Một số giải pháp nâng cao tác động tạo động lực cho người lao động thông qua công tác tiền lương và các khuyến khích tài chính ở công ty xăng dầu hà sơn bình trong các đơn vị trên địa bàn tỉnh hà tây

Đối với công ty xăng dầu Hà Sơn Bình, nâng cao tác động tạo động lựccho ngời lao động thông qua công tác tiền lơng và các khuyến khích tài chính là một trong những chính sách nhân sự đợc

Lời nói đầu

“Mọi cuộc phấn đấu của con ngời đều liên quan đến những lợi ích thiếtthân của họ Khơi dậy tinh thần không ngừng vơn lên của con ngời là nhân tốquan trọng giúp cho ngời lãnh đạo đi tới thành công”.(Ka nai ky)

Đó cũng chính là kinh nghiệm của các nhà quản trị nhân lực trong quátrình sử dụng lao động Để “khơi dậy tinh thần không ngừng vơn lên”đó,nhiều nhà quản lý đang quan tâm đến việc làm thế nào để thiết kế cho doanhnghiệp mình một hệ thống trả công và các khuyến khích tài chính hợp lý, cótác dụng tạo động lực lao động

Đối với công ty xăng dầu Hà Sơn Bình, nâng cao tác động tạo động lựccho ngời lao động thông qua công tác tiền lơng và các khuyến khích tài chính

là một trong những chính sách nhân sự đợc đánh giá là quan trọng bậc nhất đểdẫn đến thành công cho doanh nghiệp Tuy nhiên, trên thực tế, cùng với nhữngkết quả đạt đợc, công tác tiền lơng và các khuyến khích tài chính của công tyvẫn đang còn nhiều tồn tại, cha thực sự có tác dụng thúc đẩy động lực lao

động Với mong muốn đạt đợc những kết quả còn lớn hơn nữa và giảm thiểu

đợc tối đa những thách thức, tồn tại đang đặt ra cho doanh nghiệp hiện nay, tôi

đi sâu nghiên cứu đề tài: Một số giải pháp nâng cao tác động tạo động lực“

cho ngời lao động thông qua công tác tiền lơng và các khuyến khích tài chính ở công ty xăng dầu Hà Sơn Bình trong các đơn vị trên địa bàn tỉnh

Đối tợng nghiên cứu của đề tài là các lao động thuộc khối văn phòngcông ty và công nhân các cửa hàng xăng dầu

Đề tài đợc nghiên cứu trong phạm vi những ngời lao động thuộc khối vănphòng công ty và công nhân các cửa hàng xăng dầu trên địa bàn tỉnh Hà Tây.Quá trình nghiên cứu sử dụng một số phơng pháp chủ yếu: thống kê, thuthập tài liệu, tổng hợp, phân tích, điều tra bằng cách sử dụng bảng câu hỏi.Trong thời gian thực hiện đề tài tôi đã nhận đợc sự hớng dẫn nhiệt tìnhcủa Thạc sĩ Nguyễn Vân Thuỳ Anh và sự giúp đỡ chu đáo của cán bộ côngnhân viên công ty xăng dầu Hà Sơn Bình mà đặc biệt là các cán bộ công nhân

viên phòng tổ chức hành chính của công ty Tôi xin chân thành cảm ơn và ghinhận sự đóng góp đó.

Do thời gian nghiên cứu thực tế ít, tài liệu tham khảo cha nhiều, vì vậy đềtài không tránh khỏi những thiếu sót hạn chế Rất mong đợc sự quan tâm đónggóp của các thầy cô, bạn đọc, cán bộ Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình và nhữngngời quan tâm đến vấn đề này để đề tài đợc hoàn thiện hơn

CHƯƠNG ICÔNG tác tiền lơng và các khuyến khích tài chính

với ý nghĩa tạo động lực trong lao động.

I Bản chất của quá trình tạo động lực trong lao động

1 Khái niệm động lực lao động.

Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của con ngời nhằm nângcao mọi nỗ lực để đạt đợc mục tiêu, kết quả cụ thể nào đó

2 Bản chất của quá trình tạo động lực trong lao động.

Khi quan sát một tập thể ngời đang làm việc, các nhà kinh tế thờng đặt racâu hỏi: Tại sao họ làm việc? Cùng làm việc trong những điều kiện nh nhau,tại sao ngời này làm việc nghiêm túc, hiệu quả cao, còn ngời khác thì ngợclại?

Trong khi đi tìm câu trả lời đó, các nhà kinh tế đã phát hiện ra rằng chính

hệ thống nhu cầu và lợi ích của ngời lao động đã tạo ra động cơ và động lựccủa họ trong quá trình lao động

2.1 Nhu cầu, mối quan hệ giữa nhu cầu và động cơ lao động.

2.1.1 Nhu cầu

Khái niệm: Nhu cầu là những đòi hỏi, mong muốn của con ngời xuất phát

từ các nguyên nhân khác nhau nhằm đạt đợc mục tiêu cụ thể nào đó

Phân loại nhu cầu: Hệ thống nhu cầu của con ngời đợc chia ra làm hai

loại Đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần

Nhu cầu vật chất: Là đòi hỏi những điều kiện vật chất cho con ngời tồntại và phát triển về thể lực

Nhu cầu về tinh thần: Là đòi hỏi những điều kiện để con ngời tồn tại vàphát triển về mặt trí lực

Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần có mối quan hệ biện chứng vớinhau Điều đó bắt nguồn từ mối quan hệ giữa vật chất và ý thức Sự phát triểncủa bất cứ một xã hội nào cũng phải gắn liền với việc đảm bảo thoả mãnnhững nhu cầu của con ngời trong xã hội đó mà trớc hết là những nhu cầu cho

Nhu cầu bậc thứ hai còn đợc gọi là nhu cầu vận động Vận động là phơngthức biểu hiện sự tồn tại và phát triển của con ngời Vận động bao gồm cácloại vận động trong sản xuất, vận động trong vui chơi giải trí, vận động dichuyển từ nơi này đến nơi khác, vận động tự bộc lộ mình.v.v…)

Nhu cầu bậc cao nhất còn đợc gọi là nhu cầu sáng tạo, là loại nhu cầu

đ-ợc phát huy tối đa khả năng trong các hoạt động của con ngời

Xét về mức độ thoả mãn trong từng loại, ngời ta chia ra nhu cầu tối thiểu,trung bình, tối đa Thông thờng trong thực tế ngời ta xác định nhu cầu tốithiểu, còn nhu cầu trung bình và tối đa khó lợng hoá đợc

2.1.2 Mối quan hệ giữa nhu cầu và động cơ lao động

Để có thể thoả mãn đợc những nhu cầu nêu trên, con ngời không thể chờ

đợi sự ban ơn của tự nhiên mà phải tham gia vào quá trình lao động sản xuất.Chính lẽ đó, nhu cầu của con ngời tạo ra động cơ thúc đẩy họ tham gia vào

nền sản xuất xã hội Hệ thống nhu cầu của con ngời thờng xuyên biến động

d-ới sự tác động của sản xuất Nói cách khác, chính sự sản xuất làm nảy sinh ranhu cầu của con ngời, mặt khác hệ thống nhu cầu lại có tác động mạnh mẽ tớisản xuất

Khi có nhu cầu con ngời luôn tìm cách thoả mãn nó Khi nhu cầu này

đ-ợc thoả mãn, ngay lập tức nhu cầu khác xuất hiện Vì vậy tổng nhu cầu củacon ngời luôn lớn hơn tổng mức độ thoả mãn của họ Chính khoảng cách đótạo ra động lực thôi thúc con ngời làm việc

2.2 Lợi ích, mối quan hệ giữa lợi ích và động lực lao động.

2.2.1 Lợi ích

Khái niệm: Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con ngời trong điều

kiện cụ thể nhất định

Các loại lợi ích: Tơng ứng với nhu cầu vật chất và tinh thần có lợi ích vật

chất và lợi ích tinh thần Giữa lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần có mối quan

hệ chặt chẽ với nhau Thông thờng sự thoả mãn một nhu cầu vật chất thờngdẫn đến sự thoả mãn nhu cầu nào đó về tinh thần và ngợc lại

Tơng ứng với nhu cầu cá nhân và nhu cầu xã hội có lợi ích cá nhân và lợiích xã hội

Lợi ích cá nhân gắn liền với việc thoả mãn nhu cầu cá nhân của bản thânngời lao động và gia đình họ Lợi ích xã hội gắn liền với sự thoả mãn nhu cầucủa xă hội Song suy cho cùng thoả mãn nhu cầu của xã hội cũng chỉ là nhằmphục vụ lợi ích của từng cá nhân trong cộng đồng Trong mối quan hệ giữa lợiích cá nhân và lợi ích xã hội thì lợi ích cá nhân có nhiều tác động trực tiếp tớingời lao động và tạo ra sự quan tâm nhiều hơn ở ngời lao động

2.2.2 Mối quan hệ giữa lợi ích và động lực lao động

Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con ngời, do đó lợi ích tạo ra

động lực thúc đẩy ngời lao động làm việc hăng say hơn, có hiệu quả hơn Mức

độ thoả mãn càng lớn thì động lực tạo ra càng lớn và ngợc lại mức độ thoảmãn càng nhỏ thì động lực tạo ra càng yếu, thậm chí bị triệt tiêu

Nh vậy, nhu cầu của con ngời tạo ra động cơ thúc đẩy họ tham gia lao

động, song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việcvới hiệu quả cao Điều đó đòi hỏi các nhà quản lý đặc biệt quan tâm tới lợi íchcủa ngời lao động

2.3 Bản chất của quá trình tạo động lực trong lao động.

Bản chất của tạo động lực lao động chính là tạo nhu cầu cho ngời lao

động sau đó từng bớc thoả mãn chúng một cách hợp lý Mức độ thoả mãn nhucàng cao càng có tác dụng tạo động Để đạt đợc mục tiêu của mình đòi hỏicác nhà quản lí phải coi trọng và thờng xuyên đáp ứng các nhu cầu chính đángcủa con ngời Việc coi thờng và thờng xuyên không đáp ứng các nhu cầuchính đáng của ngời lao động nhất định sẽ triệt tiêu động lực lao động và kìmhãm sản xuất phát triển Tuy nhiên, việc đáp ứng các nhu cầu này cần phảitính đến khoảng các khả năng thực tế và trình độ phát triển kinh tế xã hội.Tuy nhiên trong một xã hội có giai cấp, đặc biệt trong nền kinh tế thị tr-ờng nhu cầu cha phải là động lực trực tiếp thôi thúc ngời này hay ngời kia hoạt

động Chính lợi ích, trớc hết là lợi ích kinh tế mới là động lực trực tiếp thúc

đẩy làm việc Lợi ích tạo ra động lực trong lao động, song trong thực tế độnglực đợc tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào, điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụthể để sử dụng nó nh là một nhân tố cho sự phát triển xã hội Hay nói cáchkhác muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó, làm giatăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên mônhoặc trong những chức năng cụ thể

Để kích thích lợi ích ngời lao động, ngời ta dùng nhiều phơng pháp khácnhau, trong đó đặc biệt là kích thích kinh tế và tâm lý xã hội Hai loại kíchthích này gắn chặt với lợi ích vật chất và tinh thần của ngời lao động Nó đợccoi nh là một công cụ, một phơng tiện, một cơ chế để có thể thực hiện đợcnhững lợi ích của ngời lao động trong thực tiễn

3 Các yếu tố tạo động lực lao động.

3.1 Các yếu tố thuộc về tổ chức.

3.1.1.Văn hoá tổ chức:

Bao gồm một hệ thống các giá trị, niềm tin, các thói quen đợc chia sẻtrong phạm vi một tổ chức chính quy và tạo ra các chuẩn mực về hành vi trongdoanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp có thể là văn hoá khép kín hay văn hóacởi mở Văn hóa khép kín là loại văn hoá không cho phép phát huy khả năngsáng tạo của ngời lao động, kìm hãm động lực lao động Văn hoá cởi mở cótác dụng tạo động lực lao động to lớn bởi tính chia sẻ thông tin của nó, nó chophép ngời lao động phát huy năng lực của mình, ngời lao đông thấy đợc độngviên trong môi trờng nh vậy

3.1.2 Kiểu lãnh đạo

Có ảnh hởng rất lớn đến tinh thần thái độ của ngời lao động và bầu khôngkhí tâm lí chung của tập thể, tổ chức Tuỳ theo phong cách lãnh đạo độc đoán,chuyên quyền hay tự do dân chủ của ngời lãnh đạo mà có thể kích thích khaithác đợc tiềm năng, sức sáng tạo của ngời lao động đối với công việc ở cácmức độ khác nhau.

