Tiểu luận: Sự thay đổi văn hóa của Nhật Bản và Matsushita

Tiểu luận: Sự thay đổi văn hóa của Nhật Bản và Matsushita

ĐẠI HỌC KINH TÊ TP.HCM

KHOA Q UẢN TRỊ KINH D OANH

LỚP CAO HỌC K22 NGÀY 2

- -

Tình huống:

SỰ THAY ĐỔI VĂN HÓA CỦA NHẬT BẢN VÀ MATSUSHITA

GVHD: TS NGUYỄN HÙNG PHONG

Nhóm học viên thực hiện:

1 Nguyễn Thị Nguyệt Ánh

2 Nguyễn Lê Thư Bảo

3 Tạ Văn Chuẩn

4 Lê Trí Cường

5 Lý Quỳnh Hoa

6 Bao Hùng Trọng

TP.HCM - 10/2013

DANH SÁCH TH ÀNH VIÊN NHÓ M THỰC HIỆN

1 NGUYỄN THỊ NG UYỆT ÁNH 7701220053

2 NGUYỄN LÊ THƯ BẢO 7701220066

3 TẠ VĂN CH UẨN 7701220110

4 LÊ TRÍ CƯỜ NG 7701220127

5 LÝ Q UỲNH HO A 7701221531

6 BAO HÙNG TRỌ NG 7701221270

1

TÌNH HUỐNG

Sự thay đổi văn hóa của Nhật Bản và Matsushita

Thành lập vào năm 1920, công ty sản xuất hàng điện tử tiêu dùng M atsushita đã phát triển vượt bậc và trở thành công ty điện tử hùng mạnh trong khi Nhật Bản trở thành một siêu cường quốc về kinh tế trong những thập niên 1970 và 1980 Cũng giống như những doanh nghiệp có từ lâu đời của N hật Bản, Matsushita được xem như là một thành lũy của giá trị truyền thống của Nhật Bản dựa trên sự gắn bó tập thể một cách chặt chẽ, lợi ích có qua có lại và sự trung thành đối với công ty M ột số người cho rằng sự thành công của Matsushita nói riêng và của Nhật Bản nói chung là do sự tồn tại những giá trị của đạo Khổng ở nơi làm việc Ở Matsushita, nhân viên được chăm sóc từ lúc “chào đời cho đến khi nhắm mắt xuôi tay” Matsushita cung cấp cho họ rất nhiều lợi ích khác nhau bao gồm chi phí nhà rẻ, chế độ làm việc suốt đời, hệ thống trả lương dựa trên thâm niên và những khoản tiền thưởng hưu rất hấp dẫn Bù lại Matsushita kỳ vọng vào sự trung thành và làm việc chăm chỉ từ các nhân viên của nó Đối với thế hệ người dân N hật Bản sống sau chiến tranh, phải trăn trở để vượt qua nỗi nhục thua trận, thì đó dường như là một sự thoả thuận hợp lý Các nhân viên đã làm việc rất chăm chỉ vì sự phát triển của M atsushita, và Matsushita đã bù đắp lại bằng những lợi ích rất thỏa đáng như trên

Tuy nhiên, văn hoá không đứng yên vĩnh viễn Theo những nhà quan sát, thế hệ sinh sau 1964 thiếu đi sự cam kết với truyền thống văn hóa Nhật Bản như cha mẹ của họ

Họ lớn lên trong một thế giới giàu hơn, nơi mà họ bị tác động bởi văn hóa phương Tây nhiều hơn, nơi mà sự thể hiện cá nhân dường như được ủng hộ hơn Họ không muốn bị buột chặt vào công ty cả đời Xu hướng này ngày càng rõ hơn trong năm

1990 khi mà sự đình trệ kinh tế của Nhật Bản kéo dài Các công ty của N hật Bản bị thúc ép phải thay đổi cách thức kinh doanh truyền thống D ần dần các công ty gặp khó khăn phải sa thải các nhân viên lớn tuổi, mong muốn xóa bỏ triệt để chế độ làm việc suốt đời K hi những nguời trẻ tuổi nhận thấy điều đó, họ kết luận rằng sự trung thành

