quản trị marketing phân tích cơ hội thị trường

Kỹ thuật phân tích PESTE Khái niệm kỹ thuật phân tích PESTE: là công cụ phân tích liên quan đến những yếu tố bên ngoài môi trường kinh doanh của mỗi doanh nghiệp bao gồm: Chính tr

QUẢN TRỊ MARKETING

Giảng Viên:

CHƯƠNG IV:

PHÂN TÍCH CƠ HỘI

THỊ TRƯỜNG

CHƯƠNG IV:

PHÂN TÍCH CƠ HỘI THỊ TRƯỜNG

I KHÁI NIỆM THỊ TRƯỜNG

II PHÂN TÍCH CƠ HỘI TRƯỜNG

I KHÁI NIỆM THỊ TRƯỜNG

• Nghiên cứu quan sát

3 Bối cảnh kinh doanh hiện nay

II PHÂN TÍCH CƠ HỘI TRƯỜNG

1 Mô hình phân tích thị trường

2 Các kỹ thuật (mô hình) phân tích thị trường

3 Lựa chọn chiến lược

1 Mô hình phân tích môi trường bên ngoài

2.1.Phân tích môi trường bên ngoài

8

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI (EXTERNAL ENVIRONMENT)

1 Môi trường vĩ mô (Macro Environment) hay còn gọi là

Môi trường Tổng quát (General Environment) sử dụng

kỹ thuật phân tích PESTE

2 Môi trường vi mô (Micro Environment) hay còn gọi là

Môi trường đặc thù (Specific Environment), hay Môi trường Cạnh tranh (Competitive Environment) sử dụng

mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter

2.1.1 Kỹ thuật phân tích PESTE

Khái niệm kỹ thuật

phân tích PESTE: là

công cụ phân tích liên

quan đến những yếu tố

bên ngoài môi trường

kinh doanh của mỗi

doanh nghiệp bao gồm:

Chính trị-pháp luật, kinh

tế, xã hội- văn hóa, công

Mục đích: Công cụ phân

tích PESTE giúp các nhà lãnh đạo hiểu được các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp như thế nào, trên cơ sở đó các nhà lãnh đạo sử dụng để xây dựng tầm nhìn, xây dựng chiến lược kinh

2 Các kỹ thuật (mô hình) phân tích thị trường

2.1 Kỹ thuật phân tích PESTE

2.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter

2.3 Phân tích tình huống kinh doanh

2.1 Kỹ thuật phân tích PESTE

Xã hội

• Luật doanh nghiệp, luật đầu tư,…

• Các quy định về sở hữu trí tuệ

• Các quy định của chính phủ

• Các biến động của nền kinh tế

• Tỷ giá hối đoái, lãi suất

Xã hội – Văn hóa

• Văn hoá ( vai trò của các giới )

• Tinh thần tự kinh doanh

• Nhận thức

Công nghệ

• Những phát triển gần đây về công nghệ liên quan đến hoạt động kinh doanh

• Sự ảnh hưởng của công nghệ tới hoạt động kinh doanh

• Mức độ tiếp thu công nghệ

• Tốc độ ứng dụng công nghệ

Môi trường

16

• Tình trạng tài nguyên khoáng sản

• Địa hình, địa điểm

• Thời tiết, khí hậu

2.2 Năm áp lực cạnh tranh của M.E.Porter

Theo Michael E Porter sự cạnh tranh trong cùng một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố

cơ bản, đó là sức mạnh mặc cả của khách hàng; sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp; sự

đe dọa của các sản phẩm hàng hoá, dịch vụ thay thế; sự gia nhập thị trường của các đối thủ tiềm ẩn và sự cạnh tranh của các đối thủ trực diện

Năm áp lực cạnh tranh của M.E.Porter

18

TỔ CHỨC

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

ĐỐI THỦ MỚI TIỀM ẨN

KHÁCH HÀNG

NHÀ

CUNG ỨNG

SẢN PHẨM THAY THẾ

Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp

20

Sức mạnh của nhà cung cấp phụ thuộc vào:

• Sản phẩm độc quyền hay SP canh tranh

• Tình hình khan hiếm sản phẩm

• Khả năng dự trữ hàng hóa

Áp lực từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm, dịch vụ cùng đáp ứng một nhu cầu của người tiêu dùng

Áp lực sản phẩm thay thế phụ thuộc vào:

• Số lượng SP thay thế và mức hấp dẫn

• Chất lượng của sản phẩm

• Giá cả của sản phẩm

Nguy cơ đối thủ tiềm ẩn gia nhập ngành

Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Mức độ cạnh tranh trong cùng một ngành phụ thuộc vào hai yếu tố:

• Số lượng doanh nghiệp

• Tỷ suất lợi nhuận trong cùng một ngành

Phân tích môi trường bên trong

24

1 Phong cách tổ chức (Corporate Culture)

2 Cung cách quản lý (Management Style)

3 Nguồn nhân lực (Human Resource)

4 Nghiên cứu phát triển (R&D)

2.3 Phân tích tình huống kinh doanh

được cơ hội và nguy

cơ đối với hoạt động

của doanh nghiệp

Mục đích: giúp các nhà

quản lý, các nhà lãnh đạo

mạnh, điểm yếu, cơ hội,

doanh

Kỹ thuật phân tích SWOT

26

Phân tích tình huống

Phân tích bên trong Phân tích bên ngoài

Điểm mạnh Điểm yếu Cơ hội Thách thức

Kết hợp SWOT

Kỹ thuật phân tích SWOT

tổ chức có tác dụng

kìm hãm

CƠ HỘI Các nhân tố bên ngoài

của tổ chức có tác dụng

hỗ trợ

ĐE DỌA Các nhân tố bên ngoài của

tổ chức có tác dụng

28

Mục tiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên

ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để

từ đó xây dựng các CL phù hợp

Cách phân tích: 8 bước

Bước 1: Liệt kê các cơ hội

Bước 2: Liệt kê các thách thức

Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong

Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO)

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO)

Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrong với các thách thức bên ngoài (ST)

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài (WT)

Phân tích tình thế chiến lược

Ma trận SWOT

Ma trận SWOT

Strong Các điểm mạnh

W Các điểm yếu

Cấu trúc ma trận SWOT

Ma trận S.W.O.T

Coop - Mart

Những Điểm mạnh (S)

1 Nhiều khả năng liên doanh

2 Đội ngũ CBNV đào tạo tốt

3 Người tiêu dùng tín nhiệm

4 Xúc tiến mua tập trung

2 Quản lý qua mạng chưa tốt

3 Chưa có chiến lược KD tốt

4 Chưa tạo được sự khác biệt

5 Khách chọn mua ở ST nhiều hơn

6 Kinh nghiệm quản lý từ bên ngoài

S3S5S6S7O1O5: Đẩy mạnh quảng cáo &

khuyến mại hơn nữa

S4O2O7: Hội nhập phía sau

Chiến lƣợc WO

W1W2W6O2O7: Kiểm soát giá chặt chẽ hơn

W3W4O4O5O6: Xây dựng chiến lược dài hạn

W5O1O5: Tăng cường hàng tươi sống cho tất cả siêu thị

W7O3O8: Có chiến lược đào tạo đội ngũ đầu ngành

3 Lựa chọn chiến lược

3.1 Năm phương hướng kinh doanh

3.2 Ma trận Ansoff

3.3 Các chiến lược điển hình

3.1 Năm phương hướng kinh doanh

a Khái niệm năm

phương hướng kinh

doanh: là kỹ thuật giúp

hướng phát triển chiến

lược kinh doanh cho

công ty mình

b Mục đích: giúp các

nhà lãnh đạo sử dụng để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp

c Năm phương hướng kinh doanh

34

Chi phí tối ưu

• Chi phí thấp hơn đối thủ là một lợi thế trong

canh tranh trên thị trường

• Các doanh nghiệp đi theo chiến lược này

thường phải có những điểm mạnh về: vốn, công nghệ, bí quyết nghề nghiệp, quy mô, kinh nghiệm, có khả năng tiếp cận các nguồn nguyên vật liệu, kênh phân phối hiệu quả

