Thực trạng tình hình xây dựng chiến lược sản phẩm thuốc lá điếu ở tổng công ty thuốc lá việt nam

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam Chiến lược kinh doanh đượcđịnh nghĩa là tổng hợp các mục tiêu dài hạn các chính sách và giải pháp lớn vềsản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyế

PHẦN I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN

PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP

1 KHÁI LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1 Khái niệm, vai trò, đặc trưng cuả chiến lược kinh doanh

1.1.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là một khái niệm được các nhà quản trị hiểu vớinhiều cách khác nhau, do cách tiếp cận khác nhau trong nghiên cứu Theo đó :

- Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vữngchắc để phòng thủ ( M Porter )

- Chiến lược kinh doanh là việc xác định những con đường và nhữngphương tiến vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua cácchính sách ( General Aillerct )

- Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hành động và điềukhiển chúng nhằm đạt các mục tiêu dài hạn ( G thirsch )

- Chiến lược kinh doanh là kế hoạch, mưu lược, xu thế vị thế và tầm nhìn(Mintzberg )

Ở Việt Nam trong những năm vừa qua do sự tác động của kinh tế thị trường,Chiến lược kinh doanh đang dần trở thành chìa khoá cho sự thành công của cácdoanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp Việt Nam Chiến lược kinh doanh đượcđịnh nghĩa là tổng hợp các mục tiêu dài hạn các chính sách và giải pháp lớn vềsản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưahoạt động của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất Theo các cách tiếp cận trên thì Chiến lược kinh doanh được dùng theo 4 ýnghĩa phổ biến nhất :

- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động cụ thể của mỗi chương trình hànhđộng

- Phân bổ tài nguyên nguồn lực để thực hiện các phương án hành động cụthể đó

1.1.2 Vai trò của Chiến lược kinh doanh

Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để nhà quảntrị xem xét và quyết định đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu

cụ thể nhất định

Giúp doanh nghiệp thấy rõ các cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanhhiện tại và trong tương lai, để phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môitrường trong tương lai, tận dụng, giảm nguy cơ đưa doanh nghiệp vượt qua cạnhtranh giành thắng lợi;

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ điểm mạnh điểm yếu củabản thân doanh nghiệp và so sánh với đối thủ cạnh trannh, từ đó có những bước

đi thích hợp nhằm phát huy tối đa các điểm mạnh, che chắn và hạn chế dần cácđiểm yếu;

Giúp các nhà quản trị đưa ra được các quyết định có lợi nhất cho doanhnghiệp mình trên cơ sở phát huy lợi thế so sánh của doanh nghiệp và tận dụngcác cơ hội của môi trường

1.1.3 Các đặc trưng của Chiến lược kinh doanh

Trong phạm vi Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp các đặctrưng được quan niệm tương đối đồng nhất Các đặc trưng cơ bản gồm :

- Chiến lược xác định các mục tiêu và phương hướng phát triển của doanhnghiệp trong thời kỳ tương đối dài ( 3 năm, 5 năm, 10 năm …) Chính khungkhổ các mục tiêu và phương hướng dài hạn đó bảo đảm cho hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinhdoanh đầy biến động của kinh tế thị trường

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tínhđịnh hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phương châm “ kếthợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế” “ Kết hợp chiến lược với sáchlược và phương án kinh doanh tác nghiệp”

Hoạch định chiến lược là phác thảo khung khổ cho các hoạt động kinhdoanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở các thông tin thuthập được qua quá trình phân tích và dự báo Do vậy, sự sai lệch giữa các mục

tiêu định hướng và khung khổ phác thảo ban đầu với hình ảnh kinh doanh sẽdiến ra trong thực tế là chắc chắn sẽ có Soát xét tính hợp lý và điều chỉnh cácmục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biến động của môi trường và điều kiệnkinh doanh đã thay đổi phải là việc làm thường xuyên của các doanh nghiệptrong quá trình tổ chức kinh doanh

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyếtđịnh, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phảiđược tập trung về người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng, lựa chọn và thực thi trên cơ sởcác lợi thế so sánh của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánhgiá đúng thực trạng hoạt động sản xuất – kinh doanh của mình khi xây dựngchiến lược và thường xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược

- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho cácnghành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyềnthống, thế mạnh của doanh nghiệp Điều đó đặt doanh nghiệp vào thế phải xâydựng lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên nhữngthương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh

1.2 Khái niệm và vai trò của chiến lược sản phẩm

1.2.1 Khái niệm về chiến lược sản phẩm

Chiến lược sản phẩm là bộ phận cốt lõi của chiến lược kinh doanh nhằm xácđịnh mục tiêu kế hoạch sản xuất và cung cấp sản phẩm thông qua những phươngthức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở bảo đảm thoả mãn nhu cầu của thịtrường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp

Chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp phải trả lời được các câu hỏi sau chomỗi loại sản phẩm :

- Mục tiêu cần đạt được là gì ?

- Các đối thủ cạnh tranh chính là ai ?

- Cạnh tranh như thế nào và bằng lợi thế cạnh tranh gì ?