2

với công ty có thể không được đền đáp xứng đáng; và điều đó cho thấy sự duy trì truyền thống là rất khó khăn

Matsushita là công ty cuối cùng quay lưng lại với các truyền thống của Nhật Bản Trong năm 1998 sau nhiều năm khó khăn, Matsushita buộc phải điều chỉnh những thông lệ truyền thống của nó Việc điều chỉnh được khởi xướng từ một nhóm những nhà quản lý rất có kinh nghiệm trong các hoạt động của M atsushita ở nước ngoài, mà dẫn đầu là Kunio Nakamura, người sau này trở thành Tổng giám đốc của Matsushita vào năm 2000

Đầu tiên, Matsushita thay đổi cơ chế thưởng đối với 11.000 nhà quản lý của công ty Trong quá khứ, hệ thống trả thưởng hai lần trong năm dựa hoàn toàn trên thâm niên, nhưng bây giờ ở Matsushita việc trả thưởng phải dựa trên kết quả công việc Trong năm 1999, Matsushita tuyên bố quá trình trả thưởng sẽ được thực hiện một cách minh bạch; các nhà quản lý phải chứng minh kết quả công việc của mình và mức thưởng mà mình xứng đáng được hưởng Bằng cách đó, Matsushita đã thực hiện một cuộc cách mạng trong việc quản trị nguồn nhân lực

Cùng lúc đó Matsushita cũng nhắm vào hệ thống làm việc suốt đời và những quyền lợi có liên quan Trong hệ thống mới, những người mới được tuyển dụng có ba lựa chọn Lựa chọn thứ nhất, họ có thể ký hợp đồng với các điều khoản truyền thống như

là trợ cấp nhà, miễn phí các sự kiện do công ty tổ chức, sử dụng các dịch vụ giá rẻ do công ty trợ cấp Họ cũng có thể nhận những khoản lương hưu bằng hai tháng lương Lựa chọn thứ hai, họ không được hưởng lương hưu được cam kết, nhưng bù lại họ được hưởng lương khởi điểm cao hơn và giữ lại những quyền lợi khác như chi phí nhà thấp Lựa chọn thứ ba, họ sẽ từ bỏ tiền thưởng hưu và các dịch vụ được trợ cấp, bù lại

họ sẽ nhận được tiền lương cao hơn tiền lương trong lựa chọn thứ hai Trong hai năm đầu tiên, số nhân viên mới chọn cách thứ ba chỉ chiếm khoảng 3%, điều đó cho thấy rằng sự ao ước về mối quan hệ gia trưởng truyền thống vẫn có còn ảnh hưởng rất lớn

ở N hật Tuy nhiên số người chọn hình thức thu nhập thứ hai đã là 41%

Cuộc cách mạng về quản trị nhân sự của Matsushita diễn ra sâu rộng hơn Cụ thể, khi công ty chuyển sang những ngành công nghiệp mới như là phần mềm, kỹ thuật và

3

công nghệ viễn thông mạng, công ty bắt đầu thấy được hiệu quả của việc dân chủ hoá trong các nhân viên, nó khuyến khích tính cá nhân, sáng kiến, sự mạo hiểm, dám chịu rủi ro trong giới nhân viên trẻ Tuy nhiên, những sự thay đổi như vậy rất dễ để nói, nhưng việc thực hiện rất khó khăn M atsushita gặp nhiều khó khăn trong việc hủy bỏ các cam kết về chế độ làm việc suốt đời đối với các nhân viên lâu năm được thuê mướn theo cách thức truyền thống Đ iều này một lần nữa được nhấn mạnh vào đầu năm 2001 khi mà công ty còn gặp nhiều khó khăn trong kinh doanh Matsushita đã tuyên bố sẽ đóng cửa 30 nhà máy ở Nhật Bản, cắt giảm 13.000 lao động trong đó có 1.000 lao động quản lý, và bán đi một lượng lớn tài sản trong ba năm tới Trong khi

