên giới hạn học lực tối thiểu ở cấp đại học, đặc biệt đối với vị trí nhân viên kinh doanh “

“Ngoài ra, số lương ứng viên chưa có kinh nghiệm cũng chiếm gần 30% số lượngứng viên được tuyển dụng và ngày càng tăng dần qua các năm NCB hợp tác với Vietnambanker và chấp nhận tuyển dụng sinh viên mới ra trường để đào tạo Khối Ngân hàng Bán lẻ và Khối Ngân hàng Doanh nghiệp cũng ban hành cơ chế cho chức danh Trợ lý kinh doanh và Cộng tác viên kinh doanh Theo đó các bạn sinh viên đạt sẽ được ký Hợp đồng mùa vụ 03 tháng Sau 03 tháng nếu đạt chỉ tiêu KPIs sẽ được tiếp nhận thử việc với vị trí Chuyên viên “

“2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quốc Dân – Chi nhánh Hà Nội“

Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh củaNCB – CN Hà Nội

STT

Chỉ tiêu Đơn vị:

Nguồn: Phòng Kế toán - Khối Quản trị Tài chính

“Từ năm 2016 sang năm 2018, tổng doanh thu, lợi nhuận sau thuế của NCB -

CN Hà Nội đều phát triển theo hướng tích cực Điển hình là lợi nhuận trước thuế của ngân hàng tăng 186% so với năm 2017 Mức thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên ngân hàng đã tăng mạnh qua các năm 11,41 triệu đồng/người/tháng ở năm 2016 lên 12.84 năm 2017 và đạt 14,52 năm 2018, có thể thấy mức lương của nhân viên tăng trung bình hơn 12% mỗi năm Từ đó, ta thấy được sự quan tâm của ban giam đốc đối với nhân viên, tạo ra sự phát triển vượt bậc của ngân hàng trong 3 năm gần đây “

“2.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân – Chi nhánh Hà Nội“

2.2.1 Cơ sở pháp lý tuyển dụng

“Quy định về Hệ thống bậc công việc và chức danh tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân ban hành kèm theo Quyết định số 37/2016/QĐ-HĐQT ngày 17/03/2016 của Hội đồng Quản trị; “

“Quyết định số 88A/2016/QĐ-HĐQT ngày 23/09/2016 của Hội đồng Quản

trị về việc Ban hành Hệ thống thang bảng lương NCB; “

“Bản Mô tả công việc cho các chức danh và chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu doanh nghiệp của các đơn vị tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân; “

“Quy trình Thay đổi trạng thái nhân viên (Mã số QT.NS.001) ban hành tháng 06/2016 của Ban Tổng Giám đốc; “

“Quy định về phân quyền phê duyệt đối với hoạt động quản lý nhân sự tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân ban hành kèm theo Quyết định số 38/2016/QĐ-HĐQT ngày 17/03/2016 của Hội đồng Quản trị; “

“Quy chế doanh nghiệp và hoạt động của Hội đồng Quản trị ngân hàng TMCP Quốc Dân (Mã số QC.BM.003) ban hành kèm theo Quyết định số 11/2016/QĐ-HĐQT ngày 19/02/2016 của Hội đồng Quản trị; “

“Quy chế doanh nghiệp và hoạt động của Ủy ban Nhân sự ngân hàng TMCP Quốc Dân (Mã số QC.BM.001) ban hành kèm theo Quyết định số 12/2016/QĐ-HĐQT ngày 19/02/2016 của Hội đồng Quản trị; “

“Quy định giải quyết khiếu nại, tố cáo (Mã số QĐ.PC.001) ban hành kèm theo Quyết định số 75/2017/QĐ-HĐQT ngày 11/10/2017 của Hội đồng Quản trị; “

Các văn bản Ủy quyền có liên quan

“Cơ sở pháp lý được sử dụng trong quá trình tuyển dụng tại NCB khá chặt chẽ và đầy đủ, thống nhất về nội dung và biểu mẫu và áp dụng trên toàn hệ thống NCB Các chính sách, nguyên tắc và hình thức tuyển dụng nhân sự làm việc tại NCB nói chung và NCB – CN Hà Nội nói riêng được phổ biến toàn hàng và đặc biệt yêu cầu Phòng Tuyển dụng tuân thủ nghiêm khắc, đảm bảo tìm kiếm và lựa chọn được những ứng viên có kiến thức, kỹ năng, thái dộ phù hợp và đáp ứng được yêu cầu công việc “