1.2.2.Vai trò của chiến lược sản phẩm

1.2.2.1 Vai trò của chiến lược sản phẩm trong quá trình phát triển của doanh nghiệp

Doanh nghiệp hoạt động và cạnh tranh trên thị trường thực chất là thông quatừng sản phẩm Với cách tiếp cận như vậy ta thấy chiến lược sản phẩm có một vịtrí trọng yếu đối với sự phát triển của doanh nghiệp, nó được thể hiện qua cácđiểm sau :

- Chiến lược sản phẩm giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi củamình thông qua việc lựa chọn chính xác những sản phẩm mà doanh nghiệp sẽcung ứng ra thị trường cũng như cách thức cạnh tranh của nó

- Môi trường kinh doanh mà các doanh nghiệp đang hoạt động rất phức tạp

và luôn luôn biến đổi Điều đó tạo nên tính không chắc chẵn của môi trường, vìdoanh nghiệp không thể tiên đoán hết sự biến đổi của môi trường hoặc ngaytrong trường hợp có thể nhìn thấy sự thay đổi của môi trường thì việc tiên đoán

sự ảnh hưởng của nó đối với doanh nghiệp cũng là vô cùng khó khăn Trongđiều kiện đó chiến lược sản phẩm được xây dựng trên cơ sở phân tích môitrường kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp tranh thủ được tối đa những cơ hội vàhạn chế tới mức thấp nhất những rủi ro ( đe doạ ) của môi trường kinh doanh.Chính vì vậy, thông qua chiến lược mà doanh nghiệp sẽ phát triển ổn định vàđúng hướng

- Thông qua chiến lược sản phẩm đúng hướng, các nguồn lực của doanhnghiệp được kết hợp với nhau theo một cách hợp lý nhằm tạo ra lợi thế cạnhtranh Chính vì vậy, xét trong dài hạn, chiến lược sản phẩm giúp doanh nghiệpphát triển bền vững và hiệu quả

- Chiến lược sản phẩm xây dựng trên cơ sở những lợi thế cạnh tranh Chính

vì vậy trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp sẽ hạn chế được tối đa sự chèn

ép của các đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược sản phẩm có thể trở thành một cuộc cách mạng trong doanhnghiệp Bởi vì, để thực hiện được những mục tiêu của chiến lược sản phẩm,

Chiến lược công ty

Bức tranh tổng thể của tổ chức và trả lời các câu hỏi đa dạng hoá sản phẩm như thế nào

Chiến lược sản phẩm

Một phần hoạt động của tổ chức cung cấp 1 loại (nhóm ) sản phẩm ra thị trường cạnh tranh với ai và như thế nào

Chiến lược chức năngCác chức năng khác nhau mang lại giá trị cho khách hàng như thế nào

Đa dạng hoá sản phẩm

Giá trị gia tăng

trong nhiều trường hợp doanh nghiệp phải thay đổi cơ bản những gì đang có như: Cơ cấu tổ chức, phương tiện sản xuất, nguồn nhân lực

1.2.2.2 Mối quan hệ của chiến lược sản phẩm với hệ thống các chiến lược khác của doanh nghiệp.

Chiến lược sản phẩm giúp doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu của chiếnlược kinh doanh Sau khi chiến lược kinh doanh của công ty đề ra các mục tiêuchung và cách phân bổ nguồn lực cho từng sản phẩm, chiến lược sản phẩm sẽđưa ra cách thức cạnh tranh đối với từng loại sản phẩm và thông qua đó, cácmục tiêu cấp công ty mới có thể thực hiện được

Sơ đồ 1 : Mối quan hệ giữa các cấp độ chiến lược

- Chiến lược sản phẩm có vị trí quan trọng và thể hiện vai trò dẫn đườngđối với các chiến lược chức năng Các chiến lược chức năng chủ yếu làLợi thế cạnh tranh

Marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất và nghiên cứu phát triển là nhằm tạo ralợi thế cạnh tranh và hỗ trợ cho chiến lược sản phẩm Sản phẩm không chỉ làmột tập hợp đơn sơ những thuộc tính cụ thể mà nó bao gồm cả các yếu tố phụgia khác ( xem sơ đồ 2 : Ba cấp độ sản phẩm ) Chính vì vậy, các chiến lượcchức năng phải phù hợp và đảm bảo tính nhất quán với chiến lược sản phẩm củadoanh nghiệp

Sơ đồ 2 : Ba cấp độ sản phẩm

1.2.3.Phân loại chiến lược sản phẩm

Có nhiều căn cứ để phân loại chiến lược sản phẩm

1.2.3.1 Căn cứ vào bản thân sản phẩm

Chiến lược thiết lập chủng loại giữ vị trí vốn có của sản phẩm trên thị trườngbằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đạt được

Sản phẩm cụ thể

Lợi ích

cơ bản

Bao bì

Kiểudáng

Chất lượng

Đặc tính

Tên hiệu

Bảo h nhành

Lắp đặt

Giao

h nành

g vànhtín dụng

Dịch

vụ sau bán

Sản phẩm cốt lõiSản phẩm phụ gia

Chiến lược hạn chế chủng loại, đơn giản hoá cơ cấu chủng loại, loại trừ một

số sản phẩm không hiệu quả, tập trung phát triển một số loại sản phẩm có hiệuquả

Chiến lược biến đổi chủng loại là chiến lược tiếp tục thay đổi thể thức hoáthoả mãn nhu câù nhằm nâng cao số lượng khách hàng

Chiến lược tách biệt chủng loại là chiến lược tách sản phẩm đang sản xuấtcủa doanh nghiệp với sản phẩm tương tự hay gần giống nhau hiện có trên thịtrường, giữ lại một số tính chất nhất là tính thẩm mỹ trong suốt vòng quay củahàng hoá

Chiến lược hoàn thiện sản phẩm là chiến lược định kỳ cải tiến các thông sốchất lượng sản phẩm

Chiến lược đổi mới chủng loại là chiến lược phát triển sản phẩm mới

1.2.3.2 Căn cứ vào sản phẩm có kết hợp với thị trường tiêu thụ, thì chia chiến lược sản phẩm thành :

Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường Áp dụng cho giai đoạn đầuhoạt động kinh doanh của những doanh nghiệp mới thành lập Chiến lược nàyđược thực hiện theo ba phương thức :

+ Khuyến khích khách hàng đã có của doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩmthường xuyên hơn

+ Phát triển thêm khách hàng trong cùng một thị trường để tăng mức tiêu thụsản phẩm

+ Khích động khách hàng để tăng mức tiêu thụ sản phẩm

Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường mới để tăng mức tiêu thụ

Chiến lược sản phẩm cải tiến trên thị trường hiện có Sản phẩm hiện có, cóthể được thay thế một phần hay hoàn toàn trong tập hợp sản phẩm của doanhnghiệp Vì khách hàng bao giờ cũng muốn sản phẩm mới được cải tiến tốt hơn,đẹp hơn, rẻ hơn

Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường hiện có Áp dụng khi đưa ra sảnphẩm mới nhằm đa dạng hoá sản phẩm cũ mà vòng đời đã hết

Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường mới, đưa ra loại sản phẩm chưa cótrên thị trường mới nhằm mục đích mở rộng thị trường tạo ra nhu cầu mới

1.3 Nội dung của chiến lược sản phẩm

1.3.1 Chiến lược thiết lập chủng loại

Chiến lược này là giữ vị trí vốn có của sản phẩm trên thị trường bằng việcbảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đạt được Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệpphải nhận thức được các sản phẩm hiện có tương ứng với khúc thị trường nào vàsản phẩm đó có phù hợp với sự đòi hỏi của khúc thị trường đó hay không Nếuđáp ứng được thiết lập chủng loại đó, giữ vị trí vốn có của sản phẩm đó trênkhúc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ các yếu tố nào có liên quanđến sản phẩm

Đây là chiến lược nhằm cụ thể hoá chiến lược tăng trưởng tập trung mà nhờvậy tăng trưởng được hoạt động sản xuất kinh doanh

1.3.2.Chiến lược hoàn thiện sản phẩm, cải tiến các thông số chất lượng sản phẩm theo định kỳ.

Chiến lược này thực hiện theo các phương án :

Cải tiến về chất lượng : Mục đích cảu cách làm này là nhằm tăng độ tin cậy,tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các tính năng khác của sản phẩm

Cũng có thể phát triển theo các phiên bản khác nhau của cùng một loại sảnphẩm bằng cách sanr xuất sản phẩm với chất lượng khác nhau

Cải tiến kiểu dáng : Có thể cải tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩm bằngcách thay đổi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu của sản phẩm…

Thêm mẫu mã : có thể phát triển thêm mẫu mã và kích cỡ sản phẩm khácnhau

Cải tiến tính năng của sản phẩm, bổ sung thêm giá trị sử dụng

Kết quả của bất kỳ một phương cách nào trong các phương cách trên đềudẫn đến việc tạo ra một sản phẩm “ đời mới” trên cơ sở các sản phẩm hiện cócủa doanh nghiệp Ngoài ra các loại sản phẩm mới còn được tạo ra bằng cáchxem xét lại toàn bộ cơ cấu mặt hàng mà hẵng sản xuất

1.3.3 Chiến lược phát triển cơ cấu ngành hàng

Các phương án chủ yếu của việc cải tiến cơ cấu ngành hàng có thể là bổsung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện đang sản xuất.Chiến lược này gồm có ba vấn đề chính :

- Thứ nhất : Lãnh đạo doanh nghiệp cần xem xét việc kéo dãn cơ cấu mặthàng có nghĩa là nối dài cơ cấu mặt hàng Có ba cách kéo dãn cơ cấu mặt hàng

đó là :

+ Kéo dãn xuống phía dưới : Khi cơ cấu ngành hàng của doanh nghiệp đang

ở đỉnh điểm của thị trường thì hãng cần xem xét tới việc tăng thêm các mặt hàngnhất định để lấp kín khoảng chống phía dưới Đó là việc doanh nghiệp sản xuấtcác mặt hàng cao cấp phát triển thêm các mặt hàng trung bình và cấp thấp đểđáp ứng nhu cầu thị trường Nừu doanh nghiệp không lấp kín phần dưới thịtrường sẽ tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh xâm nhập

Tuy nhiên, chiến lược này cũng không phải không có những vướng mắc cóthể gặp phải :

Thứ nhất : Loại sản phẩm mới có thể quyến rũ khách hàng xa rời sản phẩmhiện thời

Thứ hai : Các sản phẩm mới này có thể khiến các đối thủ canh tranh tìm cáchxâm nhập phần trên của thị trường

+ Kéo dãn phía trên : Lá bổ sungh các loại sản phẩm cho phần trên của thịtrường

Tuy nhiên, với phương cách này doanh nghiệp thường gặp phải sự canhtranh cứng rắn, quyết liệt của đối thủ canh tranh và khó lòng thuyết phục đượckhách hàng tin vào chất lượng gia tăng của sản phẩm mới

+ Kéo dãn hai chiều : Khi hãng đang chiếm vị trí ở khu giữa của thị trườngthì có thể xem xét việc kéo dãn theo hai hướng bằng cách đưa ra các sản phẩmmới phục vụ cho cả phần trên cũng như phần dưới của thị trường

Thứ hai : Quyết định lấp kín cơ cấu mặt hàng tức là tăng thêm danh mụcmặt hàng trong cơ cấu mặt hàng hiện tại Mục đích chính của quyết định nàynhằm đảm bảo sao cho khách hàng thực sự thấy được cái mới khác biệt của sản

Họ phải quyết định đổi mưói toàn bộ cơ cấu mặt hàng ( có khả năng mất nhiềuchi phí ) hay là thực hiện phương cách chia phần ( cho phép đối thủ canh tranhtheo kịp )

1.3.4 Chiến lược phát triển sản phẩm mới

Phát triển sản phẩm mới ngày càng trở thành yêu cầu tất yếu khách quantrong hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp

Có nhiều nguyên nhân thúc đẩy quá trình này Trước hết, tiến bộ khoa học

kỹ thuật đã và đang trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp tạo điều kiện thuận lợicho việc thiết kế và chế tạo sản phẩm mới Thứ hai, cạnh tranh trên thị trường đãchuyển trọng tâm từ cạnh tranh giá cả sang cạnh tranh chất lượng sản phẩm Trước tình hình này, doanh nghiệp nào thực hiện các biện pháp nâng caochiến lược sản phẩm bằng việc cải tiến, hoàn thiện các sản phẩm hiện có hoặcchỉ tạo những sản phẩm mới thì sẽ giành được lợi thế trong cạnh tranh