đó là cơ hội để kết liễu hệ thống thuê mướn nhân công suốt đời (đây là lần đầu tiên trong lịch sử công ty sa thải nhân công) tuy nhiên công ty vẫn thông báo rằng các bộ phận quản lý không nhất thiết phải sa thải mà thay vào đó họ sẽ được chuyển sang những bộ phận có mức tăng trưởng cao hơn như dịch vụ chăm sóc sức khỏe

Với đội ngũ nhân viên quản lý đông đảo (hậu quả của hệ thống tuyển dụng truyền thống), một số người hoài nghi khả năng của công ty trong việc thực hiện cuộc cách mạng trong quản lý nhân sự Khi mà tăng trưởng của công ty vẫn thấp, Matsushita phải cắt giảm việc thuê mướn thêm lao động, nhưng vẫn duy trì cam kết của họ với những lao động lâu năm, thì độ tuổi trung bình của lực lượng lao động dần dần tăng lên Trong năm 1960 nó vào khoảng 25; đầu những năm 2000 độ tuổi trung bình đã là

35, xu hướng này đi ngược lại với nỗ lực cách mạng hóa đội ngũ lao động cũ Matsushita bởi vì chắc chắn rằng những người có nhiều lợi ích từ hệ thống cũ không

dễ dàng gì bỏ cái cũ và đi theo cái mới Vào năm 2004, công việc kinh doanh của Matsushita bắt đầu có sự tiến bộ Sau những khoản lỗ nghiêm trọng trong năm 2002, công ty bắt đầu hoà vốn vào 2003, và bắt đầu có lãi lại vào năm 2004 Những yếu tố như việc tiêu thụ mạnh các thiết bị D VD chắc chắn thúc đẩy sự tăng trưởng, nhưng những thay đổi về văn hoá và tổ chức cũng góp phần rất lớn vào sự thành công đó Nó giúp cho công ty có thể khai thác được những cơ hội tăng trưởng mới trong tương lai

4

Câu hỏi thảo luận:

1/ Văn hóa truyền thống của Nhật đem lại lợi ích gì cho Matsushita trong giai đoạn 1950-1980? Những giá trị truyền thống đã gây trở ngại gì cho công ty vào thập niên

1990 và đầu năm 2000?

2/ Matsushita mong muốn đạt đến điều gì trong sự thay đổi cách thức quản lý nguồn nhân lực? Những trở ngại nào ngăn cản sự thành công của những sự thay đổi này? Những tác động đối với Matsushita nếu như:

(a) những thay đổi này được thực hiện một cách nhanh chóng?

(b) nó diễn ra trong nhiều năm và thậm chí là nhiều thập niên để thực hiện thành công những thay đổi này?

3/ Matsushita dạy bạn điều gì về mối quan hệ giữa văn hóa xã hội và sự thành công trong kinh doanh?

- -5

TRẢ LỜI CÂU HỎI THẢO L UẬN

1 Văn hóa truyền thống của Nhật đem lại lợi ích gì cho Matsushita trong giai đoạn 1950-1980? Những giá trị truyền thống đã gây trở ngại gì cho công ty vào thập niên 1990 và đầu năm 2000?

Lợi ích văn hóa truyền thống của Nhật mang lại cho Matsushita trong giai đoạn 1950-1980

Văn hóa của mỗi quốc gia luôn là phần linh hồn của quốc gia đó, nó được xây dựng trong suốt tiến trình hình thành và phát triển của mỗi dân tộc, vì thế nó giải thích tại sao mỗi đất nước lại có một nền văn hóa khác nhau Văn hóa Nhật Bản cũng mang những đặc trưng riêng biệt của nó, biểu tượng cho sức mạnh tinh thần của con người Nhật Bản

Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, N hật Bản bị tàn phá nặng nề và gần như kiệt quệ Tuy nhiên với những phẩm chất cao thượng, tín nghĩa, vì quốc gia của người samurai chân chính; tính chăm chỉ, cần cù, kỷ luật, óc thẩm mỹ, tính đồng đội, trọng danh dự; trình độ chuyên môn cao mà N hật Bản đã làm nên điều thần kỳ và Matsushita là một ví dụ

