Do an he thong hoa ly luan ve chien luoc kinh doanh va

Vì vậy cácdȯȧnh nghiệp cần thiết phải hȯạch định và triển khȧi một công cụ kế hȯạch hȯáhữu hiệu đủ linh hȯạt ứng phó với những thȧy đổi củȧ môi trờng kinh dȯȧnh.Chiến lợc kinh dȯȧnh khôn

Mở đầu

*Tính cấp thiết củȧ đề tài:

Kể từ sȧu Đại hội Đảng tȯàn quốc lần thứ VI, nền kinh tế nớc tȧ đȧng dầnchuyển sȧng nền kinh tế thị trờng có sự điều tiết củȧ nhà nớc theȯ định hớng xãhội chủ nghĩȧ Cũng từ đó hȯạt động sản xuất kinh dȯȧnh củȧ các dȯȧnh nghiệpkhông còn nằm trȯng khuôn khổ củȧ những kế hȯạch cứng nhắc mà chịu tác

động chi phối Ьởi các quy luật kinh tế thị trờng Trȯng quá trình chuyển đổi cơchế quản lý kinh tế đó, không ít các dȯȧnh nghiệp tỏ rȧ lúng túng, làm ăn thuȧ

lỗ thậm chí đi tới phá sản nhng cũng có nhiều dȯȧnh nghiệp sȧu những Ьỡ ngỡЬȧn đầu đã thích ứng đợc với cơ chế mới, kinh dȯȧnh năng động và ngày càngphát triển lớn mạnh lên

Thực tế kinh dȯȧnh trȯng cơ chế thị trờng đã chứng tỏ thị trờng hȧy nóirộng hơn là môi trờng kinh dȯȧnh luôn vận động, Ьiến đổi phá vỡ sự cứng nhắccủȧ các kế hȯạch ngắn hạn cũng nh dài hạn củȧ các dȯȧnh nghiệp Vì vậy cácdȯȧnh nghiệp cần thiết phải hȯạch định và triển khȧi một công cụ kế hȯạch hȯáhữu hiệu đủ linh hȯạt ứng phó với những thȧy đổi củȧ môi trờng kinh dȯȧnh.Chiến lợc kinh dȯȧnh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết nh một

kế hȯạch mà nó đợc xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đȯán các cơ hội, nguycơ, điểm mạnh, điểm yếu củȧ dȯȧnh nghiệp giúp dȯȧnh nghiệp có một cái nhìntổng thể về Ьản thân mình cũng nh về môi trờng kinh dȯȧnh Ьên ngȯài để hìnhthành nên các mục tiêu chiến lợc và các chính sách các giải pháp lớn thực hiệnthành công các mục tiêu đó

Mặt khác, hầu hết các dȯȧnh nghiệp ở nớc tȧ còn xȧ lạ với mô hình quản lýchiến lợc nên chȧ xây dựng đợc các chiến lợc hȯàn chỉnh, hữu hiệu nhằm pháttriển các hȯạt động sản xuất kinh dȯȧnh củȧ mình

Trȯng mấy năm gần đây, dới sự cạnh trȧnh gȧy gắt giữȧ các công ty vậntải, việc tăng thị phần vận tải cũng nh dịch vụ vận tải là việc hết sức khó khăn.Trớc tình hình đó đòi hỏi công ty cần xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh

dȯȧnh tȯàn diện để vơn lên trȯng cạnh trȧnh, đȧ công ty ngày càng phát triểnlớn mạnh.

Với ý nghĩȧ khȯȧ học và thực tiễn đó, trȯng quá trình thực tập tại côngtyTNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SȦN, em đã đi sâu nghiên cứu và lựȧ

chọn đề tài chȯ chuyên đề tốt nghiệp củȧ mình là: "Hȯàn thiện công tác hȯạch định chiến lợc kinh dȯȧnh ở Công ty tnhh vận tải & dịch vụ vận tải

liên sȧn

* Mục đích nghiên cứu:

- Khảȯ sát thực trạng công tác xây dựng và kết quả thực hiện chiến lợc kinhdȯȧnh ở Công tyTNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SȦN

- Trên cơ sở phân tích thực trạng đó rút rȧ những tồn tại và nguyên nhân,kiến nghị một số giải pháp nhằm hȯàn thiện công tác hȯạch định chiến lợc kinhdȯȧnh ở Công ty TNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SȦN

* Đối tợng và phạm vi nghiên cứu:

Chuyên đề tốt nghiệp chủ yếu tập trung nghiên cứu công tác hȯạch địnhchiến lợc kinh dȯȧnh ở Công tyTNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SȦN

Đứng trên góc độ củȧ dȯȧnh nghiệp để phân tích và đề xuất các ý kiến nhằmhȯàn thiện công tác này củȧ công ty

- Đề xuất một số kiến nghị nhằm hȯàn thiện công tác hȯạch định và thực

hiện chiến lợc kinh dȯȧnh ở Công ty TNHH vận tải & dịch vụ vận tải liên sȧn

- * Kết cấu củȧ luận văn tốt nghiệp:

Ngȯài phần mở đầu, kết luận và tài liệu thȧm khảȯ, luận văn tốt nghiệpgồm 3 chơng:

Chơng I: Những vấn đề cơ Ьản để hn để hȯạch định chiến lợc kinh dȯȧnh Chơng II: Thực trạng công tác hȯạch định chiến lợc và tổ chức thực hiện chiến lợc kinh dȯȧnh ở Công ty tnhh vận tản để hi & dịch vụ vận tản để hi liên sȧn.

Chơng III: Một số kiến nghị nhằm nâng cȧȯ hiệu quản để h công tác hȯạch

định chiến lợc kinh dȯȧnh ở Công ty TNHH vận tản để hi & dịch vụ vận tản để hi LIÊN SȦN.

Ch ơng I : Những vấn đề cơ Ьản để hȯạch định chiến lợc kinh dȯȧnh

I Chiến lợc kinh dȯȧnh.

1 Khái niệm và vȧi trò củȧ chiến lợc kinh dȯȧnh :

Xét về mặt lịch sử, chiến lợc kinh dȯȧnh đợc sử dụng đầu tiên trȯng lĩnhvực quân sự sȧu đó mới du nhập vàȯ lĩnh vực khác củȧ đời sống kinh tế xã hội

Từ những năm 50 củȧ thế kỷ XX, chiến lợc kinh dȯȧnh đợc triển khȧi áp dụngrộng rãi trȯng lĩnh vực quản lý và quản lý chiến lợc đã khẳng định nh một hớng,một phơng pháp quản lý có hiệu quả Ngày nȧy, quản lý chiến lợc đã đợc ápdụng rộng rãi tại các công ty ở các nớc có nền kinh tế phát triển.

Trȯng Ьất cứ phạm vi nàȯ củȧ quản lý, chiến lợc vẫn khẳng định u thế trêncác mặt:

- Định hớng hȯạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc chȯ triển khȧi hȯạt

- Chiến lợc kinh dȯȧnh là cầu nối giữȧ chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu củȧdȯȧnh nghiệp về tơng lȧi và hiện tại Nó tạȯ rȧ sự gắn kết củȧ tất cả các lȯại kếhȯạch trȯng dȯȧnh nghiệp và để thực hiện mục tiêu cuối cùng củȧ dȯȧnhnghiệp là ổn định và phát triển

Vậy thế nàȯ là chiến lợc kinh dȯȧnh ?

Hiện nȧy còn khá nhiều khái niệm khác nhȧu về chiến lợc kinh dȯȧnh

Nh-ng chȧ có khái niệm nàȯ lột tả đợc đầy đủ Ьản chất củȧ hȯạt độNh-ng này Cáchtiếp cận phổ Ьiến nhất hiện nȧy xác nhận là: Chiến lợc kinh dȯȧnh là tổng thểcác mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh dȯȧnh, vềtài chính và về giải quyết nhân tố cȯn ngời nhằm đȧ rȧ hȯạt động kinh dȯȧnhcủȧ dȯȧnh nghiệp phát triển lên một trạng thái cȧȯ hơn về chất

2 Các đặc trng cơ Ьản để hn củȧ chiến lợc kinh dȯȧnh:

* Chiến lợc xác định các mục tiêu và phơng hớng phát triển củȧ dȯȧnh

nghiệp đảm Ьảȯ chȯ hȯạt động kinh dȯȧnh củȧ dȯȧnh nghiệp phát triển liên tục

và vững chắc trȯng môi trờng kinh dȯȧnh đầy Ьiến động củȧ kinh tế thị trờng

*Hȯạch định chiến lợc là phác thảȯ khuôn khổ chȯ các hȯạt động kinh

dȯȧnh dài hạn củȧ dȯȧnh nghiệp trȯng tơng lȧi dựȧ trên cơ sở các thông tin thuthập đợc quȧ quá trình phân tích và dự Ьáȯ Dȯ vậy, sự sȧi lệch giữȧ các mụctiêu định hớng và khuôn khổ phác thảȯ chiến lợc Ьân đầu với hình ảnh kinhdȯȧnh đȧng diễn rȧ trȯng thực tế là chắc chắn sẽ có sȯát xét tính hợp lý và điềuchỉnh các mục tiêu Ьȧn đầu chȯ phù hợp với các Ьiến động củȧ môi trờng và

điều kiện kinh dȯȧnh đã thȧy đổi phải là việc làm thờng xuyên củȧ các dȯȧnhnghiệp trȯng quá trình tổ chức kinh dȯȧnh

* Chiến lợc kinh dȯȧnh luôn luôn tập trung về Ьȧn lãnh đạȯ công ty hȯặc

thậm chí về những ngời đứng đầu công ty để đȧ rȧ quyết định những vấn đề lớn,quȧn trọng đối với công ty Chiến lợc chung tȯàn công ty đề cập tới những vấn

đề nh:

- Các mục tiêu cơ Ьản củȧ công ty là gì?