Thứ ba, mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định Khi sản phẩm đãbước vào giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thếnhằm bảo đảm tính liên tục của quấ trình hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp

Chiến lược sản phẩm mới có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự tồn tại và pháttriển của doanh nghiệp Nhờ thực hiện một cách có hiệu quả chiến lược này,nhiều doanh nghiệp đã kịp thời khắc phục được tình trạng trì trệ trong sản xuấtkinh doanh, mở rộng được thị trường

Người ta có những quan niệm khác nhau về sản phẩm mới Theo quan niệmtuyệt đối, coi thị trường thế giới là một thể thống nhất thì sản phẩm mới là

những sản phẩm chưa từng có trên thị trường thế giới Tuy nhiên loại sản phẩmnày thường chiếm tỷ lệ rất nhỏ Do vậy sản phẩm mới thường được hiểu theomột nghĩa mở rộng hơn nếu lấy doanh nghiệp làm đối tượng để quan sát Theo

đó sản phẩm mới của doanh nghiệp là những sản phẩm chưa bao giờ được sảnxuất bởi doanh nghiệp, dù nó đã hoặc đang có trên thị trường trong và ngoàinước do các doanh nghiệp khác cung cấp Nó có thể thuộc các dạng : Cải tiến,hoàn thiện mới về nội dung hoặc hình thức và sản phẩm mới hoàn toàn

Chiến lược sản phẩm mới thuộc nội dung chiến lược kinh doanh mạo hiểmbao gồm các bước sau :

- Bước thứ nhất : Nghiên cứu sản phẩm mới Đây là giai đoạn khởi đầu, tính

từ khi hình thành ý định đến khi có được luận chứng kinh tế kỹ thuật tổng hợp

về loại sản phẩm mới đó

- Bước thứ hai : Thiết kế sản phẩm mới Sau khi đã có luận chứng kinh tế,

kỹ thuật chắc chắn doanh nghiệp phải chuyển sang việc tính toán, xây dựng cácthông số kỹ thuật của sản phẩm, hình dáng, màu sắc, bao bì, nhẵn hiệu và cáchđóng gói sản phẩm

Hình dáng, màu sắc phải có tác dụng chiêu hàng, quyến dũ được hoặc kíchđộng tâm lý, nhờ đó có thể tăng sức cạnh tranh Nhẵn hiệu sản phẩm không chỉ

có tác dụng phân biệt giữa các loại sản phẩm mà nó còn là một biểu tượng mang

ý nghĩa về uy tín sản phẩm và doanh nghiệp Bao gói của sản phẩm phải đảmbảo được các chức năng bảo quản, chức năng thông tin đồng thời còn phải thoảmãn nhu cầu sử dụng lại bao gói và yêu cầu thẩm mĩ

- Bước thứ ba : Chế thử sản phẩm Mục đích của bước này là khẳng định lạithông số kỹ thuật, đặc tính sử dụng của sản phẩm và xem xét các chỉ tiêu kinh

tế, tài chính như : tiêu hao vật tư, lao động, giá thành sản phẩm

- Bươds thứ bốn : Chuẩn bị các điều kiện để khi có sản phẩm sẽ đưa ra thịtrường tiêu thụ như : Dự kiến thời gian đưa sản phẩm ra bán, chọn thị trườngcho sản phẩm mới, chuẩn bị kênh và phương thức phân phối, tiến hành các hoạtđộng marketing cho sản phẩm mới, phác thảo các quy chế về bảo hành…

1.4 Các căn cứ để hoạch định chiến lược sản phẩm

Muốn có một chiến lược sản phẩm tối ưu, khi hoạch định chiến lược phảidựa trên những căn cứ nhất định Những căn cứ này không những là cơ sở xâydựng mà còn là tiêu chuẩn để lựa chon và quyết định phương án sản phẩm Tuỳtừng loại hình sản xuất kinh doanh, tuỳ theo khả năng của mỗi doanh nghiệp vàmôi trường kinh doanh mà doanh nghiệp xác định những căn cứ khác nhau

1.4.1 Căn cứ vào chiến lược kinh doanh và phương án kinh doanh tổng

hợp

Chiến lược kinh doanh và phương án kinh doanh tổng hợp đã xác đinhphương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian dài, thậm chí trongsuôta quá trình tồn tại của doanh nghiệp Chiến lược sản phẩm tuy là rất quantrọng nhưng cũng chỉ nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh và phương án kinhdoanh tổng thể đã đề ra Do vậy không thể có chiến lược sản phẩm đứng là cáikhung của chiến lược kinh doanh Trong chiến lược kinh doanh tổng thể đã chỉ

ra hướng kinh doanh mà doanh nghiệp cần theo đuổi với nội dung rất cụ thể làsản xuất cái gì và sản xuất cho ai Chiến lược sản phẩm phải tiếp tục trả lời cáccâu hỏi về số lượng, chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã…Sự khác nhau giữa chiếnlược kinh doanh tổng hợp và chiến lược sản phẩm chỉ là phạm vi bao quát vàtính cụ thể Sự thống nhất và khác biệt giữa chúng biểu hiện mối quan hệ biệnchững giữa bộ phận và toàn cục, giữa cái riêng và cái chung, trong đó cái riêngphải nằm trong cái chung và cái chung là tập hợp thống nhất những cái riêng