Khác biệt hóa

36

• Doanh nghiệp tạo ra những giá trị khác biệt

so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường Sự khác biệt này có thể dựa trên chính sản phẩm, hệ thống phân phối, phương thức marketing hoặc những yếu tố khác

• Doanh nghiệp đi theo chiến lược này đòi hỏi

phải có điểm mạnh về vốn, đội ngũ nhân lực

có trình độ cao, sáng tạo sản phẩm, mạnh về nghiên cứu & phát triển sản phẩm (R & D)

Tập trung vào chi phí

• Chiến lược tập trung vào chi phí là chiến

lược tìm kiếm lợi thế về chi phí trong thị trường mục tiêu

• Chiến lược này tập trung vào sự khác biệt về

hành vi chi phí

Tập trung vào sự khác biệt

38

• Chiến lược tập trung vào sự khác biệt là

chiến lược tìm kiếm lợi thế về sự khác biệt trong thị trường mục tiêu

• Chiến lược này tập trung vào những nhu cầu

riêng của người mua trong những phân khúc xác định mà đối thủ chưa phục vụ tốt

Ưu nhược điểm của chiến lược tối ưu chi phí

Ưu nhược điểm của chiến lược khác biệt hóa

40

Ƣu điểm

- Có thể bán giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh  tăng Doanh thu

và tỉ suất lợi nhuận đạt trên trung bình

- Có thể chịu sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với cty chi phí thấp

Nhƣợc điểm:

ngày càng nhiều và chất lượng SP không ngừng được cải thiện

đáp ứng

Ưu nhược điểm của chiến lược chi phí tối ưu

hoặc khác biệt hóa

Ƣu điểm:

độc đáo

- Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung

3.2 Ma trận Ansoff

42

a Ma trận Ansoff: là công cụ dùng

để định hướng mục tiêu và hoạch

định chiến lược Ma trận Ansoff bao

gồm 4 chiến lược chủ yếu sau: Thâm

nhập thị trường (Market Penetration

Consolidation), Sản phẩm mới và

dịch vụ mới (New Producs and

Services), Phát triển thị trường

(Marketing Development), Đa dạng

hóa (Diversification)

b Mục đích:

Giúp các nhà quản lý trong việc định hướng

và hoạch định chiến lược kinh doanh

c Ma trận Ansoff

A Thâm nhập thị

trường Củng cố vị thế

B

Phát triển sản phẩm Sản phẩm và dịch vụ

mới

C

Phát triển thị

Thâm nhập thị trường

• Giới thiệu sản phẩm hiện có vào thị trường hiện

hữu Các nhà marketing tìm mọi cách thu hút và lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh

• Các marketing thường quảng bá, thiết lập hệ

thống phân phối, cách trưng bày hàng, tăng cường các hoạt động xúc tiến thương mại, các hoạt động PR

Phát triển sản phẩm

• Các nhà marketing đưa ra các sản hoàn thiện hơn

hay những sản phẩm mới trên thị trường hiện tại

• Doanh nghiệp tập trung hoạt động cải tiến sản

phẩm, nghiên cứu sản phẩm mới

Phát triển thị trường

• Tăng doanh số bán hàng của các sản phẩm trên

các thị trường mới

• Các nhà marketing tìm kiếm, phát hiện những

khúc thị trường, các khách hàng mới cho sản phẩm của mình

Đa dạng hóa

• Phát triển sản phẩm mới trên những thị trường

mới nhằm đa dạng hóa hoạt động kinh doanh tạo

ra nhiều cơ hội hấp dẫn

• Các nhà marketing đầu tư vào những ngành kinh

doanh mới hấp dẫn với mức lợi nhuận cao

3.3 Các chiến lược điển hình của doanh nghiệp

(Grand Strategies)