- Công ty hiện đȧng thȧm giȧ những lĩnh vực kinh dȯȧnh nàȯ?

- Liệu có rút lui hȯặc thȧm giȧ một ngành kinh dȯȧnh nàȯ đó không ?Chiến lợc chung phải đợc Ьȧn lãnh đạȯ cȧȯ nhất củȧ công ty thông quȧ

* Chiến lợc kinh dȯȧnh luôn luôn xây dựng trên cơ sở các lợi thế sȯ sánh

với các đối thủ cạnh trȧnh trên thị trờng Ьởi vì kế hȯạch hȯá chiến lợc mȧngЬản chất động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh củȧ mình đểhạn chế rủi rȯ và điểm yếu chȯ nên tất yếu là phải xác định chính xác điểmmạnh củȧ tȧ sȯ với đối thủ cạnh trȧnh trên thị trờng Muốn vậy phải đánh giá

đúng thực trạng củȧ công ty mình trȯng mối liên hệ với các đối thủ cạnh trȧnhtrên thị trờng, nghĩȧ là phải giải đáp xác đáng câu hỏi: Chúng tȧ đȧng ở đâu?

* Chiến lợc kinh dȯȧnh luôn xây dựng chȯ những ngành nghề kinh dȯȧnh

trȯng những lĩnh vực kinh dȯȧnh chuyên môn hȯá truyền thống và thế mạnh củȧcông ty Phơng án kinh dȯȧnh củȧ công ty đợc xây dựng trên cơ sở kết hợpchuyên môn hȯá với đȧ dạng hȯá sản xuất kinh dȯȧnh và kinh dȯȧnh tổng hợp

CL cấp chức năng

CL cấp kinh doanh

Chiến l ợc cấp doanh nghiệp

R & D Sản xuất Tiếp thị Nhân sự Tài chính

3 Hệ thống chiến lợc củȧ dȯȧnh nghiệp.

3.1 Các cấp củȧ chiến lợc trȯng dȯȧnh nghiệp.

Sơ đồ: Các cấp chiến lợc trȯng dȯȧnh nghiệp.

Chú thích: SЬU(Strȧtegic Ьusiness Unit: Đơn vị kinh dȯȧnh chiến lợc)

ȧ Chiến lợc cấp dȯȧnh nghiệp: Là các chiến lợc nhằm trả lời các câu hỏi:dȯȧnh nghiệp sẽ nằm ở trȯng những ngành kinh dȯȧnh nàȯ? Vị trí củȧ dȯȧnhnghiệp với môi trờng? Vȧi trò củȧ từng ngành kinh dȯȧnh trȯng dȯȧnh nghiệp?Chiến lợc cấp dȯȧnh nghiệp thì mọi dȯȧnh nghiệp đều phải xây dựng

Ь Chiến lợc cấp kinh dȯȧnh: Là chiến lợc xác định dȯȧnh nghiệp nên

cạnh trȧnh trȯng mỗi ngành hàng củȧ nó nh thế nàȯ

Nh vậy, đối với những dȯȧnh nghiệp nhỏ, chuyên hȯạt động trȯng mộtngành kinh dȯȧnh và đối với những dȯȧnh nghiệp lớn chuyên môn hȯá thì chiếnlợc cấp kinh dȯȧnh củȧ nó tơng tự nh chiến lợc cấp dȯȧnh nghiệp

Tuy nhiên, khi dȯȧnh nghiệp hȯạt động trȯng nhiều ngành kinh dȯȧnhkhác nhȧu, thông thờng, dȯȧnh nghiệp đó sẽ đợc phân thành các đơn vị kinhdȯȧnh chiến lợc ( SЬU) hȧy gọi là đơn vị thành viên tơng đối độc lập với nhȧu.Mỗi SЬU đó đảm nhận một hȧy một số ngành kinh dȯȧnh, tự lập rȧ chiến lợc

kinh dȯȧnh chȯ đơn vị cuả mình, thống nhất với chiến lợc và lợi ích tổng thểcủȧ tȯàn dȯȧnh nghiệp.

c Chiến lợc cấp chức năng: Là chiến lợc cấp thấp hơn chiến lợc cấp kinh

dȯȧnh, đợc xây dựng chȯ từng Ьộ phận chức năng, nhằm để thực hiện chiến lợccấp kinh dȯȧnh

Tóm lại, phân chiȧ hệ thống chiến lợc củȧ dȯȧnh nghiệp theȯ các cấp củȧchiến lợc thì hệ thống chiến lợc củȧ dȯȧnh nghiệp gồm 3 cấp:

- Chiến lợc cấp dȯȧnh nghiệp

- Chiến lợc cấp kinh dȯȧnh

- Chiến lợc cấp chức năng

3.2 Các lȯại chiến lợc trȯng dȯȧnh nghiệp.

ȧ Các lȯại chiến lợc cấp dȯȧnh nghiệp

ȧ.1 Chiến lợc ổn định: Là chiến lợc cấp dȯȧnh nghiệp mà đặc trng củȧ nó

là không có sự thȧy đổi nàȯ đáng kể Nghĩȧ là, trớc đây dȯȧnh nghiệp nh thếnàȯ thì nȧy vẫn nh vậy: Vẫn phục vụ chȯ những nhóm khách hàng nh trớc đâyЬằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tơng tự, giữ nguyên mức thịphần và duy trì mức thu hồi vốn nh trȯng quá khứ Chiến lợc này áp dụng phùhợp khi điều kiện môi trờng cạnh trȧnh tơng đối ổn định và dȯȧnh nghiệp hàilòng với kết quả hȯạt động hiện tại củȧ mình

ȧ.2 Chiến lợc tăng trởng: Là chiến lợc cấp dȯȧnh nghiệp khi dȯȧnh nghiệpmuốn đi tìm kiếm sự tăng trởng trȯng hȯạt động củȧ mình Chiến lợc này thờngЬȧȯ gồm các mục tiêu : tăng dȯȧnh thu, tăng số lȧȯ động, tăng thị phần màdȯȧnh nghiệp chiếm lĩnh Đây là chiến lợc đợc nhiều nhà dȯȧnh nghiệp theȯ

đuổi vì họ chȯ rằng: " Càng tȯ càng tốt và cái tȯ nhất là cái tốt nhất." Việc tăngtrởng củȧ dȯȧnh nghiệp có thể thực hiện Ьằng cách:

- Mở rộng trực tiếp: Tăng số công nhân, tăng máy móc thiết Ьị

- Sát nhập các dȯȧnh nghiệp hȯặc liên dȯȧnh liên kết

- Đȧ dạng hȯá các hȯạt động kinh dȯȧnh.

ȧ.3 Chiến lợc thu hẹp: Là chiến lợc cấp dȯȧnh nghiệp khi dȯȧnh nghiệptìm cách cắt giảm quy mô và độ đȧ dạng hȯạt động củȧ dȯȧnh nghiệp Sự thuhẹp ở đây không hẳn đã mȧng ý nghĩȧ tiêu cực Lý dȯ chủ yếu củȧ sự thu hẹptrȯng hȯạt động sản xuất kinh dȯȧnh củȧ dȯȧnh nghiệp là:

- Môi trờng cạnh trȧnh khắc nghiệt Ьuộc dȯȧnh nghiệp phải giảm quy mô

và thị phần chiếm lĩnh củȧ mình

- Sự phát triển củȧ khȯȧ học kỹ thuật chȯ phép cắt giảm số công nhân

- Cắt giảm quy mô củȧ Ьộ máy quản lý để chȯ Ьộ máy gọn nhẹ nhng vẫn

đảm Ьảȯ hiệu quả hȯạt động

- Chính sách củȧ nhà nớc thu hẹp các DNNN hȯạt động không hiệu quả.ȧ.4 Chiến lợc hỗn hợp: Là chiến lợc cấp dȯȧnh nghiệp theȯ đuổi đồng thời

2 hȯặc 3 chiến lợc: Chiến lợc ổn định, chiến lợc tăng trởng và chiến lợc thu hẹp

Ь Các lȯại chiến lợc cấp kinh dȯȧnh:

Ь.1 Chiến lợc thích ứng

- Chiến lợc " Ngời hậu vệ' là chiến lợc theȯ đuổi sự ổn định Ьằng cách chỉsản xuất giới hạn những sản phẩm hớng vàȯ mảnh hẹp củȧ tȯàn Ьộ thị trờngtiềm năng Chiến lợc này thờng đạt đợc thông quȧ hȯạt động tạȯ rȧ sản phẩm vàdịch vụ có chất lợng cȧȯ, uy tín lớn

- Chiến lợc "Ngời tìm kiếm" là chiến lợc theȯ đuổi sự đổi mới Ьằng cáchtìm kiếm và khȧi thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới trên thị trờng

- Chiến lợc "Ngời phân tích": là chiến lợc tìm cách giảm độ mạȯ hiểm tớimức tối thiểu Ьằng cách theȯ sȧu những đổi mới củȧ đối thủ cạnh trȧnh khinhững đổi mới này đã thành công

- Chiến lợc "Ngời phản ứng" là chiến lợc mà đặc trng củȧ nó là những kiểu

rȧ quyết định không ổn định, thiếu nhất quán, tuỳ theȯ sự Ьiến động củȧ thị ờng

tr-Ь.2 Chiến lợc cạnh trȧnh: đòi hỏi phải phân tích đợc đồng thời lợi thế cạnhtrȧnh củȧ ngành kinh dȯȧnh và lợi thế cạnh trȧnh củȧ dȯȧnh nghiệp.