1.4.2 Căn cứ vào nhu cầu thị trường

Thị trường trước hết là tổng số các nhu cầu và chỉ khi thị trường có nhu cầuthì mới cần đêns người sản xuất Trong chiến lược kinh doanh, căn cứ này đãđược xác định trên bình diện chung nhất vì nội dung chiến lược kinh doanh đãtrả lời câu hỏi sản xuất cho ai Tuy nhiên việc xác định cụ thể số lượng baonhiêu, chất lượng như thế nào lại thuộc về chiến lược sản phẩm Chiến lượckinh doanh không thể trả lời được câu hỏi này về nhu cầu một loại sản phẩm,dịch vụ nào đó thường thay đổi theo không gian và thời gian trong khi chiếnlược kinh doanh lại chỉ ra hành động cho cả thời gian dài Một trong những đặctrưng nổi bật của nhu cầu trong nền kinh tế thị trường là tính co dãn Chiến lược

sản phẩm phải căn cứ vào đặc tính này mà có quyết định số lược sản phẩm đưa

ra thị trường trong từng thời gian cụ thể

1.4.3 Căn cứ vào môi trường kinh doanh

Khi doanh nghiệp quyết định xây dựng một chiến lược mới phải xét đến cácyếu tố thuộc môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh tạo ra các cơ hộihay nguy cơ cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

Do đó khi hoạch định chiến lược, doanh nghiệp phải xét đến ảnh hưởng của cácyếu tố môi trường nhằm tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế các tác động củacác nguy cơ

1.4.4 Căn cứ vào mức độ ảnh hưởng đối với nhà cung cấp

Trong qua trình phát triển của mình với trình độ chuyên môn ngày càng caongày càng đòi hỏi doanh nghiệp phải hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp Nếuảnh hưởng của doanh nghiệp với nhà cung cấp càng lơn thì việc xây đựng vàthực hiện các chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp càng dẽ dàng hơn

1.4.5 Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh

Mức độ cạnh tranh trong ngành tác đông mạnh mẽ đến sự sống còn củadoanh nghiệp Việc xây dựng chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp không chỉphụ thuộc vào mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mà còn phụ thuộc vàochiến lược kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh Nếu chiến lược sản phẩm củadoanh nghiệp mà nhằm phát triển các sản phẩm đã có thì sẽ gặp phải sự cạnhtranh gay gắt của các doanh nghiệp khác Nếu đó là một sản phẩm mới thì cácdoanh nghiệp khác se tập trung để học tập thành công của doanh nghiệp cũng trởthành nguy cơ của doanh nghiệp

1.4.6.Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp

Cho dù nhu cầu thị trường về một loại sản phẩm, dịch vụ nào đó khá lớn, thịtrường trống còn phạm vi rộng, mức độ cạnh tranh thấp nhưng mỗi doanhnghiệp đều có những ràng buộc, hạn chế nhất định về các nguồn lực như : tàichính, nhân sự,…Do vậy doanh nghiệp phải thấy hết những mặt mạnh, mặt yếucủa mình khi xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm Khả năng của doanhnghiệp bao gồm những yếu tố khách quan và chủ quan như : vị thế của doanh

nghiệp trong cạnh tranh , phần thị trường có thể kiểm soát được và các nguồnnhân lực, tài lực, vật lực hiện có Doanh nghiệp không thể đưa ra thị trườngnhững khối lượng sản phẩm vượt quá kkhả năng của mình

1.5 Các mô hình lựa chon chiến lược sản phẩm

Lựa chọn chiến lược sản phẩm là bước quyết định trong quy trình xây dựngchiến lược sản phẩm cho doanh nghiệp Chiến lược được lựa chọn cho từng sảnphẩm ( hoặc nhóm sản phẩm ) là kết quả của việc phân tích chiến lược cũng nhưdựa trên hệ thống mục tiêu đã đề ra và sự sáng suốt của các nàh chiến lược

1.5.1.Chiến lược chuyên môn hoá

- Trong một lĩnh vực hoạt động đã được xác định, nếu doanh nghiệp lựachọn hướng chiến lược chuyên môn hoá có thể có ba loại chiến lược cho phéptạo ra một lợi thế cạnh tranh trên thị trường đó là :

+ Chiến lược chi phối bằng chi phí

+ Chiến lược khác biệt hoá

+ Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ

- Các chiến lược này được áp dụng trong trường hợp doanh nghiệp có :Nhu cầu của thị trường lớn và tương đối ổn định

Công ty có thê mạnh hay khả năng đặc biệt trong việc sản xuất kinh doanhmặt hàng đó

Các nguồn nhân tài, vật lực của công ty phát triển theo hướng chuyên mônhoá về sản phẩm đó

- Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược sản phẩm chuyên môn hoấ cónhững ưu nhược điểm :

Ưu điểm : + Tạo thế mạnh của công ty trên lĩnh vực ngành nghề đó

+ Tạo những hướng tập trung có hiệu quả trong các hoạt độngnghiên cứu, phát triển đào tạo đội ngũ công nhân

Nhược điểm : + Nếu chuyên môn hoá quá sâu doanh nghiệp sẽ không thểthích ứng được với những thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh + Có thể gặp khó khăn trong việc chuyển hướng kinh doanh + Dễ dẫn đến nhàm chán trong công việc

1.5.1.1 Chiến lược chi phối bằmg chi phí,

Mục đích của doanh nghiệp trong việc theo đuổi chi phí thấp là làm mọi thứ

để sản xuất hàng hoá hay dịch vụ để chi phí thấp hơn các đối thủ Các biện phápcho phép công ty đạt được lợi thế về chi phí thay đổi theo từng ngành Đó có thể

là lợi thế bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quuyền về công nghệ, ưu đãi vềnguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình kỹ thuật…Khi theo đuổi hướng chiến lược này doanh nghiệp gặp phải lợi thế và bất lợi sau:

- Bất lợi :

+ Đôi khi mải mê chiến lược theo đuổi chi phí thấp mà không theo dõi đượcnhững thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng Do đó doanh nghiệp có thể raquyết định giảm chi phí nhưng ảnh hưởng rõ nét đến cầu về sản phẩm

+ Cần lưu ý rằng chi phí thấp chỉ là ưu thế cạnh tranh khi đảm bảo đượcmức độ khác biệt hoá sản phảm được ngưòi tiêu dùng biết và chấp nhận