2.2.2 Nguyên tắc Tuyển dụng

“Tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân được hình thành dựa theo các Nguyên tắc sau: “

“Thứ nhất, tuyển dụng phải công bằng khi chọn ứng viên“

“ Tuyển dụng công khai, minh bạch, khách quan và công bằng về cơ hội dự

tuyển cho mọi đối tượng ứng viên, theo đúng quy định, quy trình thực hiện và phù hợp với định biên nhân sự đã được HĐQT phê duyệt; Các phòng ban được trực tiếp tham gia phỏng vấn và lựa chọn nhân viên cho đơn vị mình cũng như ý kiến các trưởng đơn vị chiếm 50% kết quả tuyển dụng ứng viên Thông tin tuyển dụng đảm bảo đến được tất cả các nguồn ứng viên mục tiêu (là đối tượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng của NCB) và mọi thông tin đều được công khai qua các kênh tuyển dụng đang được sử dụng và hợp tác của NCB như Career Builder, Vietnamwork, Facebook NCB tuyển dụng Ngoài ra NCB cũng khuyến khích người nội bộ ứng tuyển và Phòng Tuyển dụng sẽ là đầu mối gửi thông tin đến toàn bộ CBNV NCB để nắm thống qua các bản tin tuyển dụng mới nhất hàng tuần và bản tin nhân sự hàng tháng “

Thứ hai, tuyển dụng phải có những tiêu chí rõ ràng

“Các ứng viên được tuyển chọn phải đáp ứng tiêu chuẩn của NCB, với các tiêu chí đánh giá về năng lực làm việc, kỹ năng, thái độ và các yêu cầu khác về ngoại hình, ngoại ngữ, kinh nghiệm làm việc tại vị trí tương đương Trong trường hợp ứng viên có điểm trung bình do Hội đồng phỏng vấn đánh giá bằng nhau thì ưu tiên theo thứ tự như sau: “

“+ Đã từng làm việc tại NCB ở các vị trí từ Trưởng bộ phận trở lên tại Hội

sở và Giám đốc Chi nhánh trở lên và có xếp loại hiệu quả hai kỳ lần nhất đạt từ xếp loại B trở lên “

“+ Ưu tiên tuyển dụng ứng viên có kinh nghiệm làm việc trong ngành tài chính, ngân hàng và các đối tượng cần thu hút trong từng giai đoạn theo định hướng nhân sự của NCB “

“+ Ứng viên hiện đang sinh sống và/hoặc có hộ khẩu thường trú tại địa phương mà NCB đang tuyển dụng “

Bảng 2.5: Tiêu chí đánh giá ứng viên khi phỏng vấn

Nguồn: Phòng Tuyển dụng - Khối Quản trị Nguồn Nhân lực

“Tuy nhiên nhiều tiêu chí tuyển chọn ứng viên còn chung chung, chưa có bộ câu hỏi quy chuẩn cho từng vị trí và bám sát vào bản mô tả công việc và chưa có mức điểm yêu cầu cho từng vị trí sau phỏng vấn Việc đánh giá hồ sơ ứng viên hiện nay chủ yếu dựa vào việc xem xét trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, độ tuổi, hình thức và trình độ ngoại ngữ Hội đồng phỏng vấn chưa được phân chia nhiệm vụ cụ thể, do vậy cán bộ quản lý có chuyên môn và đại diện nhân sự đánh giá chung cả tiêu chí về tính cách và năng lực chuyên môn của ứng viên “

Thứ ba, tuyển dụng nên thông qua nhiều vòng thi tuyển

“Bộ quy trình tuyển dụng ban hành tại NCB có vòng thi tuyển để đảm bảo quy trình sàng lọc chặt chẽ, khắt khe nhưng trên thực tế NCB chưa áp dụng hình thức thi tuyển đối với ứng viên tại Chi nhánh Hà Nội Nguyên nhân là do chưa có

bộ đề thi hoàn chỉnh và cập nhật thường xuyên cho các vị trí tại Chi nhánh Hà Nội

“

“Điều này dẫn đến việc lựa chọn ứng viên dựa trên nhiều yếu tố cảm tính và

Tiêu chí đánh giá (Thang điểm từ 1 – 5)

Năng lực làm việc

Kiến thức, hiểu biết nghiệp vụ, hiểu biết về vị trí ứng tuyển Kinh nghiệm thực tế tại vị trí ứng tuyển