3.1.3 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức phù hợp với yêu cầu của tổ chức, có sự phân định rõ ràng,không chồng chéo giữa các bộ phận tạo điều kiện cho ngời lao động thấy đợcchức năng, quyền hạn của tổ chức nói chung và của từng phòng ban nói riêng

Từ đó có thái độ tích cực hơn, có ý thức hơn với công việc, góp phần nâng caohiệu quả công việc

3.1.4 Các chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách đó

Đa ra các chính sách nhân sự hợp lí và thực hiện tốt các chính sách đócũng ảnh hởng lớn đến tạo động lực lao động rất lớn vì nó liên quan trực tiếp

đến các vấn đề về công việc, quyền lợi và lợi ích của ngời lao động

3.2 Các yếu tố thuộc về công việc.

3.2.1 Bản chất bên trong công việc

Một trong những yếu tố tạo nên sự hứng thú làm việc cho ngời lao động

là bản chất bên trong công việc Một công việc có nhiệm vụ hấp dẫn, mứctrách nhiệm cao, đòi hỏi mức phấn đấu cao, cơ hội đợc cấp trên đánh giáthành tích, cơ hội đợc thăng tiến sẽ là một trong những yếu tố tạo nên độnglực làm việc to lớn cho ngời lao động Ngợc lại, khi một công việc không đủhấp dẫn thì dù nó đợc trả với, mức thù lao lớn đôi khi doanh nghiệp cũngkhông đủ sức giữ chân đợc ngời lao động ở lại làm việc cho doanh nghiệp,hoặc ít nhất sẽ làm giảm động lực làm việc, là nguyên nhân làm giảm năngsuất lao động Đó là một trong những thất bại đối với doanh nghiệp

3.2.2 Môi tr ờng làm việc

Môi trờng làm việc cũng là một yếu tố quan trọng khiến cho một nhânviên sẽ hăng hái làm việc hay không Nó bao gồm các điều kiện nh: Chínhsách hợp lí, đồng nghiệp hợp tính, điều kiện làm việc thoải mái, giờ làm việcuyển chuyển…).…)

3.3 Các yếu tố thuộc về cá nhân ngời lao động.

Nó bao gồm các yếu tố nh hệ thống nhu cầu con ngời, mục tiêu và cácgiá trị cá nhân, quan điểm và các thái độ của con ngời trớc một sự kiện nào

đó, đặc điểm tính cách cá nhân, khả năng, năng lực của từng ngời Trong đó

hệ thống nhu cầu con ngời là yếu tố cơ sở ban đầu và quan trọng nhất tạo

động lực lao động Mỗi con ngời đều có một hệ thống nhu cầu khác nhau từcác nhu cầu sinh lí đến các nhu cầu xã hội và tại một thời điểm nào đó, nhucầu lớn nhất trong hệ thống nhu cầu cá nhân sẽ thôi thúc con ngời hoạt độngnhằm thoả mãn nhu cầu của mình.

4 Các phơng hớng tạo động lực trong lao động

4.1 Các học thuyết tạo động lực trong lao động.

4.1.1 Học thuyết tăng c ờng tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết tăng cờng tích cực dựa vào công trình nghiên cứu củaB.F.Skinner, hớng vào việc làm thay đổi hành vi của con ngời thông qua cáctác động tăng cờng Học thuyết cho rằng những hành vi đợc thởng sẽ có xu h-ớng đợc lặp lại, còn những hành vi không đợc thởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu h-ớng không đợc lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành

vi và thời điểm thởng / phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổihành vi bấy nhiêu Hành vi cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừnhững hành vi ngoài ý muốn của ngời quản lí nhng có thể gây ra những hậuquả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thởng

Dựa vào học thuyết này chúng ta có thể hiểu rằng, để tạo động lực chongời lao động, ngời quản lí cần phải ghi nhận thành tích tốt và thởng chothành tích đó Nh vậy chúng ta có thể thấy, một khi ngời quản lý thiết kế đợcmột hệ thống trả lơng và khuyến khích tài chính tốt: thờng xuyên quan tâm

đén thành tích của ngời lao động và khen thởng kịp thời thì sẽ thu đợc nhữngkết quả tốt đẹp (ngời lao động sẽ gắng sức, tăng ý chí, tăng niềm tin và càngthêm trung thành), đồng thời cũng có ý nghĩa khích lệ họ đón nhận nhữngthách thức còn lớn hơn nữa Nh vậy, quan tâm đến vần đề làm thế nào để nângcao tác động tạo động lực cho ngời lao động từ hệ thống trả lơng và cáckhuyến khích, các doanh nghiệp cần quan tâm, xem xét đến học thuyết này.4.1.2 Học thuyết kì vọng của Victor Vroom

Victor Vroom nhấn mạnh: Con ngời mong đợi cái gì? Theo học thuyếtnày, động lực là chức năng của kỳ vọng cá nhân, rằng một sự nỗ lực nhất định

sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quảhoặc phần thởng nh mong muốn

Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lí rằng cần phải làm cho ngời lao

động hiểu đợc mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực- thành tích, thành tích-kếtquả/phần thởng cũng nh cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thởng

đối với ngời lao động Nh vậy khi thực hiện công tác tiền lơng và các khuyếnkhích tài chính các doanh nghiệp nên lấy học thuyết này để xem xét nghiên

cứu hoặc tham khảo để hoàn thiện hệ thống tiền lơng và các khuyến khích tàichính của doanh nghiệp mình

4.1.3 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams

J.Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của ngời lao động về mức độ

đợc đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của họcthuyết là mọi ngời đều muốn đợc đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức

có xu hớng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận đợc với sự

đóng góp và các quyền lợi của những ngời khác Ngời lao động sẽ cảm thấy

đ-ợc đối xử công bằng khi cảm thấy tỉ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình ngangbằng với tỉ lệ đó ở những ngời khác

Do đó, để tạo động lực, ngời quản lí cần tạo ra và duy trì sự cân bằnggiữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó đợc hởng Điều

đó đợc thực hiện trớc hết bởi một hệ thống thù lao lao động tốt, thể hiện chủyếu qua công tác tiền lơng và các khuyến khích

4.2 Các phơng hớng tạo động lực trong lao động.

4.2.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc

Đây là bớc đầu tiên rất quan trọng mà bất cứ nhà quản lí nào cũng quantâm tới bởi vì muốn cho công nhân của mình làm việc có hiệu quả trớc hếtphải cho họ hiểu đợc đầy đủ, sâu sắc về công việc, những đòi hỏi về kĩ năng,kinh nghiệm, sức khoẻ…) để thực hiện công việc

Để xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc trớc hết cần:

Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho ngời lao động hiểu

rõ mục tiêu đó Các nhiệm vụ đó bao gồm: Nhiệm vụ chung của công ty, các

mục tiêu và nhiệm vụ trong ngắn hạn và dài hạn…) Thông qua việc xác định

rõ các mục tiêu của tổ chức các nhân viên biết mình đợc kì vọng những gì từ

Để xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn công việc đợc tốt, ngời quản lý cần

tổ chức đánh giá thờng xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng ngời lao động Việc đánh giá thờng xuyên và công bằng mức độ hoàn

thành nhiệm vụ của ngời lao động giúp cải tiến sự thực hiện công việc của

ng-ời lao động và giúp cho ngng-ời quản lý có thể đa ra các quyết định nhân sự đúng

đắn nh đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật

4.2.2 Tạo điều kiện cho ng ời lao động hoàn thành nhiệm vụ

Tạo điều kiện cho ngời lao động hoàn thành nhiệm vụ tức là cung cấp các

điều kiện cần thiết và giúp ngời lao động thực hiện công việc của mình mộtcách dễ dàng và đạt hiệu quả làm việc cao nhất Muốn vậy, ngời quản lí cầnphải:

Tuyển mộ, tuyển chọn đúng ngời, đúng việc: Tuyển mộ tuyển chọn ngời

đúng khả năng vào làm việc là giai đoạn tuyên khởi rất quan trọng Nếu côngtác tuyển dụng tốt doanh nghiệp sẽ có đợc nguồn nhân lực xứng đáng, dễ dànghoàn thành tốt công việc đợc giao, đóng góp tích cực vào sự phát triển củadoanh nghiệp Về phía ngời lao động, khi đã lựa chọn đợc công việc phù hợpvới khả năng, năng lực của mình sẽ hứng thú, an tâm với công việc và nhanhchóng hoàn thành nhiệm vụ đợc giao Đây cũng là một động lực để phát triểncông ty

Cung cấp các điều kiện cần thiết cho ngời lao động hoàn thành nhiệm vụ,

bao gồm các điều kiện về vật chất: Đó là các trang thiết bị, phơng tiện phục

vụ cho làm việc, các phơng tiện đi lại phục vụ cho quá trình làm việc của ngờilao động đợc thuận lợi, an toàn Điều kiện môi trờng cũng là một trong cácyếu tố quan trọng tạo động lực làm việc cho ngời lao động vì vậy cần thiếtphải xây dựng chế độ làm việc, nghỉ ngơi hợp lí, đảm bảo vệ sinh côngnghiệp, nhiệt độ, khí hậu, ánh sáng, âm thanh…).phù hợp với nhu cầu và giớihạn sinh lý của ngời lao động Về điều kiện xã hội cần quan tâm đên các chế

độ lơng, chế độ bảo hiểm, chế độ hu trí, khối lợng và chất lợng của thông tin.Việc cung cấp các điều kiện làm việc cần thiết cho ngời lao động tạo điềukiện để ngời lao động hoàn thành và hoàn thành tốt công việc đợc giao, yêntâm gắn bó với doanh nghiệp, với công việc của mình

Loại trừ các yếu tố gây trở ngại cho việc thực hiện công việc của ngời lao động cũng là một trong những việc cần thiết phải làm để nâng cao động

lực làm việc Vì vậy các yếu tố nh: máy móc trang bị không tốt, sửa chữakhông tốt, môi trờng, điều kiện làm việc không hợp lí…).phải đợc xem xét vànhanh chóng loại bỏ để nâng cao năng suất lao động tạo tâm lý lao động tốtcho ngời lao động

Làm cho công việc thú vị hơn, ý nghĩa hơn: Để làm đợc điều đó, ngời

quản lý phải chú ý đến việc tạo điều kiện cho ngời lao động quyền tự do hơntrong việc thảo luận và quyết định trong những vấn đề nh: phơng pháp làm

việc, tiếp nhận hay ngừng nguyên vật liệu, tổ chức lao động Bên cạnh đó cầnkhuyến khích sự tham gia của cấp dới vào các công việc chung và phối hợphành động giữa các công nhân Việc làm giàu công việc, mở rộng công việc,luân chuyển công việc cũng có tác dụng làm cho công việc thú vị hơn, ý nghĩahơn Công việc nên làm nữa ở ngời quản lý là cần làm cho công nhân thấy đợctrách nhiệm cá nhân đối với nhiệm vụ của họ, thấy đợc trách nhiệm của họ nhthế nào vào sản phẩm cuối cùng.