1.5.1.2 Chiến lược khác biệt hoá

Mục đích của chiến lược khác biệt hoá là để đạt lợi thế cạnh tranh bằngviệc tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ mà người tiêu dùng nhận thức làđộc đáo nhất Sự dị biệt hoá sản phẩm có thể đạt được theo ba cách chủ yếu :Chất lượng, đổi mới và tính thích nghi với khách hàng Một doanh nghiệp theođuổi chiến lược khác biệt hoá sản phẩm có gắng tự làm khác biệt hoá càng nhiềumặt hàng càng tốt, càng bát chước đối thủ cạnh tranh bao nhiêu thì càng bảo vệđược khả năng cạnh tranh bấy nhiêu

Tuy nhiên khi áp dụng hướng chiến lược này doanh nghiệp cũng gặp phảinhững bất lợi và lợi thế

1.5.1.3 Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ

Chiến lược này được thực hiện bằng cách tập trung hoạt động của doanhnghiệp vào một phân đoạn đặc biệt của thị trường Những phân đoạn đặc biệt cóthể là :

- Nhóm khách hàng

- Một đoạn trong gam sản phẩm

- Một vùng địa lý

- Một kênh phân phối riêng

Để vận dụng thành công chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một sốđiều kiện :

- Sự có mặt trên một phân đoạn thị trường ( đích ) phải là cơ sở tạo ra ưu thếcạnh tranh

- Ưu thế cạnh tranh bằng chi phí của hội tụ phải cao hơn khi không hội tụ

- Doanh nghiệp phải nghiên cứu tốt và thường xuyên thị trường chung

Khi áp dụng chiến lược này doanh nghiệp có thể gặp phải một số lợi thếhoặc bất lợi :

- Lợi thế : Bao hàm lợi thế của cả chiến lược chi phối bằng chi phí và chiếnlược khác biệt hoá sản phẩm

- Bất lợi :

+ Chiến lược này chỉ thực hiện được trong những đoạn thị trường riêng biệtchứ không phải thị trường chung Do đó sự khác nhau giữa cấu tạo thị trường

ngách và toàn bộ thị trường khó có thể xác định và có thể mất đi khi thị trườngkhông ổn định

+ Sự khác biệt về chi phí là không vững chắc

1.5.2 Chiến lược bành trướng

Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này, xuất phát từ sản phẩm, ngành nghề

cơ bản có thể thực hiện theo hai hướng

- Thâm nhập vào thị trường bằng cách bán sản phẩm hiện nay cho kháchhàng mới

- Cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ cải tiến hoặc hoàn thiện hoặc mớihoàn toàn trên thị trường hiện có từ đó tăng thêm thị phần của doanh nghiệp Thực chất của hai hướng chiến lược này là giải bài toán về mối quan hệ sảnphẩm – thị trường Cặp ma trận sản phẩm/ thị trường được thể hiện như sơ đồ 3 Thành công của loại chiến lược phát triển thị trường hoặc là chiến lược pháttriển sản phẩm càng có khả năng lớn khi doanh nghiệp biết dựa vào những khảnăng riêng biệt, đặc biệt là mô hình đường cong kinh nghiệm

Sơ đồ 3 : Ma trận sản phẩm – thị trường

Thị trường

Sản phẩm

Hiện tại Hiện tại / Hiện tại Hiện tại / MớiCải tiến, hoàn thiện Cải tiến / HIện tại Cải tiến / Mới

1.5.3 Chiến lược đa dạng hoá

Phát triển sản phẩm đa dạng hoá và lĩnh vực kinh doanh là một xu hướng tấtyếu trong nền kinh tế thị trường nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng biếnđộng của thị trường theo hướng đa dạng hoấ hơn, phong phú hơn và ngày càngcao cấp hơn Tuy vậy sự đa dạng hoá theo hướng nào, đến mức độ nào còn phụthuộc vào :

- Hướng sản phẩm hoặc ngành nghề chuyên môn hoá

- Khả năng của doanh nghiệp

- Xu hướng biến động và thách thức của môi trường kinh doanh

- Sức ép cạnh tranh trong nội bộ ngành

1.5.3.1 Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm

Đây là chiến lược đa dạng hoá sang lĩnh vực kinh doanh mới có liên qunachặt chẽ với lĩnh vực kinh doanh cũ bởi tính tương đồng của một hoặc nhiều bộphận như sản xuất, marketing, quản trị vật tư hoặc kỹ thuật công nghệ Ví dụ sự

đa dạng hoá giữa hai ngành nghề chế tạo thức uống có cồn và sản xuất thuốc lá (

cả hai đều là ngành kinh doanh sản phẩm tiêu dùng )

Sự thành công trong cạnh tranh phụ thuộc vào khả năng định vị nhẵn hiệu,san sẻ nguồn lực và chuyển dịch các kỹ năng hỗ trợ

1.5.3.2 Đa dạng hoá kết nối

Đây là sự tham gia vào một hoạt động mới mà không có sự kết nối rõ ràngvới bất cứ hoạt động hiện hữu nào Theo hình thức này doanh nghiệp tận dụngnguồn lực tài chính dư thừa để đầu tư vào lĩnh vực mới Doanh nghiệp có thể ápdụng chiến lược này khi :

- Doanh nghiệp có những điểm chung nhất đáng kể trong một vài chức nănggiữa các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Chi phí thực hiện không vượt quá giá trị được tạo nên qua sự san sẻ tàinguyên và chuyển giao kỹ năng

1.5.4 Chiến lược rút lui.

Đây là mô hình chiến lược sau cùng mà doanh nghiệp có thể lựa chọn Chiếnlược rút lui hay còn gọi là chiến lược “ gặt hái” được hình thành trên cơ sở :

- Doanh nghiệp nhận thức được khuyết điểm của mình trong kinh doanhhoặc khuyết điểm của những người đi trước

- Doanh nghiệp đánh giá không đúng những bất lợi trong kinh doanh

2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM

2.1 Vị trí của giai đoạn hoạch định trong quá trình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược được chia làm ba giai đoạn :

Thực hiện đánh giá bên ngoài chỉ ra cơ hội và đe doạđạt ra mục tiêu dài hạnĐặt ra mụctiêu thường