Ở Matsushita, nhân viên được chăm sóc từ lúc “chào đời cho đến khi nhắm mắt xuôi tay” Matsushita cung cấp cho họ rất nhiều lợi ích khác nhau bao gồm chi phí nhà

rẻ, chế độ làm việc suốt đời, hệ thống trả lương dựa trên thâm niên và những khoản tiền thưởng hưu rất hấp dẫn Bất cứ tổ chức nào mà người lãnh đạo lấy con người làm gốc cũng đều có thể tránh được thất bại Việc coi trọng con người sẽ là sự động viên lớn đối với nhân viên để họ có thể phát huy khả năng tại Masushita K hông chỉ vậy tinh thần coi trọng con người, không ai không có tài mà M asushita đã chú trọng công tác đào tạo để phát triển làm nòng cốt phát triển công ty K hông thể nghi ngờ rằng chế

độ “tuyển dụng suốt đời” là một trong số những nguyên nhân cho sự đi lên của kinh tế Nhật Bản sau chiến tranh N hững công ty lớn áp dụng chế độ này có thể đảm bảo một lực lượng lao động ổn định Đồng thời, vì tương lai của công nhân trong chế độ

“tuyển dụng suốt đời” gắn liền với công ty, người thuê mướn lao động có thể tin rằng trong hầu hết các trường hợp những công nhân này sẽ trung thành và chăm chỉ

Cùng với tinh thần Samurai – tinh thần võ sĩ đạo lâu đời và lòng tự tôn cao của người N hật, đặc biệt sau khi N hật Bản thua trận sau chiến tranh thế giới thứ 2 đã hình thành nên lòng trung thành với công ty của nhân viên, cống hiến cho công ty với khẩu hiệu “Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước” Đổi lại hệ thống thâm niên, theo đó việc trả lương cho các công nhân dựa trên số năm làm việc, có liên quan mật thiết với chế

độ “tuyển dụng suốt đời” giúp đảm bảo cho việc công nhân tận tụy với công ty trong thời gian lâu dài

6

Ngoài ra, văn hóa truyền thống của N hật Bản trong giai đoạn 1950-1980 chịu ảnh hưởng lớn bởi những giá trị của đạo K hổng Đạo K hổng du nhập vào Nhật Bản từ rất sớm, kết hợp với tinh thần tôn vinh giới Võ Sĩ Đ ạo như là một đẳng cấp hàng đầu: Võ

sĩ - Trí thức - Công Nông - Thương nhân, đã làm nên một xã hội đẳng cấp kiểu N hật Bản với tư tưởng đề cao Lễ - Tín - Nghĩa - Trí - Nhân Cho đến nay có nhiều thay đổi, nhưng tinh thần đó vẫn biểu hiện rất mạnh trong các mối quan hệ xã hội và các tổ chức của N hật Bản thể hiện: tôn ti trật tự (như công ty mẹ và con), quan hệ cấp trên cấp dưới (như hội sở và chi nhánh), lớp trước và lớp sau (như khách hàng và người bán hàng) Điều này mang lại ưu điểm là cơ cấu, cách thức tổ chức rõ ràng dễ quản lý, cấp dưới tôn trọng và phục tùng mệnh lệnh cấp trên Trong giai đoạn đất nước mới phục hồi đây là điều tạo ra lợi thế rất lớn để Masushita thành công khi mà không phải mất thời gian để sắp xếp, cơ cấu tổ chức

Văn hóa đoàn kết, tinh thần tập thể thể hiện trên những phương diện: “Mọi thành viên gắn kết với nhau trên tinh thần chia sẻ trách nhiệm hơn là bởi hệ thống quyền lực” N gười ta hỏi nhau làm ở đâu hơn là hỏi gia đình như thế nào Sự dìu dắt của lớp trước đối với lớp sau, sự gương mẫu của những người lãnh đạo làm cho tinh thần cộng đồng càng bền chặt… N hờ đó làm cho tinh thần và môi trường làm việc ở Masushita được hiệu quả hơn khi mà tổ chức mới phải bước qua giai đoạn sau chiến tranh hỗn loạn N ếu mọi người coi trọng cá nhân thì sẽ nguy hiểm cho tổ chức