4.2.3 Thực hiện các khuyến khích vật chất và tinh thần

Tạo động lực về tinh thần trong lao động có ý nghĩa đặc biệt to lớn.Khuyến khích tinh thần trớc hết là tạo ra môi trờng sinh lí thuận lợi cho cánhân tập thể trong quá trình lao động Muốn vậy cần phải: Hoàn thiện côngtác tổ chức phục vụ nơi làm việc theo yêu cầu của công việc, tạo ra môi trờngthuận lợi về tâm sinh lí cho ngời lao động Cần tạo ra bầu không khí dân chủ,tơng trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa những ngời sử dụng lao động và ngời lao động,giữa những ngời lao động với nhau, để ngời lao động cảm thấy mình đợc tôntrọng, do đó họ phát huy đợc hết mọi tiềm năng của mình

Trong khuyến khích về vật chất cần sử dụng tiền công/tiền lơng nh làmột công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với ngời lao động.Tiềncông/tiền lơng là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng lợi íchkinh tế của ngời lao động Do đó, nó phải đợc sử dụng nh là một đòn bẩy kinh

tế mạnh mẽ nhất để kích thích ngời lao động Tiền công/tiền lơng phải đợc trảthoả đáng so với sự đóng góp của ngời lao động và phải công bằng Đối vớicác hình thức khuyến khích tài chính cần đợc sử dụng hợp lý để nâng cao sự

nỗ lực và thành tích của ngời lao động

II Thù lao lao động và các yêu cầu đối với hệ thống thù lao lao động.

1 Cơ cấu của thù lao lao động.

1.1 Thù lao lao động, theo nghĩa hẹp là tất cả các khoản mà ngời lao động

nhận đợc thông qua mối quan hệ thuê mớn giữa họ với tổ chức

1.2 Cơ cấu của thù lao lao động.

Cơ cấu của thù lao lao động gồm 3 thành phần

1.2.1 Thù lao cơ bản

Là phần thù lao cố định mà ngời lao động nhận đợc một cách thờng kì

d-ới dạng tiền lơng (theo tuần, theo tháng) hay là tiền công theo giờ Thù lao cơ

bản đợc trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện côngviệc, trình độ và thâm niên của ngời lao động.

Tiền công:Là số tiền trả cho ngời lao động tuỳ thuộc vào số lợng thờigian làm việc thực tế(giờ, ngày), hay số lợng sản phẩm đợc sản xuất ra, haytuỳ thuộc vào khối lợng công việc đã hoàn thành Tiền công thờng đợc trả chocông nhân sản xuất, các nhân viên bảo dỡng máy móc, thiết bị, nhân viên vănphòng

Tiền lơng: Là số tiền trả cho ngời lao động một cách cố định và thờngxuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) Tiền lơng thờng đợc trảcho các cán bộ quản lí và các nhân viên chuyên môn, kĩ thuật

Tuy nhiên trên thực tế thuật ngữ này thờng đợc dùng lẫn lộn để chỉ phầnthù lao cơ bản, cố định mà ngời lao động nhận đợc trong tổ chức

1.2.2 Các khuyến khích

Là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lơng để trả cho những ngời lao

động thực hiện tốt công việc Loại thù lao này gồm: tiền hoa hồng, các loạitiền thởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận

1.2.3 Các phúc lợi

Là phần thù lao gián tiếp đợc trả dới dạng các hỗ trợ cuộc sống của ngờilao động nh: bảo hiểm sức khỏe, bảo đảm xã hội, tiền lơng hu: tiền trả chonhững ngày nghỉ: Nghỉ lễ, nghỉ phép, các chơng trình giải trí, nghỉ mát, nhà ở,phơng tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc

là thành viên trong tổ chức Ngoài ba thành phần trên, nếu hiểu theo nghĩarộng thì thù lao lao động còn gồm cả các yếu tố mang tính phi tài chính Đó làcác yếu tố thuộc nội dung công việc và môi trờng làm việc

2.Các yêu cầu đối với hệ thống thù lao.

Thù lao có ảnh hởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thựchiện công việc của ngời lao động và chất lợng sản phẩm, hiệu quả hoạt độngcủa tổ chức Mục tiêu cơ bản của thù lao lao động là thu hút đợc những ngờilao động giỏi, phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức, gìn giữ và động viên

họ thực hiện công việc tốt nhất Tuỳ thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh,kết cấu sản phẩm, cơ cấu của tổ chức và các yếu tố khác mà tổ chức sẽ lựachọn và xây dựng cho mình một hệ thống thù lao hợp lí Một hệ thống thù laolao động phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:

2.1 Hệ thống thù lao phải hợp pháp: Thù lao lao động của tổ chức phải

tuân thủ các điều khoản của bộ luật lao động của nớc CHXHCN Việt Nam

2.2 Hệ thống thù lao phải có tác dụng kích thích ngời lao động: Tiền

lơng, tiền công phải là đòn bẩy kinh tế, tạo động lực và kích thích ngời lao

động hoàn thành công việc có hiệu quả cao

2.3 Hệ thống thù lao phải thoả đáng: Hệ thống thù lao phải đủ lớn để

thu hút lao động có chất lợng cao vào làm việc cho tổ chức và giữ chân họ ởlại với tổ chức vì sự hoàn thành công việc của họ có vai trò rất quan trọng giúpcho tổ chức đạt đợc mục tiêu đã đề ra và phát triển tổ chức

2.4 Hệ thống thù lao phải công bằng: Nếu chơng trình thù lao không

công bằng sẽ triệt tiêu động lực lao động Công bằng bao gồm cả công bằng

đối với bên ngoài và bên trong nội bộ

Công bằng đối với bên ngoài: nghĩa là mức thù lao lao động tơng tự hoặc

bằng nhau khi so sánh thù lao lao động của cùng một công việc trong tổ chứcmình với các tổ chức khác trên cùng địa bàn

Công bằng bên trong: nghĩa là các công việc khác nhau trong tổ chức

phải đợc trả với mức thù lao lao động khác nhau; các công việc giống nhau cóyêu cầu về mức độ phức tạp, trình độ lành nghề giống nhau thì phải nhận thùlao lao động nh nhau Công bằng còn thể hiện sự công bằng về thủ tục nh: thờihạn tăng lơng và điều kiện tăng lơng

2.5 Hệ thống thù lao phải bảo đảm: Nghĩa là ngời lao động cảm thấy

thu nhập hàng tháng của họ đợc đảm bảo và có thể đoán trớc đợc thu nhập củahọ

2.6 Hệ thống thù lao phải hiệu quả: Tính hiệu quả của hệ thống thù

lao lao động trớc hết đòi hỏi tổ chức phải quản lí nó một cách có hiệu quả, vừa

đảm bảo tính hiệu quả giữa chi phí sản xuất và lợi ích đạt đợc của tổ chức, vừa

đảm bảo cho tổ chức có nguồn tài chính ổn định tiếp tục kinh doanh trong thờikì dài

Tiền công, tiền lơng và các khuyến khích tài chính là một bộ phận củamột hệ thống thù lao lao động Vì vậy, các yêu cầu của một hệ thống thù laolao động hay cũng chính là các yêu cầu của tiền lơng, tiền công và các khuyếnkhích tài chính mà các doanh nghiệp cần tuân thủ

III Quản trị tiền công, tiền lơng

1 ý nghĩa của quản trị tiền công, tiền lơng.

Trả công lao động là một hoạt động quản lí nhân sự có ý nghĩa rất lớntrong việc giúp cho tổ chức đạt đợc hiệu suất cao cũng nh tác động một cáchtích cực tới đạo đức lao động của mọi ngời lao động Tuy nhiên, tác dụng củatrả công còn tuỳ thuộc vào khả năng chi trả và ý muốn trả công của công tycho ngời lao động trong tơng quan với sự đóng góp của họ Một cơ cấu tiền

công hợp lí sẽ là cơ sở để xác định lợng tiền công công bằng nhất cho từng

ng-ời lao động cũng nh là cơ sở để thuyết phục họ về lợng tiền công đó

Các tổ chức cần quản trị có hiệu quả chơng trình tiền công, tiền lơng củamình vì kết quả của chơng trình đó có tầm quan trọng đặc biệt lớn Tiền côngkhông chỉ ảnh hởng tới ngời lao động mà còn tới cả tổ chức và xã hội

1.1 Đối với ngời lao động: Ngời lao động quan tâm đến tiền công vì

nhiều lý do: Trớc hết tiền công, tiền lơng là phần cơ bản nhất trong thu nhậpcủa ngời lao động, giúp họ và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt, dịch

vụ cần thiết.Tiền công, tiền lơng kiếm đợc còn ảnh hởng đến địa vị của ngờilao động trong gia đình, địa vị của họ trong tơng quan với các đồng nghiệpcũng nh giá trị tơng đối của họ đối với tổ chức và đối với xã hội Cùng vớinhững điều đó thì khả năng kiếm đợc tiền công cao hơn còn có ý nghĩa tạo ra

động lực thúc đẩy ngời lao động ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đốivới tổ chức thông qua sự nâng cao trình độ và sự đóng góp cho tổ chức

1.2 Đối với tổ chức:Tiền công là một phần quan trọng của chi phí sản

xuất Tăng tiền công sẽ ảnh hởng tới chi phí, giá cả và khả năng cạnh tranhcủa sản phẩm của công ty trên thị trờng.Tiền công, tiền lơng còn là công cụ đểduy trì, gìn giữ và thu hút những ngời lao động giỏi, có khả năng phù hợp vớicông việc của tổ chức.Tiền công, tiền lơng cùng với các loại thù lao khác làcông cụ để quản lí chiến lợc nguồn nhân lực và có ảnh hởng đến các chứcnăng khác của quản lí nguồn nhân lực

1.3 Đối với xã hội: Tiền công có thể có ảnh hởng quan trọng tới các

nhóm xã hội và các tổ chức khác nhau trong xã hội Tiền công cao hơn giúpcho ngời lao động có sức mua cao hơn và điều đó làm tăng sự thịnh vợng củacộng đồng nhng mặt khác có thể dẫn tới tăng giá cả và làm mức sống củanhững ngời có thu nhập không đuổi kịp mức tăng của giá cả Giá cả tăng caolại có thể làm giảm cầu về sản phẩm và dịch vụ và dẫn tới giảm công việclàm.Tiền công cũng đóng góp một phần đáng kể vào thu nhập quốc dân thôngqua con đờng thuế thu nhập và góp phần làm tăng nguồn thu của Chính phủcũng nh giúp cho Chính phủ điều tiết đợc thu nhập giữa các tầng lớp dân ctrong xã hội

2.Các chế độ tiền lơng theo hệ thống thang bảng lơng của Nhà nớc.

2.1 Chế độ tiền lơng cấp bậc.

Chế độ tiền lơng cấp bậc đợc thiết kế để trả công cho công nhân sản xuấtcăn cứ vào chất lợng lao động và điều kiện lao động khi họ thực hiện mộtcông việc nhất định

Chất lợng lao động thể hiện ở trình độ lành nghề của ngời lao động đợc

sử dụng vào quá trình lao động Trình độ lành nghề của công nhân là tổng hợpcủa sự hiểu biết về chuyên môn nghiệp vụ, của những kỹ năng, kỹ sảo và kinhnghiệm tích luỹ trong quá trình hoạt động lao động Do đó, chất lợng lao động

đợc thể hiện ở trình độ giáo dục, đào tạo, các kỹ năng và kinh nghiệm của

ng-ời lao động đợc sử dụng để thực hiện công việc

Chế độ tiền lơng cấp bậc có ba yếu tố:

2.1.1 Thang l ơng

Là bảng xác định quan hệ tỷ lệ về tiền lơng giữa những công nhân trongcùng một nghề hoặc nhóm nghề giống nhau theo trình độ lành nghề của họ Bậc lơng: Là bậc phân biệt về trình độ lành nghề của công nhân và đợcxếp từ thấp đến cao (bậc cao nhất có thể là bậc 3, bậc 6, bậc 7…).Chế độ tiền l-

ơng cấp bậc hiện hành có bậc cao nhất là bậc 7)

Hệ số lơng: Là hệ số chỉ rõ lao động của công nhân ở một bậc nào đó

đ-ợc trả lơng cao hơn ngời lao động làm ở những công việc đđ-ợc xếp vào mức

l-ơng tối thiểu là bao nhiêu lần

2.1.2 Mức l ơng

Là số tiền dùng để trả công lao động trong một đơn vị thời gian phù hợpvới các bậc trong thang lơng

2.1.3 Tiêu chuẩn cấp bậc kĩ thuật

Là văn bản quy định về mức độ phức tạp của công việc và trình độ lànhnghề của công nhân ở một bậc nào đó phải có sự hiểu biết nhất định về mặtkiến thức lý thuyết và phải làm đợc những công việc nhất định trong thựchành Độ phức tạp của công việc đợc hiểu là những đặc tính vốn có của côngviệc đòi hỏi ngời lao động có sự hiểu biết nhất định về chuyên môn nghiệp vụ,

có kỹ năng, kỹ xảo và kinh nghiệm ở mức cần thiết để thực hiện hoàn thànhcông việc Trong bản tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật thì cấp bậc công việc và cấpbậc công nhân có liên quan chặt chẽ với nhau

2.2.Chế độ tiền lơng chức vụ.