Đưa ra nhiệm vụ hiện tại và mục tiêu chiến lượcXem xét lại nhiệm vụ của công ty Phân bổ nguồn lựcĐo lường và đánh giá mức

Thực hiện đánh giá bên trong chỉ ra điểm mạnh điểm yếuLựa chọn các chiến lượcđề ra các chính sách

Phân tích & dự báo về MTKDTổng hợp kết quả phân tích dự báo MTKD

Đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệpTổng hợp kết quả đánh giá thực trạng doanh nghiệp

Quan điểm, mong muốn, kỳ vọng của lãnh đạo doanh nghiệp

Hình thành các phương án chiến lược

So sánh đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưuXác định các nhiệm vụ nhằm thực hiện chiến lược đã lựa chọn

- Giai đoạn hoạch định chiến lược

- Giai đoạn thực hiện chiến lược

- Giai đoạn đánh giá chiến lược Trong đó giai đoạn hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên và là nềntảng bảo đảm cho các giai đoạn còn lại đạt kết quả cao

2.2 Quy trình haọch định chiến lược sản phẩm 2.2.1 Quy trình 8 bước xây dựng chiến lược

Sơ đồ 4 : Quy trình 8 bước xây dựng chiến lược

Đánh giá CL

- Bước 1 : Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh trong đó cốt lõi nhất

là dự báo về thị trường Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố môi trường

có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lường mức độ, chiềuhướng ảnh hưởng của chúng

- Bước 2 : Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh.Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần được xác định theo haihướng : Thứ nhất, các thời cơ, cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh.Thứ hai, các rủi ro, đe doạ, cạm bẫy…của môi trường kinh doanh

- Bước 3 : Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp Nộidung đánh giá cần bảo đảm tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu cầnđược tập trung là : Hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự, tình trạng tài chính củadoanh nghiệp

- Bước 4 : Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệptheo hai hướng cơ bản là : Thứ nhất, xác định các điểm mạnh, điểm lợi thế trongkinh doanh của doanh nghiệp ; Thứ hai, xác định các điểm yếu và bất lợi trongkinh doanh Đó là các căn cứ thực tiễn quan trọng nâng cao tính khả thi củachiến lược

- Bước 5 : Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến …của những nhàlãnh đạo doanh nghiệp

- Bước 6 : Xác định các mục tiêu chiến lược, phương án chiến lược

- Bước 7 : So sánh đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu chodoanh nghiệp Cần đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu ưu tiên

- Bước 8 : Chương trình hoá các phương án chiến lược đã được lựa chọn.Với hai công tác trọng tâm ; Thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu kinh doanh ra

thành các chương trình phương án ; Thứ hai, xác định các chính sách kinh doanhcác công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh đã lựa chọn

2.2.2 Quy trình ba giai đoạn xây dựng chiến lược

Sơ đồ 5 : Quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lược

Giai đoạn 1 : Xác lập hệ thống thông tin, số liệu…phục vụ cho xây dựng CL

Ma trận Boston( BCG )

Ma trận chiếnlược chính

Giai đoạn 3 : xây dựng, đánh giá và quyết định chiến lược

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM

- Giai đoạn 1 : Xác định lập hệ thống dữ liệu thông tin từ môi trường kinhdoanh, từ nội bộ doanh nghiệp,…làm cơ sở cho xây dựng chiến lược Có thể sửdụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như : Ma trận đánh giá các yếu tốbên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh

- Giai đoạn 2 : Phận tích xác định các kết hợp giữa các thời cơ, cơ hội, đedoạ,… của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh điểm yếu…của doanhnghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiếnlược của doanh nghiệp Các kỹ thuật có thể sử dụng là : Ma trận SWOT, ma trậnBCG…

- Giai đoạn 3 : Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết địnhchiến lược Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phương ánchiến lược Đánh giá và lựa chọn theo mục tiêu ưu tiên

3 CÁC CÔNG CỤ CHỦ YẾU ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

3.1 Ma trận cân nhắc các yếu tố môi trường

3.1.1 Ma trận cân nhắc các yếu tố bên ngoài ( EFE )

- GNP tác động đến nhu cầu của gia đình, doanh nghiệp và nhà nước Nếumột quốc gia có GNP bình quân đầu người tăng lên sẽ kéo theo sự tăng lên vềnhu cầu và số lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, tăng lên về chất lượng, chủngloại…làm tăng quy mô thị trường.

- Tỷ lệ lạm phát cũng ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh Nếu tỷ lệlạm phát tăng nhanh hơn so với dự kiến trong quá trình xây dựng chiến lược thì

sẽ làm cho chiến lược kinh doanh không thể thực hiện được vì sự biến động củagiá cả đầu vào, đầu ra,…

Môi trường quốc tế Môi trường quốc dân Môi trường tác nghiệp Doanh nghiệp

- Chính sách tài chính tiền tệ của Chính phủ cũng tác động mạnh đến chiếnlược kinh doanh của doanh nghiệp

 ảnh hưởng của các nhân tố chính trị, luật pháp

Các yếu tố chính trị luật pháp là nền tảng quy định các yếu tố khác của môitrường kinh doanh Không có môi trường kinh doanh thoát ly quan điểm chínhtrị, luật pháp

Quan điểm đường lối chính trị, hoạt động của các cơ quan nhà nước có thểtạo ra các thời cơ hoặc cản trở đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Hệ thống pháp luật, các chính sách chế độ…đồng bộ hoàn thiện tạo khung khổpháp lý và giới hạn cho việc bảo đảm quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanhcủa các doanh nghiệp

 Các yếu tố về văn hoá xã hội

Các nhân tố về văn hoá - xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạm nhưng cũngrất sâu sắc đến môi trường kinh doanh Vấn đề về phong tục, tập quán, lối sống,trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng…có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của nhucầu thị trường