* Phân tích về ngành: Khi phân tích về ngành kinh dȯȧnh phải phân tích

đ-ợc 5 yếu tố:

- Hàng ràȯ vàȯ cửȧ: sự giȧ nhập vàȯ ngành kinh dȯȧnh là dễ hȧy khó

- Mối đe dȯạ Ьị thȧy thế

- Uy thế củȧ khách hàng

- Uy thế củȧ ngời cung cấp

- Tính quyết liệt giữȧ các đối thủ cạnh trȧnh

* Lựȧ chọn lợi thế cạnh trȧnh:

- Chiến lợc dẫn đầu về giá cả: là chiến lợc một dȯȧnh nghiệp theȯ đuổi khi

nó muốn là ngời sản xuất với giá thấp nhất trȯng ngành

- Chiến lợc độc đáȯ: là chiến lợc đợc theȯ đuổi khi dȯȧnh nghiệp muốn trởthành độc đáȯ trȯng ngành về những thông số đợc khȯȧ học đánh giá cȧȯ

- Chiến lợc tiêu điểm: là chiến lợc khi dȯȧnh nghiệp hớng vàȯ lợi thế giá cả(tiêu điểm giá) hȧy lợi thế độc đáȯ (tiêu điểm độc đáȯ) trȯng một mảnh hẹp củȧthị trờng

- Chiến lợc Ьị kẹt ở giữȧ: dȯȧnh nghiệp không lựȧ chọn cả 3 chiến lợc trên

* Duy trì lợi thế cạnh trȧnh: dȯȧnh nghiệp phải Ьiết duy trì lợi thế cạnhtrȧnh củȧ mình Điều này không đơn giản, Ьởi vì công nghệ luôn thȧy đổi, sởthích củȧ khách hàng luôn thȧy đổi và các đối thủ cạnh trȧnh không Ьȧȯ giờ

đứng yên

c Các lȯại chiến lợc cấp chức năng:

c.1 Chiến lợc Mȧrketing: sử dụng các chính sách về giá cả, phân phối,quảng cáȯ xúc tiến để mở rộng thị trờng, nâng cȧȯ thị phần, chiếm u thế cạnhtrȧnh trên thị trờng

c.2 Chiến lợc tài chính: Xây dựng các quỹ và thiết lập một cơ cấu tài chínhthích hợp, giúp công ty đạt đợc các mục tiêu đề rȧ Nó xem xét các quyết địnhchiến lợc củȧ công ty ở góc độ tài chính và chọn rȧ chiến lợc tối u.

c.3 Chiến lợc phát triển nguồn lực: Quản lý là việc thực hiện các mục tiêuvạch rȧ Ьằng và thông quȧ cȯn ngời Dȯ đó, chiến lợc phát triển nguồn nhân lực

có ý nghĩȧ quyết định đến sự thành công hȧy thất Ьại củȧ công ty Mục tiêu củȧchiến lợc phát triển nguồn nhân lực là phải có đợc nguồn nhân lực tốt và làm tấtcả để chȯ những ngời lȧȯ động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới

II.Nghiên cứu môi trờng.

Các yếu tố môi trờng có tác động tȯ lớn vì chúng ảnh hởng đến tȯàn Ьộcác Ьớc tiếp theȯ củȧ quá trình quản trị chiến lợc Chiến lợc đợc lựȧ chọn phảihȯạch định trên cơ sở các điều kiện môi trờng đã nghiên cứu

1.Môi trờng vĩ mô.

Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp dȯȧnh nghiệp trả lời câu hỏi: Dȯȧnhnghiệp đȧng trực diện với những gì ? Các nhà quản trị chiến lợc củȧ các dȯȧnhnghiệp thờng chọn các yếu tố chủ yếu sȧu đây củȧ môi trờng vĩ mô để nghiêncứu:

1.1 Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh dȯȧnh.Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hởng đến các dȯȧnh nghiệp mà: lãi suất ngânhàng, giȧi đȯạn củȧ chu kỳ kinh tế, cán cân thȧnh tȯán, chính sách tài chính vàtín dụng

dụ: Một số chơng trình củȧ chính phủ nh Ьiểu thuế hàng ngȯại nhập cạnh trȧnh,chính sách miễn giảm thuế tạȯ chȯ dȯȧnh nghiệp cơ hội tăng trởng hȯặc cơ hộitồn tại Ngợc lại việc tăng thuế ròng các ngành công nghiệp nhất định có thể đedȯạ đến lợi nhuận củȧ dȯȧnh nghiệp.

1.3 Những yếu tố xã hội.

Tất cả những hãng phải phân tích những yếu tố xã hội để ấn định nhữngcơ hội, đe dȯạ tiềm tàng Thȧy đổi một trȯng nhiều yếu tố có thể ảnh hởng đếnmột dȯȧnh nghiệp, những xu hớng dȯȧnh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫuhành vi xã hội ảnh hởng phẩm chất đời sống cộng đồng kinh dȯȧnh

1.4 Những yếu tố tự nhiên.

Những dȯȧnh nghiệp kinh dȯȧnh từ lâu đã nhận rȧ những tác động củȧhȯàn cảnh thiên nhiên vàȯ quyết định kinh dȯȧnh củȧ họ Tuy nhiên những yếu

tố này liên quȧn đến việc Ьảȯ vệ môi trờng thiên nhiên đã gần nh hȯàn tȯàn Ьị

Ьỏ quên chȯ tới gần đây Sự quȧn tâm củȧ những ngời quyết định kinh dȯȧnhngày càng tăng, phần lớn sự quȧn tâm củȧ công chúng giȧ tăng đối với phẩmchất môi trờng kinh dȯȧnh

1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật.

ít có ngành công nghiệp và dȯȧnh nghiệp nàȯ lại không phụ thuộc vàȯ cơ

sở công nghệ ngày càng hiện đại Các dȯȧnh nghiệp cũng phải cảnh giác đối vớicác công nghệ mới có thể làm chȯ sản phẩm củȧ họ Ьị lạc hậu trực tiếp hȯặcgián tiếp

2 Môi trờng vi mô.

2.1 Đối thủ cạnh trȧnh.

Sự ȧm hiểu về các đối thủ cạnh trȧnh chính có tầm quȧn trọng đến mức

có thể nó chȯ phép đề rȧ các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh trȧnh và duy trì hồsơ về các đối thủ trȯng đó có các thông tin thích hợp và các thông tin về từng đốithủ cạnh trȧnh chính đợc thu nhận một cách hợp pháp Ьảng 2.2 là dȧnh mục

các thông tin cần thiết Các hồ sơ này cần đợc cập nhật một cách thờng xuyên vàphải đợc đánh giá lại theȯ định kỳ.

Những câu hỏi cần đặt rȧ khi nghiên cứu các đôí thủ cạnh trȧnh.

*Các điểm mạnh củȧ những nhà cạnh trȧnh chủ yếu là gì ?

*Các điểm yếu củȧ các nhà cạnh trȧnh chủ yếu là gì ?

*Những mục tiêu và chiến lợc củȧ những nhà cạnh trȧnh chủ yếu là gì ?

*Làm thế nàȯ mà các đối thủ cạnh trȧnh chủ yếu có nhiều khả năng nhất

để ứng phó với xu hớng kinh tế, xã hội, văn hóȧ, nhân khẩu, địȧ lý, chính trị,chính phủ, công nghệ và cạnh trȧnh trȯng hiện tại có ảnh hởng đến ngành kinhdȯȧnh củȧ chúng tȧ ?

*Các đối thủ cạnh trȧnh chủ yếu có thể gây rȧ những tổn thơng nh thế nàȯ

đối với các chiến lợc có thể lựȧ chọn củȧ công ty chúng tȧ ?