Chế độ tiền lơng chức vụ đợc thiết kế để trả cho ngời lao động trong các

tổ chức quản lý nhà nớc, các tổ chức kinh tế xã hội và các loại lao động quản

lí trong các doanh nghiệp tuỳ theo chức danh viên chức và thâm niên nghềnghiệp của ngời lao động Để áp dụng đợc các bảng lơng, các tổ chức phải xâydựng các tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức và thực hiện việc tiêu chuẩn hoá cánbộ

3.Các hình thức trả công.

cụ thể và riêng biệt.

Ưu điểm của chế độ trả lơng theo sản phẩm trực tiếp cá nhân là dễ dàngtính đợc tiền lơng trực tiếp trong kì Nhng u điểm nổi bật của nó là khuyếnkhích công nhân tích cực làm việc để nâng cao năng suất lao động, tăng tiền l-

ơng một cách trực tiếp Bên cạnh những u điểm nh vậy thì chế độ trả công nàythể hiện một nhợc điểm là dễ làm công nhân chỉ quan tâm đến số lợng mà ítchú ý đến chất lợng sản phẩm Mặt khác, nếu không có thái độ và ý thức làmviệc tốt sẽ ít chú ý đến tiết kiệm vật t, nguyên liệu hay sử dụng hiệu quả máymóc thiết bị

3.1.2 Chế độ trả l ơng sản phẩm tập thể

Chế độ này áp dụng để trả lơng cho một nhóm ngời lao động khi họ hoànthành một khối lợng sản phẩm nhất định Chế độ trả lơng sản phẩm tập thể ápdụng cho những công việc đòi hỏi nhiều ngời cùng tham gia thực hiện màcông việc của mỗi cá nhân

Chế độ trả lơng theo sản phẩm tập thể có tác dụng nâng cao ý thức tráchnhiệm, tinh thần hợp tác và phối hợp có hiệu quả giữa các công nhân làm việctrong tổ để cả tổ làm việc hiệu quả hơn, khuyến khích các tổ làm việc theo môhình tổ chức lao động theo tổ tự quản Tuy vậy nhợc điểm của chế độ trả côngnày là có hạn chế khuyến khích tăng năng suất lao động cá nhân, vì tiền lơngphụ thuộc vào kết quả làm việc chung của cả tổ chứ không trực tiếp phụ thuộcvào kết quả làm việc của bản thân họ…)

3.1.3 Chế độ trả l ơng theo sản phẩm có th ởng

Chế độ trả lơng theo sản phẩm có thởng là sự kết hợp giữa chế độ trả lơngtheo sản phẩm và tiền thởng

Chế độ trả lơng theo sản phẩm có thởng gồm hai phần:

Phần trả lơng theo đơn giá cố định và số lợng sản phẩm thực tế đã hoànthành

Phần tiền thởng đợc tính dựa vào trình độ hoàn thành và hoàn thành vợtmức các chỉ tiêu thởng cả về số lợng và chất lợng sản phẩm.

Chế độ trả lơng theo sản phẩm có thởng có u điểm khuyến khích côngnhân tích cực làm việc hoàn thành vợt mức sản lợng, nhng nhợc điểm của nó

là việc phân tích tính toán xác định các chỉ tiêu tính thởng không chính xác cóthể làm tăng chi phí tiền lơng, bội chi quỹ tiền lơng

3.1.4 Chế độ trả l ơng theo sản phẩm luỹ tiến

Chế độ trả lơng theo sản phẩm luỹ tiến thờng đợc áp dụng ở những khâuyếu trong sản xuất Đó là khâu có ảnh hởng trực tiếp đến toàn bộ quá trình sảnxuất.Trong chế độ trả lơng này dùng hai loại đơn giá Đó là đơn giá cố địnhdùng để trả cho những sản phẩm thực tế đã hoàn thành Đơn giá luỹ tiến dùng

để tính lơng cho những sản phẩm vợt mức khởi điểm Đơn giá luỹ tiến là đơngiá cố định nhân với tỷ kệ tăng đơn giá

Ưu điểm của chế độ này là việc tăng đơn giá cho những sản phẩm vợtmức khởi điểm làm cho công nhân tích cực làm việc tăng năng suất lao động.Nhợc điểm của nó là dễ làm cho tốc độ tăng của tiền lơng lớn hơn tốc độ tăngnăng suất lao độngcủa những khâu áp dụng trả lơng theo sản phẩm luỹ tiến

3.2 Hình thức trả lơng theo thời gian.

3.2.1.Chế độ trả l ơng theo thời gian đơn giản

Là chế độ trả lơng mà tiền lơng nhận đợc của mỗi ngời công nhân domức lờn cấp bậc công việc cao hay thấp và thời gian làm việc nhiều hay ítquyết định Có ba loại lơng theo thời gian đơn giản:

Lơng giờ: tính theo mức lơng cấp bậc giờ và số giờ làm việc

Lơng ngày: tính theo mức lơng cấp bậc ngày và số ngày làm việc thực tếtrong tháng

Lơng tháng: tính theo mức long cấp bậc tháng

Nhợc điểm của chế độ trả lơng này là mang tính bình quân, khôngkhuyến khích sử dụng hợp lí thời gian làm việc, tiết kiệm nguyên vật liệu; tậptrung công suất của máy móc thiết bị để tănng năng suât lao động

3.2.2 Chế độ trả l ơng theo thời gian có th ởng

Chế độ này là sự kết hợp giữa chế độ trả lơng theo thời gian đơn giản vớitiền thởng, khi đạt đợc những chỉ tiêu về số lợng hoặc chất lợng đã quy định.Chế độ trả long này chủ yếu áp dụng đối với những công nhân phụ làmcông việc phục vụ nh công nhân sửa chữa, điều chỉnh thiết bị…).Ngoài ra, còn

áp dụng đối với những công nhân chính làm những khâu sản xuất có trình độ

cơ khí hoá cao, tự động hoá hoặc những công việc tuyệt đối phải đảm bảo chấtlợng.

Chế độ trả lơng này tiền lơng ngời lao động nhận đợc không chỉ phụthuộc vào trình độ thành thạo và thời gian làm việc thực tế mà còn gắn chặtvới thành tích công tác của từng ngời thông qua các chỉ tiêu xét thởng đã đạt

đợc Vì vậy, nó khuyến khích ngời lao động quan tâm đến trách nhiệm và kếtquả công tác của mình Do đó, cùng với ảnh hởng của tiến bộ kỹ thuật, chế độtrả lơng này ngày càng mở rộng

4 Trình tự xây dựng hệ thống trả công của doanh nghiệp.

Để xây dựng hệ thống tiền công, tiền lơng, doanh nghiệp cần làm theomột số bớc

Trớc hết là cần phải xem xét mức lơng tối thiểu mà Nhà nớc quy định Bớc tiếp theo là khảo sát các mức lơng thịnh hành trên thị trờng

Sau đó các doanh nghiệp cần thực hiện bớc quan trọng là đánh giá côngviệc Các doanh nghiệp nên sử dụng hội đồng đánh giá và phơng pháp đánhgiá phù hợp để đánh giá giá trị của các công việc, để sắp xếp các công việctheo một hệ thống thứ bậc về giá trị từ thấp đến cao hoặc ngợc lại

Các ngạch tiền công cần đợc xây dựng để đơn giản hoá việc trả công Các mức tiền công đợc xác định cho từng ngạch

Các ngạch lơng đợc phân chia thành các bậc lơng Ngạch tiền công có thể

đợc chia thành bậc tăng đều đặn, tăng luỹ tiến hoặc tăng luỹ thoái

IV Các khuyến khích tài chính

1 Mục đích, tác dụng của khuyến khích tài chính.

Khi thiết kế một hệ thống tài chính, các cấp quản trị đều hớng vào sựthực hiện công việc của ngời lao động Mục đích của nó là tác động tới hành

vi lao động, nhằm hoàn thiện công việc của ngời lao động, nâng cao năng suấtlao động của họ

Tác dụng của khuyến khích tài chính là có thể làm cho năng suất lao

động tăng lên Mặt khác vì khuyến khích tài chính là một biện pháp hữu hiệu

để giảm giá thành sản phẩm, do đó nó làm nâng cao khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp Bên cạnh đó, nó là biện pháp để duy trì, củng cố và phát triểnlực lợng lao động mãi mãi làm việc cho doanh nghiệp Vì thế ngày naykhuyến khích tài chính càng trở nên quan trọng

2 Các thách thức đối với một hệ thống khuyến khích tài chính.

Khuyến khích tài chính bên cạnh những tác dụng tích cực vẫn đặt ranhiều những thách thức mà một tổ chức phải đối mặt

Cơ chế thị trờng làm cho doanh nghiệp phải khó khăn trong việc thiết lập

hệ thống khuyến khích tài chính vì quan niệm “chỉ làm những gì đợc trả tiền”.Vì vậy sẽ khó khăn cho doanh nghiệp nếu kinh phí eo hẹp, làm ảnh hởng tớitính linh hoạt trong việc sắp xếp, điều động nhân lực Bên cạnh đó nó còn làmphát sinh mâu thuẫn cạnh tranh nội bộ và ảnh hởng tới chất lợng của sản phẩmkhi doanh nghiệp áp dụng chế độ trả công khuyến khích Các doanh nghiệpcần thấy rằng, mặt trái của việc kích thích tăng năng suất lao động khi trảthêm tiền cho ngời lao động đó là tính ích kỉ trong con ngời tăng lên Khi đó,ngời ta chỉ quan tâm đến lợi ích cuẩ mình, làm thế nào để có đợc nhiều lợi íchnhất mà quên mất kết quả chung của doanh nghiệp

Một thách thức nữa mà ngời quản lí phải quan tâm đến đó là trong khithực hiện công việc, có những yếu tố ngoài khả năng kiểm soát của ngời lao

động và làm ảnh hởng đến năng suất của họ Vì vậy nếu áp dụng khuyếnkhích tài chính trong trờng hợp nh vậy là không công bằng và gây cảm giác ứcchế đối với ngời lao động

Khuyến khích tài chính dựa vào sự thực hiện công việc của ngời lao độngnhng việc đo lờng nó không phải làm một việc dễ làm và làm chính xác đợc.Các công thức phân phối, tính toán phù hợp với các nhóm lao động khác nhaucũng gây khó khăn cho việc áp dụng hệ thống khuyến khích tài chính vìkhông phải lúc nào cũng xây dựng đợc nó Vì vậy có thể gây ra những phảnứng hay tâm lí không thoải mái của ngời lao động Khi đó không những khôngkhuyến khích tăng năng suất lao động mà còn có tác dụng ngợc lại trongnhiều trờng hợp

Cùng với những thách thức nói trên thì có một thực tế xảy ra, đó là ngờilao động cố gắng thúc đẩy năng suất lao động lên mức cao nhất có thể và khi

đó sự thoả mãn lao động lại giảm và sự căng thẳng tăng lên Điều đó làm chocông tác quản trị nhân sự trở nên vô cùng phức tạp

3 Các loại khuyến khích tài chính.

Tăng lơng có hớng dẫn: cách này sử dụng các hớng dẫn về tỉ lệ tăng lơng

có thể ấn định tuỳ theo kết quả đánh giá thực hiện công việc Vì vậy, cách nàycung cấp một cơ sở tốt hơn cho việc theo dõi các mức tăng lơng để tạo sự nhấtquán

Tăng lơng theo miền thực hiện công việc: cách này sử dụng “đờng thựchiện công việc”, tuỳ vào kết qủa của việc đánh giá, cá nhân sẽ đợc tăng lơngtheo đờng tơng ứng

3.1.2 Tiền th ởng:

Là dạng khuyến khích tài chính đợc chi trả một lần để thù lao cho sự thựchiện công việc hoặc chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc củangời lao động

Trả công theo giờ tiêu chuẩn

Các chế độ này khi đợc tính toán và quản lý một cách chặt chẽ sẽ manglại nhiều hiệu quả cho doanh nghiệp

3.2 Các chơng trình khuyến khích tổ nhóm.

Tơng tự khuyến khích cá nhân, các dạng khuyến khích tổ nhóm có thể là:Các chế độ trả công khuyến khích nh:

động so với doanh thu và dựa vào số liệu thống kê trong khoảng 5 năm gầnnhất Tỉ lệ phân chia thờng là 60%-75% cho công nhân, sau khi đã để lại mộtphần làm quỹ dự phòng cho giai đoạn có năng suất kém.

