Thực trạng và một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của điều dưỡng tại các khoa hồi sức cấp cứu, bệnh viện nhi trung ương năm 2017

TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG NGUYỄN HỒNG VŨ THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA ĐIỀU DƯỠNG TẠI CÁC KHOA HỒI SỨC CẤP CỨU, BỆNH VIỆN NHI TRUNG ƯƠNG NĂM 2017

NGUYỄN HỒNG VŨ

THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA ĐIỀU DƯỠNG TẠI CÁC KHOA HỒI SỨC CẤP CỨU, BỆNH VIỆN NHI

TRUNG ƯƠNG NĂM 2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN

MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH: 60.72.07.01

Hà Nội, 2017 HUPH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

NGUYỄN HỒNG VŨ

THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA ĐIỀU DƯỠNG TẠI CÁC KHOA HỒI SỨC CẤP CỨU, BỆNH VIỆN NHI

TRUNG ƯƠNG NĂM 2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN

MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH: 60.72.07.01

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS ĐỖ MẠNH HÙNG PGS.TS LÃ NGỌC QUANG

HÀ NỘI, 2017 HUPH

Qua 2 năm học tập và nghiên cứu để hoàn thành cuốn luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ quản lý bệnh viện, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới:

Các Thầy cô giáo Trường Đại học Y tế Công cộng đã tận tình giảng dạy hỗ trợ trong quá trình học tập, hướng dẫn tôi trong khi thực hiện đề tài nghiên cứu

TS Đỗ Mạnh Hùng, người thầy đầy nhiệt huyết đã giúp đỡ tôi ngay từ khi xác định vấn đề nghiên cứu; thầy còn là người truyền đạt cho tôi nhiều kinh nghiệm quý báu và các kĩ năng cần thiết phục vụ cho công việc và cuộc sống

PGS.TS Lã Ngọc Quang, người đã trực tiếp hướng dẫn, tận tâm chỉ bảo cho tôi từng bước, giúp tôi hiểu rõ hơn về nội dung các vấn đề nghiên cứu để tôi hoàn

thành luận văn này

Ban Giám đốc, Phòng Tổ chức cán bộ, Phòng Điều dưỡng, Ban lãnh đạo khoa và Điều dưỡng trưởng, Điều dưỡng viên các khoa Hồi sức cấp cứu, Bệnh viện Nhi Trung ương luôn dành sự ủng hộ nhiệt tình, cung cấp thông tin, số liệu và tình nguyện tham gia nghiên cứu

Tập thể học vi n lớp ao học Quản lý bệnh viện kh a luôn sát cánh b n nhau trong quá tr nh học tập và nghi n cứu, đã động vi n, chia s kinh nghiệm và

g p ý cho tôi hoàn thiện luận văn được tốt hơn

Gia đ nh, Vợ cùng các con luôn đồng hành cùng tôi, dành sự quan tâm đặc biệt, là nguồn động viên to lớn để tôi có thể yên tâm học tập, nghiên cứu

Một lần nữa tôi xin trân trọng cảm ơn!

Nguyễn Hồng Vũ

HUPH

MỤC LỤC

MỤC LỤC i

DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG iv

DANH MỤC BIỂU ĐỒ v

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU vii

ĐẶT VẤN ĐỀ 1

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 5

HƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU 6

1.1 Khái niệm và phân loại động lực làm việc 6

1.1.1 Khái niệm động lực 6

1.1.2 Phân loại động lực 7

1.2 Các học thuyết về động lực làm việc 7

1.2.1 Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow 7

1.2.2 Học thuyết Clayton Alderfer’s ERG 9

1.2.3 Học thuyết của Frederick Herzberg 9

1.2.4 Thuyết công bằng 10

1.2.5 Mô hình thay đổi hành vi 11

1.3 ác công cụ tạo động lực và động vi n người lao động 11

1.3.1 Các công cụ tài chính 11

1.3.2 Các công cụ phi tài chính 12

1.3.3 Lợi ích của động viên và tạo động lực 14

1.4 Các nghiên cứu về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng 15

1.4.1 Các yếu tố thuộc cá nhân 15

1.4.2 Các yếu tố duy trì và thúc đẩy 18

1.5 Giới thiệu về địa điểm nghiên cứu 23

1.6 Khung lý thuyết 23

HƯƠNG 2: ĐỐ TƯỢNG À PHƯƠNG PHÁP NGH ÊN ỨU 24

HUPH

2.1 Đối tượng, thời gian, địa điểm nghiên cứu 24

2.1.1 Đối tượng nghiên cứu 24

2.1.2 Thời gian nghiên cứu 24

2.1.3 Địa điểm nghiên cứu 24

2.2 Phương pháp nghi n cứu 24

2.2.1 Thiết kế nghiên cứu 24

2.2.2 Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu 24

2.3 Nội dung và biến số nghiên cứu 26

2.3.1 Thang đo đánh giá động lực làm việc 26

2.3.2 Biến số định lượng 28

2.3.3 Chủ đề nghiên cứu định tính 36

2.4 Phương pháp thu thập số liệu 36

2.4.1 Thử nghiệm phiếu điều tra 36

2.4.2 Thu thập số liệu 36

2.5 Quản lý và phân tích số liệu 37

2.5.1 Nhập số liệu 37

2.5.2 Phân tích số liệu 37

2.6 Vấn đề đạo đức nghiên cứu 38

2.7 Hạn chế của nghiên cứu và biện pháp khắc phục 39

2.7.1 Hạn chế của nghiên cứu 39

2.7.2 Biện pháp khắc phục 39

HƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 40

3.1 Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu 40

3.1.1 Đặc điểm nhân khẩu học 40

3.1.2 Chuyên môn và kinh nghiệm 41

3.1.3 Thu nhập của điều dưỡng 42

3.1.4 Thời gian và khối lượng công việc 43

3.2 Động lực làm việc của điều dưỡng 44

3.2.1 Cam kết với tổ chức 44

3.2.2 Bản chất công việc 46

HUPH

3.2.3 Lợi ích trong công việc 48

3.2.4 Quan hệ trong công việc 50

3.2.5 Đánh giá chung về động lực làm việc của điều dưỡng 52

3.3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của điều dưỡng 53

3.3.1 Yếu tố tiền lương và các khoản thu nhập 53

3.3.2 Yếu tố người quản lý trực tiếp 55

3.3.3 Yếu tố quản trị và điều hành của tổ chức … 57

3.3.4 Yếu tố quan hệ đồng nghiệp 58

3.3.5 Yếu tố điều kiện làm việc 59

3.3.6 Yếu tố ổn định và an toàn của công việc 60

3.3.7 Yếu tố chế độ chính sách của bệnh viện 61

HƯƠNG 4: BÀN LUẬN 64

4.1 Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu 63

4.2 Động lực làm việc của điều dưỡng 65

4.3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của điều dưỡng 68

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO 77

PHỤ LỤC 81

Phụ lục 1 Phiếu đánh giá động lực làm việc của điều dưỡng tại các khoa Hồi sức cấp cứu, bệnh viện Nhi trung ương năm 2017 81

Phụ lục 2 Hướng dẫn phỏng vấn sâu, thảo luận nhóm 88

Phụ lục 2.1 Hướng dẫn phỏng vấn sâu Ph Giám đốc phụ trách 88

điều dưỡng 88

Phụ lục 2.2 Hướng dẫn phỏng vấn sâu Trưởng phòng Tổ chức cán bộ 89

Phụ lục 2.3 Hướng dẫn phỏng vấn sâu Trưởng phòng Điều dưỡng 90

Phụ lục 2.4 Hướng dẫn thảo luận nhóm Điều dưỡng trưởng các khoa 91

Hồi sức cấp cứu 91

Phụ lục 2.5 Hướng dẫn thảo luận nh m Điều dưỡng viên các khoa 92

Hồi sức cấp cứu 92

HUPH

DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG

Hình 1.1 Mô h nh động lực cơ bản 6

Hình 1.2 Khung lý thuyết nghiên cứu 23

Bảng 2.1 Cỡ mẫu nghiên cứu định lượng 25

Bảng 2.2 Cỡ mẫu nghiên cứu định tính 25

Bảng 2.3 Hệ số tin cậy của các yếu tố đo lường động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng 27

Bảng 3.1 Đặc điểm nhân khẩu học (n = 250) 40

Bảng 3.2 Chuyên môn và kinh nghiệm của điều dưỡng (n = 250) 41

Bảng 3.3 Thu nhập của điều dưỡng (n = 250) 42

Bảng 3.4 Thời gian và khối lượng công việc của điều dưỡng (n = 250) 43

Bảng 3.5 Cam kết với tổ chức (n = 250) 44

Bảng 3.6 Bản chất công việc (n = 250) 46

Bảng 3.7 Lợi ích trong công việc (n = 250) 48

Bảng 3.8 Quan hệ trong công việc (n = 250) 50

Bảng 3.9 Đánh giá chung về động lực làm việc của điều dưỡng (n = 250) 52

Bảng 3.10 Yếu tố tiền lương và các khoản thu nhập (n = 250) 53

Bảng 3.11 Yếu tố người quản lý trực tiếp (n = 250) 55

Bảng 3.12 Yếu tố quản trị và điều hành của tổ chức (n = 250) 56

Bảng 3.13 Yếu tố quan hệ đồng nghiệp (n = 250) 58

Bảng 3.14 Yếu tố điều kiện làm việc (n = 250) 59

Bảng 3.15 Yếu tố ổn định và an toàn của công việc (n = 250) 60

Bảng 3.16 Yếu tố chế độ chính sách của bệnh viện (n = 250) 61

HUPH

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 3.1 Tỷ lệ % điều dưỡng c động lực làm việc với yếu tố “ am kết với tổ chức” (n=250) 45 Biểu đồ 3.2 Tỷ lệ % điều dưỡng c động lực làm việc với yếu tố “Bản chất công việc” (n=250) 48 Biểu đồ 3.3 Tỷ lệ % điều dưỡng c động lực làm việc với yếu tố “Lợi ích trong công việc” (n=250) 50 Biểu đồ 3.4 Tỷ lệ % điều dưỡng c động lực làm việc với yếu tố “Quan hệ trong công việc” (n=250) 52 Biểu đồ 3.5 Tỷ lệ % chung điều dưỡng c động lực làm việc (n=250) 53