Hiểu biết chung về kinh tế, xã hội, pháp luật…

Kỹ năng

Giao tiếp Giải quyết vấn đề Thích ứng, xử lý tình huống

Thái độ/

Sự phù hợp

Thái độ

Độ tin cậy Phù hợp với văn hóa, môi trường

Yêu cầu khác Ngoại hình, tác phòng

Ngoại ngữ

phụ thuộc nhiều vào CV ứng viên và vòng phòng vấn Kiến thức và kỹ năng chuyên môn của ứng viên không được kiểm tra và sát hạch chính xác Đối với các vị trí công việc dù đơn giản hay phức tạp đều áp dụng một quy trình phỏng vấn như nhau.Đặc biệt đối với các vị trí lãnh đạo, quản lý, thi tuyển cạnh tranh là cần thiết

để có được những người đủ năng lực, phẩm chất quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của mình “

2.2.3 Quy trình tuyển mộ

Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển mộ tạiNCB – CN Hà Nội

Nguồn: Phòng Tuyển dụng - Khối Quản trị Nguồn Nhân lực

Xây dựng định biên

Yêu cầu tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Tiếp nhận hồ sơ ứng tuyển và sơ tuyển

Bảng 2.6: Quy trình tuyển mộ tại NCB – CN Hà Nội

nhiệm Thời gian

1 Xây dựng định biên

Căn cứ chiến lược phát triển nguồn nhân lực, kế hoạch kinh doanh, kế hoạch công việc theo từng năm hoặc từng thời kỳ và nguồn nhân lực hiện có, quỹ lương được phân bổ, ĐV xây dựng kế hoạch định biên, bao gồm: cơ cấu đơn vị, số lượng nhân sự hiện tại, biến động về số lượng nhân sự, diễn giải lý do theo hướng dẫn của Khối QTNNL Số lượng nhân sự tại thời điểm cuối năm lập kế hoạch là định biên nhân sự trong năm của đơn vị

K.QTNNL có trách nhiệm tổng hợp định biên của toàn hệ thống, trình cấp có thẩm quyền phê duyệt

K.QTNNL Cấp có thẩm quyền

2

Yêu cầu tuyển dụng

Căn cứ vào nhu cầu công việc và định biên nhân sự đã được phê duyệt, đơn vị phối hợp lập Phiếu yêu cầu tuyển dụng có phê duyệt của TĐV

Yêu cầu tuyển dụng bao gồm: vị trí, nơi làm việc, số lượng tuyển, mô tả công việc, tuyển mới/ thay thế/ trong hoặc ngoài định biên, mức lương dự kiến, thời gian làm việc, các yêu cầu về thi tuyển, phỏng vấn (nếu có)

K.QTNNL kiểm tra thông tin điều kiện tuyển dụng của đơn vị (định biên, quỹ lương), ghi nhận phương án tuyển dụng (nếu có) trình cấp có thẩm quyền phê duyệt

Cấp có thẩm quyền phê duyệt Yêu cầu tuyển dụng nhân sự

K.QTNNL Cấp có thẩm quyền

Bước Nội dung Mô tả chi tiết Trách

nhiệm Thời gian

3

Thông báo tuyển dụng

Tin đăng tuyển bao gồm: vị trí, nơi làm việc, mô tả nhiệm vụ, yêu cầu của vị trí…

Đăng tuyển trên website NCB, website tuyển dụng, báo giấy, báo điện tử, đài, ti vi… và các phương tiện phù hợp Niêm yết thông tin tuyển dụng tại các trường Đại học và các đơn vị đào tạo các chuyên ngành có liên quan

Đăng tuyển nội bộ qua email của K.QTNNL gửi tới tất cả CBNV đang làm việc trên hệ thốnggồm vị trí, địa điểm làm việc, đường dẫn đến các tin đăng tuyển trên website của NCB

Phòng Tuyển dụng - K.QTNNL

Tối đa 01 ngày kể từ khi Yêu cầu tuyển dụng được phê duyệt

4

Tiếp nhận hồ

sơ dự tuyển và

P.TD tổng hợp thông tin của các ứng viên nộp hồ sơ dự tuyển phù hợp với vị trí cần tuyển vào mẫu Danh sách tổng hợp TTƯV.Lựa chọn TTƯV đáp ứng yêu cầu MTCV

Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên từ nguồn dự trữ phù hợp yêu cầu tuyển dụng