3.3.2.Ch ơng trình Rucker

Chơng trình rucker tơng tự nh chơng trình scanlon nhng có sự khác nhaucơ bản là phơng pháp tính tỉ lệ chi phí lao động Tỉ lệ này đợc xác định bằngcách chia giá trị gia tăng cho chi phí lao động Giá trị gia tăng đợc tính bằngtổng doanh thu trừ đi chi phí nguyên vật liệu

3.3.3.Ch ơng trình Improshare

Khác với hai chơng trình Scanlon và Rucker, chơng trình này đo lờngnăng suất lao động một cách trực tiếp chứ không đo giá trị sản phẩm tập thểlao động Sản lợng tiêu chuẩn đợc tính theo số liệu thống kê của những thời kìtrớc Tăng năng suất lao động đợc tính trên cơ sở so sánh số giờ làm việc thực

tế với số giờ tiêu chuẩn Tiền cho số giờ tiết kiệm đợc chi trả hàng tuần hoặchàng tháng tuỳ theo mỗi công ty

3.4 Các chơng trình khuyến khích trên phạm vi toàn công ty.

3.4.1 Phân chia lợi nhuận

Để tạo ra mối quan hệ tốt giữa quản lí và ngời lao động, tăng quyền lợicủa ngời lao động, góp phần đảm bảo tài chính cho ngời lao động, các doanhnghiệp áp dụng chơng trình phân chia lợi nhuận Theo chơng trình này, ngờilao động thờng đợc nhận một phần lợi nhuận của công ty dới dạng tiền mặthoặc dới dạng trả chậm hoặc kết hợp cả hai

3.4.2 Ch ơng trình cổ phần cho ng ời lao động

Để thúc đẩy nỗ lực làm việc của ngời lao động, các doanh nghiệp ápdụng việc tăng cổ phần của công ty cho ngời lao động hoặc cho ngời lao độngmua với giá rẻ dới mức thị trờng

Giám đốc công ty

Phòng kinh doanhPhòng tổ chức hành chínhPhòng quản lý kỹ thuậtPhòng kế toán tài chính

Chơng II Thực trạng công tác tiền lơng và các khuyến khích

tài chính ở công ty xăng dầu Hà Sơn Bình.

I Giới thiệu về công ty xăng dầu Hà Sơn Bình

1 Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình.

Thành lập ngày 17/6 , chính thức hoạt động ngày 1/7/1991, đến nay Công

La với diện tích 2 vạn km2, dân số 4 triệu ngời, kinh tế cha phát triển, nhu cầu

sử dụng xăng dầu ít đã đặt ra những cơ hội và cả những thách thức lớn lao chocông ty vào thời điểm lúc bấy giờ

Khai sinh lần đầu tiên trên cơ sở hợp nhất xí nghiệp xăng dầu Hà SơnBình thuộc Công ty xăng dầu khu vực I và kho K133 thuộc công ty xăng dầuB12 tháng 6/1991 Lúc này công ty hoạt động trên địa bàn tỉnh Hà Sơn Bình

cũ, với cơ sở vật chất nghèo nàn: 2 tỷ đồng tiền vốn cố định, nguồn lực mỏngmanh:250 lao động ,11 cửa hàng ,3300m3 kho bể.Tháng 3/1995 xí nghiệp dầulửa Đỗ Xá (có trụ sở đóng tại Phú Xuyên –Hà Tây ) đợc hợp nhất với Công

ty xăng dầu Hà Sơn Bình (do công ty dầu lửa Trung ơng đợc hợp nhất vớiCông ty xăng dầu Việt Nam) Tháng 4/1998 chi nhánh xăng dầu Sơn La(thuộc công ty xăng dầu khu vực I ) sát nhập chuyển giao về công ty xăng dầu

Hà Sơn Bình để hoàn thiện việc phân công địa bàn hoạt động của Công ty mở

ra ở ba tỉnh Hà Tây, Hoà Bình, Sơn La và số vốn đợc phát triển lên là 25,7 tỉ

đồng, cùng với 732 lao động Tháng 10 năm 2002 xí nghiệp vận tải thuộcCông ty xăng dầu Hà Sơn Bình tách ra thành Công ty cổ phần PTS Lúc nàyCông ty có số vốn là 27 tỉ đồng và 650 lao động

2 Hệ thống tổ chức bộ máy của Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình.

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý và điều hành của Công ty

Chi nh¸nh x¨ng dÇu Hoµ B×nh

XÝ nghiÖp x¨ng dÇu K133Chi nh¸nh x¨ng dÇu S¬n La

Kho x¨ng dÇu S¬n La Kho x¨ng dÇu §ç X¸, Nam PhongKho x¨ng dÇu Hoµ B×nhC¸c cña hµng x¨ng dÇu, dÇu mì nhên, gas ho¸ láng vµ c¸c s¶n phÈm ho¸ dÇu

Bộ máy quản lý và điều hành đợc thể hiện qua mô hình

Nhìn vào mô hình có thể thấy, cơ cấu tổ chức của Công ty thuộc kiểu trựctuyến-chức năng Nó phù hợp với đặc điểm của một công ty có số lợng lao

động lớn, loại hình lao động đa dạng, phức tạp, linh động, cơ sở phân tán.Quyền hạn và trách nhiệm của từng bộ phận đợc quy định nh sau:

Giám đốc Công ty chịu trách nhiệm trớc Tổng Công ty và nhà nớc về cácvấn đề hoạt động kinh doanh nh việc đề ra hoặc chấp hành các mục tiêu chiếnlợc do Tổng Công ty giao phó, chịu trách nhiệm phát triển nguồn vốn kinhdoanh Cùng với việc thực hiện các trách nhiệm ,Giám đốc Công ty đợcquyền ra các quyết định điều hành trực tiếp tới các cấp dới nhằm phối hợphoạt động của các bộ phận Cụ thể các phòng tham mu và các phó giám đốccủa Công ty có trách nhiệm báo cáo lên giám đốc các hoạt động của mình đểgiám đốc đa ra các quyết định điều hành, các giám đốc xí nghiệp chi nhánhbáo cáo ,đề xuất trực tiếp lên Giám đốc Công ty các vấn đề có liên quan, sau

đó Giám đốc Công ty sẽ gửi các văn bản tới các phòng tham mu đề nghị tổchức thực hiện các đề xuất hay các công việc có liên quan đó

Các phó giám đốc giúp việc giám đốc điều hành hoạt động ở các mặt,lĩnh vực cụ thể nh: Điều hành quá trình kinh doanh của Công ty, đảm bảo quátrình kinh doanh đợc thông suốt

Các phòng tham mu có nhiệm vụ tham mu cho ban Giám đốc về các lĩnhvực đợc giao, đồng thời là bộ phận trực tiếp triển khai các quyết định củaGiám đốc tới các đơn vị cơ sở trực thuộc

Giám đốc công ty

Các phòngtham mu

Giám đốc xínghiệp, chi nhánh

Các phó giám

đốc

Các phòngtham muCác phó giám

đốc

Tại các cơ sở (xí nghiệp, chi nhánh): Giám đốc là ngời chịu trách nhiệmtrớc Giám đốc Công ty mọi mặt hoạt động của mình Các phó Giám đốc giúpviệc Giám đốc của xí nghiệp, Chi nhánh điều hành các hoạt động ở các lĩnhvực cụ thể đợc giao Các phòng tham mu làm nhiệm vụ tham mu cho banGiám đốc, trực tiếp triển khai các quyết định của giám đốc và của cấp trênxuống các cửa hàng, kho, bến và ngời công nhân.

Các cửa hàng thuộc Công ty quản lý chịu sự điều hành trực tiếp từ Công

ty bao gồm Giám đốc Công ty, các phó Giám đốc và các phòng tham mu Cáccửa hàng thuộc xí nghiệp ,chi nhánh chịu sự quản lý của Giám đốc xí nghiệp,chi nhánh ,các phó giám đốc, các phòng tham mu

3 Chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm về kinh doanh và lao động của công

ty xăng dầu Hà Sơn Bình.

3.1 Chức năng nhiệm vụ của công ty.

Chức năng nhiệm vụ của công ty là kinh doanh các mặt hàng xăng dầu,gas, diezen , các loại dịch vụ cho khách hàng với nhiệm vụ là đảm bảo có lãi,chiếm lĩnh phần lớn thị trờng, thực hiện nghĩa vụ thuế và các khoản phải nộpngân sách Nhà nớc khác, đồng thời chịu trách nhiệm ổn định giá cả, đảm bảonguồn xăng dầu cho 3 tỉnh Hà Tây, Hoà Bình, Sơn La, chính sách giá xăngdầu đối với miền núi,đảm bảo nguồn dự trữ quốc phòng về xăng dầu

Cùng với nhiệm vụ thực hiện tốt các hoạt động kinh doanh, công ty còn

đề ra nhiệm vụ không ngừng nâng cao phúc lợi và đời sống của cán bộ côngnhân viên trong công ty, quan tâm làm tốt công tác xã hội.Trong suốt hơn 10năm hoạt động công ty đã thực hiện đựơc nhiệm vụ của mình, giúp cải thiện

đời sống vật chất tinh thần, ổn định việc làm, đảm bảo thu nhập cho ngời lao

động.Thu nhập của ngời lao động không ngừng tăng lên, thu nhập bình quânnăm 2000 bằng 234% so với năm 1992 Từ 10 gian nhà cấp 4 khu tập thể VănYên khi mới thành lập Công ty, đến nay đã hình thành làng xăng dầu với 60căn hộ đợc cấp đất để tự làm nhà 3-4 tầng, có cơ sở hạ tầng khang trang, cókhu văn hoá ,thể thao …).Các khu nhà tập thể tại Hoà Bình,Sơn La, đã và đang

đợc nâng cấp dần, đồng thời xúc tiến đề nghị địa phơng chuyển đổi mục đích

sử dụng đất để ngời lao động tự làm nhà ở Phong trào văn hoá, văn nghệ, thểdục thể thao thực sự là của ngời lao động, vừa đóng góp vào phong trào chungcủa ngành và địa phơng

3.2 Đặc điểm về kinh doanh.