HUPH

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BYT BNV

hăm s c toàn diện Điều dưỡng trưởng

TD

TL

Phỏng vấn sâu

Số lượng Trang thiết bị Thông tư li n tịch Theo dõi

Tỷ lệ

HUPH

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

Động lực làm việc là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản lý nguồn nhân lực Nghiên cứu thực trạng và một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của điều dưỡng tại các khoa Hồi sức cấp cứu, bệnh viện Nhi Trung ương được thực hiện nhằm: (1) Mô tả thực trạng động lực làm việc và (2) Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của điều dưỡng tại các khoa Hồi sức cấp cứu, bệnh viện Nhi Trung ương năm 2017 Từ đ đề xuất các khuyến nghị/giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc, qua đ nâng cao chất lượng khám chữa bệnh, theo dõi và chăm s c bệnh nhân tại các khoa Hồi sức cấp cứu, bệnh viện Nhi Trung ương

Thiết kế nghiên cứu mô tả cắt ngang, kết hợp định lượng và định tính, được triển khai từ tháng 3/2017 đến tháng 7/2017 Nghiên cứu định lượng được tiến hành với 250 điều dưỡng, nghiên cứu định tính được tiến hành với lãnh đạo bệnh viện, lãnh đạo phòng Tổ chức cán bộ, lãnh đạo phòng Điều dưỡng và Điều dưỡng trưởng, Điều dưỡng viên của các khoa Hồi sức cấp cứu Các biến số về động lực làm việc của điều dưỡng và các yếu tố ảnh hưởng bao gồm 11 yếu tố và 56 tiểu mục đảm bảo tính phù hợp và độ tin cậy (hệ số ronbach’s Alpha > 0,6)

Kết quả nghiên cứu: Đánh giá chung về động lực làm việc của điều dưỡng cho thấy điểm trung b nh chung động lực làm việc của điều dưỡng tại các khoa Hồi sức cấp cứu, bệnh viện Nhi Trung ương là 3,59 với tỷ lệ điều dưỡng c động lực làm việc là 54.8% Với các yếu tố đánh giá động lực làm việc cụ thể như sau: Điểm trung b nh chung động lực làm việc của điều dưỡng về yếu tố “ am kết với tổ chức” là 3,82 với tỷ lệ điều dưỡng c động lực làm việc là 69,6% Điểm trung bình chung động lực làm việc của điều dưỡng về yếu tố “Bản chất công việc” là 3,66 với

tỷ lệ điều dưỡng c động lực làm việc là 62% Điểm trung b nh chung động lực làm việc của điều dưỡng về yếu tố “Lợi ích trong công việc” là 3,47 với tỷ lệ điều dưỡng c động lực làm việc là 48% Điểm trung b nh chung động lực làm việc của điều dưỡng về yếu tố “Quan hệ trong công việc” là 3,4 với tỷ lệ điều dưỡng c động lực làm việc là 39,2%

HUPH

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đều c điểm trung bình chung và tỷ lệ điều dưỡng đồng ý ở mức không cao Kết quả nghiên cứu định tính cũng phù hợp với kết quả nghiên cứu định lượng khi tiến hành phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm với các đối tượng cụ thể là lãnh đạo bệnh viện, lãnh đạo phòng Tổ chức cán bộ, lãnh đạo phòng Điều dưỡng, Điều dưỡng trưởng và Điều dưỡng viên tại 05 khoa Hồi sức cấp cứu

Khuyến nghị cơ bản của nghiên cứu là: Ban lãnh đạo bệnh viện cũng như ban lãnh đạo các khoa, phòng cần quan tâm và có sự giám sát hỗ trợ chặt chẽ về chuy n môn cũng như tạo điều kiện cho điều dưỡng chia s kh khăn trong công việc

HUPH

ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong những năm gần đây cùng với sự phát triển của các dịch vụ y tế, sự thay đổi trong mô hình bệnh tật, yêu cầu ngày càng cao trong việc nâng cao chất lượng, thái độ chăm s c và điều trị cho người bệnh, cán bộ y tế phải đối mặt với nhiều áp lực công việc ở các mức độ khác nhau Điều này c tác động không nhỏ đến động lực làm việc của cán bộ y tế theo hướng tiêu cực và đây cũng là vấn đề đáng quan tâm trong quản lý nhân lực y tế

Theo Franco và cộng sự (2004) vấn đề thiếu động lực làm việc ở cán bộ y tế

có thể được thể hiện bằng nhiều cách, nhưng sự biểu hiện phổ biến có thể gồm: Thiếu cử chỉ lịch sự với bệnh nhân, sự chậm chạp và vắng mặt không có lý do, cung cấp dịch vụ kém chất lượng, không tuân thủ đúng các quy tr nh như sai s t trong thực hiện khám cho bệnh nhân và sai s t trong phương pháp điều trị bệnh nhân [24] Những biểu hiện sẽ đem tới những hậu quả ngắn và dài hạn trong công tác chăm s c sức khỏe người dân và ảnh hưởng trực tiếp tính mạng con người Vì vậy, việc tạo động lực cho nhân viên y tế là vô cùng cần thiết nhằm tăng cường các ảnh hưởng tích cực đến quá trình hoạt động của bệnh viện, tăng hiệu quả trong việc cung ứng các dịch vụ y tế cho người bệnh, đồng thời trực tiếp nâng cao uy tín cho bệnh viện Đây là yếu tố quyết định sự tồn tại của bệnh viện trong xu thế mới, đặc biệt bối cảnh các bệnh viện đã, đang và sẽ được giao quyền tự chủ toàn bộ về tài chính, về nhân sự…

Để làm được điều đ , nhà quản lý của mỗi đơn vị cần tìm hiểu động lực của cán bộ y tế của mình, các yếu tố ảnh hưởng từ đ đưa ra được các giải pháp tăng động lực kết hợp với quản lý hiệu quả thực hành quản lý và giám sát tạo ra những điều kiện cho hiệu quả lao động trong lĩnh vực khám, chữa bệnh Đặc biệt trong chính sách và quản lý y tế phải nhận diện sự quan trọng của động lực làm việc trong việc hướng tới mục tiêu, phải hiểu được mối liên quan giữa chính sách hiện tại và động lực công việc

Nghiên cứu của Abbas Daneshkohan và các cộng sự (2015), nghiên cứu tại Iran cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động của cán bộ y tế gồm quản

HUPH

lý tốt, người giám sát và hỗ trợ từ người quản lý, mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, mặt khác đối xử bất công, quản lý kém và thiếu sự đồng cảm là yếu tố gây giảm động lực lao động [19] Nghiên cứu tại Zambia của tác giả Wilbroad Mutale và cộng sự (2013) cho thấy điểm động lực của cán bộ y tế có sự khác biệt về giới tính, loại cán bộ y tế, được tập huấn và thời gian làm việc [33]

Tại nước ta, kết quả nghiên cứu của Dieleman, L ũ Anh, Phạm Việt ường và cộng sự nghiên cứu tại các tỉnh miền Bắc Việt Nam cho thấy động lực lao động ở cán bộ y tế bị tác động bởi cả yếu tố tài chính và phi tài chính, trong đ các yếu tố chính tác động đến động lực lao động của cán bộ y tế gồm sự đồng cảm của những người quản lý, đồng nghiệp và cộng đồng, công việc và thu nhập ổn định Các yếu tố ảnh hưởng đến giảm động lực của cán bộ y tế bao gồm lương thấp và điều kiện làm việc kh khăn [22] Nghiên cứu của Lê Quang Trí năm 2013 về động lực làm việc của điều dưỡng tại bệnh viện đa khoa Đồng Tháp cho thấy: Có sự thiếu hụt nguồn nhân lực, cơ cấu các bộ phận chưa phù hợp Nghiên cứu cũng chỉ ra mối

li n quan c ý nghĩa thống kê về động lực làm việc chung của điều dưỡng tại bệnh viện với các yếu tố: Tình trạng hôn nhân, công việc, thừa nhận thành tích, thăng tiến, thành đạt, quan hệ lãnh đạo và đồng nghiệp, chính sách và chế độ quản trị, điều kiện làm việc [12] Năm 2015, Nguyễn Việt Triều cũng tiến hành một nghiên cứu tương tự về động lực làm việc của nhân viên y tế tại bệnh viện đa khoa Hoàn Mỹ, Minh Hải, Cà Mau Kết quả nghiên cứu cho thấy tỷ lệ nhân viên y tế c động lực làm việc khác nhau theo từng yếu tố từ (58,6%) (yếu tố tiền lương và các khoản thu nhập) đến (96,6%) (yếu tố quan hệ đồng nghiệp) và tỷ lệ động lực làm việc chung là (85,5%) [13]