Phòng Tuyển dụngK.QTN

NL Đơn vị

Nguồn: Phòng Tuyển dụng - Khối Quản trị Nguồn Nhân lực

*Bước 1: Xây dựng định biên

nhiệm Thời gian

Bước Nội dung Mô tả chi tiết Trách

nhiệm Thời gian

1 Xây dựng định biên

Căn cứ chiến lược phát triển nguồn nhân lực, kế hoạch kinh doanh, kế hoạch công việc theo từng năm hoặc từng thời kỳ và nguồn nhân lực hiện có, quỹ lương được phân bổ, ĐV xây dựng kế hoạch định biên, bao gồm: cơ cấu đơn vị, số lượng nhân sự hiện tại, biến động về số lượng nhân sự, diễn giải lý do theo hướng dẫn của Khối QTNNL Số lượng nhân sự tại thời điểm cuối năm lập kế hoạch là định biên nhân sự trong năm của đơn vị

K.QTNNL có trách nhiệm tổng hợp định biên của toàn hệ thống, trình cấp có thẩm quyền phê duyệt

K.QTNNL Cấp có thẩm quyền

2

Yêu cầu tuyển dụng

Căn cứ vào nhu cầu công việc và định biên nhân sự đã được phê duyệt, đơn vị phối hợp lập Phiếu yêu cầu tuyển dụng có phê duyệt của TĐV

Yêu cầu tuyển dụng bao gồm: vị trí, nơi làm việc, số lượng tuyển, mô tả công việc, tuyển mới/ thay thế/ trong hoặc ngoài định biên, mức lương dự kiến, thời gian làm việc, các yêu cầu về thi tuyển, phỏng vấn (nếu có)

K.QTNNL kiểm tra thông tin điều kiện tuyển dụng của đơn vị (định biên, quỹ lương), ghi nhận phương án tuyển dụng (nếu có) trình cấp có thẩm quyền phê duyệt

Cấp có thẩm quyền phê duyệt Yêu cầu tuyển dụng nhân sự

K.QTNNL Cấp có thẩm quyền

Tối đa 01 ngày kể từ

Bước Nội dung Mô tả chi tiết Trách

nhiệm Thời gian

dụng Đăng tuyển trên website NCB, website

tuyển dụng, báo giấy, báo điện tử, đài, ti vi… và các phương tiện phù hợp Niêm yết thông tin tuyển dụng tại các trường Đại học và các đơn vị đào tạo các chuyên ngành có liên quan

Đăng tuyển nội bộ qua email của K.QTNNL gửi tới tất cả CBNV đang làm việc trên hệ thốnggồm vị trí, địa điểm làm việc, đường dẫn đến các tin đăng tuyển trên website của NCB

K.QTNNL khi Yêu

cầu tuyển dụng được phê duyệt

4

Tiếp nhận hồ

sơ dự tuyển và

P.TD tổng hợp thông tin của các ứng viên nộp hồ sơ dự tuyển phù hợp với vị trí cần tuyển vào mẫu Danh sách tổng hợp TTƯV.Lựa chọn TTƯV đáp ứng yêu cầu MTCV

Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên từ nguồn dự trữ phù hợp yêu cầu tuyển dụng

Phòng Tuyển dụngK.QTN

NL Đơn vị

“NCB dựa trên nhiều tiêu chí cụ thể và rõ ràng Mỗi cấp có thẩm quyền đều được phân công cụ thể vai trò trong việc xây dựng và phê duyệt định biên tuyển dụng Xây dựng các tiêu chí để làm căn cứ xác định tăng thêm định biên từng vị trí chức danh công việc theo quản lý ngành dọc của các đơn vị, trên cơ sở quy mô hoạt động, doanh nghiệp bộ máy, mạng lưới hoạt động, kế hoạch kinh doanh, khối lượng công việc của người lao động để ban hành thống nhất toàn hệ thống Hạn chế tới mức tối đa các tiêu chí định tính trong việc xây dựng định biên nhân sự đảm bảo tỷ

lệ các tiêu chí định tính không vượt quá 15% tổng tiêu chí làm căn cứ xây dựng định biên lao động Tuy nhiên trên thực tế nhiều đơn vị vẫn được phê duyệt định biên ngoại lệ căn cứ vào tình hình kinh doanh của từng giai đoạn do vậy kế hoạch tuyển dụng nhiều thời điểm bị chồng chéo, không đủ nguồn để lấp đầy định biên và thay thế nhân sự nghỉ việc “