Hình thức kinh doanh của Công ty chủ yếu là bán buôn và bán lẻ, trong

đó bán buôn chiếm tỉ lệ 65% Khách hàng của Công ty là các đại lý xăng dầutrên địa bàn 3 tỉnh: Hà Tây, Hoà Bình, Sơn La, ngời tiêu dùng thông thờng

Hiện nay các đại lý xăng dầu trên địa bàn 3 tỉnh không chỉ kinh doanh cácmặt hàng của công ty mà còn kinh doanh các mặt hàng xăng dầu của các công

ty xăng dầu khác nh công ty xăng dầu quân đội ,Petec, Vinaco…).Vì vậy côngviệc kinh doanh của Petrolimex Hà Sơn Bình càng thêm nhiều khó khăn Công

ty hoạt động ở cả 3 tỉnh Hà Tây, Hoà Bình, Sơn La, nên cơ sở vật chất kỹ thuật

và việc tổ chức sản xuất phân tán: các trụ sở của công ty và các đơn vị cơ sở

đóng tại các thị xã và thị trấn, nhng các kho, các cửa hàng phần lớn lại nằmtrên các trục quốc lộ, tỉnh lộ, thậm chí cả trên tuyến đờng liên huyện.Vì vậyviệc quản lý điều hành không tránh khỏi những khó khăn trở ngại

Là công ty kinh doanh mặt hàng chiến lợc do Nhà nớc quản lý, đợc Nhànớc và Tổng Công ty quan tâm trợ giá, ổn định thị trờng, cung cấp vốn ban

đầu và khi cần thiết mở rộng quy mô lớn …).Nhờ đó, cùng với nỗ lực của bảnthân công ty,lợi nhuận luôn đợc giữ vững, tăng trởng về vốn, tạo điều kiệnthuận lợi cho việc đầu t cơ sở vật chất kỹ thuật,nâng cao trình độ và đời sốngmọi mặt cho ngời lao động.Tuy vậy đây cũng là điều làm cho công ty gặpnhiều khó khăn trên thị trờng Đó là sự cạnh tranh của nhiều doanh nghiệpkhác, họ có lợi thế nh: không phải thực hiện nhiệm vụ ổn định giá xăng dầu,chính sách với miền núi…).nên có thể giảm giá, cạnh tranh rất mạnh với công

ty, đặt tập thể những ngời lao động công ty xăng dầu Hà Sơn Bình trớc nhữngthử thách lớn, phẩi có những giải pháp tích cực , mạnh mẽ trong đó có nhữnggiải pháp về quản lý lao động thì mới có thể đứng vững trong giai đoạn mới

3.3 Đặc điểm về lao động.

Theo “báo cáo nhanh lao động năm 2004” số lao động của công ty là 688lao động Lao động của công ty tơng đối đông song do địa bàn hoạt độngrộng, nhu cầu xăng dầu của từng vùng khác nhau nên tạo cho công ty đặc

điểm đặc trng về lao động đó là: lao động có loại hình đa dạng, nhỏ lẻ, phântán Lao động bán hàng của công ty đợc bố trí trên 57 cửa hàng rải rác khắpcác tuyến đờng của 3 tỉnh Hà Tây, Hoà Bình, Sơn La Lao động là loại lao

động có năng suất lao động phụ thuộc lớn nhất vào yếu tố khách hàng Công

ty có khối lợng lao động quản lý là 127/688 lao động Loại lao động này tơng

Về chất lợng, Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình nhờ quá trình đào tạo, tuyểnchọn đúng đắn trong những năm qua ,tự hào về đội ngũ lao động có chất lợngtốt.

ơng Ưu điểm của cơ chế quản lý này là trong toàn ngành, lao động đợc tổchức một cách thống nhất, hạn chế những sai trái và một số lãng phí trongquản lý và sử dụng lao động Nhng trong cơ chế thị trờng hiện nay, cơ chếquản lý lao động đó lại tạo ra mặt trái của nó, nó làm cho tính chủ động sángtạo suy giảm và tính trông chờ, ỷ lại tăng lên

II Tổng quan về công tác quản lý nhân lực, tổ chức lao

động khoa học tại công ty ảnh hởng đến công tác trả

l-ơng và các khuyến khích của công ty

1.Về bộ máy quản lý lao động của Công ty.

Là bộ phận của phòng tổ chức các cấp, bộ phận lao động- tiền lơng làmột trong những nhân tố quan trọng tạo nên thành công trong công tác quảntrị nhân lực của công ty Nhng bên cạnh đó cũng còn nhiều điểm hạn chế gâynhiều khó khăn cho công ty trong quá trình quản lí lao động

Bộ phận lao động tiền lơng đã giúp cho lãnh đạo hoạch định chiến lợclao động dài hạn, ngắn hạn của đơn vị, lập kế hoạch và thực hiện kế hoạchhàng năm, tham mu cho lãnh đạo sắp xếp cơ cấu tổ chức lao động, thực hiệncác nghiệp vụ chuyên môn nh đảm bảo an toàn vệ sinh, thực hiện chế độ đốivới ngời lao động, phân phối tiền lơng cho ngời lao động Nhờ có bộ máyquản lý lao động( bộ phận lao động - tiền lơng) có chất lợng tốt và năng lựchoạt động tốt nên hiệu quả quản lý và sử dụng lao động của công ty đợc nângcao

Tuy vậy do địa bàn hoạt động phân tán, mặt khác công ty còn chịu sự chỉ

đạo cụ thể của Tổng công ty về mô hình bộ máy tổ chức, nên bộ máy quản lýlao động của công ty còn khá cồng kềnh, nhiều tầng nấc khiến cho chi phí tiền

lơng gián tiếp có tỉ lệ cao trong chi phí tiền lơng nói chung, việc điều hànhnhiều khi chồng chéo, sử dụng thời gian lao động gián tiếp còn lãng phí.

2.Về công tác định mức lao động của Công ty.

Đơn giá tiền lơng là cơ sở đầu tiên quan trọng nhất để tính lơng cho ngờilao động xứng đáng với công sức họ bỏ ra cho một đơn vị sản phẩm (một khốilợng công việc) Với một quỹ lơng đã đợc xác định cho từng loại hình sảnxuất kinh doanh của tập thể, bộ phận, đơn giá tiền lơng phụ thuộc vào các mứclao động mà doanh nghiệp giao cho ngời lao động Nếu mức lao động (theosản lợng hoặc theo khối lợng công việc) quá cao ngời lao động sẽ khó có thểhoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp giao cho, từ đódẫn đến tâm lý chán nản, không muốn làm việc, gây ảnh hởng xấu đến kếhoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ngợc lại nếu mức thấp, ngờilao động dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của mình nhng lại

dễ dẫn đến bội chi quỹ lơng của doanh nghiệp Vấn đề đặt ra là phải xác định

đợc mức lao động hợp lý phù hợp với trình độ chung của ngời lao động, làmcơ sở cho việc tạo động lực lao động

Nhận thức đợc điều này, Tổng công ty xăng dầu Việt nam và công tyxăng dầu Hà Sơn Bình đã tiến hành xây dựng định mức lao động cho ngời lao

động cũng chính là việc định mức sản lợng bán ra cho các cửa hàng

Tổng công ty căn cứ vào tình hình thực hiện kế hoạch năm trớc và căn cứ vàonhu cầu tiêu thụ xăng dầu trên địa bàn Công ty để giao mức sản lợng bán ra,bao gồm cả sản lợng bán buôn và sản lợng bán lẻ Từ mức sản lợng Tổng công

ty giao, Công ty tiến hành giao sản lợng kế hoạch cho từng địa bàn hoạt động

và đến từng cửa hàng dựa vào tình hình thực hiện kế hoạch năm trớc và trình

độ phát triển kinh tế xã hội của vùng, hay nói cách khác là nhu cầu tiêu thụxăng dầu trên địa bàn hoạt động của cửa hàng Căn cứ vào mức sản lợng củaCông ty giao, các cửa hàng trởng dựa vào bậc thợ của công nhân để giao cácmức sản lợng đến từng ngời lao động của cửa hàng

Việc định mức lao động của Công ty chủ yếu căn cứ vào quy định củacấp trên và kinh nghiệm thống kê của cán bộ định mức mà cha có tổ chức địnhmức bằng phơng pháp phân tích, khảo sát chụp ảnh bấm giờ …).Vì vậy quátrình lao động không đợc phân tích ra từng thao tác, từng bộ phận, nên khôngthể phát hiện ra những bất hợp lý cần phải cải tiến, phát hiện ra các tiềm nănglao động để tổ chức khai thác làm tăng năng suất lao động

3 Công tác phân tích công việc.

Có thể nói phân tích công việc là một trong những hoạt động vô cùngquan trọng, và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị nhân

lực Tại công ty xăng dầu Hà Sơn Bình thực tế có hoạt động này Tuy vậy nókhông đợc thực hiện một cách bài bản hay nói cách khác là không chính quy.Bản yêu cầu của công việc đối với ngời thực hiện không đợc áp dụng cho tấtcả các loại lao động trong Công ty Nó cũng không đợc quy định thành mộtvăn bản chính thức mà hình thức của nó là những quy định về tiêu chuẩn đểxếp vào mỗi ngạch lơng trong bảng hệ số lơng chức danh công việc Theo đócông ty quy định loại lao động có trình độ nh thế nào đợc xếp vào những côngviệc nh thế nào và ngạch lơng là bao nhiêu Nhng không phải việc quy định vềtiêu chuẩn ngời thực hiện công việc đợc áp dụng đối với tất cả lao động củaCông ty Công ty không có bảng mô tả công việc mà công việc này chỉ đơngiản là việc phổ biến của cấp trên đối với cấp dới về những nhiệm vụ, tráchnhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụthể Tiêu chuẩn thực hiện công việc của công ty chính là các mức lao động đốivới lao động bán hàng và gắn với một hệ thống khuyến khích sự thực hiện vợtmức Tiêu chuẩn đối với các công việc quản lý và chuyên môn nghiệp vụ củacông ty cha đợc quy định cụ thể.

Nh vậy, công tác phân tích công việc tại Công ty cha thực sự đợc banlãnh đạo Công ty quan tâm thực hiện.Vì thế Công ty gặp nhiều khó khăn trongcông tác quản lý lao động và đặc biệt là có nhiều khó khăn trong việc kíchthích tất cả các lao động qua việc sắp xếp các mức thăng thởng

4 Công tác đánh giá thực hiện công việc.

Đánh giá thực hiện công việc là một công tác rất quan trọng bởi vì nó làcơ sở để khen thởng, động viên, hoặc kỷ luật, cũng nh giúp nhà quản trị ápdụng việc trả lơng một cách công bằng Việc đánh giá thành tích công tác hờihợt sơ sài chủ quan sẽ dẫn tới những tệ hại nhất trong quản trị nhân lực

Tại công ty xăng dầu Hà Sơn Bình, công tác này cũng đợc các cấp quảntrị tiến hành thực hiện 6 tháng một lần đến kỳ xét nâng bậc lơng công ty sẽtiến hành xem xét lại hệ số lơng chức danh công việc cho ngời lao động trêncơ sở những đóng góp cũng nh năng lực, trình độ của ngời lao động thông quaHội đồng nâng lơng

Đối với công nhân tại các cửa hàng, tiêu thức để đánh giá thực hiện côngviệc dựa trên tiêu thức sản lợng bán ra trong mỗi tháng của ngời lao động Dựavào sản lợng bán ra và hệ số lơng chức danh công việc, ngời quản lý cửa hàngtiến hành tính lơng cho ngời lao động của mình Sản lợng bán ra của một ngờitrong tháng dựa vào sản lợng của mỗi ca làm việc trong tháng đó của ngờicông nhân Cách đánh giá sự thực hiện công việc làm căn cứ để tính lơng chongời lao động nh vậy là tơng đối hợp lý, khuyến khích ngời lao động cố gắng

nâng cao sản lợng bán ra của mình trong mỗi ca làm việc Tuy vậy nó cũngmang nhợc điểm của chế độ trả công theo sản phẩm tập thể đó là sản lợng củamỗi công nhân không trực tiếp quyết định tiền công của họ Nhng việc chia catại các cửa hàng không cố định số ngời trong một ca và với mỗi ca khác nhaungời lao động cùng ca với những ngời lao động khác nhau Do đó vẫn có tácdụng kích thích sự cố gắng của ngời lao động nâng cao sản lợng bán ra củamình.