Những trở ngại do giá trị truyền thống gây ra cho công ty vào thập niên 1990 và đầu năm 2000

Trong giai đoạn này Nhật Bản đã không còn giữ được những ưu thế vượt trội so với các đối thủ đang lên và Mỹ Cụ thể là:

Đồng Yên Nhật tăng giá quá cao, không còn lợi thế giá rẻ và chi phí thấp

Các đối thủ của N hật dần học hỏi các phương pháp quản trị ưu việt của N hật và từng bước đuổi kịp Nhật

Khoa học công nghệ phát triển quá nhanh, sự cạnh tranh càng ngày càng lớn, khoa học phát triển khiến chu kỳ sản phẩm càng ngày càng ngắn Yêu cầu văn hoá tổ chức linh hoạt hơn, sáng tạo hơn và thay đổi nhiều hơn Điều này không còn phù hợp với văn hoá truyền thống của Nhật

Sự đòi hỏi khách hàng không chỉ bền và tốt mà mẫu mã phải càng đa dạng, nhiều tiện ích phù hợp với nhiều phân khúc và đặc biệt giá rẻ Vì thế chiến lược truyền thống của Nhật Bản không còn phù hợp

7

Nhật giữ vững những thành tựu, những khoa học trong nước không chú trọng đầu

tư sản xuất nước ngoài, kết hợp với nguồn nhân lực giá cao trong nước dẫn đến sản phẩm của N hật càng ngày càng có giá cao

Kinh tế N hật càng lúc càng giàu có, chịu ảnh hưởng bởi nhiều trào lưu mới vì thế giới trẻ không còn những đặc điểm đặc trưng như thế hệ trước Tuy nhiên họ là thành phần sáng tạo, mạnh dạn thay đổi và có nhiệt huyết

Đến những năm 1990 N hật Bản đã phải trải qua một cuộc suy thoái kinh tế tồi tệ nhất kể từ khi kết thúc Thế chiến thứ hai Từ năm 1988, tỉ lệ tăng trưởng hàng năm của quốc gia so với tổng sản phẩm quốc nội thực tế (GDP) đã sụt giảm mạnh N ăm

1993, G DP thực tế của Nhật Bản giảm 0,2% Đ ây là tình hình tồi tệ nhất kể từ năm

1974 khi G DP giảm tới 0,6% do ảnh hưởng của Cuộc Khủng hoảng Dầu lửa lần đầu tiên

Chế độ “tuyển dụng suốt đời” chính là một trong những lý do làm cho kinh tế N hật Bản phải đối đầu với những vấn đề dài hạn như mức tăng trưởng trong sản xuất bị chững lại và chi phí tăng cao Khi một người làm việc quá lâu trong doanh nghiệp sẽ làm cho người đó cạn kiệt ý tưởng và giảm đi sự đóng góp cho doanh nghiệp Ví dụ một số quốc gia quy định tổng thống không được làm quá 2 nhiệm kỳ Thêm vào đó, văn hóa lễ nghĩa làm cho người dưới luôn phải phục tùng người trên, điều này giảm đi sức sáng tạo của nhân viên trẻ hơn

Qua đó nhận thấy truyền thống quản lý trong các công ty N hật cụ thể là M itsushita

đã có nhiều điểm không còn phù hợp với xu thế mới Bộ máy cồng kềnh, kém linh hoạt và kém sáng tạo đã dần làm mất lợi thế cạnh tranh của Nhật trên thị trường thế giới Vì thế sự thay đổi để tồn tại là tất yếu Sự thay đổi này phải đi vào trọng tâm đó

là thay đổi văn hoá công ty cho phù hợp với thời đại mới

Sự thay đổi căn bản trong cách tiếp cận đã tạo nên sự dân chủ lớn hơn, mạnh dạn trong giới trẻ hơn Với văn hoá mới giới trẻ đã hiểu rằng chế độ làm việc trọn đời có thể không còn được đền đáp xứng đáng nên họ chủ động hơn trong việc lựa chọn và tìm kiếm sự thay thế Còn giới lãnh đạo cũ cũng phải nỗ lực nhiều hơn để có thể đáp ứng được với yêu cầu công việc linh hoạt hơn, thay đổi nhiều hơn