*Bước 2: Lập yêu cầu tuyển dụng:

“ Bao gồm bắt buộc đầy đủ các thông tin về vị trí, nơi làm việc, số lượng tuyển, mô tả công việc, tuyển mới/ thay thế/ trong hoặc ngoài định biên, mức lương

dự kiến, thời gian làm việc, các yêu cầu về thi tuyển, phỏng vấn (nếu có) “

*Bước 3: Thông báo tuyển dụng

“Tối đa 01 ngày kể từ khi Yêu cầu tuyển dụng được phê duyệt, thông tin đăng tuyển sẽ được đăng tuyển trên các kênh tuyển dụng của NCB và gửi email nội

bộ cho CBNV Thông tin đăng tuyển sẽ lấy thông tin từ bộ mô tả công việc đã được ban hành NCB đã ban hành Bộ mô tả công việc cho 150 vị trí hiện có trên toàn hệ thống nhằm thống nhất các mục tiêu công việc, các nhiệm vụ chính và yêu cầu năng lực cụ thể cho từng vị trí chức danh Tất cả các chức danh công việc đều được mô tả một cách chính xác, cụ thể về trách nhiệm, mục tiêu thực hiện công việc cùng với các điều kiện tối thiểu cần thiết khác, là cơ sởgiúpcán bộtuyển dụng biết rõ mình cần nhân viên như thếnào, người nhận việc biết chính xác mình phải làm gì và người quản lýmong đợi gì từ họ, ứng viên sẽ nắm được các nhiệm vụ cụ thể nếu được vào làm việc để thực hiện công việc theo mục tiêu nhất định, đồng thời là tiêu chuẩn, điều kiện cho quy trình tuyển dụng, đào tạobồi dưỡng cán bộnhân viên “

Một bản mô tả công việc của NCB luôn bao gồm 04 phần chính như sau:

“-Các thông tin chung: Chức danh, cấp bậc, bộ phận, phòng/ban/chi nhánh, cấp quản lý trực tiếp, cấp quản lý gián tiếp, loại hình công việc, nơi làm việc “

“-Mục đích công việc: mô tảcụthểmục đích thực hiện công việc của chức danh

“- Nhiệm vụ chính: mô tả các nhiệm vụ công việc chính cần thực hiện “

“-Yêu cầu: mô tảtrình độ, kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm theo yêu cầu của công việc: thâm niên và bằng cấp của người lao theo yêu cầu của công việc“

Bảng 2.7 Ví dụ về Bộ mô tả công việc của chức danh Giao dịch viên

Chức danh: Giao dịch viên Cấp bậc: Chuyên viên

Bộ phận: Dịch vụ khách

hàng

Loại hình công việc:

Chính thức toàn thời gian

Cấp quản lý trực tiếp:

Trưởng phòng Dịch vụ khách hàng

Phòng ban/Chi

Cấp quản lý gián tiếp Giám đốc Khu

vực Nơi làm việc: Địa bàn chi nhánh

Nguồn: Phòng Tuyển dụng - Khối Quản trị Nguồn Nhân lực

YÊU CẦU

 “Thực hiện các nghiệp vụ giao dịch liên quan đến dịch vụ khách hàng; “

 “Chịu trách nhiệm kiểm tra tính hợp pháp, hợp lệ của chứng từ giao dịch, đảm bảo các nghiệp vụ được thực hiện một cách chính xác, an toàn; “

 “Thực hiện triển khai giới thiệu, bán các sản phẩm, dịch vụ tại quầy Nhận chỉ tiêu kinh doanh theo quy định của NCB trong từng thời kỳ; “

 “Đảm bảo chất lượng dịch vụ, an toàn, hiệu quả và tuân thủ theo quy định, quy trình và văn bản hướng dẫn của NCB và Ngân hàng nhà nước; “

 “Thực hiện các nhiệm vụ được phân công của cấp quản lý trực tiếp và Giám đốc Trung tâm kinh doanh, “

YÊU CẦU

 “Tốt nghiệp Cao đẳng trở lên chuyên ngành Kế toán, Kinh tế, Tài chính, Ngân hàng hoặc các chuyên ngành có liên quan; “

 Trình độ Tin học: Sử dụng thành thạo Word, Excel;

 Trình độ ngoại ngữ (Tiếng Anh): Trình độ B trở lên;