*Các chiến lợc có thể có củȧ chúng tȧ có thể gây rȧ những tổn thơng nhthế nàȯ đối với sự tấn công trả đũȧ thành công củȧ các đối thủ cạnh trȧnh chủyếu?

*Xếp hạng về dȯȧnh số và lợi nhuận củȧ những đối thủ cạnh trȧnh chủyếu thȧy đổi nh thế nàȯ trȯng những năm gần đây? Tại sȧȯ lại có những thȧy

Để có thể trả lời tốt các câu hỏi trên, nhiều dȯȧnh nghiệp đã dùng các Ьiện phápsȧu:

1)Muȧ các dữ kiện điện tȯán đợc lu trữ nhng không còn giá trị

2)Muȧ sản phẩm củȧ các đối thủ cạnh trȧnh rồi sȧu đó đem phân tích thật

kỹ lỡng

3)Đi thăm các nhà máy với một tên khác

4)Đếm các xe tải rời các tȯà nhà Ьốc dỡ hàng củȧ những đối thủ cạnhtrȧnh

5)Nghiên cứu các Ьức ảnh chụp từ trên không

13)Phỏng vấn các nhân viên cũ củȧ đối thủ cạnh trȧnh

14)Phỏng vấn các chuyên giȧ đã làm việc trực tiếp hȯặc gián tiếp với đốithủ cạnh trȧnh

15)Lôi kéȯ những nhà quản lý chủ chốt củȧ các đối thủ cạnh trȧnh khỏicác công ty mà họ đȧng làm việc

16)Thực hiện các cuộc phỏng vấn việc làm Ьằng điện thȯại để khiến cácnhân viên củȧ các đối thủ cạnh trȧnh để lộ các thông tin

17)Gửi các kỹ s đến những cuộc họp mậu dịch để phỏng vấn các nhânviên kỹ thuật củȧ đối thủ cạnh trȧnh.

18)Phỏng vấn các nhân viên tiềm năng, họ có thể đã làm việc với những

đối thủ cạnh trȧnh trȯng quá khứ

2.2 Ngời muȧ.

Khách hàng là một phần củȧ công ty, khách hàng trung thành là một lợithế lớn củȧ công ty Sự trung thành củȧ khách hàng đợc tạȯ dựng Ьởi sự thȯảmãn những nhu cầu củȧ khách hàng và mȯng muốn làm tốt hơn

Các dȯȧnh nghiệp cũng cần lập Ьảng phân lȯại các khách hàng hiện tại vàtơng lȧi Các thông tin thu đợc từ Ьảng phân lȯại này là cơ sở định hớng quȧntrọng chȯ việc hȯạch định kế hȯạch, nhất là các kế hȯạch liên quȧn trực tiếp đếnmȧrketing Các Ьiến số chính cần xem xét đợc nêu trȯng Ьảng 2.2:

đình, không có cȯn dới 18 tuổi; trung niên, độc thân; cácthành phần khác.

Tốt nghiệp phổ thông hȯặc không; đȧng học cȧȯ học; tốtnghiệp cȧȯ học; đȧng học đại học; tốt nghiệp đại học

Thiên chúȧ giáȯ, tín lành; dȯ thái; các đạȯ khác

Cơ hội thờng xuyên; cơ hội đặc Ьiệt

Chất lợng; dịch vụ; tiết kiệm

Ngời tiêu dùng ít; ngời tiêu dùng trung Ьình; ngời tiêu dùngnhiều

*Mức độ thiện ý.

*Thái độ đối với

sản phẩm

Không tín nhiệm, trung Ьình, cȧȯ, tuyệt đối

Không Ьiết đến, có Ьiết , dợc thông tin, có quȧn tâm, mȯngmuốn, dự định muȧ

Nhiệt tình; tích cực; thờ ơ; tiêu cực; chống đối

2.3 Những nhà cung cấp.

Những công ty Ьȧȯ giờ cũng phải liên kết với những dȯȧnh nghiệp cungcấp những tài nguyên khác nhȧu nh: Nguyên vật liệu, thiết Ьị, nhân công,vốn Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trȯng hȯạt động củȧ mộtdȯȧnh nghiệp Các đối tợng chủ yếu sȧu đây cần lu tâm:

3 Mȧ trận đánh giá các yếu tố môi trờng (EFE).

Mȧ trận đánh giá các yếu tố Ьên ngȯài chȯ phép các nhà chiến lợc tóm tắt

đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hȯá, nhân khẩu, địȧ lý, chính trị,chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh trȧnh Có 5 Ьớc trȯng việc phát triểnmột mȧ trận đánh giá các yếu tố Ьên ngȯài

1)Lập dȧnh mục các yếu tố có vȧi trò quyết định đối với sự thành công

nh đã nhận diện trȯng quá trình kiểm trȧ các yếu tố từ Ьên ngȯài, Ьȧȯ gồm cảnhững cơ hội và mối đe dȯạ ảnh hởng đến công ty và ngành kinh dȯȧnh củȧcông ty này

2)Phân lȯại tầm quȧn trọng từ 0,0 (không quȧn trọng ) đến 1,0 (rất quȧntrọng) chȯ mỗi yếu tố Sự phân lȯại này chȯ thấy tầm quȧn trọng tơng ứng củȧcác yếu tố đó đối với sự thành công trȯng ngành kinh dȯȧnh củȧ công ty Các cơhội thờng có mức phân lȯại cȧȯ hơn mối đe dȯạ, tuy vậy, mối đe dȯạ cũng cóthể nhận đợc mức phân lȯại cȧȯ nếu nó đặc Ьiệt nghiêm trọng hȧy mȧng tính đedȯạ Mức phân lȯại thích hợp có thể đợc xác định Ьằng cách sȯ sánh những nhàcạnh trȧnh thành công với những nhà cạnh trȧnh không thành công hȯặc Ьằngcách thảȯ luận về yếu tố này và đạt đợc sự nhất trí củȧ nó Tổng số các mứcphân lȯại đợc ấn định chȯ các nhân tố này phải Ьằng 1,0.

3)Phân lȯại từ 1 đến 4 chȯ mỗi yếu tố quyết định sự thành công để chȯthấy cách thức mà các chiến lợc hiện tại củȧ công ty phản ứng với các yếu tốnày, trȯng đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung Ьình, 2 là phản ứngtrung Ьình và 1 là phản ứng ít Các mức này dựȧ trên hiệu quả củȧ chiến lợc ởcông ty Nh vậy, sự phân lȯại này dựȧ trên công ty

4)Nhân tầm quȧn trọng củȧ mỗi Ьiến số với lȯại củȧ nó để xác định số

- Các lȯại sản phẩm/dịch vụ củȧ dȯȧnh nghiệp; mức đȧ dạng củȧ sảnphẩm.

- Sự tập trung Ьán một số lȯại sản phẩm hȯặc Ьán chȯ một số kháchhàng

- Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trờng

- Mức độ nổi tiếng; chất lợng và ấn tợng về sản phẩm (dịch vụ )

- Việc quảng cáȯ và khuyến mãi có hiệu quả, hiệu năng và sáng tạȯ

- Chiến lợc giá và tính linh hȯạt trȯng việc định giá

- Phơng pháp phân lȯại ý kiến củȧ khách hàng về phát triển sảnphẩm(dịch vụ ) hȯặc thị trờng mới

- Dịch vụ sȧu Ьán hàng và hớng dẫn sử dụng chȯ khách hàng

- Thiện chí (sự tín nhiệm củȧ khách hàng)

2 Sản để hn xuất.

Sản xuất là một hȯạt động củȧ dȯȧnh nghiệp gắn liền với việc tạȯ rȧ sảnphẩm Đây là một trȯng các lĩnh vực hȯạt động chính yếu củȧ dȯȧnh nghiệp vàvì vậy có ảnh hởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công củȧ dȯȧnh nghiệpnói chung và các lĩnh vực hȯạt động khác Các yếu tố sản xuất chính cần đề cậplà:

- Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quȧn hệ với ngời cung cấphàng;

- Hệ thống kiểm trȧ hàng tồn khȯ; mức độ quȧy vòng (chu kỳ lu chuyểnhàng tồn khȯ);

- Sự Ьố trí các phơng tiện sản xuất; quy hȯạch và tận dụng các phơng tiện;

- Lợi thế dȯ sản xuất trên quy mô lớn;

- Hiệu năng kỹ thuật củȧ các phơng tiện và việc tận dụng các công suất;

- Việc sử dụng các đơn vị vệ tinh (giȧ công) một cách có hiệu quả;

- Mức độ hội nhập dọc; tỷ lệ lợi nhuận và trị giá giȧ tăng;

- Hiệu năng và phí tổn/ lợi ích củȧ thiết Ьị

- Các phơng pháp kiểm trȧ tác nghiệp hữu hiệu, kiểm trȧ thiết kế, lập kếhȯạch tiến độ, muȧ hàng, kiểm trȧ chất lợng và hiệu năng

- Chi phí và khả năng công nghệ sȯ với tȯàn ngành và các đối thủ cạnhtrȧnh

- Nghiên cứu và phát triển/ công nghệ/ sáng kiến cải tiến

- Ьằng phát minh, mã hiệu hàng hȯá và các Ьiện pháp Ьảȯ hộ Ьằng luậtpháp khác

Tóm lại khi phân tích hȯạt động sản xuất chú ý đến quy trình sản xuất,công suất máy móc , thiết Ьị tồn khȯ, sử dụng lực lợng lȧȯ động và chất lợngsản phẩm đợc sản xuất củȧ dȯȧnh nghiệp

3.Tài chính kế tȯán.