Đối với tiêu chuẩn xét khen thởng cho cá nhân có thành tích xuất sắc,công ty tiến hành phân loại thành tích A, B, C tơng ứng với nó là các hệ số xétthởng Việc đánh giá , xếp loại đợc tiến hành mỗi quý một lần và do cấp trêntrực tiếp đánh giá dựa vào những tiêu chuẩn đã đợc quy định cụ thể

Việc đánh giá thực hiện công việc để xét thởng đối với mỗi cửa hàng đợctiến hành dựa trên sản lợng bán ra của cả cửa hàng Với mỗi mức sản lợngkhác nhau sẽ tơng ứng với số điểm khác nhau Từ đó các mức thởng cũng sẽkhác nhau Đối với các cửa hàng do Công ty quản lý việc đánh giá sản lợngbán ra do phòng kinh doanh thực hiện Đối với các cửa hàng do Chi nhánh, Xínghiệp quản lý việc đánh giá chấm điểm do Chi nhánh, Xí nghiệp thực hiện vàbáo cáo hội đồng thi đua công ty xem xét, quyết định Việc thực hiện đợc tiếnhành mỗi quý một lần Kết thúc một năm sẽ tính tổng hợp số điểm của mỗicửa hàng để tiến hành xét khen thởng Nh vậy, công việc đánh giá thành tíchxét khen thởng của Công ty cha kịp thời ảnh hởng rất lớn đến tính tập thể củangời lao động và tinh thần hăng say lao động của ngời lao động

5 Công tác đánh giá công việc.

Để công tác trả công đợc thực hiện một cách thắng lợi, chơng trình đánhgiá công việc cần phải đợc thiết kế và thực hiện một cách cẩn thận Tại công

ty xăng dầu Hà Sơn Bình việc xây dựng hệ số lơng công việc về lý thuyết phảidựa vào độ phức tạp công việc ngời lao động đảm nhận nhng thực tế công tác

đánh giá công việc lại không đợc quan tâm thực hiện Độ phức tạp của côngviệc đợc đánh giá chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của cán bộ tiền lơng Vì vậybảng hệ số lơng chức danh công việc Công ty xây dựng vẫn còn nhiều bất hợplý

6 Về công tác phân công và hiệp tác lao động.

Với đặc điểm lao động đa dạng, phân tán nhỏ lẻ nhng Công ty xăng dầu

Hà Sơn Bình đã tổ chức đội ngũ lao động của mình với mức độ chuyên mônhoá cao Theo đó, lao động quản lý Công ty thuộc bộ phận văn phòng Công

ty, lao động bán hàng tại các cửa hàng và lao động bảo quản tập trung tại cáckho và bến xuất Các Chi nhánh và Xí nghiệp tuy tồn tại từ hai loại hình lao

hệ thống tổ chức, quy định lề lối làm việc của lãnh đạo, nội quy lao động, hợp

đồng lao động, thoả ớc lao động tập thể, quy định đảm bảo thông tin liên lạc,quy trình vận hành trang thiết bị máy móc…).cùng với việc duy trì chế độ giaoban thờng kỳ và đột xuất, chế độ kiểm tra kiểm soát đã tạo thành một hệ thốngcác biện pháp đồng bộ Nhờ hiệp tác tốt trong lao động kinh doanh nên sựphối hợp giữa các khâu từ nhập hàng, tồn chứa, xuất hàng, vận chuyển đếnkhâu bán hàng luôn luôn thông suốt, đảm bảo sản xuất kinh doanh ổn định,giảm đáng kể lãng phí về lao động, lãng phí do tồn đọng vốn, lãng phí vật t…).;

đáp ứng kịp thời nhu cầu của ngời tiêu dùng, góp phần ổn định giá cả thị ờng

tr-7 Về tổ chức và phục vụ nơi làm việc.

Trớc hết nh đã phân tích, Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình có đặc điểm vềlao động là phong phú, phân tán với các loại lao động có sản phẩm không ổn

định Vì vậy việc bố trí sử dụng thời gian lao động rất khó khăn, hiệu quảthấp Đây cũng là một trong những đặc điểm làm cho công tác tổ chức vàphục vụ nơi làm việc của Công ty mang tính chất đặc thù Ngoài ra nếu côngtác tổ chức và phục vụ nơi làm việc tốt thì đó cũng là một trong những điềukiện để hình thức trả lơng theo sản phẩm đợc thực hiện tốt

Về bố trí nơi làm việc.

Các cửa hàng xăng dầu đợc bố trí dọc các trục đờng quốc lộ ở những nơi

đầu mối giao thông có nhiều xe qua lại Các kho xăng dầu đợc bố trí sao chokhoảng cách từ nó đến các cửa hàng xăng dầu là gần nhất để tiết kiệm chi phívận chuyển, xăng dầu đợc vận chuyển đến nhanh nhất có thể Tại các cửahàng xăng dầu, khoảng cách từ các bể chứa đến cột bơm cũng đợc bố trí mộtcách hợp lý đảm bảo tiết kiệm đờng dây bơm rót xăng dầu và đảm bảo khôngchồng chéo trong quá trình làm việc của công nhân

Về trang thiết bị làm việc.

Mỗi cửa hàng xăng dầu đợc bố trí từ 3 đến 5 bể chứa Các mặt hàngchính là xăng 90, xăng 92, diezel và dầu hoả Có ruột bơm điện tử của Nhật đểbán hàng, hệ thống công nghệ đờng ống kín, chống hao hụt bay hơi, gây ônhiễm môi trờng, độc hại cho ngời lao động Ngoài ra còn có hệ thống phòngcháy chữa cháy bao gồm từ thô sơ đến hiện đại nh chăn, cát, xẻng và các bìnhcứu hoả hiện đại nh MFZ4, MFZ8, MFZ16…) Công nhân cửa hàng xăng dầu

đợc trang bị quần áo lao động để đảm bảo không độc hại và thuận tiện trongquá trình làm việc

Về phục vụ nơi làm việc

Công ty nhập hàng từ công ty xăng dầu B12 Quảng ninh Hàng đợc cungcấp kịp thời, đầy đủ thông qua hệ thống bơm chuyển theo đờng ống Số lợnghàng đợc cập nhật thờng xuyên trên máy vi tính để đảm bảo hàng đợc nhậpkịp thời phục vụ quá trình kinh doanh của công ty Hàng đợc xuất cho các ô tô

xi tec đến nhận tại các bến xuất xuống các kho xăng dầu của Công ty, nănglực xuất hàng bến xuất 200 xitec ngày đêm Khi xe đến cửa hàng tiến hànhgiao nhận, nhập hàng xuống bể theo quy trình giao nhận, đảm bảo đầy đủ về

số lợng và chất lợng xăng dầu

Tại các cửa hàng các bình CO2 liên tục đợc kiểm tra Các cột bơm địnhkì đợc kiểm định một năm một lần để cân chỉnh lại cho chính xác, đảm bảokhách quan, hàng bán cho khách theo cột bơm đảm bảo đủ số lọng, đúng chấtlợng

III Tổng quan về công tác tiền lơng và các khuyếnkhích tài chính của công ty xăng dầu Hà Sơn Bình

1 Nguyên tắc trả lơng của công ty xăng dầu Hà Sơn Bình.

1.1.Nguyên tắc chung

Tiền lơng đợc trả cho ngời lao động trên cơ sở chế độ, chính sách của Nhà

n-ớc, kết quả lao động của mỗi ngời theo chức danh công việc mà ngời lao động

đảm nhiệm

1.2 Trả lơng cho từng ngời lao động

Tiền lơng trả cho ngời lao động của Công ty đợc chia làm 2 phần:

Phần 1(30% quỹ lơng): căn cứ vào hệ số lơng, hệ số phụ cấp (nếu có)

theo Nghị định 26/CP ngày 23/5/1993 của Chính phủ ( đến tháng 9 năm 2004Công ty áp dụng hệ số lơng và hệ số phụ cấp theo Nghị định 205/CP củaChính phủ); ngày công làm việc thực tế của ngời lao động

Phần 2 (70% quỹ lơng): căn cứ vào hệ số lơng chức danh công việc; ngày

công làm việc thực tế của ngời lao động

Nguyên tắc trả lơng của Công ty là một động lực to lớn mang ý nghĩathúc đẩy ngời lao động tăng năng suất lao động, gắn kết với đơn vị Hiện nayquy định ngạch bậc lơng của Nhà nớc còn một số điểm cha đảm bảo nguyêntắc trả lơng theo kết quả lao động Vì thế việc Công ty chia tiền lơng của ngờilao động làm hai phần một phần trả theo đúng quy định của Nhà nớc, mộtphần trả theo kết quả lao động của ngời lao động đã khắc phục đợc nhợc điểmnày Đây là việc làm sáng tạo, làm cho tiền lơng thực sự trở thành động lựctăng năng suất lao động.

1.3.Nguyên tắc xác định hệ số lơng chức danh công việc

Đợc xác định căn cứ vào độ phức tạp, tiêu hao lao động, trình độ đ ợc đào tạo

và đảm bảo mối tơng quan giữa các chức danh công việc trong đơn vị

Nguyên tắc này đợc xác định trên những tiêu thức có căn cứ khoa học Vìvậy, nếu việc xây dựng hệ số lơng chức danh công việc đảm bảo theo đúngnguyên tắc và đợc tiến hành một cách hợp lý thì bảng hệ số lơng chức danhcông việc sẽ đợc xác định chính xác, đảm bảo khách quan và công bằng, làmột trong những cơ sở của tạo động lực lao động cho ngời lao động

2 Nguyên tắc quản lý và phân phối quỹ lơng.

1.1 Nguồn hình thành quỹ lơng.

Quỹ tiền lơng kế hoạch của công ty, chi nhánh và xí nghiệp đợc hìnhthành từ 3 nguồn sau:

Quỹ tiền lơng cố định(Q1): Đợc xác định trên cơ sở lao động định biên

kinh doanh xăng dầu, tổng hệ số phụ cấp khu vực, hệ số phụ cấp trách nhiệm

Đảng, đoàn thể nhân với mức lơng tối thiểu của Nhà nớc quy định trong từngthời kì Nh vậy có thể thấy, quỹ lơng của Công ty hình thành từ quỹ tiền lơng

cố định sẽ đảm bảo đợc mức tiền lơng tối thiểu do Nhà nớc quy định, đảm bảocác phụ cấp về khu vực, phụ cấp trách nhiệm Vì thế có tác dụng giúp ngời lao

động yên tâm lao động, làm cơ sở để tăng năng suất lao động

Ví dụ: Cửa hàng xăng dầu Đại An có:

Số lao động định biên là 15

Phụ cấp Đảng = 0

Phụ cấp khu vực = 0

Tiền lơng tối thiểu = 290000đ

Quỹ lơng cố định của cửa hàng kế hoạch năm 2005 là:

Q1 = 15 x 290.000 = 52200000 ( đ)

Quỹ lơng theo chỉ tiêu doanh thu của các loại hình kinh doanh(Q2): Với

quỹ tiền lơng xác định trên chỉ tiêu doanh thu căn cứ vào đơn giá của từng đơn

vị kinh doanh Điều đó có nghĩa là với đơn giá tiền lơng kế hoạch khác nhau,quỹ tiền lơng có thể khác nhau đối với mỗi đơn vị Đơn giá tiền lơng khácnhau cho các đơn vị làm căn cứ để xác định quỹ lơng đợc xây dựng dựa trêntình hình thực hiện kế hoạch của các đơn vị và khả năng thực hiện kế hoạchtrong năm tới Tác dụng của nó là sẽ làm ngời lao động cố gắng tăng năngsuất lao động của mình để tăng quỹ lơng theo chỉ tiêu doanh thu Nh vậy cóthể nói, quỹ lơng theo chỉ tiêu doanh thu đã đánh vào lợi ích kinh tế của ngờilao động và ngời lao động không còn cách nào khác là đẩy mạnh năng suấtlao động của mình nếu không muốn tiền lơng của mình và đơn vị mình ít hơnngời lao động khác và các đơn vị khác Quỹ lơng theo chỉ tiêu doanh thu còn

đợc xác định dựa trên khối lợng nhiệm vụ thực hiện tơng ứng của mỗi đơn vị.Yếu tố này đảm bảo tính công bằng cho các đơn vị và ngời lao động Các đơn

vị có khối lợng nhiệm vụ lớn hơn các đơn vị khác thì theo đó quỹ lơng cũngphải đợc xác định lớn hơn Nh vậy mới có tác dụng kích thích trong lao động

Đợc xác định trên cơ sở đơn giá tiền lơng (đối với công ty là đơn giá Tổngcông ty giao, đối với Chi nhánh, xí nghiệp là đơn giá của Công ty giao) vàkhối lợng nhiệm vụ thực hiện tơng ứng với từng loại hình kinh doanh

Công thức xác định: Q2= ∑i

n Siì¿ ¿

ĐGi

Trong đó Q2: Quỹ tiền lơng kinh doanh xăng dầu, vận tải…)