 Cao từ 1m58 trở lên, hình thức ưa nhìn

 Kỹ năng tư vấn, đàm phán, quản lý khách hàng và xử lý tình huống tốt

“Theo đó, nội dung thông báo tuyển dụng nhân sự bao gồm nhưng không giới hạn:Giới thiệu sơ lược về NCB; Vị trí tuyển dụng, số lượng cần tuyển cho mỗi

vị trí; Trách nhiệm và những công việc chính của vị trí cần tuyển (mô tả công việc); Các yêu cầu về trình độ chuyên môn, ,trình độ đào tạo và các yêu cầu về kỹ năng hoặc điều kiện về văn bằng/chứng chỉ đối với các vị trí tuyển dụng đặc thù; Địa điểm làm việc, thời gian làm việc; Yêu cầu về hồ sơ đăng ký dự tuyển; Thời hạn và địa điểm nhận hồ sơ đăng ký dự tuyển, thời gian tuyển (nếu có), số điện thoại/thông tin liên lạc…; Hình thức nhận hồ sơ dự tuyển “

“Về nguồn và phương pháp tuyển mộ, để tuyển dụng nhân sự đạt hiệu quả cao, trong thời gian vừa qua Ban lãnh đạo đã áp dụng cả hai nguồn Tuyển mộ là Nguồn bên trong và bên ngoài Dưới đây là kết quả tuyển dụng của NCB phân theo nguồn Tuyển mộ: “

Bảng 2.8: Cơ cấu lao động tuyển từ các nguồn của NCB– CN Hà Nội

Nguồn: Phòng Tuyển dụng - Khối Quản trị Nguồn Nhân lực

“Nhìn vào bảng và biểu đồ biểu thị cơ cấu lao động tuyển từ các nguồn của NCB, ta có thể dễ thấy hồ sơ thu được từ Nguồn tuyển dụng bên ngoài luôn lớn hơn nhiều lần so với nguồn nội bộ, qua các năm 2016-2018 chiếm trên 80% so với nguồn tuyển nội bộ Điều đó chứng tỏ nguồn tuyển này hiệu quả “

“Qua các nguồn tuyển này, tại NCB – CN Hà Nội chủ yếu áp dụng phương pháp tuyển mộ sau: “

“Đối với Nguồn tuyển mộ bên ngoài: “

“Tuyển dụng qua sự giới thiệu của người thân, người quen của CBNV, họ có nhiều mỗi quan hệ nghề nghiệp, họ hiểu rõ và biết rõ về doanh nghiệp cần người như thế nào, khả năng làm việc ra sao Phương pháp này đã thu hút nhiều nhân tài

về làm việc cho Ngân hàng và góp phần vào sự phát triển của NCB “

“Tuyển dụng qua phương tiện thông tin đại chúng: NCB thường xuyên đăng tuyển lên các trang báo mạng điện từ, mạng xã hội, các trang web việc làm,… phương pháp này giúp mang lại hiệu quả khá cáo khi thu hút được nhiều hồ sơ cũng như lương nhân viên lớn cho NCB “

“Tuyển dụng thông qua các chương trình về việc làm nhằm quảng bá hình ảnh cho NCB cũng như thu hút nhân tài cho Ngân hàng Một số chương trình NCB thường tham gia vào mỗi năm như: Ngày hội việc làm tại các trường Đại học, hay chương trình “Bank Visit”, NCB đã phỏng vấn trực tiếp các bạn sinh viên trẻ để tìm

ra ứng viên tiềm năng “

Đối với Nguồn tuyển mộ nội bộ:

“Nguồn tuyển nội bộ luôn được NCB quan tâm, NCB ưu ái đối với nguồn tuyển nọi bộ ở các vị trí thăng tiến trong ngân hàng hay việc điều chuyển nhân sự, chiếm trên 10% so với nguồn tuyển bên ngoài qua các năm “

“Tuyển dụng qua sự giới thiệu, đề bạt của CBNV trong Ngân hàng, phương pháp này thường sử dụng khi tuyển chọn cho các vị trí quản lý “

“Tuyển dụng căn cứ vào thông tin trong hồ sơ cá nhân: Thông thường khi được tiếp nhận là nhân viên của NCB, hồ sơ nhân sự sẽ được Khối QTNNL lưu giữ Hồ sơ nhân sự bao gồm những thông tin về cá nhân, bằng cấp, trình độ, khen thường,… dựa vào những thông tin đó, cán bộ tuyển dụng và chọn ra người phù hợp “