Ở nước ta đã c nhiều chính sách nhằm nâng cao động lực cho người lao động làm việc trong lĩnh vực y tế như chế độ nâng lương, chế độ thi đua khen thưởng và kỷ luật thể hiện bằng các luật lao động, luật khám chữa bệnh và các văn bản dưới luật, mặt khác các hoạt động công đoàn, các quy chế quản lý nội bộ ở các

cơ sở y tế cũng g p phần vào tăng động lực lao động Tuy nhiên, nhiều hoạt động còn mang tính hình thức trong khi đ mỗi cơ sở y tế lại có những đặc thù riêng và yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ y tế là khác nhau, mỗi vị trí việc

HUPH

làm cũng c những đặc thù riêng và yếu tố tác động đến động lực làm việc cũng khác nhau

Điều dưỡng viên trong bệnh viện với đặc thù nghề nghiệp là thường xuyên tiếp xúc và chăm s c bệnh nhân Đặc điểm công việc đòi hỏi nhiều sự tỉ mỉ, công việc lặp đi lặp lại dễ gây ra sự nhàm chán, bên cạnh đ đặc thù công việc phải làm việc cả ca đ m, ngày nghỉ, ngày lễ, sự vất vả do quá tải bệnh nhân và thiếu nhân lực

là hiện tượng phổ biến ở các bệnh viện Mặt khác điều dưỡng là ngành nghề phải tiếp xúc với môi trường độc hại do tiếp xúc với người bệnh

Là bệnh viện tuyến đầu ngành về lĩnh vực khám, điều trị nhi khoa Những năm gần đây bệnh viện Nhi Trung ương được sự quan tâm và đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị, nhân lực do vậy chất lượng dịch vụ y tế ngày càng tăng Tuy nhiên, vấn đề nhân lực vẫn còn nhiều kh khăn, trong 10 năm (từ 2004 - 2014) trở lại đây quy mô bệnh viện tăng 3 lần, tuy nhiên số lượng điều dưỡng chỉ tăng 1,5 lần, đội ngũ điều dưỡng chịu nhiều áp lực trong công việc Những ngày cao điểm do dịch bệnh, mỗi điều dưỡng có khi phải tiếp đ n đến hơn 100 bệnh nhân/ngày tại khu vực phòng khám và chăm s c từ 15 - 20 bệnh nhân tại khu vực điều trị nội trú

Bệnh viện Nhi Trung ương c 05 khoa Hồi sức cấp cứu theo từng chuyên khoa riêng biệt đ là: Khoa Hồi sức cấp cứu Nội, khoa Hồi sức cấp cứu Ngoại, khoa Hồi sức cấp cứu Sơ sinh, khoa Hồi sức cấp cứu Tim mạch và khoa Cấp cứu chống độc Tổng số giường bệnh là 445 giường, với số lượng cán bộ nhân viên là 350 người, trong đ số lượng điều dưỡng là 273 người Đặc thù các khoa Hồi sức cấp cứu phải làm việc 3 ca 4 kíp, số lượng bệnh nhân đông và nặng, cường độ làm việc cao, bệnh nhân vào khoa để hồi sức cấp cứu diễn ra liên tục 24/24h, điều dưỡng làm việc tại các khoa này yêu cầu phải tr , khỏe và nhanh nhẹn Việc theo dõi và chăm sóc bệnh nhân nhi có sự khác biệt rất nhiều so với bệnh nhân là người lớn, đòi hỏi người điều dưỡng không những chỉ giỏi về tay nghề mà còn phải có sự nhẹ nhàng, khéo léo và lòng yêu nghề, yêu tr

Nâng cao chất lượng dịch vụ khám, chữa bệnh và theo dõi, chăm s c bệnh nhân tại bệnh viện Nhi Trung ương n i chung và đặc biệt là tại các khoa Hồi sức cấp cứu luôn được ban Giám đốc bệnh viện và ban lãnh đạo các khoa quan tâm sâu

HUPH

sắc Chất lượng dịch vụ y tế của bệnh viện được h nh thành tr n cơ sở chất lượng làm việc của mỗi cán bộ nhân viên công tác tại bệnh viện, trong đ vai trò của điều dưỡng viên rất quan trọng Động lực làm việc tác động trực tiếp đến chất lượng công việc của mỗi cán bộ y tế

Vậy câu hỏi đặt ra là: (1) Điều dưỡng tại các khoa Hồi sức cấp cứu, bệnh viện Nhi Trung ương c động lực làm việc như thế nào? Và (2) Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ?

Để trả lời hai câu hỏi trên, chúng tôi tiến hành nghiên cứu: “Thực trạng và

một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của điều dưỡng tại các khoa Hồi sức cấp cứu, bệnh viện Nhi Trung ương năm 2017”

HUPH

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1 Mô tả thực trạng động lực làm việc của điều dưỡng tại các khoa Hồi sức cấp cứu, bệnh viện Nhi Trung ương năm 2017

2 Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của điều dưỡng tại các khoa Hồi sức cấp cứu, bệnh viện Nhi Trung ương năm 2017

HUPH

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU

1.1 Khái niệm và phân loại động lực làm việc

1.1.1 Khái niệm động lực

Theo Kreiner và cộng sự, 1992: “Động lực được định nghĩa như là quá trình

tâm lý học mà mang lại những mục đích và phương hướng của hành vi” [40]

Theo Bloisi, 2003, ngữ động lực đơn giản là “Nỗ lực bên trong hướng các cá

nhân đạt được những mục tiêu của bản thân và của tổ chức”[18]

Theo Mullins, 2005: “Một sự định hướng ứng xử trong cách cư xử có mục

đích nhằm đạt được điều cụ thể, không thỏa mãn như mong đợi; nỗ lực bên trong nhằm vừa lòng một nhu cầu không được thỏa mãn; và quyết tâm hoàn thành” Khái

niệm cơ bản về động lực là nỗ lực trong giới hạn cá nhân bởi điều họ cố gắng đạt được mục ti u nào đ nhằm đáp ứng điều cần thiết hoặc mong đợi Điều này được

phát triển theo mô h nh như H nh 1.1 Trong mô hình, hành vi của con người là

được xác định bởi những điều thúc đẩy họ [32]

Hình 1.1 Mô hình động lực cơ bản (Nguồn: Mullins, 2005) [32]

Một vài lý thuyết chỉ rõ là động lực là sự bén rễ sâu trong nhu cầu cơ bản nhằm giảm thiểu đau đớn thể xác và tối đa sự hài lòng, hoặc nó bao gồm nhu cầu đặc biệt như là ăn uống, nghỉ ngơi hoặc một chủ đề mong đợi, sở thích, mục tiêu, trạng thái, ý tưởng hoặc là những lý do ít rõ ràng như là lòng vị tha, ích kỷ cá nhân, đạo đức, hoặc tránh cái chết [35] Động lực còn được coi là sự kích hoạt hoặc thiết

Nhu cầu hoặc

những mong đợi

Nỗ lực (Hành vi hoặc hành động)

Mục tiêu mong muốn

lập hành vi hướng tới mục đích và n c 2 h nh thức chính là bên trong và bên

ngoài

1.1.2 Phân loại động lực

- Động lực bên trong: Là một sự định hướng cá nhân với công việc và cân nhắc với bản thân Nó phụ thuộc vào thái độ cá nhân, thay đổi từ cá nhân và hoàn cảnh N còn thay đổi từ công việc và các phần khác biệt trong giới hạn nghề nghiệp như nhau N xuất phát từ bản chất tự nhiên của nghề nghiệp và sự trưởng thành và phát triển cá nhân [32]

- Động lực bên ngoài: Gắn với công việc, quan hệ xã hội Định hướng mối quan hệ với công việc và cân nhắc với những người khác Nó là một đặc điểm quan trọng trong tất cả các thiết lập Nó cải thiện mối quan hệ hỗ trợ công việc và làm việc nhóm [32]

- Động lực li n quan đến phần thưởng kinh tế: Như trả công, lợi ích, lương hưu, sản phẩm vật chất [32]

1.2 Các học thuyết về động lực làm việc

1.2.1 Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Theo Abraham Maslow nhu cầu của con người trong một khuân mẫu của cấp bậc, thứ tự từ thấp nhất đến cao nhất, và kết luận rằng khi một tập hợp các nhu cầu được thỏa mãn, những nhu cầu này không còn là một động lực [32]

(i) Nhu cầu về sinh lý: Những nhu cầu này là quan trọng cho sự duy trì cuộc sống con người Thức ăn, nước, ấm, che chở, giấc ngủ, y tế và giáo dục là những nhu cầu sinh lý cơ bản n được đặt vào danh mục cơ bản của sự hài lòng nhu cầu Maslow là một ý tưởng mà đến khi những nhu cầu này được thỏa mãn ở một mức

độ để duy trì cuộc sống, không yếu tố động lực nào khác có thể thực hiện [32]

(ii) Nhu cầu bảo vệ hay an toàn: Có sự nguy hiểm hoặc sợ hãi về sự mất việc làm, tài sản, thức ăn hoặc sự che chở Nó còn bao gồm bảo vệ lại bất cứ sự có hại về cảm xúc Khi nhu cầu về thể chất được đáp ứng, sự chú ý của một người sang vấn

đề an toàn và bảo vệ nhằm không bị đe dọa bởi sự có hại về thể chất và cảm xúc Nhu cầu đ c thể được thực hiện bởi sống trong khu vực an toàn, bảo hiểm y tế, bảo hiểm nghề nghiệp và tích lũy tài chính [29]

HUPH

(iii) Nhu cầu xã hội: con người là thực thể xã hội, họ cần thuộc về và được chấp nhận bởi người khác on người cố gắng hài lòng những nhu cầu của họ đối với tình cảm, sự chấp thuận và tình bạn Khi một người được đáp ứng nhu cầu cấp thấp hơn về sinh lý và sự an toàn, động lực cấp cao hơn thôi thúc Đầu tiên, nhu cầu cấp cao hơn là những nhu cầu xã hội Những nhu cầu xã hội này có mối liên quan với sự tương tác với người khác và có thể bao gồm tình bạn, thuộc về một nhóm, mang đến hoặc chấp nhận tình yêu [32]

(iv) Nhu cầu được kính trọng (Esteem Needs): Theo Maslow, khi con người thỏa mãn với nhu cầu xã hội, họ chú ý đến việc mong muốn được thấu hiểu bởi chính họ và bởi người khác Loại nhu cầu này sản sinh ra hài lòng về quyền lực, uy tín, tình trạng và niềm tin bản thân Bao gồm cả các yếu tố kính trọng b n trong như

sự yêu mến bản thân, quyền tự quyết và những thành tích; và các yếu tố kính trọng

b n ngoài như sự được công nhận và chú ý Sau khi một người họ cảm thấy họ thuộc về một nhóm, sự thôi thúc giành được một mức độ quan trọng nổi bật Nhu cầu kính trọng có thể được phân loại thành động lực b n ngoài và động lực bên trong Ở b n trong, động lực kính trọng này là sự kính trọng bản thân, thành tích và yêu mến bản thân Nhu cầu kính trọng bên ngoài là danh tiếng và sự công nhận [29] Một số ví dụ về nhu cầu kính trọng là sự công nhận, sự chú ý, tình trạng xã hội, thành tích, và sự yêu mến bản thân

(v) Nhu cầu hiện thực hóa bản thân: Maslow đề cập điều này như là mức độ cao nhất của cấp bậc N hướng tới hình thành những gì một người trở l n c năng lực; nó bao gồm sự lớn l n, đạt được một lợi thế và sự hoàn thiện bản thân Nó tối

đa h a lợi thế của một người và để hoàn thành một việc Một người hiện thực hóa bản thân c xu hướng có những động lực như sự thành thật, công bằng, sự khôn ngoan và có ý tốt Một người tự hiện thực hóa bản thân thường đi cùng với những kinh nghiệm cao, điều đ làm tăng sự hạnh phúc và hòa hợp ở hiện tại Theo Maslow, chỉ một phần nhỏ (10%) quần thể đạt được mức độ về hiện thực hóa bản thân [32]

Khi mỗi nhu cầu này được hài lòng nhiều, thì nhu cầu tiếp theo trở thành có ảnh hưởng lớn Từ quan điểm của động lực, lý thuyết này cho rằng mặc dù không

HUPH

phải bao giờ nhu cầu cũng được hoàn toàn thỏa mãn, hài lòng nhu cầu nhiều không

là động lực lâu hơn Do vậy nếu muốn một người c động lực, thì cần hiểu mức độ cấp bậc mà người và sự tập trung vào sự hài lòng với những nhu cầu đ hoặc nhu cầu cấp độ cao hơn

1.2.2 Học thuyết Clayton Alderfer’s ERG

Alderfer (1969) cố gắng xây dựng lại thuyết Maslow vào một mô hình khác với tên gọi FRG (Viết tắt Existence-Relatedness-Growth) Theo tác giả có 3 nhóm nhu cầu chính [14] Nhóm tồn tại đang được quan tâm duy trì với việc cung cấp tồn tại vật chất cơ bản Nhóm thứ 2 là mỗi cá nhân cần duy trì mối quan hệ tương tác với thành viên khác trong nhóm Nhóm cuối cùng là mong muốn nội bộ để lớn mạnh và phát triển cá nhân [32] Kết luận chính của thuyết này là:

1) Với mỗi cá nhân, nhiều hơn một nhu cầu có thể dược đáp ứng trong cùng một thời gian

2) Nếu một nhu cầu lớn hơn không được thỏa mãn, khi ấy sự mong đợi được thỏa mãn ở một mức thấp hơn tăng l n

1.2.3 Học thuyết của Frederick Herzberg

Học thuyết này còn được gọi là học thuyết 2 nhân tố [26] Các yếu tố tạo

n n động lực làm việc và sự thỏa mãn với công việc được F Herzberg chia thành 02 nhóm:

Nhóm các yếu tố duy trì (06 yếu tố):

- Lương và các khoản thu nhập (05 tiểu mục): Lương được trả tương xứng với khối lượng công việc; mức độ nâng lương và tần suất tăng lương; trả lương tương xứng với năng lực của nhân vi n; cơ hội tăng lương; chế độ phụ cấp theo đặc thù công việc

- Người quản lý trực tiếp (8 tiểu mục): Năng lực giải quyết công việc của người quản lý; cách đối xử của người quản lý với nhân viên; sự quan tâm của người quản lý đến nhân viên; quý trọng người quản lý; sự phản hồi thông tin của người quản lý cho nhân viên; chia sẽ và lắng nghe nhân viên của người quản lý; sự động viên kịp thời của người quản lý; sự hướng dẫn công việc của người quản lý

HUPH

- Quản trị và điều hành của tổ chức (06 tiểu mục): Những nguyên tắc và thủ tục hành chính; sự ủng hộ về nỗ lực của nhân viên; sự rõ ràng về chính sách, chế độ; sự quá tải và áp lực hoàn thành công việc; sự giám sát trong công việc; sự hài lòng về chính sách

- Quan hệ đồng nghiệp (06 tiểu mục): Sự quý mến đồng nghiệp; sự tôn trọng đồng nghiệp; thích làm việc với đồng nghiệp; sự động viên, chia s của đồng nghiệp; sự giúp đỡ của đồng nghiệp; trao đổi thông tin với đồng nghiệp

- Điều kiện làm việc (03 tiểu mục): Đảm bảo điều kiện trang thiết bị chuyên môn; đảm bảo điều kiện cơ sở vật chất; trang thiết bị an toàn

- Sự ổn định và an toàn của công việc (03 tiểu mục): Sự ổn định của công việc; sự thích hợp của công việc; sự thuận lợi của công việc

Nhóm các yếu tố động viên (05 yếu tố):

- Chế độ chính sách của bệnh viện (05 tiểu mục): Chế độ an bồi dưỡng, chính sách của bệnh viện khi rủi ro, chế độ công tác phí

- Bản chất công việc (05 tiểu mục): Ý nghĩa của công việc; sự yêu thích làm công việc của mình; sự tự hào về công việc của mình; sự thú vị của công việc; sự chịu trách nhiệm với công việc

- Phát triển chuyên môn/nghề nghiệp (05 tiểu mục): Sự tiến bộ và thăng cấp; đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn; nâng cao kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp; môi trường học tập; định hướng công việc

- Sự thành đạt (05 tiểu mục): Đánh giá của xã hội; đánh giá của lãnh đạo; đánh giá của đồng nghiệp; đánh giá của gia đ nh; đánh giá của người bệnh

- Sự ghi nhận thành tích (05 tiểu mục): Sự ghi nhận kết quả công việc; sự đánh giá đúng của lãnh đạo về công việc; sự thừa nhận về đ ng g p ý kiến; sự ghi nhận

của đồng nghiệp; hài lòng về phương thức b nh xét thi đua

1.2.4 Thuyết công bằng

Theo thuyết công bằng, con người được tạo động lực bởi niềm tin vào cấu trúc phần thưởng như công bằng và không công bằng, li n quan đến kết quả đầu vào Người ta c xu hướng sử dụng những phán quyết công bằng về kết quả và đầu vào trong mối liên quan với so sánh giữa các cá nhân Nếu người ta cảm thấy rằng

HUPH

họ không được thưởng công bằng họ có thể giảm số lượng và chất lượng công việc hoặc chuyển tới cơ quan/nơi làm việc khác Mặc dù, nếu người ta nhận thức rằng họ

được thưởng cao hơn, họ có thể không c động lực làm việc chăm chỉ [34]

1.2.5 Mô hình thay đổi hành vi

Mô hình nhận thức xã hội về thay đổi hành vi bao gồm xây dựng động lực và

ý định Động lực dường như là một quá trình mà dẫn tới h nh thành ý định hành vi.Ý muốn dường như là một quá trình mà nguyên nhân từ ý định tới hành vi thực

tế N i cách khác, động lực và ý định nhắc đến lần lượt là thiết lập mục tiêu và theo đuổi mục tiêu Cả 2 quá tr nh đòi hỏi nỗ lực điều chỉnh bản thân Một số xây dựng

tự điều chỉnh là cần thiết để triển khai trong dàn xếp để đạt được mục tiêu Ví dụ xây dựng động lực và ý định là hiệu quả bản thân được lĩnh hội Tự hiệu quả được

đề xuất làm cho dễ dàng hình thành những mục đích hành vi, phát triển kế hoạch hành động, và khởi xướng hành động Nó có thể hỗ trợ việc chuyển từ mục đích tới hành động [29]

1.3 Các công cụ tạo động lực và động viên người lao động

chức

Một y u cầu được đặt ra đ là chế độ tiền lương phải được thực hiện công bằng; sự công bằng càng được quán triệt th sự hài lòng về công việc càng cao, hoạt động của tổ chức càng hiệu quả Một khi mục ti u của tổ chức đạt được lại c điều kiện nâng cao mức sống vật chất, tinh thần cho người lao động, tạo ra động lực kích thích vậy, để đảm bảo hiệu quả của tiền lương trong công tác tạo động lực, nhà

HUPH

quản lý phải nhận biết được tầm quan trọng và c các biện pháp tăng cường mối

quan hệ này [8]

Tiền thưởng:

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính, được chi trả để thù lao cho

sự thực hiện công việc của người lao động Tiền thưởng giúp người lao động cố gắng, nỗ lực hết m nh trong khi thực hiện công việc; thúc đẩy nâng cao năng suất

lao động, kích thích người lao động thực hiện công việc tốt hơn mức ti u chuẩn

Để c thể phát huy và tăng cường hiệu quả của tiền thưởng với vấn đề tạo động lực, nhà quản lý phải chú ý đến một số vấn đề sau: xác định đúng đắn và hợp

lý các vấn đề chi trả; điều kiện thưởng và mức thưởng; các h nh thức thưởng [8]

Các phúc lợi:

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp, được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động như: bảo hiểm y tế; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương tr nh giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và

các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành vi n trong tổ chức

hai loại phúc lợi cho người lao động đ là:

Phúc lợi bắt buộc: Là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa

ra theo y u cầu của pháp luật N c thể là các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ

cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế

Phúc lợi tự nguyện: Là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả

năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đ iệc cung cấp các loại phúc lợi c ý nghĩa: phúc lợi đ ng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, mua xe, tiền khám chữa bệnh… phúc lợi làm tăng uy tín của cơ quan, làm cho người lao động cảm thấy phấn chấn; từ đ giúp tuyển mộ, tuyển chọn và giữ g n một lực lượng lao động c tr nh độ cao G p phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của người lao động, sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động Đặc biệt còn giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động (bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế) [8]

1.3.2 Các công cụ phi tài chính

Bản thân công việc:

HUPH

ông việc c thể xem như là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất trong một cơ quan và giữ những chức năng khá quan trọng Thực hiện công việc chính là phương tiện để người lao động c thể g p sức m nh vào việc thực hiện các mục ti u của tổ chức Đồng thời, công việc là cơ sở để một tổ chức thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực đối với người lao động như: bố trí công việc, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển… Mặt khác, công việc c nhiều tác động rất quan trọng tới cá nhân người lao động như: ảnh hưởng tới vai trò, cương vị của họ trong

tổ chức; cũng như tiền lương, sự thỏa mãn và thái độ của họ trong lao động [8]

vậy, các công việc được thiết kế khoa học theo hướng c các đòi hỏi hợp

lý đối với con người cả về mặt thể lực và trí lực, nhằm tạo điều kiện cho người lao động làm việc với năng suất cao, sử dụng hợp lý quỹ thời gian làm việc và c tính

hấp dẫn, thách thức đối với con người để tối đa h a động lực làm việc [8]

Văn hóa cơ quan:

ăn h a cơ quan được tạo thành từ tổng thể các triết lý quản lý, mục ti u sản xuất kinh doanh, các chính sách quản lý nhân lực, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự giữa cấp tr n và cấp dưới, giữa

các đồng nghiệp với nhau

Thực tiễn cho thấy, văn h a cơ quan ảnh hưởng rất lớn đến hành vi cá nhân trong công việc, n chỉ cho mỗi người thấy rằng bằng cách nào để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Muốn các thành vi n trong tổ chức hết lòng v mục ti u chung tức là

c động lực làm việc, th cơ quan cần thiếp lập được một văn h a lành mạnh Để làm được điều này cần phải làm rõ một số khía cạnh: nhiệm vụ chính là g ; mục ti u cần đạt được là làm thế nào để đạt được mục ti u đ ới việc làm rõ các vấn đề trên, người lao động thấy rõ trách nhiệm cần phải g p công sức vào việc đạt được

các mục ti u đ

Hơn nữa, khi các thành vi n gắn kết, cùng hòa đồng trong môi trường công việc chung và hiểu được ai là người cần thiết phải hợp tác, th nhiệm vụ của nh m

mới được hoàn thành và lợi ích của từng thành vi n mới được đảm bảo

B n cạnh đ , mối quan hệ cấp tr n – cấp dưới được thắt chặt th việc phản hồi thông tin sẽ được thông suốt, khuyến khích cấp dưới phát huy tính sáng tạo và

HUPH

đ ng g p ý kiến cho việc ra quyết định quản lý và tạo được sự nhất trí cao giữa các thành vi n, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành vi n với tổ

chức

iệc tạo dựng được một nền văn h a lành mạnh trong tổ chức sẽ giúp người lao động cảm thấy hưng phấn hơn trong công việc, giảm sự lưu chuyển lao động Kết quả là cơ quan luôn hoàn thành các mục ti u công việc đã được xác lập, đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với sự biến đổi của môi trường kinh doanh để tồn

tại và phát triển [8]

1.3.3 Lợi ích của động viên và tạo động lực

Một tổ chức chỉ c thể đạt được năng suất cao khi c những nhân vi n làm việc tích cực và sáng tạo [12] Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào việc c hay không một đội ngũ những người lao động c năng lực và nhiệt t nh cao [8] iệc tạo động lực được hiểu là: “hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý… tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động c động lực trong lao động” [27] iệc tạo động lực ngoài mang lợi ích cho cơ quan, còn mang lại lợi ích cho cá

nhân người lao động và cho xã hội [8] ụ thể:

Đối với xã hội: Động lực làm việc giúp cho đời sống tinh thần của người lao

động trở n n phong phú hơn do các mục đích, mục ti u của họ được thực hiện; từ

đ h nh thành n n những giá trị mới cho xã hội Một khi nhu cầu được thỏa mãn, các thành vi n của xã hội sẽ phát triển toàn diện hơn, cuộc sống sẽ trở n n hạnh phúc hơn với họ Động lực làm việc còn gián tiếp xây dựng cho xã hội ngày càng

phồn vinh hơn dựa tr n sự phát triển của các cơ quan, tổ chức [8]

Đối với cơ quan, tổ chức: Nguồn nhân lực sẽ được sử dụng một cách hiệu

quả nhất, tránh đi sự lãng phí nguồn nhân lực Nguồn nhân lực sẽ được khai thác tối

ưu các khả năng và nâng cao năng suất lao động Qua đ tạo được bầu không khí lao động hăng say, thoải mái; g p phần xây dựng văn h a cơ quan, h nh thành n n những tài sản quý giá cho tổ chức về đội ngũ lao động giỏi, c tâm huyết Đồng thời

sẽ thu hút được nhiều hơn nữa những cán bộ c tài về làm việc [8]

Về phía người lao động: Năng suất lao động tăng, nâng cao thành tích, …

dẫn đến việc tăng thu nhập cho bản thân Từ đ , người lao động thấy được công sức

HUPH

m nh bỏ ra là hữu ích, điều này khiến họ thấy công việc m nh làm thật ý nghĩa, thấy

m nh trở n n quan trọng hơn; nâng cao được uy tín tại cơ quan, tổ chức… Đây là

yếu tố làm cho người lao động gắn b lâu dài hơn với công việc và với tổ chức [8] 1.4 Các nghiên cứu về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng

1.4.1 Các yếu tố thuộc cá nhân

Động lực làm việc, cũng như với bất cứ phản ứng tâm lý công việc nào, xuất phát từ mỗi cá nhân và do vậy tác động bởi 2 nhóm yếu tố cá nhân (1) yếu tố nền tảng (gồm nhân khẩu học và li n quan đến công việc); và (2) nhận thức và cách nghĩ của mỗi cá nhân về hoàn cảnh từng trải [33] Giống như sự hạnh phúc, quá

tr nh tâm lý động lực làm việc bao gồm sự phán xét phức tạp ở trong trí não một người, bao gồm đánh giá về hoành cảnh, vị trí trong hoàn cảnh, và so với người khác và các hoàn cảnh khác Phán xét bên trong (ý thức và tiềm thức) nó gợi lên động lực dựa trên sở thích mỗi cá nhân tr n cơ sở nhu cầu cá nhân và giá trị (ví dụ tài sản cá nhân) [31] Những ưu ti n này dựa trên giá trị nền tảng bao gồm đặc điểm tuổi và giới, tình trạng xã hội (ví dụ là một người vợ và người mẹ), kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm (ví dụ học vấn, chuy n môn được đào tạo, khoảng thời gian cung cấp dịch vụ, vị trí và nơi làm việc ưu ti n) [31] [39]

Tuổi của điều dưỡng có mối liên quan với động lực làm việc ở nhiều cách khác nhau và điều này đã được tìm thấy trong nhiều nghiên cứu Mặc dù có ít nguy

cơ, một sự giải thích có thể là do nhận thức, nhu cầu và giá trị của điều dưỡng là kết quả về sự khác biệt ở động lực làm việc [20] và sở thích c tính động lực (đặc biệt

là phần thưởng) Các nghiên cứu trước năm 2008 đã cho thấy động lực bên trong của điều dưỡng tăng theo độ tuổi [36] [39] Hơn nữa, điều dưỡng tr hơn, kém chức

vụ hơn nhiều động lực b n ngoài hơn bởi lương hơn những người nhiều tuổi hơn và nhiều chức vụ hơn [28]

Theo thời gian, điều dưỡng viên càng nhiều tuổi càng có vị trí có giá trị hơn

về quyền tự chủ đạt được, tự quyết và tự hiện thực hóa bản thân (độc lập suy nghĩ, quyết định, tự quyết và sáng tạo) [25] [27] Điều này có thể vì khoảng thời gian dài hơn trong cung cấp dịch vụ, khi đ họ sẽ đạt được cao hơn về đào tạo và kinh nghiệm Họ còn c năng lực và tự tin bản thân, chất lượng hơn điều đ đã cho thấy

HUPH

sự tạo ra sự trao quyền tâm lý ở điều dưỡng và động lực [25] [27] Mặt khác, điều dưỡng mới vào nghề dường như được kích thích và động lực đơn giản qua mối quan

hệ với bệnh nhân và người nhà bệnh nhân, và rõ ràng là an toàn của bệnh nhân và bản thân họ là yếu tố quan trọng nhất đối với họ tại nơi làm việc Mặc dù, họ đã được chỉ dẫn là cảm giác thiếu tin tưởng và trải qua stress bởi vì họ thiếu tin tưởng vào kinh nghiệm trong chăm s c điều dưỡng, và còn từ sự lĩnh hội không đúng mức

từ các đồng nghiệp có kinh nghiệm [30]

Thời gian dài hơn trong dịch vụ, nơi làm việc và vị trí làm việc tốt hơn c thể

là điều kiện quan trọng đối với tăng kinh nghiệm hơn Mặc dù, vị trí và nơi làm việc hiện tại có thể chính chúng là động lực khi n đặc biệt cũng như sự hài lòng một nhu cầu li n quan đến công việc của điều dưỡng và nằm trong sự ưu ti n về giá trị

và sự ưu thế của mỗi cá nhân [25] [36] Điều này có thể là một sự giải thích vì sao điều dưỡng là người quý trọng các quy trình kỹ thuật c động lực khi làm việc ở các khoa phẫu thuật [27] [28], trong khi đ điều dưỡng quý trọng việc tự quyết định hơn

và sự không chắc chắn cao trong môi trường làm việc ở các khoa cấp cứu [36].Hơn nữa, điều dưỡng làm việc ở vị trí lãnh đạo dường như c động lực hơn bởi quyền tự quyết [25] [28] [36], nhận thức về giao tiếp, tinh thần và phần thưởng [17]

Sự khác biệt giới tính trong vai trò xã hội, nhu cầu và các giá trị có thể tác động lên sự thích hơn với các động lực [38] [28] và hơn nữa là động lực thực tế của

họ [23] [36] Một số nghiên cứu khẳng định nam điều dưỡng có nhiều động lực hơn bằng giao tiếp và tinh thần, giám sát và quản lý nhận thức và phần thưởng [17] Nữ điều dưỡng dường như c động lực hơn bởi các phần thưởng phi tài chính [38], mặc

dù một số nghiên cứu khẳng định rằng nữ điều dưỡng c động lực hơn bằng lương được chi trả hơn là các đồng nghiệp nam [28] Tuy nhiên, không có sự khác biệt giữa việc thực hiện công việc giữa nam và nữ điều dưỡng [17] Mặc dù, có mối liên quan giữa giới tính của điều dưỡng và động lực vẫn còn không rõ ràng bởi vì có sự trái ngược ở một số nghiên cứu và bởi v nh m điều dưỡng nam thường quá nhỏ để tạo bất cứ độ tin cậy về so sánh giới trong các nghiên cứu điều dưỡng và do vậy cần các nghiên cứu xa hơn nữa

HUPH

Trong khi sự định hướng về động lực của điều dưỡng dựa trên những ưu ti n

cá nhân, sức mạnh và sự bền vững của cả động lực bên trong và bên ngoài phụ thuộc vào sự phù hợp giữa hệ thống giá trị cá nhân điều dưỡng và đặc điểm nghề nghiệp hoặc các điều kiện được cung cấp bởi tổ chức/cơ quan (ví dụ chia s giá trị) [27] Nh n chung, điều dưỡng mong đợi hơn được tự chủ và được tạo động lực bên trong, nếu đặc điểm công việc của họ và điều kiện làm việc có thể làm họ hài lòng nhu cầu về tự chủ (chẳng hạn tự do sáng kiến hoặc lựa chọn, quyền quyết định), năng lực (chẳng hạn hiểu biết và sử dụng kỹ năng, năng suất, đạt được các kết quả)

và sự thân thuộc (ví dụ mối quan hệ, thuộc về một nhóm, phản hồi, tự tin cậy và tin tưởng của đồng nghiệp) [25] [27] Mặc dù những áp dụng này chỉ với những điều dưỡng này với một nhu cầu cao hơn thúc đẩy những người quý trọng hài lòng bên trong, tiếp tục học tập, phát triển và hiện thực hóa bản thân hơn và giành được cho bản thân thay bằng những phần thưởng có thể đo lường được và những kết quả hữu hình [39] Điều dưỡng biết quý trọng tiêu chuẩn thực tế hơn về cuộc sống, với an toàn và sức khỏe cho bản thân (ví dụ có cấp bậc nhu cầu thấp hơn như ưu thi n chính của họ) và thích hơn lợi ích hữu hình và xã hội được tạo nhiều động lực bên ngoài hơn [17] [28]

Dựa vào các ưu ti n của mỗi cá nhân về nhu cầu và giá trị xuất phát từ đặc điểm chung cá nhân, các cách của mỗi cá nhân suy nghĩ về bản thân trong tình trạng mối quan hệ công việc hình thành tình trạng tâm lý b n trong là giúp c động lực làm việc [39] Với động lực làm việc bên trong, 3 trạng thái tâm lý bên trong chính gồm: Kinh nghiệm đầy ý nghĩa về công việc; kinh nghiệm đáp ứng với kết quả công việc; và một sự nhân thực về kết quả thực sự của hành động [15]

Đáng tiếc là quá trình nhận thức và cảm xúc của người lao động hiếm khi được nghiên cứu [39] và bỏ qua phần lớn các nghiên cứu về động lực ở điều dưỡng viên Mặc dù thực tế là mô h nh đặc điểm nghề nghiệp [15] và các lý thuyết khác về quá tr nh động lực b n trong đã được nhắc đến ở trong một số tài liệu về chăm s c điều dưỡng với tính thường xuyên có liên quan, những kết quả cho thấy mối quan

hệ giữa đặc điểm nghề nghiệp (ví dụ sự đa dạng kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý nghĩa nhiệm vụ, tự chủ và phản hồi), 3 tình trạng tâm lý chính được nhắc ở trên và 4

HUPH

phản ứng liên quan đến công việc (động lực bên trong, triển khai công việc có chất lượng, hài lòng công việc và sự vắng mặt không lý do/thôi việc) là rời rạc [37] [36] Mặc dù, những cảm nhận về công việc của họ là c ý nghĩa, cảm nhận tự chủ đáp ứng với công việc và lĩnh hội sự phản hồi về triển khai của họ có thể được ghi nhận như là động lực với điều dưỡng ở nhiều nghiên cứu gần đây [25] [28]

1.4.2 Các yếu tố duy trì và thúc đẩy

Động lực và sức khỏe của điều dưỡng còn có mối liên quan với các yếu tố thuộc về tổ chức như đặc điểm nơi làm việc và điều kiện làm việc [25] [39] Với hệ thống khích lệ hiệu quả có thể được triển khai, các tổ chức chăm s c sức khỏe cần cung cấp nơi làm việc với đề cao nhu cầu sức khỏe nghề nghiệp và sự ưu ti n Điều này bao gồm các yếu tố và điều kiện trong môi trường làm việc mà có thể và thúc đẩy sức khỏe nghề nghiệp để công việc được tốt hơn và giữ được người làm việc [16]

Với đặc điểm điểm nơi làm việc tạo được động lực, nó có một sự nhất trí lớn

là tăng và duy tr sức mạnh động lực bên trong, công việc được tăng l n mức độ vừa phải bằng mang đến nơi làm việc với mức độ yêu cầu mà người lao động và có thể thực hiện được công việc Do vậy, tự chủ công việc với một sự rõ ràng về vai trò và đáp ứng, nhận thức về công việc và cần đạt được (bằng cách phản hồi đầy đủ), giao tiếp mở hiệu quả, một chính sách cơ hội công bằng, hỗ trợ sự nghiệp và sự phát triển, thành viên của nhóm hiệu quả và sự kính trọng của đồng nghiệp và cộng đồng

là các yếu tố chính thuộc về tổ chức, những đặc điểm này một nơi làm việc đầy động lực cho mỗi chuyên gia về sức khỏe [16] Những yếu tố này là tất cả sự thiết yếu nhằm thỏa mãn nhu cầu của điều dưỡng về tự chủ, năng lực và mối quan hệ, có thể hiện thực hóa bản thân và đạt được nhằm cung cấp một kinh nghiệm đầy ý nghĩa

về công việc của họ, cho phép đáp ứng cá nhân với kết quả đầu ra công việc và nhằm giành được kiến thức về kết quả của hoạt động của họ Do vậy, bệnh viện nơi

mà điều dưỡng được hỗ trợ bởi người quản lý, cam kết ở mức độ cao nhất được quyết định (tạo ra quyết định cho bản thân họ với công việc nhân sự và chăm s c điều dưỡng), với chất lượng cao và giao tiếp mở giữa điều dưỡng và bác sỹ được

HUPH

cân nhắc nhằm tạo ra sự hấp dẫn của bệnh viện đối với việc lôi quấn, thúc đẩy động lực, duy tr điều dưỡng và các chuyên gia sức khỏe khác [21]

Trao cho điều dưỡng quyền tự quyết nhằm xác định cho bản thân họ cái gì, khi nào và cách nào để làm việc trong khả năng đáp ứng của họ đã c mối liên quan với động lực bên trong ở trong nhiều nghiên cứu [25] Yêu cầu đối với điều dưỡng

để có sự giao tiếp và mối quan hệ tôn trọng với đồng nghi p, người quản lý và với bệnh nhân/cộng đồng, mà sự cam kết và thúc đẩy của điều dưỡng cho phép họ có thể được bằng lời (giao tiếp mở) và các hành động cơ thể (sử dụng kỹ năng, với người quản lý hỗ trợ hoạt động) ở một nhóm làm việc đa chuy n môn và đa chức năng đã được ghi nhận nhằm tăng động lực ở điều dưỡng ở trong một số nghiên cứu [37] [36]

Hơn nữa, học tập chuy n môn và cơ hội được đào tạo đã tăng động lực làm việc ở điều dưỡng, cũng như họ có thể phát triển được năng lực và tin tưởng bản thân và do vậy kinh nghiệm đạt được mỗi cá nhân trong công việc Trong thực tế, cải thiện học tập và cơ hội thực hành là điều được cân nhắc như một trong 3 nguyên nhân chính để điều dưỡng tìm kiếm sự khích lệ trong công việc [17]

Với điều kiện làm việc - nguồn lực đầy đủ (nhân lực và vật chất), cấu trúc mang lại sự khuyến khích, hiệu quả quản lý công việc, linh động thời gian làm việc, sức khỏe nghề nghiệp và an toàn, lương và trợ cấp là điều được cân nhắc để tạo ra động lực chính về điều kiện làm việc của các tổ chức chăm s c sức khỏe [16] Hơn nữa, một mức lương cao hơn, một chất lượng cao và bảo hiểm cuộc sống cá nhân còn được n i đến như là lý do thường thấy nhất đối với các điều dưỡng từ vùng nông thôn tới khu vực thành thị, từ các nước thu nhập thấp đến các nước thu nhập cao Theo nhu cầu cơ bản của con người, an toàn và sức khỏe của một người thường đến trước khi có thể được chăm s c đầy đủ cho người khác [21] Do vậy (và đặc biệt các quốc gia thu nhập thấp và với một không nhất quán về sự giàu c ), lương

và bảo hiểm công việc đã được thấy như là một động lực quan trọng có liên quan đến điều dưỡng [25] [28]

Mặc dù khả năng và mức độ cao về động lực bên trong của điều dưỡng cần một cấu trúc hỗ trợ, nó cung cấp các công cụ thích hợp và cơ sở vật chất thiết yếu

HUPH

để duy tr động lực của họ và khả năng của họ mang đến chất lượng cao và an toàn trong chăm s c điều dưỡng [21] Bố trí cán bộ còn thường có mối li n quan đến động lực điều dưỡng v n xác định khối lượng công việc và cường độ trong giới hạn số nhiệm vụ và bệnh nhân, mức độ về quá tải tâm lý và thể chất [37] Làm việc

ở trong một lịch trình cố định và có một sự linh động về giờ làm việc có thể thấy được sự đ ng g p vào tạo động lực trong điều kiện làm việc của điều dưỡng [20]

Nghiên cứu của õ ăn Tài [8] mô tả các yếu tố li n quan động lực làm việc việc tại bệnh viện đa khoa tỉnh Quảng Ninh cho thấy: nguồn nhân lực y tế có sự thiếu hụt về số lượng và chưa hợp lý về cơ cấu; tỷ lệ bác sỹ c động lực làm việc với một số yếu tố còn thấp: Yếu tố thừa nhận thành tích là 38,6%; yếu tố thành đạt

là 53,5%; yếu tố quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp là 50,5%; yếu tố chính sách

và quản trị là 30,7%; yếu tố tạo điều kiện làm việc là 69,35%; yếu tố thăng tiến là 67,3%; yếu tố công việc 81,25% Nghiên cứu còn cho thấy: các bác sỹ làm việc tại các khoa lâm sàng c động lực làm việc nhiều hơn vì các bác sỹ cận lâm sàng dễ

t m được việc ở các cơ sở y tế tư nhân; các bác sỹ c tr nh độ sau đại học c động lực cao hơn nh m bác sỹ c tr nh độ đại học

Theo Lê Thanh Nhuận [5] nghiên cứu thực trạng nguồn nhân lực và sự hài lòng đối với công việc của nhân viên y tế cơ sở tại huyện Bình Xuyên tỉnh ĩnh Phúc cho thấy có sự thiếu hụt và bất hợp lý về cơ cấu nguồn nhân lực tại tuyến y tế

cơ sở huyện Bình Xuyên Nhân viên y tế cơ sở chưa hài lòng với công việc, tỷ lệ nhân vi n hài lòng đối với từng yếu tố đạt thấp: Lương và phúc lợi là 32,4%; cơ sở vật chất là 39,4%; kiến thức kỹ năng và kết quả công việc là 50,0%; mối quan hệ với lãnh đạo là 52,1%; học tập phát triển và khẳng định là 52,5%; môi trường công tác của cơ quan là 53,5%; mối quan hệ với đồng nghiệp là 67,6% Nghiên cứu cho thấy có mối liên quan giữa sự hài lòng chung đối với công việc của nhân viên y tế

cơ sở với các yếu tố: giới, nhóm tuổi, tình trạng hôn nhân, chức vụ quản lý và 7 nhóm yếu tố hài lòng về công việc của nhân viên y tế cơ sở

Năm 2011, nghi n cứu của Nguyễn Thị Thu Ngân [4] về một số giải pháp tạo động cơ làm việc tích cực cho người lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn Yen of London, đã đưa ra một số giải pháp tạo động lực cho người lao động như:

HUPH

chính sách tiền lương, khen thưởng; tạo điều kiện vật chất làm việc, xây dựng mối quan hệ làm việc trong công ty, xây dựng văn h a doanh nghiệp, chính sách đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực, chính sách sử dụng người lao động

Năm 2013, nghi n cứu của Lê Quang Trí [12] về động lực làm việc của điều dưỡng tại bệnh viện đa khoa Đồng Tháp, kết quả nghiên cứu cho thấy: Có sự thiếu hụt nguồn nhân lực, cơ cấu các bộ phận chưa phù hợp Nghiên cứu cũng chỉ ra mối

li n quan c ý nghĩa thống kê về động lực làm việc chung của của điều dưỡng tại bệnh viện với các yếu tố: Tình trạng hôn nhân, công việc, thừa nhận thành tích, thăng tiến, thành đạt, quan hệ lãnh đạo và đồng nghiệp, chính sách và chế độ quản trị, điều kiện làm việc Theo đ , tỷ lệ điều dưỡng c động lực làm việc theo từng yếu tố đạt thấp: Yếu tố thừa nhân thành tích 30,7%; yếu tố thành đạt 34,4%; yếu tố chính sách và chế độ quản trị 39,4%; yếu tố điều kiện làm việc 40,7%; yếu tố quan

hệ lãnh đạo và đồng nghiệp 43,2%; yếu tố công việc 44,4%; yếu tố thăng tiến 54,8%

Năm 2015, Nguyễn Việt Triều [13] nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên y tế tại bệnh viện đa khoa Hoàn Mỹ, Minh Hải, Cà Mau Kết quả nghiên cứu: tỷ lệ nhân viên y tế c động lực làm việc theo từng yếu tố đạt cao từ 58,6% (yếu tố tiền lương và các khoản thu nhập) đến 96,6% (yếu tố quan hệ đồng nghiệp)

và tỷ lệ động lực làm việc chung là 85,5% Nghiên cứu cũng cho thấy có mối liên quan c ý nghĩa thống kê giữa động lực làm việc chung của nhân viên y tế nơi đây với các yếu tố: Lương và các khoản thu nhập; thu nhập trung b nh/tháng; người quản lý trực tiếp; ổn định và an toàn công việc; quan hệ đồng nghiệp; điều kiện làm việc; sự thành đạt; sự ghi nhận thành tích; phát triển chuyên môn, nghề nghiệp; bản chất công việc

HUPH

1.5 Giới thiệu về địa điểm nghiên cứu

Bệnh viện Nhi Trung ương được thành lập năm 1969 với tên gọi là Viện bảo

vệ sức kho tr em Năm 1997 đổi tên thành Viện Nhi và tháng 6/2003, Bộ Y tế có quyết định chính thức với tên gọi là Bệnh viện Nhi Trung ương Trong những năm qua bệnh viện Nhi Trung ương đã vượt qua nhiều kh khăn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao và đã triển khai nhiều kỹ thuật cao về lâm sàng: Ghép tủy xương, ghép thận, phẫu thuật động kinh, phẫu thuật cong vẹo cột sống, cấy điện cực

ốc tai, lọc máu, chạy thận nhân tạo… Khối cận lâm sàng, một số kỹ thuật cao mới như: Kỹ thuật định lượng HLA-B27 trên Flow – cytometry, phát triển các kỹ thuật

di truyền phân tử… Nhiều năm đạt danh hiệu bệnh viện xuất sắc được Bộ Y Tế tặng

cờ luân lưu, hính phủ và Chủ tịch nước tặng thưởng huân chương, huy chương với

nhiều thành tích danh hiệu cao quý khác

Bệnh viên Nhi Trung ương hiện c 1500 giường bệnh nội trú với 05 khoa Hồi sức cấp cứu theo từng chuyên khoa riêng biệt đ là: Khoa Hồi sức cấp cứu Nội, khoa Hồi sức cấp cứu Ngoại, khoa Hồi sức cấp cứu Sơ sinh, khoa Hồi sức cấp cứu Tim mạch và khoa Cấp cứu chống độc Tổng số giường bệnh là 445 giường, với số lượng cán bộ nhân vi n là 350 người, trong đ số lượng điều dưỡng là 273 người Đặc thù các khoa Hồi sức cấp cứu phải làm việc 3 ca 4 kíp, số lượng bệnh nhân đông và nặng, cường độ làm việc cao, bệnh nhân vào khoa để hồi sức cấp cứu diễn

ra liên tục 24/24h, điều dưỡng làm việc tại các khoa này yêu cầu phải tr , khỏe và

+ Yếu tố cam kết với tổ chức

+ Yến tố bản chất công việc

+ Yếu tố lợi ích trong công

việc

+ Yếu tố quan hệ trong công việc

- Quan hệ với đồng nghiệp

- Chế độ chính sách của bệnh viện

HUPH

CHƯƠNG 2: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Đối tượng, thời gian, địa điểm nghiên cứu

2.1.1 Đối tượng nghiên cứu

a) Tiêu chuẩn chọn vào:

- Điều dưỡng làm việc tại các khoa Hồi sức cấp cứu:

+ ác điều dưỡng đang trực tiếp làm nhiệm vụ chăm s c, tiếp đ n bệnh nhân

tại các khoa Hồi sức cấp cứu trong khoảng thời gian nghiên cứu và có thời gian

công tác tối thiểu là 6 tháng

+ Đồng ý tham gia nghiên cứu trên tinh thần tự nguyện sau khi đã được nhóm

nghiên cứu thông báo cụ thể mục đích và nội dung nghiên cứu

- Phó Giám đốc bệnh viện phụ trách điều dưỡng, Trưởng phòng Tổ chức cán

bộ, Trưởng phòng điều dưỡng, Điều dưỡng trưởng các khoa Hồi sức cấp cứu

b) Tiêu chuẩn loại trừ:

- ác điều dưỡng có thời gian công tác tại các khoa Hồi sức cấp cứu dưới 6 tháng

- ác điều dưỡng không đồng ý tự nguyện tham gia vào nghiên cứu

2.1.2 Thời gian nghiên cứu

Thời gian nghiên cứu: Từ tháng 3/2017 đến tháng 7/2017

2.1.3 Địa điểm nghiên cứu

Địa điểm nghiên cứu: Bệnh viện Nhi Trung ương

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Thiết kế nghiên cứu

Thiết kế nghiên cứu mô tả cắt ngang, kết hợp định lượng và định tính

2.2.2 Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu

a) Cỡ mẫu nghiên cứu định lượng: Chọn mẫu toàn bộ số lượng điều dưỡng

đang trực tiếp làm nhiệm vụ chăm s c, tiếp đ n bệnh nhân tại các khoa Hồi sức cấp

cứu

HUPH

Bảng 2.1 Cỡ mẫu nghiên cứu định lượng

Hồi sức cấp cứu Sơ sinh 90 Hồi sức cấp cứu Tim mạch 16

Số phiếu thu thập được thực tế là 250/273, đạt tỷ lệ 91,57% 23 trường hợp

không thu được phiếu do nghỉ sinh và chuyển công tác

b) Cỡ mẫu nghiên cứu định tính: Chọn mẫu có chủ đích

+ Phỏng vấn sâu: Phó Giám đốc phụ trách điều dưỡng, Trưởng phòng Tổ chức cán bộ, Trưởng phòng điều dưỡng

+ Thảo luận nhóm điều dưỡng trưởng các khoa Hồi sức cấp cứu

+ Thảo luận nhóm với 10 điều dưỡng viên thuộc các khoa Hồi sức cấp cứu

Bảng 2.2 Cỡ mẫu nghiên cứu định tính

cuộc

Số lượng người tham gia

1 Phỏng vấn sâu Phó Giám đốc bệnh viện

4 Thảo luận nhóm Điều dưỡng trưởng 05

khoa Hồi sức cấp cứu

2.3 Nội dung và biến số nghiên cứu

2.3.1 Thang đo đánh giá động lực làm việc

ác biến số về động lực làm việc của điều dưỡng được xây dựng tham khảo thuyết 2 nhân tố của F.Herzberg (1959), nghiên cứu của Mbindyo P và cs (2009), Keovathanak Khim (2016)

Đồng thời trong quá tr nh xây dựng bộ công cụ, nh m nghi n cứu cũng đã tham khảo ý kiến của đại diện lãnh đạo bệnh viện, lãnh đạo phòng Tổ chức cán bộ, lãnh đạo phòng Điều dưỡng và Điều dưỡng trưởng các khoa Hồi sức cấp cứu, bệnh viện Nhi Trung ương để g p ý về tính giá trị của các câu hỏi trong nghi n cứu Qua

ý kiến của các cán bộ lãnh đạo và quản lý, các câu hỏi đo lường động lực làm việc được cho là phù hợp

Bộ công cụ đo lường động lực làm việc của điều dưỡng c tổng số 11 yếu tố

và c 56 tiểu mục, trong đ 04 yếu tố đo lường động lực làm việc của điều dưỡng

và 07 yếu tố đo lường ảnh hưởng đến động lực làm việc của điều dưỡng

04 yếu tố đo lường động lực gồm 20 tiểu mục:

- am kết với tổ chức (05 tiểu mục)

- Bản chất công việc (05 tiểu mục)

- Lợi ích trong công việc (05 tiểu mục)

- Quan hệ trong công việc (05 tiểu mục)

07 yếu tố đo lường ảnh hưởng gồm 36 tiểu mục:

- Tiền lương và các khoản thu nhập (5 tiểu mục)

- Người quản lý trực tiếp (8 tiểu mục)

- Quản trị và điều hành của tổ chức (6 tiểu mục)

- Mối quan hệ đồng nghiệp (6 tiểu mục)

- Điều kiện làm việc (3 tiểu mục)

- Sự ổn định và an toàn trong công việc (3 tiểu mục)

- hế độ và chính sách của bệnh viện (5 tiểu mục)

HUPH

Thang đo Likert với 05 mức độ được sử dụng để đánh giá động lực cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của điều dưỡng Các mức độ được cho điểm từ 1 đến 5 như sau:

Rất không đồng ý Không đồng ý B nh thường Đồng ý Rất đồng ý

Bảng 2.3 Hệ số tin cậy của các yếu tố đo lường động lực làm việc và các yếu tố

ảnh hưởng

biến - tổng

Cronbach’s Alpha Động lực làm việc

3 Lợi ích trong công việc 0,547 - 0,737 0,833

4 Quan hệ trong công việc 0,644 - 0,717 0,852

Các yếu tố ảnh hưởng

5 Tiền lương và các khoản thu nhập 0,343 - 0,594 0,732

6 Người quản lý trực tiếp 0,685 - 0,826 0,926

7 Quản trị và điều hành của tổ chức 0,649 - 0,875 0,758

10 Ổn định và an toàn của công việc 0,530 - 0,713 0,785

11 hế độ chính sách của bệnh viện 0,546 - 0,728 0,825

Kết quả bảng 2.3 trình bày hệ số tin cậy của các yếu tố đo lường động lực làm việc cho thấy tất cả các yếu tố đo lường động lực làm việc của điều dưỡng đều có hệ số ronbach’s Alpha > 0,6 và hệ số tương quan biến – tổng > 0,3 Như vậy, độ tin cậy của các yếu tố đưa vào đánh giá động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng trong nghiên cứu này là phù hợp và chấp nhận được

HUPH

2.3.2 Biến số định lượng

Các biến số về thông tin chung của đối tượng

I Đặc điểm nhân khẩu học

A1 Tuổi Là năm thời điểm nghiên cứu

trừ đi năm sinh Liên tục Tự điền A2 Giới tính Là giới tính nam hoặc nữ Nhị phân Tự điền

A3 Tình trạng

hôn nhân

Là chưa kết hôn, đang c vợ/chồng, ly dị Phân loại Tự điền

A4 Sức khỏe Là tình trạng sức khỏe hiện tại

của điều dưỡng là tốt và kém Nhị phân Tự điền

Nhị phân Tự điền

II Chuyên môn, kinh nghiệm của điều dưỡng

A6 Tr nh độ Là học vấn cao nhất của điều

A7 Kinh nghiệm Là số năm làm việc chuyên

môn của điều dưỡng Rời rạc Tự điền

A8 Ví trí công việc

Là nhiệm vụ chính mà điều dưỡng viên làm tại bệnh viện bao gồm công việc chuyên môn, quản lý hoặc kiêm nhiệm cả 2

Phân loại Tự điền

III Thu nhập của điều dưỡng

STT Tên biến Định nghĩa biến Loại biến Thu thập

A10 Phụ cấp

Là gồm phụ cấp ngoài giờ, phụ cấp trách nhiệm hàng tháng điều dưỡng nhận được

Liên tục Tự điền

A11 Tiền thưởng

Là số tiền thưởng hàng tháng điều dưỡng nhận được do làm tốt công việc

Là số tiền thu nhập từ việc

Liên tục Tự điền

IV Thời gian và khối lượng công việc của điều dưỡng

A16 Số buổi phải trực Là tổng số buổi điều dưỡng

phải trực/ tháng Rời rạc Tự điền

A17 Số giờ làm thêm

HUPH