48

Định nghĩa: CL điển hình là một cách tiếp cận tổng

ra của DN

Các loại CL điển hình của DN:

3.3.1 Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược

Đa dạng hóa

Đa dạng hóa Đồng tâm

Đa dạng hóa Hàng ngang

Đa dạng hóa Hàng dọc

Chiến lược

Đa dạng hóa

Đa dạng hóa Đồng tâm

Đa dạng hóa Hàng ngang

Đa dạng hóa Hàng dọc

Nền tảng của các CL

đa dạng hóa:

- Thay đổi lĩnh vực hoạt động

- Tìm kiếm năng lực cộng sinh

- Công nghệ & Thị trường

a Đa dạng hoá đồng tâm

50

• Đa dạng hóa đồng tâm = bổ sung các sản phẩm & dịch

vụ mới nhưng có liên quan

• Đa dạng hóa đồng tâm được sử dụng trong các TH:

- DN cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát triển chậm

- Khi bổ sung các SP mới nhưng liên quan đến SP đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của s/p hiện tại

- Khi các SP mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao

- Khi SP mới có liên quan và có doanh số bán theo mùa vụ

có thể cân bằng sự lên xuống của DN

- Khi SP hiện tại của DN đang ở giai đoạn suy thoái

- Khi DN có đội ngũ quản lý vững mạnh

b Đa dạng hoá hàng ngang

• Đa dạng hóa hàng ngang = bổ sung thêm sản phẩm / dịch vụ mới cho các khách hàng hiện tại của DN

• Đa dạng hóa hàng ngang được sử dụng trong các TH:

- Nguồn thu từ các SP hiện tại sẽ ảnh hưởng nếu bổ sung các SP mới và không liên quan

- DN ở trong ngành có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng

- Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra

SP mới cho khách hàng hiện tại

- Khi các SP mới có mô hình doanh số bán không theo chu

kỳ so với SP hiện tại

- Xây dựng lợi thế cạnh tranh

- Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh

- Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến các giai đoạn khác nhau của quy trình sản xuất)

- Cắt giảm chi phí sản xuất

3.3.2 Các chiến lược tích hợp hóa

Đặc điểm:

- Chiến lược tích hợp hóa cho phép DN giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh

- Các chiến lược tích hợp hóa cho phép DN giành được quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và hoặc các đối thủ cạnh tranh

Chiến lược

tích hợp

Tích hợp phía trước

Tích hợp phía sau

Tích hợp hàng ngang

Chiến lược

tích hợp

Tích hợp phía trước

Tích hợp phía sau

Tích hợp hàng ngang

a Tích hợp phía sau

54

• Đặc điểm: Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hay gia tăng

quyền kiểm soát với các nhà cung ứng cho DN

• Thích hợp áp dụng khi:

- Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không

đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của DN

- Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn

- Số lượng công ty ở trong ngành phát triển nhanh chóng

- Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào

- Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định

- Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao

- DN có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng

b Tích hợp phía trước

• Đặc điểm: Nhằm giành được quyền sở hữu hoặc tăng

quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hay các nhà bán lẻ

- Kinh doanh trong ngành được dự báo là phát triển cao

- Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các SP riêng

d Tích hợp hàng ngang

56

• Đặc điểm: Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng

kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua hợp tác, liên minh… cho phép DN gia tăng tính kinh tế theo quy mô và nâng cao việc chuyển giao các nguồn lực và năng lực cộng sinh

• Thích hợp áp dụng khi:

tác động của CP về giảm cạnh tranh

- DN kinh doanh trong ngành đang phát triển

- Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu

- Đủ vốn và nhân lực để quản lý DN mới

- Khi đối thủ cạnh tranh suy yếu do thiếu năng lực trong quản lý hoặc có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có DN hiện đang sở hữu