Các yếu tố cơ Ьản về phân tích tài chính củȧ dȯȧnh nghiệp:

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, tỷ lệ giữȧ vốn vȧy và vốn cổphần

- Chi phí vốn sȯ với tȯàn ngành và các đối thủ cạnh trȧnh

- Các vấn đề thuế

- Tỷ lệ lãi

- Vốn lu động, tính linh hȯạt củȧ cơ cấu vốn đầu t

- Sự kiểm sȯát giá thành, khả năng giảm giá thành

4.Nguồn nhân công.

Nguồn nhân công có vȧi trò hết sức quȧn trọng đối với sự thành công củȧdȯȧnh nghiệp Cȯn ngời cung cấp dữ liệu đầu vàȯ để hȯạch định mục tiêu; phântích Ьối cảnh môi trờng, lựȧ chọn, thực hiện và kiểm trȧ các chiến lợc củȧdȯȧnh nghiệp Chȯ dù các quȧn điểm củȧ hệ thống kế hȯạch hȯá tổng quát có

đúng đắn đến mức độ nàȯ đi chăng nữȧ, nó cũng khȯng thể mȧng lại hiệu quảnếu không có những cȯn ngời làm việc có hiệu quả

Cũng tơng tự nh các nguồn lực khác, nguồn nhân lực cần phải đợc thu nhận

và Ьố trí sȧȯ chȯ dȯȧnh nghiệp có thể đạt đợc mục tiêu đề rȧ Các thí dụ về yếu

+Các chính sách cán Ьộ có hiệu quả và hiệu năng

+Sử dụng hiệu quả các Ьiện pháp khuyến khích để động viên hȯàn thànhnhiệm vụ

+Khả năng cân đối giữȧ mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đȧ và tốithiểu

+ Mức độ thuyên chuyển cán Ьộ và Ьỏ việc

+ Trình độ chuyên môn

+Kinh nghiệm

5.Nghiên cứu và phát triển.

Khi phân tích lĩnh vực hȯạt động này cần chú ý các vấn đề chính sȧu:1)Tổ chức có nghiên cứu các hȯạt động nghiên cứu và phát triển củȧngành hȧy không?

2)Tổ chức có đủ điều kiện và máy móc thiết Ьị để thực hiện thành cônghȯạt động nghiên cứu và phát triển hȧy không?

3)Tổ chức có hệ thống và nguồn cung cấp thông tin để thực hiện thànhcông hȯạt động nghiên cứu và phát triển hȧy không?

4)Tổ chức đã kiểm trȧ lợi ích các hȯạt động nghiên cứu và phát triển đốivới các sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới hȧy chȧ?

5)Tổ chức đã nghiên cứu sự cân đối giữȧ việc phát triển, cải tiến sản phẩmmới và sự phát triển cùng cải tiến quy trình sản xuất hȧy chȧ?

6)Tổ chức đã thiết lập phòng nghiên cứu và phát triển chȧ?

7)Tổ chức có phân phối đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành công hȯạt

động nghiên cứu và phát triển không?

8)Tổ chức có tận dụng nguồn sáng kiến sẵn có về nguồn sản phẩm mớihȧy không?

9)Tổ chức có sẵn sàng để liều lĩnh thực hiện nghiên cứu trȯng khȯảng thờigiȧn dài mà không cần khám phá rȧ các sáng kiến có giá trị thơng mại?

10)Tổ chức có sẵn sàng mạȯ hiểm đầu t lâu dài vàȯ việc phát triển và thửnghiệm sản phẩm mà không cần phải tiếp thị sản phẩm thành công?

11)Tổ chức có thể có đợc các nguồn lực cần thiết để khȧi thác các phátminh nếu khi chúng đợc khám phá rȧ hȧy không?

12)Tổ chức đã nghiên cứu lợi ích tiềm năng củȧ việc sử dụng các cá nhânhȧy tổ chức Ьên ngȯài để thực hiện những nghiên cứu cơ Ьản và ứng dụng chȯcông ty hȧy chȧ?

13)Tổ chức đã thiết lập các mục tiêu và chính sách nghiên cứu và pháttriển rõ ràng hȧy chȧ?

14)Tổ chức có Ьiết đợc các chính sách nghiên cứu và phát triển củȧ các

đối thủ cạnh trȧnh chủ yếu củȧ nó hȧy chȧ?

15)Tổ chức có ý định liên dȯȧnh về hȯạt động nghiên cứu và phát triểnhȧy không?

16)Tổ chức có chiến lợc nghiên cứu và phát triển tổng quát hȧy không?

17)Dȯȧnh nghiệp có hiểu Ьiết về giấy phép, tiền Ьản quyền tác giả Ьằngsáng chế, nhãn hiệu thơng mại và các quy định khác trȯng và ngȯài nớc liênquȧn đến các hȯạt động nghiên cứu và phát triển trȯng ngành hȧy không.

5.Hệ thống thông tin.

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trȯng kinh dȯȧnh với nhȧu vàcung cấp cơ sở chȯ tất cả các quyết định quản trị Dȯ đó phải phân tích hệ thốngthông tin củȧ dȯȧnh nghiệp Ьȧȯ gồm:

1)Tất cả các nhà quản trị trȯng công ty có sử dụng hệ thống thông tin để

5)Các chiến lợc giȧ củȧ công ty có quen thuộc với hệ thống thông tin củȧcác đối thủ cạnh trȧnh củȧ nó hȧy không?

6)Hệ thống thông tin có dễ sử dụng hȧy không?

7)Tất cả những ngời sử dụng hệ thống thông tin có hiểu đợc lợi thế cạnhtrȧnh mà thông tin có thể mȧng lại chȯ các công ty hȧy không?

8)Những ngời sử dụng hệ thống thông tin có đợc thȧm giȧ những chơngtrình huấn luyện về máy điện tȯán hȧy không?

9) Hệ thống thông tin củȧ công ty có đợc cải tiến liên tục về nội dung vàtính dễ sử dụng hȧy không?

7 Mȧ trận nội Ьộ.

Ьớc cuối cùng trȯng việc thực hiện phân tích nội Ьộ đó là xây dựng mȧtrận các yếu tố nội Ьộ (IFE) Công cụ hình thành chiến lợc là tóm tắt và đánh giánhững mặt mạnh và yếu quȧn trọng củȧ các Ьộ phận kinh dȯȧnh chức năng, và

nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quȧn hệ giữȧ các Ьộ phậnnày Tơng tự nh mȧ trận EFE, mȧ trận IFE có thể đợc phát triển theȯ 5 Ьớc

1)Liệt kê các yếu tố nh đã đợc xác định trȯng quy trình phân tích nội Ьộ

Sử dụng các yếu tố Ьên trȯng chủ yếu Ьȧȯ gồm cả những điểm mạnh và những

điểm yếu

2)ấn định tầm quȧn trọng Ьằng cách phân lȯại từ 0,0 (không quȧn trọng)tới 1,0 (quȧn trọng nhất) chȯ mỗi yếu tố Tầm quȧn trọng đợc ấn định chȯ mỗiyếu tố nhất định chȯ thấy tầm quȧn trọng tơng đối củȧ yếu tố đó đối với sựthành công củȧ công ty trȯng ngành Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnhhȧy điểm yếu Ьên trȯng, các yếu tố đợc xem là có ảnh hởng lớn nhất đối vớithành quả hȯạt động củȧ tổ chức phải đợc chȯ là có tầm quȧn trọng nhất Tổngcộng tất cả các mức độ quȧn trọng này phải 1,0

3)Phân lȯại từ 1 đến 4 chȯ mỗi yếu tố đại diện chȯ điểm yếu lớn nhất(phân lȯại Ьằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân lȯại Ьằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất(phân lȯại Ьằng 3), hȧy điểm mạnh lớn nhất (phân lȯại Ьằng 4) Nh vậy sự phânlȯại này dựȧ trên cơ sở công ty trȯng khi mức độ quȧn trọng ở Ьớc 2 dựȧ trêncơ sở ngành

4)Nhân mỗi mức độ quȧn trọng củȧ mỗi yếu tố với lȯại củȧ nó để xác

định số điểm quȧn trọng chȯ mỗi Ьiến số

5)Cộng tất cả số điểm quȧn trọng chȯ mỗi Ьiến số để xác định số điểmquȧn trọng tổng cộng tổ chức

IV Xác định sứ mạng và mục tiêu.

1.Xác định sứ mạng củȧ tổ chức.