Si: Sản lợng hoặc doanh số loại hình sản xuất thứ i

ĐGi: Đơn giá tiền lơng loại hình kinh doanh thứ i

Ví dụ: Sản lợng bán lẻ kế hoạch của cửa hàng xăng dầu Đại An năm

Trong đó Q2bl là quỹ lơng kinh doanh xăng dầu cho sản lợng bán lẻ

Quỹ lơng theo chỉ tiêu lãi gộp (Q3): Quỹ lơng theo chỉ tiêu lãi gộp ngoài

tác dụng đảm bảo nâng cao sự cố gắng của ngời lao động nh đối với quỹ lơngtheo chỉ tiêu doanh thu dựa vào đơn giá tiền lơng của đơn vị thì nó còn đảmbảo việc cố gắng hoàn thành các chỉ tiêu đợc giao dựa trên hiệu quả thực hiệncủa từng loại hình kinh doanh

Công thức xác định:

Q3=ĐGlg x LgthiTrong đó: Lgthi: Lãi gộp thực hiện loại hình kinh doanh i của đơn vị.Lgthi đợc xác định theo công thức sau:

Lgthi= Tổng DTT.THU- Giá vốn hàng bán- C.khấu thừa + C.khấu thiếu

Ví dụ: Lãi gộp thực hiện năm 2004 của cửa hàng xăng dầu Đại An là

575390 đ

Đơn giá lãi gộp xác định cho năm 2005 là 134,68 đ

Quỹ lơng lãi gộp của cửa hàng là :

Q3 = 575390 x 134,68

= 77493525,2 (đ)

1.2 Giao kế hoạch tiền lơng.

2.2.1.Đối t ợng giao kế hoạch tiền l ơng

Công ty giao đơn giá tiền lơng cho tất cả các bộ phận, đơn vị trực thuộc

Công ty bao gồm văn phòng công ty; Chi nhánh, Xí nghiệp, các cửa hàng doCông ty trực tiếp quản lý và các bộ phận khác (nếu có)

Chi nhánh, Xí nghiệp giao đơn giá tiền lơng cho tất cả các bộ phận, đơn

vị trực thuộc bao gồm văn phòng Chi nhánh, xí nghiệp; Kho ,cửa hàng do Chinhánh, Xí nghiệp trực tiếp quản lý và các bộ phận khác (nếu có)

Ví dụ: Công ty giao kế hoạch tiền lơng năm 2005 cho Xí nghiệp xăngdầu K133 Xí nghiệp xăng dầu K133 giao kế hoạch tiền lơng cho các kho ĐỗXá, Nam Phong và các cửa hàng trực thuộc Xí nghiệp xăng dầu K133

2.2.2 Chỉ tiêu giao kế hoạch tiền l ơng

Đối với văn phòng công ty, Chi nhánh, Xí nghiệp: Lựa chọn một trong

các chỉ tiêu hoặc kết hợp các chỉ tiêu lợi nhuận, lãi gộp, doanh thu, sản lợng…)

để xác định và giao đơn giá tiền lơng (hoặc tỷ lệ phần trăm trên tổng quỹ lơnggiao kế hoạch của từng đơn vị) cho văn phòng Công ty, Chi nhánh, Xí nghiệp

Đối với các đơn vị trực thuộc: Các chỉ tiêu để giao đơn giá tiền lơng bao

gồm doanh thu, sản lợng, lãi gộp Có thể giao đơn giá tiền lơng theo từng chỉtiêu hoặc kết hợp các chỉ tiêu trên để giao đơn giá tiền lơng cho phù hợp.2.2.3 Các thông số xác định quỹ tiền l ơng giao kế hoạch các đơn vị trựcthuộc

Lao động: theo số lao động định biên đã xác định cho từng loại hình kinh

doanh của đơn vị

Hệ số lơng, phụ cấp theo quy định của Chính phủ trong ( đối với phụ cấp khu vực, phụ cấp kiêm nhiệm Đảng, đoàn thể đợc xác định 100%) và hệ số l-

ơng chức danh công việc bình quân theo tỷ lệ quỹ lơng trả vòng 1 và vòng 2, tiền làm đêm của các bộ phận trực tiếp sản xuất; mức lơng tối thiểu kế hoạch

và hệ số năng suất lao động của từng đơn vị.

Qcđi: quỹ lơng cố định của đơn vị i

Tlmin: mức lơng tối thiểu của Nhà nớc

Đơn giá tiền lơng theo chỉ tiêu doanh thu:

Xem ví dụ phần nguồn hình thành quỹ tiền lơng

Bảng kế hoạch đơn giá tiền lơng của Công ty năm 2005 tại các cửa hàng trên địa bàn tỉnh Hà Tây.

77.491.0 39

55.200.0 00

20.880.0 00

24.360.0 00

27.840.0 00

20.880.0 00

0

203750 130,9

7

26.684.4 50

20.880.0 00

20.880.0 00

25.174.9 39

20.880.0 00

0

236350 139,6

7 1

33.010.1 34

24.360.0 00

0

319480 134,6

5 1

43.019.1 44

24.360.0 00

0

185820 208,1

3 1

38.674.2 52

34.800.0 00

0

145070 178,8

9 1

25.952.2 01

20.880.0 00

0

237980 162,4

3 1

38.654.4 99

27.840.0 00

0

207010 164,4

6 1

24.360.0 00

0

118990 228,7

5 1

24.360.0 00

0

105950 111,9

3 1

11.858.6 01

10.440.0 00

0

2 1

17.400.0 00

0

138550 158,1

5 1

17.400.0 00

0

228200 177,1

9 2

40.435.5 52

34.800.0 00

0

278730 136,4

5 2

38.033.0 15

27.840.0 00

0

352080 120,8

1 2

42.535.7 10

27.840.0 00

0

2 2

13.920.0 00

0

568870 107,3

5 16

5

156.940.18 2

61.070.0 91

61.070.0 91

34.800.0 00

3220 0

524860 0

Có thể nói việc giao kế hoạch tiền lơng là một trong những việc làm cầnthiết đối với bất kì một doanh nghiệp nào Việc giao kế hoạch của Công ty

xăng dầu Hà Sơn Bình đã xác định ra đối tợng, chỉ tiêu, thông số giao kếhoạch tiền lơng một cách cụ thể Từ đó giúp cho việc thực hiện đợc nhanhchóng và chính xác, ngời lao động có thể hiểu đợc quỹ lơng kế hoạch của đơn

vị mình Việc giao kế hoạch tiền lơng còn là căn cứ để quyết toán quỹ lơng,

ảnh hởng trực tiếp đến tiền lơng của ngời lao động Vì thế với những nguyêntắc giao kế hoạch tiền lơng ở trên, quỹ tiền lơng và đơn giá tiền lơng kế hoạch

sẽ đợc tính toán cẩn thận và chính xác, là một trong những yếu tố đảm bảotiền lơng tơng xứng với công sức bỏ ra của ngời lao động

1.3 Sử dụng quĩ lơng.

Quỹ lơng kế hoạch hàng năm đợc trích tập trung tại Công ty là 7% làm

quỹ lơng dự phòng và 2% làm quỹ khen thởng Tại Chi nhánh, Xí nghiệp trích

dự phòng tối đa không quá 3% quỹ lơng kế hoạch và phải đợc quyết toán quỹlơng này trớc ngày 31/12 hàng năm

Ví dụ:Trích quỹ lơng dự phòng năm 2003 cho khối cửa hàng do Công tyquản lý

TT Đơn vị L.Đ Quỹ lơngkế hoạch

2003

Quỹ lơng

dự phòng 2003

Tổng số 6.130.992.146 183.929.764

Quỹ lơng dự phòng đợc sử dụng nh sau:

+Bù trừ quỹ lơng với cấp trên nếu không hoàn thành kế hoạch lợi nhuậntrong năm

+Những ngày nghỉ do yếu tố khách quan nh mất điện, làm đờng,sửa chữalớn…).(có xác nhận của cơ quan hữu quan hoặc các phòng nghiệp vụ Công ty,Chi nhánh và Xí nghiệp) đợc điều hoà tiền lơng theo NĐ205/CP

+Dự phòng một phần hợp lý cho năm sau

Quỹ dự phòng còn lại sau khi sử dụng vào các mục đích trên (kể cảnguồn lơng do Tổng công ty điều tiết) đợc phân phối lại cho cán bộ công nhânviên sau quyết toán năm theo các tiêu thức: hệ số lơng chức danh công việcbình quân, ngày công làm việc thực tế và hệ số hoàn thành nhiệm vụ bìnhquân Hệ số hoàn thành nhiệm vụ bình quân đợc xác định theo các chỉ tiêusau:

phối lại cho ngời lao động dựa vào các chỉ tiêu trên còn đợc sử dụng vào mục

đích trợ cấp cho ngời lao động nghỉ hu, chi trả cho lao động ốm đau, thai sảntheo thoả ớc lao động tập thể Công ty; Trợ cấp cho lao động nghỉ hu chờ, husớm (nếu có) Tiền lơng dự phòng đợc Công ty quan tâm trích lập quỹ dựphòng nhằm ổn định lơng cho ngời lao động trong mọi thời điểm Nhờ đó tạo

sốSản lợng thực hiện trên 115% KH 1,1

Sản lợng thực hiện trên 105 đến 115% KH 1,05

Sản lợng thực hiện từ 95 đến 105% KH 1,0

Sản lợng thực hiện từ 85 đến dới 95% KH 0,90

.Chỉ tiêu lợi nhuận định mức:

Lợi nhuận thực hiện trên 135% KH 1,15

Lợi nhuận thực hiện trên 120 đến 135% KH 1,1

Lợi nhuận thực hiện trên 105 đến 120% KH 1,05

Lợi nhuận thực hiện từ 95 đến 105% KH 1,0

Lợi nhuận thực hiện từ 85 đến dới 95% KH 0,9

tâm lý yên tâm công tác làm việc của ngời lao động Việc phân phối quỹ lơng

dự phòng (nếu còn) dựa trên các chỉ tiêu sản lợng, chỉ tiêu lợi nhuận địnhmức, chỉ tiêu công nợ bình quân thực tế là một dạng khuyến khích tài chínhtrên phạm vi toàn Công ty Vì vậy có tác dụng khuyến khích ngời lao độngnâng cao sản lợng bán ra, nâng cao lợi nhuận định mức và thực hiện tốt việcthu công nợ đối với khách hàng Việc trích 2% quỹ lơng kế hoạch bổ sung vàoquỹ khen thởng cũng nhằm kích thích ngời lao động nâng cao năng suất lao

động của mình

2.4 Quyết toán quỹ lơng

2.4.1 Đối với hoạt động kinh doanh xăng dầu:

Hoạt động bán lẻ, bán nội bộ ngành: quỹ tiền lơng thực hiện đợc quyếttoán theo đơn giá tiền lơng Công ty giao và doanh thu, sản lợng thực hiện.Hoạt động bán buôn, di chuyển nội bộ Công ty: quỹ lơng thực hiện đợcquyết toán theo mức độ thực hiện kế hoạch doanh thu, sản lợng nh sau:

+ Doanh thu, sản lợng thực tế thực hiện đến 110% so với kế hoạch đợcgiao thì thì đơn giá tiền lơng bằng bằng đơn giá gốc

+ Doanh thu, sản lợng thực tế thực hiện từ 110% đến dới 120% kế hoạchthì phần vợt từ 110% đến dới 120% thì đơn giá bằng 30% đơn giá gốc

+ Doanh thu, sản lợng thực hiện trên 120% kế hoạch trở lên thì phần vợt120% trở lên đơn giá tiền lơng bằng 20% đơn giá gốc

Ví dụ: Cửa hàng xăng dầu số 14 sản lợng kế hoạch năm 2004 là 1296 m3.Sản lợng thực hiện năm 2004 của cửa hàng là 1656 m3

Đơn giá tiền lơng kế hoạch năm 2004 của cửa hàng bằng 15000 đ

Sản lợng thực hiện của cửa hàng so với kế hoạch bằng

1656 1296

Mức sản lợng 1656 – 1555,2 = 100,8 m3 cửa hàng đợc quyết toán so với

đơn giá tiền lơng gốc là 20% bằng 15000 x 20% = 3000 đ

2.4.2 Đối với hoạt động kinh doanh khác và dịch vụ: