Báo cáo thực tập về xây dựng chiến lược của cổ phần công ty bia Sài gòn

Báo cáo thưc tập về đè tài tìm hiểu và xây dựng chiến lược cổ phần công ty bia Sài Gòn

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu hướng phát triển hiện nay, các doanh nghiệp phải đối mặt với môitrường kinh doanh ngày càng phức tạp, biến động liên tục và có nhiều khảnăng xuất hiện nhiều biến cố bất ngờ có cả cơ hội lẫn nguy cơ Để tồn tại vàphát triển, mỗi doanh nghiệp cần phải tìm cho mình một hướng đi thích hợp

để thích nghi với các thay đổi của môi trường kinh doanh và đem lại lợinhuận cao nhất Chính vì vậy, công tác hoạch định chiến lược kinh doanhđóng một vai trò hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp Công ty cổ phầnbia Sài Gòn- Miền Đông là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực bia, rượu,nước giải khát, đây là một ngành đang có nhiều triển vọng Trước tình hìnhkinh tế suy thoái, Công ty cần xây dựng một chiến lược kinh doanh để làmkim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, kịp thời nắm bắt, tậndụng các cơ hội kinh doanh, chủ động trong việc tìm ra giải pháp khắc phục

và vượt qua những nguy cơ trên thương trường cạnh tranh, tăng cường vị thếcạnh tranh đảm bảo sự bền vững phát triển sản phẩm bia của doanh nghiệp

Vì vậy xây dựng đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty

cổ phần thương mại bia Sài Gòn –Miền Đông có ý nghĩa cả về lý luận và

thực tiễn

2 Mục tiêu nghiên cứu

Dựa trên cơ sở nghiên cứu lý luận chung về chiến lược cấp đơn vị kinhdoanh, đề tài sẽ phân tích môi trường ngành bia, thực trạng công tác xâydựng chiến lược kinh doanh bia của Công ty, các đặc điểm về thị trường

để từ đó xây dựng được chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất,kinh doanh bia tại Công ty nhằm mang lại hiệu quả cao cho Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng: nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn lien quan đến

việc hoạch định chiến lược kinh doanh bia tại Công ty cổ phần thương mạiBia Sài Gòn – Miền Đông Chi Nhánh Bà Rịa_Vũng Tàu

- Phạm vi: Đề tài nghiên cứu trên phạm vi Công ty, trên cơ sở thực trạng 3

năm: 2011-2013 để đưa ra chiến lược kinh doanh năm 2020-2025

4 Phương pháp nghiên cứu

- Đề tài áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để đánh giá

toàn bộ các yếu tố có thể ảnh hưởng đến chiến lược của công ty

- Các nghiên cứu định lượng được thực hiện trên cơ sở các phương phápphân tích số liệu như: Phương pháp tổng hợp, so sánh; Phương pháp phântích quy nạp

5 Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo nội dung của

đề tài được chia thành 4 chương:

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BIA THƯƠNG MẠI BIA SÀI GÒN _MIỀN ĐÔNG

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY

CHƯƠNG 3: TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI BIA SÀI GÒN_MIỀN ĐÔNG CHI NHÁNH BÀ RỊA_VŨNG TÀU.

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI BIA SÀI GÒN_MIỀN ĐÔNG CHI NHÁNH BÀ RỊA_VŨNG TÀU.

Giấy phép ĐKKD số: 4603000217 đăng ký lần đầu ngày 17/3/2006 do Sở kế

hoạch và đầu tư tỉnh Bình Dương cấp và đăng ký thay đổi lần thứ 5 ngày31/05/2010

Chi nhánh Bà Rịa_Vũng Tàu:

Địa chỉ :449 Bình Giã, phường 10, Tp Vũng tàu, Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu

Tel: 0643848958

Website: www.sabeco.com.vn

Tiền thân của công ty là một xưởng bia nhỏ do ông Victor Larue, một ngườiPháp tại ĐÔNG DƯƠNG, lập ra tại SÀI GÒN vào năm 1875 Ba mươi lămnăm sau, năm 1910, xưởng phát triển thành một nhà máy hoàn chỉnh, sản xuấtbia, nước ngọt và nước đá Tháng 9 năm 1927, nhà máy được chính thức sápnhập vào hệ thống hãng BGI của Pháp, và 50 năm sau (năm 1977), được công

ty Rượu Bia Miền Nam quản lý Từ đó, Nhà máy được đổi tên thành Nhà máy Bia Sài Gòn, chuyển sang thời kỳ mới – thời kỳ là đơn vị quốc doanhhoạt động theo cơ chế kế hoạch hóa tập trung của nền kinh tế XHCN