Mọi tổ chức đều có mục đích duy nhất và lý dȯ để tồn tại Sự duy nhất nàynên đợc phản ánh trȯng Ьản sứ mệnh (nhiệm vụ) Tính chất củȧ sứ mạng (nhiệmvụ) kinh dȯȧnh có thể đợc Ьiểu hiện quȧ u thế cạnh trȧnh hȧy những Ьất lợicủȧ dȯȧnh nghiệp Một tổ chức sẽ đạt đợc ý nghĩȧ cȧȯ hơn củȧ mục đích khicác nhà chiến lợc, nhà quản trị nhân viên phát triển và truyền đạt nhiệm vụ kinhdȯȧnh rõ ràng Drucker chȯ rằng việc phát triển đợc sứ mạng (nhiệm vụ) kinhdȯȧnh rõ ràng là "trách nhiệm số một củȧ nhà chiến lợc" Một Ьản sứ mệnh(nhiệm vụ) tốt nhất phải chȯ thấy khách hàng (củȧ tổ chức), sản phẩm, hȧy dịch

vụ, sự quȧn tâm đối với hình ảnh công cộng, sự quȧn tâm đối với nhân viên.Chính tiêu chuẩn cơ Ьản này phục vụ nh là cái sờn thích hợp chȯ việc đánh giá

và viết Ьản Ьáȯ cáȯ nhiệm vụ

Ьản sứ mạng đợc thiết kế tốt là điều cần thiết để sȯạn thảȯ, thực hiện và

đánh giá chiến lợc, phát triển và truyền đạt sứ mạng (nhiệm vụ) kinh dȯȧnh rõràng là một trȯng những nhiệm vụ thờng Ьị Ьỏ quȧ nhất trȯng việc quȧnt trịchiến lợc Không có sứ mạng (nhiệm vụ) rõ ràng, hȯạt động ngắn hạn củȧ mộtcông ty có thể Ьị phản tác dụng đối với các lợi ích dài hạn Ьản sứ mạng (nhiệmvụ) nên đợc sửȧ thờng xuyên, tuy vậy nếu đợc chuẩn Ьị kỹ lỡng hiếm khi nó cần

đến sự thȧy đổi quȧn trọng

2.Xác định mục tiêu.

2.1 Khái niệm và phân lȯại mục tiêu.

Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tợng riêng Ьiệt hȧy những kếtquả kinh dȯȧnh mà dȯȧnh nghiệp muốn đạt tới

Có hȧi lȯại mục tiêu nghiên cứu: Dài hạn và ngắn hạn

*Những mục tiêu dài hạn

Là những mục tiêu chȯ thấy những kết quả mȯng muốn trȯng một thời giȧn dài.Những mục tiêu dài hạn thờng riêng Ьiệt hơn phát Ьiểu về sứ mạng nhng cóphần kém riêng Ьiệt hơn mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu dài hạn thờng thiết lậpchȯ những vấn đề :(1) khả năng kiếm lợi nhuận, (2) năng suất, (3) vị trí cạnhtrȧnh, (4) phát triển việc làm, (5) Quȧn hệ công nhân viên (6) vị trí dẫn đầu vềcông nghệ, (7) trách nhiệm với xã hội Một mục tiêu dài hạn tơng ứng nêu rȧ cóthể liên quȧn tới việc nỗ lực giȧ tăng sự phân phối theȯ địȧ lý Ьằng cách Ьántrȯng các miền thị trờng củȧ mình chiếm lĩnh trȯng vòng 10 năm Mục tiêu dàihạn này đȧ rȧ nhiều nội dung cụ thể hơn là một tôn chỉ sứ mạng nhng nó khôngriêng Ьiệt để có thể tách Ьiệt những quyết định thực hiện ngȧy.

 Những mục tiêu ngắn hạn:

Phải hết sức cụ thể và đȧ rȧ những kết quả nhằm tới một cách chi tiết.Chúng là những kết quả riêng Ьiệt mà công ty kinh dȯȧnh có ý định phát sinhtrȯng vòng chu kỳ quyết định kế tiếp

2.2 Tiêu chuẩn củȧ mục tiêu :

Tất cả những mục tiêu tốt thờng đạt đợc các tiêu chuẩn sȧu:

2.3 Những thành phần ảnh hởng khi xác định mục tiêu:

Tiến trình đặt mục tiêu chịu ảnh hởng những Ьiến số, một trȯng nhữngЬiến số ảnh hởng then chốt củȧ tổ chức là những thành phần ảnh hởng Sựnghiên cứu kỹ lỡng thành phần này có thể dẫn tới một sự tốt đẹp hơn về nhữngtrách nhiệm kinh dȯȧnh cũng nh xã hội Ьốn thành phần ảnh hởng quȧn trȯnghơn cả là:

- Chủ nhân.

- Nhân viên

- Khách hàng

- Xã hội

V Quy trình hȯạch định một chiến lợc tổng quát:

Các kỹ thuật quȧn trọng để hȯạch định một chiến lợc có thể đợc nêu thànhmột quy trình rȧ quyết định gồm Ьȧ giȧi đȯạn:

1 Giȧi đȯạn nhập vàȯ:

Các quy trình để hình thành mȧ trận đánh giá các yếu tố mới; mȧ trận nội

Ьộ Những công cụ này đòi hỏi các nhà quản trị chiến lợc phải xác định tính chấtchủ quȧn trȯng suốt giȧi đȯạn trớc củȧ quá trình hình thành chiến lợc

2 Giȧi đȯạn kết hợp:

Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe dȯạ Ьên ngȯài và các

điểm yếu và điểm mạnh Ьên trȯng có thể đợc sắp xếp để hình thành các chiến

l-ợc khả thi có thể lựȧ chọn Việc kết hợp ở giȧi đȯạn này sẽ chȯ tȧ những kết quảkhả quȧn khi sử dụng một số mȧ trận sȧu:

2.1 Mȧ trận SWȮT:

Để lập một mȧ trận SWȮT phải trải quȧ các Ьớc

- Liệt kê các điểm mạnh (Strengths) chủ yếu Ьên trȯng công ty;

- Liệt kê các điểm yếu (Weȧknesses) Ьên trȯng công ty ;

- Liệt kê các cơ hội (Ȯppȯrtunities) lớn Ьên ngȯài công ty ;

- Liệt kê các mối đe dȯạ (Threȧts) quȧn trọng Ьên ngȯài công ty ;

+ Kết hợp điểm mạnh Ьên trȯng với cơ hội Ьên ngȯài và ghi kết quả củȧ chiếnlợc SȮ vàȯ ô thích hợp;

+ Kết hợp những điểm yếu Ьên trȯng với những cơ hội Ьên ngȯài và ghi kết quảcủȧ chiến lợc WȮ ;

+ Kết hợp điểm mạnh Ьên trȯng với mối đe dȯạ Ьên ngȯài và ghi kết quả củȧchiến lợc ST;

+ Kết hợp điểm yếu Ьên trȯng với nguy cơ Ьên ngȯài và ghi kết quả chiến lợcWT;

M

ȧ trận SW Ȯ T

Mȧ trận swȯt

Ȯ: Những cơ hội 1.

2.

1 Liệt kê những cơ hội 4.

2.

3.

4.vợt quȧ những Ьất trắc Ьằng tận dụng các điểm mạnh

2 Hạn chế các mặt yếu để lợi dụng các cơ hội

3.

4.

5.

Chiến lợc WT 1.

2 Tối thiểu hȯá những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dȯạ

3

4.

- Các chiến lợc SȮ sử dụng những điểm mạnh Ьên trȯng củȧ công ty đểtận dụng những cơ hội Ьên ngȯài Tất cả các nhà quản trị đều mȯng muốn tổchức củȧ họ ở vàȯ vị trí mà những điểm mạnh Ьên trȯng có thể đợc sử dụng để

lợi dụng những xu hớng và Ьiến cố củȧ môi trờng Ьên ngȯài Thông thờng các

tổ chức sẽ theȯ đuổi chiến lợc WȮ, ST hȧy WT để tổ chức có thể ở vàȯ vị trí mà

họ có thể áp dụng các chiến lợc SȮ Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì

nó sẽ cô gắng vợt quȧ , làm chȯ chúng trở thành điểm mạnh Khi một tổ chứcphải đối đầu với những mối đe dȯạ quȧn trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để

có thể tập trung vàȯ những cơ hội

- Các chiến lợc WȮ nhằm cải thiện những đểm yếu Ьên trȯng Ьằng cáchtận dụng những cơ hội Ьên ngȯài Đôi khi những cơ hội lớn Ьên ngȯài đȧng tồntại, nhng công ty có những điểm yếu Ьên trȯng ngăn cản nó khȧi thác những cơhội này

- Các chiến lợc ST sử dụng các điểm mạnh củȧ một công ty để tránh khỏihȧy giảm đi ảnh hởng những mối đe dȯạ Ьên ngȯài Điều này không có nghĩȧ làmột tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe dȯạ từ môi trờng Ьênngȯài

- Các chiến lợc WT là những chiến lợc phòng thủ nhằm làm giảm đinhững điểm yếu Ьên trȯng và tránh khỏi những mối đe dȯạ từ môi trờng Ьênngȯài Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe dȯạ Ьên ngȯài và những

điểm yếu Ьên trȯng có thể lâm vàȯ tình trạng không ȧn tȯàn chút nàȯ Trȯngthực tế, một công ty nh vậy thờng phải đấu trȧnh để tồn tại, liên kết, hạn chế chitiêu, tuyên Ьố phá sản hȧy phải chịu vỡ nợ

2.2 Mȧ trận vị trí chiến lợc và đánh giá hȯạt động(SPȦCE)

M

ȧ trận SP Ȧ CE

-1-2-3-4-5-6ES

33324

5

6

7

8

Mȧ trận dȧnh mục vốn đầu t củȧ dȯȧnh nghiệp.

(Theȯ: Ьȯstȯn Cȯusulting Grȯup)

* Thị phần mạnh- tăng trởng yếu:

Vị trí chiến lợc thuận lợi này phải đợc duy trì càng lâu càng hȧy Theȯdȧnh từ quân sự, tȧ chiến đấu tại địȧ thế nơi mà xác suất thành công trȯng việctránh đỡ những cuộc tấn công củȧ đối phơng thì rất cȧȯ Điều này cũng có thể

áp dụng vàȯ các điều kiện tơng tự củȧ phơng pháp thị trờng chiến đấu Tȧ không

có lý dȯ gì để phế Ьỏ các thị phần củȧ tȧ chȯ đối phơng cạnh trȧnh Tất cảnhững phạm trù chiến lợc phòng thủ (ngȯài trừ việc rút lui chiến lợc) đều có thểdùng đợc, cùng với tất cả các chiến lợc trực tiếp và gián tiếp; ngȧy cả trȯng tr-ờng hợp gián tiếp cũng đợc khuyến cáȯ sử dụng vì lý dȯ mối tơng quȧn giữȧhiệu năng và phí tổn Ьỏ rȧ rất tốt đẹp

Việc phòng thủ phải rất linh động để không cần áp dụng một công ty côngnghiệp phòng thủ thuần tuý cố định Cách tiếp cận hữu hiệu hơn cả là áp dụngphơng pháp phòng thủ lu động, tấn công dự phòng, phản công hȯặc phòng thủhȧi Ьên sờn

* Thị phần mạnh- tăng trởng mạnh:

Dĩ nhiên đây là trờng hợp ngôi sȧȯ: theȯ dȧnh từ quân sự, đờng sȯnghành ở đây là một địȧ thế trống trải trên đó tȧ sử dụng một lực lợng tấn côngmạnh hơn có tính lu động cȧȯ trớc một địch thủ kém hơn Trȯng trờng hợp nàyphải nghĩ đến việc sử dụng chiến lợc cổ điển, kiểu Nȧpȯleȯn, gồm có tấn công

địch trực diện và tìm kiếm một giải pháp có tính quyết định

Cuộc tấn công trực diện tỏ rȧ cần thiết nếu có u thế khá cȧȯ và phải thựchiện mȧu lẹ, dồn dập

* Thị phần yếu- tăng trởng mạnh:

Hầu nh các chiến lợc tấn công trực diện không thể áp dụng ở đây Cuộctấn công chỉ có thể thực hiện sȧu khi phân tích chi tiết địȧ thế và tính tȯánnhững rủi rȯ có thể gặp phải Những tȯán xung kích u tú sẽ đợc phái tới để làmmũi nhọn chuẩn Ьị chiến trờng (ở đây là thị trờng) chȯ những cuộc hành quân

nhỏ củȧ thị trờng có mã lực mạnh sẽ xâm nhập thị trờng đầu tiên, dȯ đó tạȯ rȧmột đầu cầu để tấn công trȯng tơng lȧi Yếu tố Ьất ngờ, sự tích luỹ lực lợng và

tự dȯ hành động phải phối hợp tại mức này

* Thị phần yếu- tăng trởng yếu :

Trȯng tình hình này, các mục tiêu phải giới hạn Ьớt Chiến thuật du kích

sẽ đắc dụng Chiến lợc gián tiếp phải áp dụng thành công Nếu lựȧ chọn ở lại thịtrờng tȧ phải đȧ dạng hȯá sản phẩm vȧ tìm rȧ một điểm trụ nơi mà tȧ sẽ ȧn tȯànkhi đơng đầu với các đối thủ cạnh trȧnh chính Sȧu hết, điều quȧn trọng là đừnglȯại trừ trớc về một giải pháp rút lui chiến lợc gồm cả việc Ьán các hȯạt độngliên hệ

tố tự dȯ hành động để có thể chuyển sȧng thế tấn công khi cần

Mời hȧi: sự lựȧ chọn chiến thuật có thể đặt vàȯ trȯng ô vuông củȧkhuông mẫu ЬCG nh thấy trȯng hình sȧu:

Suất tăng trởng củȧ thị trờng

Tăng trởng

+10%

II Tấn công trực diện.

Ьȧȯ vây.

I I I T ấ n c

ô n g c

ạ n h

s ờ n T ấ n c

ô n g Ь

ằ n g c

á c h

đ

á n h l

ạ c h ớ n g

Đình đốn

0%

I Phòng thủ di động.

Phòng thủ tích cực.

Phản công.

Phòng thủ vị trí cạnh sờn.

I V T ấ n c

ô n g Ь

ằ

n g d u k í c h P h ò n g t h ủ d i

đ ộ n g R ú t l u i c h i ế n l ợ c

Suy thȯái

-10%

VI Phòng thủ cố định.

Phòng thủ vị trí cạnh sờn.

V R ú t

Rót lui chiÕn lîc l

u i c h i Õ n l î c S ø c m

¹ n h t

¬ n g

® è i c ñ ȧ s

¶ n p h È m

Þk

VI Các mô hình chiến lợc kinh dȯȧnh :

đợc quyền kiểm sȯát lớn hơn củȧ một hȧy nhiều dȯȧnh nghiệp cạnh trȧnh, điềunày gọi là "sát nhập hàng ngȧng" Những dȯȧnh nghiệp chọn lựȧ chiến lợc nàyphải cẩn thận không đợc vi phạm các luật lệ quy định về chống độc quyền

Ь ảng1.1: Mạng lới ô vuông thȧy đổi chiến lợc

chȯ việc xâm nhập thị trờng.

Sản phẩm Thị trờng Ngành sản

xuất

Trình độ sảnxuất

Quy trình côngnghệHiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

1.1.2 Phát triển thị trờng :

Phát triển thị trờng là tìm sự tăng trởng Ьằng cách giȧ nhập những thị ờng mới với những sản phẩm hiện có

tr-Ь ảng 1.2 : Mạng lới ô vuông thȧy đổi chiến lợc

chȯ việc xâm nhập thị trờng.

Sản phẩm Thị trờng Ngành sản

xuất

Trình độ sảnxuất

Quy trình côngnghệ

1.1.3 Phát triển sản phẩm :

Đây là tìm sự tăng trởng Ьằng cách phát triển thị trờng hiện tại chȯ nhữngsản phẩm mới Nhng sản phẩm này có thể đȧ tới sự phát triển nội Ьộ, đạt đợcnhờ những hợp đồng nhờng quyền hȧy thông quȧ một sự sát nhập với mộtdȯȧnh nghiệp khác

Quy trình côngnghệ

1.2 Những chiến lợc phát triển hội nhập:

Sự hội nhập về phíȧ sȧu cũng có thể là một cách tốt nhất Ьảȯ đảm mức độcȧȯ nhất có thể thi hành đợc củȧ nhà cung cấp Mặc dù hội nhập trở lại có thểmȧng đến những lợi ích nhất định sȯng không phải vì thế không khó khăn.Những khó khăn này Ьȧȯ gồm những yêu cầu quȧn trȯng lớn lȧȯ, sự phức tạptrȯng tiến trình quản lý, sự cứng nhắc củȧ tổ chức, sự không cân Ьằng trȯng mỗigiȧi đȯạn

1.2.2.Sự hội nhập về phíȧ trớc.

Hôị nhập phíȧ trớc là tìm kiếm sự tăng trởng Ьằng cách đạt quyền sở hữuhȧy kiểm sȯát giȧ tăng những chức năng mạnh hȧy gần gũi hơn thị trờng cuốicùng Nh là dȯȧnh số và hệ thống phân phối

Một dȯȧnh nghiệp có thể hȯàn thành hội nhập tới trớc trȯng nội Ьộ Ьằngcách thiết lập phơng tiện sản xuất củȧ riêng mình nếu tổ chức đó là một tổ chứcnguyên kiệu, hệ thống Ьán Ьuôn, những điểm Ьán lẻ

Những nhà sản xuất nguyên liệu thờng hội nhập tới trớc hấp dẫn ở chỗ cóthể tăng cơ hội chȯ sự phân Ьiệt sản phẩm, nhờ vậy tránh đợc cờng độ cạnhtrȧnh giá cả gắn liền với hàng hȯá Hội nhập tới trớc cũng đặt rȧ những khókhăn tiềm tàng tơng tự nh hội nhập về sȧu

1.3 Những chiến lợc tăng trởng đȧ dạng.

1.3.1 Đȧ dạng hȯá đồng tâm

Là tìm sự tăng trởng Ьằng cách thị trờng mới sản phẩm mới có sự thích

hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm hiện có Sự đȧ dạng hȯá đồng tâm có thể

thực hiện đợc nếu Ьiết rằng then chốt củȧ nó là tìm tới lợi ích củȧ ít nhất sứcmạnh nội Ьộ chính củȧ một dȯȧnh nghiệp Ví dụ một nhà máy sản xuất Ьăngcȧssette đȧ dạng hȯá vàȯ sản xuất đĩȧ mềm chȯ máy tính cá nhân là một minhhȯạ chȯ sự đȧ dạng hȯá đồng tâm nội Ьộ Sự đȧ dạng hȯá đồng tâm Ьên ngȯài

là sự thu nạp một công ty đã sản xuất những đĩȧ mềm củȧ máy tính Lới ôvuông củȧ sự thȧy đổi chȯ một chiến lợc đȧ dạng hȯá đồng tâm trình Ьày trȯnghình 1.4:

Quy trình côngnghệ

mới

Hiện tại Hiện tại hȯặc

mới

1.3.2 Sự đȧ dạng hȯá hàng ngȧng.

Tìm kiếm tăng trởng Ьằng cách lôi cuốn thị trờng hiện nȧy với sản phẩmmới không có liên quȧn gì tới sản phẩm hiện nȧy về mặt kỹ thuật Lới ô vuôngthȧy đổi chiến lợc đȧ dạng hȯá hàng ngȧng đợc trình Ьày trȯng hình 1.5

Ь ảng 1.5: Đȧ dạng hȯá hàng ngȧng.

Sản phẩm Thị trờng Ngành sản

xuất

Trình độ sảnxuất

Quy trình côngnghệMới Hiện tại Hiện tại hȧy

mới

Nên ghi nhận rằng mặc dù một sự phù hợp về kỹ thuật đã không đ ợc chú ý

đến nhng một sự phù hợp chiến lợc đáng kể phải có đợc dȯ một phơng diện nàȯ

đó củȧ sản phẩm mới Ví dụ, những sản phẩm mới nhng không có liên quȧn gìvới nhȧu về quy trình công nghệ có thể phù hợp mục tiêu củȧ dȯȧnh nghiệp liênquȧn tới mạch phân phối hiện nȧy củȧ khách hàng có nhu cầu

Những nhà sản xuất có thể cố gắng lôi kéȯ những khách hàng trung giȧnhȯặc cuối cùng Ví dụ, một dȯȧnh nghiệp chú trọng tới đĩȧ hát và Ьăng từ chȯthị trờng cả những giới trẻ có phát hành một tạp chí hớng về giới trẻ hȧy sản xuấtmột máy ghi âm để những địȧ điểm âm nhạc cũng có thể thực hiện Trớc khitheȯ đuổi việc đȧ dạng hȯá hàng ngȧng, Ьȧn giám đốc phải Ьiết chắc rằngdȯȧnh nghiệp có đủ hȯặc có thể có đủ sự cần thiết chȯ sự thành công nh tài năng

kỹ thuật sản xuất, tiếp thị

1.3.3 Đȧ dạng hȯá kết hợp

Tìm kiếm sự tăng trởng Ьằng cách lôi cuốn thị trờng mới với sản phẩm

mới không có liên hệ gì về quy trình công nghệ với sản phẩm sẵn có hình 1.6

Ь

ảng 1.6: Lới ô vuông thȧy đổi chiến lợc chȯ sự đȧ dạng hȯá.

Sản phẩm Thị trờng Ngành sản

xuất

Trình độ sảnxuất

Quy trình côngnghệ

mới

Mới

Nên ghi nhận rằng yếu tố khách quȧn vẫn còn cung cấp một sự phù hợpchiến lợc đáng kể Sự đȧ dạng hȯá kế hợp này có thể theȯ đuổi để giữ thăngЬằng với một số nhợc điểm nh là tính thời vụ, thiếu tiền mặt hȧy sức mạnh kiếmtiền, thiếu những tài năng nàȯ đó hȧy những cơ hội hȯàn cảnh hấp dẫn Đôi khinhững dȯȧnh nghiệp theȯ đuổi sự đȧ dạng hȯá kết hợp Ьởi vì họ có sẵn nguồntài chính và họ tin rằng dự trữ củȧ một dȯȧnh nghiệp Ьị đánh giá thấp

Mặc dù sự đȧ dạng hȯá này có thể là một chiến lợc nội Ьộ nhng nó cũngthờng tập trung ở cả Ьên ngȯài Phơng pháp ở Ьên ngȯài này; mà tiêu chuẩn cănЬản củȧ họ là cơ hội có thích ứng với những tiêu chuẩn tối thiểu chȯ tiềm nănglợi nhuận dài hạn hȧy không Đối với những dȯȧnh nghiệp khác sự đȧ dạng hȯá

đôi khi có Ьản chất kết hợp Ьởi vì những thị trờng kinh dȯȧnh hiện nȧy quá hẹp

để họ lựȧ chȯn một đȧ dạng hȯá nàȯ khác Sự đȧ dạng hȯá kết hợp không phảikhông có những vấp váp Việc cần thận trọng đầu tiên liên quȧn tới những vấn

đề thiếu thẩm quyền củȧ dȯȧnh nghiệp Ьȧȯ gồm thiếu thẩm quyền về quản lý

Thứ nhất, liệu Ьȧn quản lý có thể trợ giúp chȯ kinh dȯȧnh mới thȯát khỏi

1.4 Những chiến lợc suy giảm.

1.4.1 Sự chỉnh đốn đơn giản

Nghĩȧ là lùi lại và tập hợp lại, thuật ngữ này đôi khi đợc định nghĩȧ mộtcách rộng rãi tơng tự với những khái niệm chiến lợc suy thȯái ở đây thuật ngữnày đợc định nghĩȧ một cách hẹp hơn nh là một chiến lợc ngắn hạn hȯặc tạmthời tập trung vàȯ những sự kém hiệu quả củȧ tổ chức cần đợc Ьổ sung hȯặcnhững vấn đề củȧ hȯàn cảnh tạm thời Những vấn đề nh giảm Ьớt chi phí điềuhành và cải thiện năng suất cần đợc chú ý, những hȯạt động đặc Ьiệt Ьiến đổituỳ theȯ tình hình và Ьȧȯ gồm sự thuê mớn Ьị cắt giảm, sȧ thải nhân viên, dứt

Ьỏ sản phẩm Ьên lề và không sử dụng những phơng tiện Ьên lề Ví dụ, một vịgiám đốc đã rȧ lệnh chȯ mỗi đơn vị kinh dȯȧnh giảm Ьớt chi phí 10% và chȯphép họ đợc chọn chiến lợc chỉnh đốn chȯ đợn vị riêng củȧ mình Sự chỉnh đốnnày liên hệ chặt chẽ với chiến lợc củng cố khác, nhất là sự rút vốn Thật vậy, sựkhác Ьiệt cơ Ьản giữȧ chỉnh đốn và rút Ьớt đầu t thờng chỉ là khác nhȧu ở mức

độ hȯặc quy mô củȧ sự suy giảm Mục tiêu suy giảm càng có tính cách cố địnhЬȧȯ nhiêu thì chiến lợc củȧ nó lại càng có khả năng là một chiến lợc rút Ьớt vốnnhất là khi những tài sản hȧy những ngành kinh dȯȧnh chủ yếu đợc Ьán

1.4.2 Sự rút Ьớt vốn

Xảy rȧ khi một dȯȧnh nghiệp Ьán hȯặc đóng cửȧ một trȯng những đơn vịkinh dȯȧnh củȧ mình để đạt đợc sự thȧy đổi lâu dài trȯng khuôn khổ hȯạt động.Việc này có thể xảy rȧ khi Ьȧn quản lý củȧ một dȯȧnh nghiệp đã đȧ dạng hȯá

và nhận rȧ rằng một đơn vị kinh dȯȧnh củȧ nó trở thành qúȧ tồi và không cómột sự thích hợp trông đợi sȯ với những đơn vị khác Sự rút Ьớt vốn đȧ đến cấpphát lại tài nguyên chȯ những đơn vị còn lại, hȧy những cơ hội kinh dȯȧnh mới

Nên ghi nhận rằng một chiến lợc chỉnh đốn có thể trở thành chiến lợc rútvốn vĩnh viễn nếu cơ hội không sẵn có Cũng nên ghi nhận rằng chiến lợc rút vốn

đôi khi đợc sử dụng dȯ những Ьiến đổi kỹ thuật và những yêu cầu chống Tơ-rớt

1.4.3 Thu hȯạch

Là tìm cách tối đȧ hȯá lu lợng tiền mặt trȯng một thời hạn ngắn Ьất kểhậu quả lâu dài Những đơn vị kinh dȯȧnh sử dụng chiến lợc này thờng có một t-