“Nhờ đó, các chuyên viên nhân sự đã tiếp nhận được nhiều hồ sơ của các CBNV đang làm việc tại NCB và có nhu cầu phát triển bản thân ở 1 vị trí khác Các

cá nhân từ nguồn tuyển nội bộ thường cho kết quả cao vì họ là những người có năng lực, sử dụng tốt nguồn tuyển dụng này làm cho việc đánh giá khả năng thăng tiến của CBNV tốt hơn, cũng như tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp “

“Tuy nhiên bộ phận Tuyển dụng thiếu bước xác định nguồn tuyển dụng, do vậy các vị trí tuyển dụng được đăng tuyển trên cả kênh nội bộ (truyề thông qua email) và bên ngoài doanh nghiệp (facebook, các kênh tuyển dụng trung gian) Nhiều vị trí không được truyền thông đến đúng đối tượng mục tiêu Ví dụ vị trí cán

bộ quản lý cấp cao Trưởng phòng Quan hệ khách hàng lại được thông báo tuyển dụng trên mạng xã hội Các vị trí dành cho sinh viên mới ra trường lại sử dụng các kênh trung gian để đăng tuyển gây tốn chi phí và giảm hiệu quả tiếp cận đúng ứng viên tiềm năng“

“*Bước 4: Tiếp nhận hồ sơ ứng tuyển của ứng viên “

“Việc sơ tuyển hồ sơ xin việc Ngân hàng có quy định mẫu hồ sơ dự tuyển được nêu trên bản thông báo tuyển dụng và trên website của Ngân hàng Như vậy, với việc quy định mẫu hồ sơ dự tuyển như trên đã góp phần giúp công tác sàng lọc

hồ sơ được dễ dàng hơn và khi đó Ngân hàng thu được những thông tin đầy đủ và cần thiết cho quá trình tuyển dụng Qua bước lọc hồ sơ, Ngân hàng đã có những nhìn nhận ban đầu về ứng viên và đã loại bỏ được một số ứng viên chắc chắn không phù hợp với công việc Các ứng viên dự tuyển vào làm việc tại NCB phải đáp ứng các điều kiện chung sau: Hồ sơ đăng ký dự tuyển hợp lệ; Có mong muốn được làm việc và đóng góp cho NCB; Có sức khỏe tốt và độ tuổi phù hợp với

vị trí tuyển dụng của NCB; phù hợp các tiêu chuẩn về năng lực và trình độ học vấn được quy định chi tiết trong Mô tả công việc cho từng vị trí của NCB; thời gian tối thiểu giữa hai lần ứng tuyển: “

“- Cùng một vị trí: 12 tháng đối với ứng viên bên ngoài và 06 tháng đối với ứng viên nội bộ; “

“- Khác vị trí là: 06 tháng đối với ứng viên bên ngoài và 03 tháng đối với ứng viên nội bộ “

2.2.4 Quy trình tuyển chọn

Sơ đồ 2.3: Quy trình Tuyển mộ tạiNCB – CN Hà Nội

Nguồn: Phòng Tuyển dụng - Khối Quản trị Nguồn Nhân lực

Bảng 2.9: Quy trình tuyển chọn tại NCB – CN Hà Nội

nhiệm Thời gian

vấn

“P.TD gửi thông báo thời gian địa điểm doanh nghiệp phỏng vấn cho các ứng viên Đạt thi viết/xét tuyển và HĐ.TD ít nhất trước 02 ngày làm việc để bố trí thời gian tham gia phỏng vấn Các thành viên tham gia phỏng vấn do CT.HĐ.TD chỉ định “ Thực hiện phỏng vấn ứng viên theo kịch bản Thời gian phỏng vấn kéo dài trong vòng 10 phút/1 ứng viên hoặc dài hơn nhưng không quá 30 phút

Ý kiến đánh giá của các thành viên HĐ.PV được ghi cụ thể trong “Phiếu phỏng vấn” Kết thúc phỏng vấn cần họp thống nhất đánh giá, kết quả, đề xuất đối với ứng viên trong Biên bản phỏng vấn

Có thể tiến hành phỏng vấn vòng 2 đối

HĐTD

Gửi thư mời tham gia phỏng vấn cho ứng viên trước 2 ngày làm việc

Phỏng vấn

Kiểm tra thông tin tham khảo

Tiếp nhận CBNV mới Phê duyệt kết quả tuyển

dụng