Những điều này làm lung lay những suy nghĩ và truyền thống văn hoá lâu đời của Nhật, giới trẻ giờ đây được đóng góp nhiều hơn, được thể hiện nhiều hơn, độc lập với

tổ chức hơn Quan hệ gắn kết truyền thống trong công ty Nhật phải dần nhường chỗ cho sự độc lập và dân chủ Điều này là động lực để Nhật có thể thay đổi những truyền thống văn hoá, từng bước thích nghi với những điều kiện mới trong thế giới mới có nhiều biến động và rủi ro hơn

8

2 Matsushita mong muốn đạt đến điều gì trong sự thay đổi cách thức quản lý nguồn nhân lực? N hững trở ngại nào ngăn cản sự thành công của những sự thay đổi này? N hững tác động đối với Matsushita nếu như:

(a) những thay đổi này được thực hiện một cách nhanh chóng?

(b) nó diễn ra trong nhiều năm và thậm chí là nhiều thập niên để thực hiện thành công những thay đổi này?

Đầu tiên, Matsushita thay đổi cơ chế thưởng đối với 11.000 nhà quản lý của công

ty Trong quá khứ, hệ thống trả thưởng hai lần trong năm dựa hoàn toàn trên thâm niên, nhưng bây giờ ở Matsushita việc trả thưởng phải dựa trên kết quả công việc Trong năm 1999, Matsushita tuyên bố quá trình trả thưởng sẽ được thực hiện một cách minh bạch; các nhà quản lý phải chứng minh kết quả công việc của mình và mức thưởng mà mình xứng đáng được hưởng Bằng cách đó, M atsushita đã thực hiện một cuộc cách mạng trong việc quản trị nguồn nhân lực

Cùng lúc đó Matsushita cũng nhắm vào hệ thống làm việc suốt đời và những quyền lợi có liên quan Trong hệ thống mới, những người mới được tuyển dụng có ba lựa chọn Lựa chọn thứ nhất, họ có thể ký hợp đồng với các điều khoản truyền thống như là trợ cấp nhà, miễn phí các sự kiện do công ty tổ chức, sử dụng các dịch vụ giá rẻ

do công ty trợ cấp H ọ cũng có thể nhận những khoản lương hưu bằng hai tháng lương Lựa chọn thứ hai, họ không được hưởng lương hưu được cam kết, nhưng bù lại

họ được hưởng lương khởi điểm cao hơn và giữ lại những quyền lợi khác như chi phí nhà thấp Lựa chọn thứ ba, họ sẽ từ bỏ tiền thưởng hưu và các dịch vụ được trợ cấp,

bù lại họ sẽ nhận được tiền lương cao hơn tiền lương trong lựa chọn thứ hai

Có thể tóm tắt những thay đổi lớn ở Matsushita bao gồm:

- Thay đổi về trả lương theo hiệu quả công việc thay vì trả lương theo thâm niên

- Trả thưởng minh bạch theo kết quả làm việc

- Tuyển người với 3 phương thức lựa chọn

- Cắt giảm công nhân điều chưa từng có

Một cách thức mà Masushita sử dụng đó chính là cắt giảm nhân sự không thật sự cần thiết trong giai đoạn khó khăn như giảm 1000 nhà quản lý, 13.000 lao động nhằm tiết giảm chi phí nhân lực cũng như chi phí hoạt động đối với các lĩnh vực hoạt động không hiệu quả Luân chuyển những nhân lực có khả năng từ lĩnh vực kém hiệu quả tới khu vực dịch vụ, chăm sóc sức khỏe hiệu quả hơn Việc cắt giảm nhân sự là một