Giai đoạn trước năm 1975

Là một nhà máy bia của Tư Bản Pháp được xây dựng từ năm 1875

1989 - 1993 Hệ thống tiêu thụ với 20 chi nhánh trên cả nước Sản phẩm củaCông ty Bia Sài Gòn đã vươn ra có mặt trên thị trường khó tính nhất như:Nhật, Úc, Mỹ, EU, Singapore, Hongkong, 1993 Nhà máy Bia Sài Gòn pháttriển thành Công ty Bia Sài Gòn với các thành viên mới:

 Nhà máy Nước đá Sài Gòn

 Nhà máy Cơ khí Rượu Bia

 Nhà máy Nước khoáng ĐaKai

 Công ty Liên doanh Carnaud Metalbox Sài Gòn sản xuất lon

 Công ty Liên doanh Thủy Tinh Malaya Việt Nam sản xuất chai thủytinh

Giai đoạn 1994 - 1998

1994 - 1998, hệ thống tiêu thụ đạt 31 chi nhánh trên cả nước

1995, Công ty Bia Sài Gòn thành lập thành viên mới Xí Nghiệp Vận Tải

1996, tiếp nhận thành viên mới công ty Rượu Bình Tây

1996 - 1998 Thành lập các công ty liên kết sản xuất Bia Sài Gòn với cácthành viên

 Nhà máy Bia Phú Yên

 Nhà máy Bia Cần Thơ

Giai đoạn 1999 - 2002

2000, Hệ thống Quản lý Chất lượng của BVQI - ISO 9002:1994

2001, Hệ thống Quản lý Chất lượng của BVQI - ISO 9001:2000

Năm 2000, Công ty Bia Sài Gòn là doanh nghiệp sản xuất bia đầu tiên củaViệt Nam đạt và vượt mốc sản lượng 200 triệu lít/năm Thành lập các công tyliên kết sản xuất bia 2001 Công ty Bia Sóc Trăng

 Nhà máy Bia Henninger

 Nhà máy Bia Hương Sen

 2002 Công Ty Liên doanh Bia Cần Thơ

 Công ty Rượu Bình Tây

 Công ty Nước giải khát Chương Dương

 Nhà máy Thủy tinh Phú Thọ

 Công ty Thương mại Dịch vụ Bia- Rượu - NGK Sài Gòn

2004 Thành lập Tổng công ty Bia- Rượu - NGK Sài Gòn SABECO chuyểnsang tổ chức và hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con theo quyếtđịnh số 37/2004/QĐ-BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp

SABECO đạt sản lượng hơn 403 triệu lít bia các loại, trong đó có 268 triệulít bia sản xuất tại đại bản doanh Công ty Bia Sài Gòn Số còn lại gia công tại

10 nhà máy bia địa phương

2006 Hoàn chỉnh hệ thống phân phối trên toàn quốc với 8 Công ty CPTMSABECO khu vực

2007 Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn SABECO liên tục phát triểnlớn mạnh với chủ đạo là sản xuất, kinh doanh các sản phẩm Bia Sài Gòn vàđầu tư mới trên nhiều lĩnh vực, sản phẩm khác

2008 Tổng Công ty Bia- Rượu - NGK Sài Gòn chuyển đổi thành Công ty CổPhần Bia - Rượu - NGK Sài Gòn và chính thức đưa vào hoạt động Nhàmáy Bia Sài Gòn Củ Chi, đây là nhà máy bia lớn nhất Đông Nam Á

Ngành nghề kinh doanh

 Mua bán rươu, bia, nước giải khát

 Kinh doanh nhà hàng ăn uống

 Vận chuyển hoàng hóa đường bộ

 Cho thuê kho bãi

1.1.2.Giới thiệu bộ máy tổ chức quản lý của doanh nghiệpSơ đồ tổ chức

bộ máy quản lý của doanh nghiệp

CÁC CHI NHÁNH

Hình 1.1:Sơ đồ tổ chức của công ty cổ phần thương mại Bia Sài Gòn Miền Đông Chi Nhánh Bà Rịa_Vũng Tàu.

1.1.3.Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban:

Hội đồng quản trị của công ty: bao gồm 3 người trong đó có 1 chủ

tịch và 2 thành viên khác Hội đồng quản trị có nhiệm vụ quản lý chung mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách đưa ra

nghị quyết,

phương hướng hoạt động của công ty, các quy chế kiểm soát nội bộ…

Ban kiểm soát của công ty: bao gồm 3 người có nhiệm vụ kiểm tra

tính hợp lý, hợp pháp trong việc quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, trong ghi chép sổ sách kế toán, thẩm định báo cáo tài chính hàng năm

và đưa ra ý kiến trước Đại hội đồng cổ đông

Giám đốc: Chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị, trước cổ đông,

trước pháp luật về mọi hoạt động điều hành công ty của mình Giám đốc công

ty là người có quyền điều hành cao nhất trong công ty

Phó giám đốc: Là người giúp giám đốc điều hành một hoặc một số lĩnh

vực hoạt động của công ty theo sự phân phối của giám đốc công ty, phó giám đốc phải chịu trách nhiệm trước giám đốc và trước pháp luật về

lĩnh vực được

phân công

Phòng tổ chức - hành chính: Giúp cho giám đốc công ty về việc thực

hiện các chế độ để đảm bảo quyền lợi cho cán bộ công nhân viên trong công

ty, bảo đảm trang thiết bị, nơi làm việc, làm tốt công tác an ninh trật tự trật

tự an toàn, phòng và cứu hỏa, quản lý và bảo vệ tài sản của công ty Lập kế hoạch sữa chữa và xây dựng các công trình kiến trúc trong công ty

Phòng tài chính - kế toán: Là cơ quan tham mưu cho giám đốc công

ty về công tác tài chính - kế toán, kế hoạch hạch toán kinh tế…Trong công ty hoạt động của phòng tài chính - kế toán là phản ánh kịp thời và chính xác các nghiệp vụ thông tin kinh tế phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh của toàn công ty cho giám đốc Thông qua tiền tệ giúp cho giám đốc quản lý và

sử

dụng tốt, tiết kiệm hợp lý vật tư, thiết bị, tiền vốn trong quá trình sản xuất kinh doanh, lập và thực hiện tốt kế hoạch tài chính nhằm đảm bảo tốt hoàn thành nhiệm vụ sản xuất

- Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ xây dựng các kế hoạch kinh doanh,

nghiên cứu thị trường, thành lập cỏc kờnh phân phối bán hàng

Thực hiện việc ký kết các hợp đồng mua bán, theo dõi tình hình thực hiện vàthanh lý

hợp đồng đã ký kết Thực hiện các hoạt động đón tiếp, hỗ trợ khách hàng, các đối tác, nhà cung cấp

2.2.Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong những năm gần đây:

Năm

2013 Năm 2012/2011 Năm 2013/2012

Giá trị Giá trị Giá trị Giá trị

Tỷ trọng (%)

Giá trị

Tỷ trọng (%)

nhuận

(Nguồn báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2011 đến

năm 2013 từ phòng tài chính- kế toán)

BẢNG 2.2: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

- Qua bảng 2.2 trên ta thấy tình hình kinh doanh của công ty phát triển tương đối ổn định tăng đều qua các năm Doanh thu năm 2012 so với 2011 tăng 5tỷ742 (triệu đồng )chiếm 28,8%, năm 2013 so với 2012 tăng 6tỷ464 chiếm 25%, do năm 2012 và 2013 bộ máy công ty đã đi vào ổn định hơn do nhu cầu của người dân đòi hỏi không những về vật chất mà còn về tinh thần, nhu cầu được ăn uống Lợi nhuận năm 2012 so với năm 2011 tăng 1tỷ657 triệu đồng chiếm 45,5%, năm 2013 so với 2012 tăng 1tỷ516 triệu đồng chiếm 119,2%

mà lợi nhuận phụ thuộc doanh thu và chi phí

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1:

Ở chương này chúng ta cùng tìm hiểu lịch sử hình thành cũng như biết đượctrụ sở chính,ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty Hiểu rõ hơn về bộmáy của công ty chức năng bộ phận của chúng.

Năm 2013 tình hình kinh doanh của công ty phát triển tương đối ổn định vàtăng đều qua các năm qua đó đưa ra cái nhìn tổng quát về cơ sở lý luận tìnhhình hoạt động kinh doanh của công ty

CHƯƠNG 2:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 2.1.Khái quát và vai trò của hoạch định chiến lược:

2.1.1.Khái niệm và vai trò của chiến lược:

Khái niệm về chiến lược:

Chiến lược là một loạt những quyết định và những hành động cụ thể đượccác nhà quản trị thực hiện nhằm hoàn thành các mục tiêu của doanhnghiệp Chiến lược của doanh nghiệp là những mục tiêu và những chínhsách hoặc những kế hoạch chủ yếu để hoàn thành những mục tiêu đó,nócho thấy lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động cũngnhư các đặc điểm hiện nay và trong tương lai của doanh nghiệp

Vai trò của chiến lược:

Giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, giúp cholãnh đạo phải xem xét xác định cho tổ chức đi theo hướng đi nào và khinào đạt đến điểm cụ thể nhất Giúp cho doanh nghiệp chủ động đối phóvới các thay đổi trong môi trường kinh doanh và trong nội bộ của doanhnghiệp

Khái niệm về quản trị chiến lược:

Là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như trong tương lai,hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra việc thựchiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đã đề ra Bao gồm 3 giai đoạn:

Hình thành chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược

2.1.2 Các yêu cầu của hoạch định chiến lược:

Chiến lược kinh doanh phải làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanhnghiệp

Chiến lược phải đảm bảo an toàn cho doanh nghiệp

Phải xác định đúng hướng phạm vi kinh doanh, mục tiêu và điều kiện

cơ bản để thực hiện mục tiêu

Dự báo tốt môi trường kinh doanh trong tương lai

Phải kết hợp thời cơ và kịp thời đồng thời có chiến lược dự phòng

2.1.3.Một số khái niệm khác

Các giai đoạn của quản trị chiến lược:

 Giai đoạn hình thành chiến lược:

Là quá trình thiết lâp nhiệm vu kinh doanh, thực hiện điều tra nghiêncứu đề xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mụctiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế

 Giai đoạn thực thi chiến lược:

Là thực hiện các chiến lược đã đề ra.Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiếnlược bao gồm:

 Lập mục tiêu hàng năm

 Đưa ra các chính sách

 Phân phối nguồn tài nguyên

 Giai đoạn đánh giá chiến lược:

Giai đoạn này rất quan trọng vì thành công của hiện tại không đảm bảo

được thành công trong tương lai Bao gồm:

 Xem xét lại các yếu tố

 Đo lường thành tích

 Thực hiện các hoạt động điều chỉnh

2.2.Phân tích môi trường kinh doanh:

2.2.1.Môi trường vĩ mô:

Phân tích môi trường vĩ mô cho ta trả lời được câu hỏi: Doanh nghiệp phảiđối

phó với cái gì? Gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hình và ảnh hưởngđến môi trường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức, từ đó tạo

ra cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức Bao gồm:

*Yếu tố tự nhiên: bao gồm năng lượng,tài nguyên,nước tạo ra những

cơ hội cũng như những thách thức cho doanh nghiệp

*Yếu tố xã hội: doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố xã hội để ấn

định những cơ hội cũng như những mối đe dọa tiềm tàng Những yếu tố xãhội bao gồm: chất lượng đời sống, lối sống, nghề nghiệp, dân số,mật độ dân

cư

*Yếu tố kinh tế: có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp Các yếu tố

ảnh hưởng chủ yếu đến nền kinh tế:

+ Tỷ lệ lãi suất: có ảnh hưởng đến mức cầu của sản phẩm đối với

doanh nghiệp Tỷ lệ lãi suất còn quyết định đến chi phí về vốn từ đó xác địnhmức đầu tư Quyết định tính khả thi của doanh nghiệp

+ Tỷ lệ lạm phát: có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng

trưởng của nền kinh tế bị chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nênkhông lường trước được Làm cho các hoạt động đầu tư của doanh nghiệp trởnên may rủi

+ Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tế

mang lại nhiều cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng caothị trường trong nước

*Yếu tố chính trị -pháp luật: Sự ổn định của chính trị -pháp luật được

xác định là tiền đề quan trọng cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp

* Yếu tố công nghệ - kĩ thuật: Trình độ công nghệ- kĩ thuật tiên tiến

giúp doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng về dịch vụ, giá thành, tăngkhả năng cạnh tranh, và tạo được uy tín nơi khách hàng

2.2.2 Môi trường vi mô: Môi trường này còn gọi là môi trường đặc thù hay

môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp, có ảnh hưởng tới sức mạnh của

ngành hoặc của doanh nghiệp trên thị trường.

* Đối thủ tiềm năng: là đối thủ tiềm ẩn hay còn gọi là đối thủ tiềm

năng là các đối thủ chưa có nguy hiểm ở hiện tại, nhưng sẽ rất nguy hiểm ởtương lai.Mặc dù chưa có sức cạnh tranh,nhưng đang nắm vững lợi thế về kĩthuật hay ưu thế phát triển

Vì thế doanh nghiệp phải tạo ra một rào cản từ sự xâm nhập từ bênngoài bằng các biện pháp sao:

-Tạo lợi thế cho dịch vụ trên thị trường

- Đa dạng hóa dịch vụ

-Sự đòi hỏi của nguồn tài chính

- Ưu thế và giá thành mà các đối thủ khác không tạo ra được

*Đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp cần hiểu rõ về đối thủ cạnh tranh

từ giá thành đến chất lượng dịch vụ Việc nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh

sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các biện pháp thích hợp trong cạnh tranh.Doanhnghiệp cần xem xét đối thủ cạnh tranh qua các vấn đề như: những điểm mạnh,điểm yếu, cơ hội, đe dọa, mục tiêu của các đối thủ cạnh tranh

Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp xác định mức độ bảnchất của cạnh tranh, từ đó đưa ra các giải pháp thích hợp trong cạnh tranh đểgiữ vững vị trí và gia tăng áp lực lên các đối thủ Doanh nghiệp cần xem xétcác đối thủ cạnh tranh qua những vấn đề như:

- Những điểm mạnh, điểm yếu

- Những cơ hội, đe dọa

-Năng lực và mục tiêu của đối thủ cạnh tranh

*Khách hàng: Khách hàng là một yếu tố quan trọng trong môi trường

vi mô có khả năng ảnh hưởng tới vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp Nếukhách hàng tin tưởng, ủng hộ doanh nghiệp, thì doanh nghiệp sẽ có sức mạnh

trên thị trường.Muốn làm được đều đó doanh nghiệp phải làm thỏa mãnnhững nhu cầu và những mong muốn của khách hàng ngày càng một tốt hơn

2.2.3.Môi trường nội bộ: Tất cả các tổ chức đều có điểm mạnh và điểm yếu

trong lĩnh vực kinh doanh Những điểm mạnh,điểm yếu bên trong,cùng vớinhững cơ hội và nguy cơ bên ngoài là những điểm cơ bản cần quan tâm khithiết lập các mục tiêu và chiến lược Phải phân tích kĩ các yếu tố nội bộ nhằmxác định rõ ưu, nhược điểm của mình, nhằm giảm bớt nhược điểm và pháthuy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa

* Công tác tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định

mối quan hệ giữa trách nhiệm và quyền hạn Những công việc cụ thể làchuyền nhiệm vụ đã đề ra thành công việc cần thực hiện

*Marketing: là quá trình xác định dự báo, thiết lập và thõa mãn các nhu cầu

mong muốn của khách hàng thông qua dịch vụ và giá cả Các vấn đề về quảngcáo,khuyến mãi các dịp lễ

+ Các loại sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp, mức đa dạng của dịch vụ,chu kỳ sống của sản phẩm, chất lượng và ấn tượng mà dịch vụ mang lại + Kênh phân phối: số lượng, phạm vi, và mức độ kiểm soát

+ Chiến lược về giá linh động trong việc định giá

+Vấn đề quảng cáo, khuyến mãi

*Tài chính kế toán: tài chính kế toán là một vấn đề quan trọng đối với doanh

nghiệp, vì vậy để xây dựng chiến lược cần xác định điểm mạnh và điểm yếu

về tài chính Khi phân tích tài chính cần lưu ý về:

-Khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn

-Tỷ lệ vốn vay và cổ phần

-Quy mô tài chính

-Chi phí vốn so với toàn ngành, so với các đối thủ cạnh tranh

*Quản trị nguồn nhân sự: Con người là yếu tố quan trọng, là nhân tố quyết

định đến mọi thành công hay thất bại của doanh nghiệp Bao gồm các hoạt

động được thực hiện nhằm đào tạo,huấn luyện tính chuyên nghiệp của nhânviên.Doanh nghiệp cần có những chính sách khen thưởng kịp thời, kích thích

sự làm việc của nhân viên

Được thể hiện qua các mặt sau:

-Hiệu quả của việc làm thủ tục tuyển mộ,huấn luyện và đề bạt tất cả các cấpcủa người lao động

-Sự phù hợp của hệ thống phần thưởng cho động viên và thách thức nhânviên

-Môi trường làm việc nhằm giảm thiếu sự vắng mặt và giữ tỉ lệ thuyên chuyển

ở các mức độ mong đợi

-Những quan hệ công đoàn

- Mức độ thỏa mãn và động viên của người lao động

2.3 Các ma trận áp dụng

2.3.2.Ma trận yếu tố bên ngoài EFE

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài,tổng hợp và tóm tắt những cơ hội

và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạtđộng của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá đượcmức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ranhững nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăncho công ty

Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà

bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệptrong ngành lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan

trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà

doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọngcủa tất các các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 làphản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1

là phản ứng yếu

Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu

tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

 Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội

và nguy cơ

 Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những

cơ hội và nguy cơ

 Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơhội và nguy cơ

2.3.3.Ma trận các yếu tố bên trong IFE

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh vàcác mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ,nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khảnăng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanhnghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầuvới những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này

Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện 5 bước như sau:

 Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những diểm mạnh,yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu

mà doanh nghiệp đã đề ra

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0( rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố nàyphụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công củadoanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu

 Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ

 Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

2.3.1 Ma trận SWOT

Là tổng hợp các kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược mộtcách khoa học Trước tiên cần phân tích điểm mạnh,điểm yếu, các cơ hội vàcác nguy cơ của chính doanh nghiệp

(1) chiến lược SO: Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong củadoanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đềumong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thểđược sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên

ngoài Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST hay

WT để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO Khi doanhnghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trởthành những điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạquan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơhội

(2) Chiến lược WO

Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụngnhững cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại,nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thácnhững cơ hội này

(3) Chiến lược ST

Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi haygiảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài Điều này không cónghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ bênngoài

(4) Chiến lược WT: Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi nhữngđiểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài Một tổ chứcđối đầu với vô số mối đe doạ bên ngoàii và những điểm yếu bên trong có thểkhiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào Trong thực tế, một

tổ chức như vây phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bốphá sản hay phải chịu vỡ nợ

Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau:

 Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( O1, O2…)

 Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( T1, T2…)

 Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2…)

 Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2 )

 Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược ( SO)

 Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược ( WO)

 Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược ( SO)

 Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược ( WT)

Mục đích kết hợp trong 4 bước cuối cùng là để đề ra các chiến lược khả thi cóthể chọn lựa chứ không phải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốtnhất Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trậnSWOT đều được lựa chọn để thực hiện

2.3.4.Ma trận QSPM

Công cụ quan trọng sử dụng trong giai đoạn 3 – giai đoạn quyết định là

ma trận hoạch định chiến lược có khả năng lựa chọn (QSPM – Quantitative Strategic Planning Matrix) Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn

Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước:

- Liệt kê các yếu tố S, W, O, T được lấy từ ma trận EFE, IFE Ma trận

QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu

tố thành công quan trọng bên trong

- Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong

- Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau của một doanh nghiệp

Xác định số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng yếu tố: điểm được đánh giá từ

1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn một ít, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn

- Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4 Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

- Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược

Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng số điểm ở bước 6 là cao nhất c)Ứng dụng QSPM

Trong quá trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp cần trải qua 3 giai đoạn Ở từng giai đoạn sẽ có một số công cụ riêng biệt được sử dụng Ma trận:

EFE, hình ảnh cạnh tranh và IFE được sử dụng giai đoạn nhập và Trong giai đoạn kết hợp, các công cụ ma trận SWOT, IFE, EFE và chiến lược lớn sẽ được sử dụng nhằm xác định nhiều chiến lược khả thi cho doanh nghiệp lựa chon Và cuối cùng, để quyết định xem chiến lược nào sẽ được chọn cuối cùng người ta sử dụng một công cụ duy nhất là ma trận QSPM

Ma trận QSPM được hình thành trên cơ sở kết quả của những cuộc thảo luận giữa các nhà quản trị và các chuyên gia

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược Nhưng cần lưu ý: chỉ có những chiến lược trong cùngmột nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM

Ma trận QSPM thu hút sự chú ý vào các mối quan hệ quan trọng ảnh

giúp đưa ra quyết định phù hợp ảnh hưởng đến việc quyết định của chiến lược nhất cho tổ chức

Ma trận QSPM có thể được sử dụng cho tất cả các loại tổ chức, không

phân biệt nhỏ hay lớn, lợi nhuận hay phi lợi nhuận

Đặc biệt, ma trận QSPM có thể giúp lựa chọn chiến lược trong các tổ chức

đa quốc gia, vì nhiều yếu tố quan trọng và chiến lược có thể được xem xét trong cùng một lúc Nó cũng có thể được sử dụng thành công cho một số doanh nghiệp nhỏ.

Ma trận QSPM

Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Ma trận QSPM đòi hỏi

sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia

- Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (lấy

từ kết quả phân tích giai đoạn 1), và hàng trên cùng bao gồm các chiến lượckhả thi có khả năng lựa chọn (lấy từ kết quả phân tích giai đoạn 2)

- Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ

ma trận EFE và ma trận IFE Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu làcột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE

- Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựachọn được rút ra từ ma trận SWOT Tuy nhiên, không phải tất cả các chiếnlược kết hợp được trong phân tích SWOT đều được đánh giá trong ma trậnQSPM

CÁC YẾU TỐ CHÍNH

(yếu tố thành công chủ yếu)

Hệ sốphânloại

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂLỰA CHỌN

Chiếnlược 1

Chiếnlược 2

Chiếnlược 3Các yếu tố bên trong

Trong phần chương 2 chúng ta đã tìm hiểu về các lý thuyết cũng như cơ sở lýluận về các vấn đề như: khái niệm về quản trị chiến lược, cũng như vai trò củaquản trị chiến lược là gì,các giai đoạn,mô hình của quản trị chiến lược đay lànhững yếu tố chung nhất về đề tài nghiên cứu.bên cạnh đó những lý thuyếtliên quan đến môi trường vi mô,vĩ mô,các ma trận SWOT, EFE, IFE, BCGvận dụng những lý thuyết để phân tích những những điểm mạnh điểm, điểmyếu, cơ hội, thách thức của doanh nghiệp.

Từ những cơ sở lý luận ở chương hai chúng ta có thể hiểu rõ hơn về thựctrạng hoạch định chiến lược tại công ty Cổ Phần Thương Mại Bia sài GònMiền Đông Chi Nhánh Bà Rịa Vũng Tàu

CHƯƠNG 3:

THUC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI BIA SÀI GÒN_MIỀN ĐÔNG CHI

NHÁNH BÀ RỊA_VŨNG TÀU 3.1.Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của công ty

3.1.1 Tầm nhìn.

Tầm nhìn đến năm 2025 và Sứ mạng của Tổng công ty như sau: Tầm nhìn2025: “Phát triển Bia trở thành Tập đoàn công nghiệp đồ uống hàng đầu quốcgia, có vị thế trong khu vực và quốc tế”

3.1.2 Sứ mệnh: Phát triển ngành Đồ uống Việt Nam ngang tầm thế giới; đề

cao văn hóa ẩm thực của người Việt Nam; nâng cao chất lượng cuộc sốngthông qua việc cung cấp các sản phẩm đồ uống chất lượng cao, an toàn và bổdưỡng; mang lại lợi ích thiết thực cho cổ đông, khách hàng, đối tác, người laođộng và xã hội Đây chính là một thuận lợi để Tổng công ty tập trung xâydựng các mục tiêu và các chiến lược đến năm 2025

3.1.3.Mục tiêu: phấn đấu của Bia tầm nhìn đến năm 2020 – 2025 như biểu

tượng rồng vàng vươn cao của Bia đó là: “Phát triển Bia trở thành Tập đoàncông nghiệp đồ uống hàng đầu của Việt Nam, có vị thế trong khu vực vàQuốc tế ”

3.2 Phân tích môi trường vĩ mô

đa phương hóa quan hệ quốc tế, chủ động hội nhập quốc tế Chính sáchphát triển kinh tế: nhà nước tạo mọi điều kiện thuận lợi, chế độ chínhsách, hệ thống thuế đãi ngộ nhằm khuyến khích các doanh nghiệp…

*Dân số

Việt Nam hiện là quốc gia có dân số trẻ với khoảng 33 triệu người trong

độ tuổi 20 đến 40, độ tuổi có tỷ lệ tiêu thụ các sản phẩm bia cao nhất Thịtrường trung cấp được dự báo sẽ là thị trường có sự tăng trưởng mạnh nhấttrong những năm tới

*Điều kiện tự nhiên

Khí hậu cũng là một tác nhân gây ra khó khăn cũng như thuận lợi ảnhhưởng đến nhu cầu giải khát, sản lượng tiêu thụ bia của mọi người Sảnlượng tiêu thụ bia trong những tháng hè tăng cao gấp 4-5 lần so với nhữngtháng mùa đông

*Văn hóa – xã hội

Có nền văn hóa chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của văn hóa phương Đông vì thếngười Việt Nam rất chú trọng đến quan hệ gia đình, bạn bè

*Kỹ thuật – công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đedoạ đối với doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tích cực đổi mới, chủ độngtrong công tác nghiên cứu, phát triển và vận dụng các tiến bộ khoa học, kỹthuật, công nghệ để tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt Bên cạnhcông nghệ cũng sẽ làm cho vòng đời thiết bị có xu hướng ngắn lại, làm tăng

áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao

3.3 Phân tích môi trường vi mô

 Thị trường và đối thủ cạnh tranh

 Thị trường ở đây là tiềm năng và xu hướng phát triển cua công ty cũng

như khách hàng trong tương lai bao gồm thị trường trong nước cũngnhư nước cũng như nước ngoài

Ở châu âu khi tiến hành đánh giá thị trường, các tâp đoàn lớn thương sửdụng biện pháp điều tra, phỏng vấn để thăm dò phản ứng của khách hàng khimột sản phẩm hay dịch vụ mới được tung ra.

Những câu hỏi liệu nhu cầu của khách hàng có thật sự tồn tai haykhông và thị trường tiềm năng có đủ lớn để tạo cơ hội vàng hay không là rấtquan trọng song không quá khó để trả lời câu hỏi đó,các nhà sáng lập doanhnghiệp và các nhà quản lý không chỉ xem xét một mà nhiều cửa sổ cơ hộicùng một lúc bao gồm cơ hội đến từ khách hàng, đối thủ cạnh tranh,thị trườngvốn và những chính sách của chính phủ

 Đối thủ và khả năng cạnh tranh

Đối thủ:

Đối thủ cạnh tranh của bia Sài Gòn, bia BGI được đánh giá là đối thủtrung bình, bia Tiger, bia Larue, bia Hà Nội và bia Zorok là đối thủ cạnh tranhmạnh của bia Sài Gòn, bia Serepok cũng là đối thủ cạnh tranh trung bình và

có mặt nhiều ở Bình Phước và Tây Ninh

Tại phân khúc trung cấp: bia Sài Gòn Export được phủ rộng khắp trêntoàn miền Đông, là sản phẩm cạnh tranh dẫn đầu đối với bia chai Larue, HàNội, Zorok Riêng đối với sản phẩm bia chai Sài Gòn Larue có mức tiêu thụgiảm do xu hướng chuyển đổi sử dụng sản phẩm, tuy nhiên vẫn có sức cạnhtranh rất tốt đối với bia BGI, Bến Thành,…

Một số hình ảnh của đối thủ cạnh tranh:

Bia Heineken Bia Hà Nội

 Khách hàng: khách hàng của công ty bao gồm khách hàng nội địa

( bao gồm công dân Việt Nam và người nước ngoài cư trú tại Việt Nam)

Khách hàng là người quyết định sự sống còn của công ty Khách hàng củaCông ty là tất cả những khách hàng có nhu cầu sử dụng các loại sản phẩmbia của công ty Nhưng chủ yếu là những người tiêu dùng có thu nhậptrung bình, thấp

3.4 Phân tích việc hoạch định bằng công cụ ma trận chiến lược.

3.4.1.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài,tổng hợp và tóm tắt những

cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trìnhhoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giáđược mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ranhững nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăncho công ty

Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan

trọng

Phân loại

Số điểm

1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao và

ổn định

2.Các chính sách của nhà nước 0.087 3 0.261

4.Hệ thống thông tin đang hiện đại hóa 0.098 1 0.098

6 Thu nhập bình quân đầu người tăng 0.115 3 0.3457.Sự phát triển của khoa học kĩ thuật 0.081 2 0.1628.Tốc độ đô thị hóa ngày càng nhanh 0.109 2 0.281

10.Thị trường ngày càng mở rộng 0.113 3 0.339

(Bảng 3.4.1_ Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài _EFE )

o Qua phân tích có thể thấy được số điểm tổng cộng của công ty đạt

được là 2,583 là ở mức phản ứng trên trung bình 2,5 Cho thấy công ty đang

có những phản ứng đúng đắn trong việc theo đuổi các chiến lược nhằm tậndụng các cơ hội môi trường và tránh nguy cơ, thách thức đe dọa từ bên ngoài.Điều này cho ta thấy được sự khả quan trong tương lai của công ty

Thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ta xây dựng các chiến lược cho công ty như sau:

o Chiến lược xúc tiến: Tăng cường các hoạt động quảng cáo

 Tăng phần trăm hoa hồng cho các đại lý bán

 Tham gia kinh doanh trực tuyến trên mạng với mức đầu tư hợp lý

o Chiến lược thu hút vốn đầu tư: đưa ra một số ưu đãi trong đầu tư

 Tạo sản phẩm mới cũng chính là thu hút nguồn đầu tư từ ngoài vàocông ty

o Chiến lược hướng ngoại:

 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty thông qua hỗ trợ, hợptác với nước ngoài

 Xây dựng và triển khai các chiến lược về thu hút nhân tài

 Triển khai các sản phẩm và dịch vụ mang tính thời đại

 Xây dựng marketing một cách có hệ thống

 Xây dựng các chính sách chăm sóc,ưu đãi khách hàng truyền thống,vàkhách hàng mới

3.4.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE)

Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu quan trọng củacác bộ phận kinh doanh chức năng

STT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân

loại

Số điểm

1 Khả năng sử dụng vốn hiệu quả 0.076 3 0.228

2 Tính chuyên nghiệp của nhân

7 Trình độ, kinh nghiệm của

CB-CNV tương đối cao

( Bảng 3.4.2_ Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong _IFE )

 Qua ma trận trên có thể nhận thấy uy tín thương hiệu và chất lượng củadịch vụ có phản ứng khá mạnh với các yếu tố khác Cho thấy uy tínthương hiệu là một phần rất quan trọng trong việc tạo được uy tín đốivới khách hàng, sự nhiệt tình, chu đáo, phục vụ tận nơi, lắng nghe ýkiến của khách hàng…làm tăng được hình ảnh của công ty trong tâm tríkhách hàng cũng như chỗ đứng của mình trên thị trường Tuy nhiên