 Các nhân tố về kỹ thuật công nghệ

Trong môi trường kinh doanh các nhân tố về kỹ thuật công nghệ có vai tròngày càng quan trọng, ngày càng quyết định Điều đó được ước định bởi sự ảnhhưởng sâu sắc và toàn diện của nhân tố này lên các lĩnh vực hoạt động

Các ảnh hưởng của kỹ thuật – công nghệ cho thấy các cơ hội và mối đe doạcần phải được xem xét trong việc soạn thảo và thực thi chiến lược Tiến bộ kỹthuật và công nghệ ảnh hưởng một cách trực tiếp và quyết định đến hai yếu tốtạo nên khả năng cạnh tranh của các sản phẩm, dịch vụ trên thị trường đó làchất lượng và giấ bán các sản phẩm đó Do đó nó tác động đến thị trường, cácnhà cung cấp, đến khách hàng, qua quá trình sản xuất và vị thế cạnh tranh củadoanh nghiệp trên thị trường

 Các nhân tố về tự nhiện

Trong thực tế các nhân tố về tự nhiên có thể tạo ra các thuận lợi hoặc khókhăn ban đầu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Tuy vậy, các vận

Các đối thủ cạnh tranh

trong ngành

Sự cạnh tranh giữa cácdoanh nghiệpđang tồn taị

Mối đe doạ gia nhập

Người mua

Sức mạnh của người muaNgười cung ứngSức mạnh của người cung ứng

Những người gia nhập tiềm năng

hội hoặc bất lợi do các yếu tố tự nhiên gây ra chỉ trong giới hạn thời gian vàkhông gian nhất định Vượt qua giới hạn đó các yếu tố này không còn ảnhhưởng lớn

3.1.1.2 Các yếu tố môi trường tác nghiệp

Môi trường tác nghiệp là các yếu tố xuất hiện trong một ngành sản xuất kinhdoanh, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó Tác động đếntoàn bộ quá trình hoạch định và thực thi chiến lược của doanh nghiệp Môitrường tác nghiệp có 5 yếu tố cơ bản là : Đối thủ cạnh tranh, người mua, ngườicung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thây thế Giữa chúng có mối quan hệvới nhau

Sơ đồ 6 : Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Pocter

Các sản phẩm

thay thếMối đe doạ thay thế

 Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu xuất hiệncạnh tranh Các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành trực tiếp quyết định tínhchất và mức độ ( cường độ ) cạnh tranh cũng như những cách thức cạnh tranhtrong ngành đó Mức độ cạnh tranh dữ dội thường là hậu quả của mối tương tácgiữa các yếu tố như : Số lượng của đối thủ cạnh tranh lớn : mức độ tăng trưởngcủa ngành thấp ; thiếu sự khác biệt hoá về sản phẩm giữa các doanh nghiệp thamgia cạnh tranh ; chi phí xuất ngành lớn…

Nội dung chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được thể hiện theo

Các câu h ỏ i v ề đố i th ủ c ạ nh tranh

- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không ?

- Khả năng thay đổi hướng chiến lược của đối thủ như thế

n oành

- Điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

- Nhận định của họ về bản thân họ v các doanh nghiành ệp

Phân tích đối thủ cạnh tranh là vấn đề vô cùng quan trong nhưng cũng rấtkhó khăn Bởi vì các đối thủ cạnh tranh thường dữ bí mật các chiến lược và sáchlược của họ

 Các đối thủ tiềm ẩn thâm nhập vào ngành

Các doanh nghiệp có khả năng thâm nhập vào ngành là mối đe doạ với cácdoanh nghiệp hiện có trong ngành Họ đưa vào những năng lực sản xuất mới vànguồn lực lớn và do đó hoàn toàn có khả năng giành giật thị trường của cácdoanh nghiệp hiện có Để bảo vệ vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần duy trì vàphát triển hàng rào hợp pháp trong chiến lược sản phẩm của mình nhằm ngăncản sự gia nhập của các đối thủ mới Những hàng ràp đó có thể là lợi thế do sảnxuất do quy mô lớn, sự khác biệt của sản phẩm, yêu cầu về vốn đầu tư lớn, đadạng hoá sản phẩm, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng tiếp cận vớikênh phân phối mới…

 Quyền lực của người cung cấp

Trong quá trình tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanhnghiệp cần phải quan hệ với các tổc chức cung cấp các nguồn hàng như: vật tưthiết bị, lao động và tài chính Các tổ chức cung cấp này sẽ tác động tới lợinhuận của nghành thông qua giá cả và chất lượng và nguồn hàng mà họ cungcấp

Những điều kiện cho phép họ có quyền lực bao gồm: số lượng người cungcấp ít; mức độ tập trung lớn hơn so với các doanh nghiệp khách hàng, không cóhoặc rất hiếm sản phẩm thay thế; doanh nghiệp thiếu tầm quan trọng đối với nhàcung cấp, mức độ khác biệt hoá sản phẩm của nhà cung cấp cao; chi phí chuyểncao…

Doanh nghiệp cần lựa chọn người cung cấp dựa trên những phân tích vềngười cung cấp theo những điều kiện nhà cung cấp có thê tạo quyền lực Mặtkhác doanh cũng cần phải tìm hiểu về quá khứ người cung cấp nhằm đưa ra cácđối sách phù hợp

 Quyền lực của người mua

Khách hàng là nhân tố đóng vai trò quan trọng, mang tính sống còn củadoanh nghiệp Vấn đề mấu chốt khi phân tích khách hàng là khả năng trả giá của

họ Họ có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng cách ép giáxuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.Người mua thường có nhiều quyền lực khi họ có các điều kiện sau đây : Kháchhàng được tập trung hoá hoặc lượng mua lớn so với toàn bộ doanh thu củadoanh nghiệp, chi phí chuyển của khách hàng thấp Khách hàng có khả năng tựkhép kín hoặc liên kết dọc, khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường và chiphí của người bán…

Trong phân tích chiến lược, doanh nghiệp cần phân tích và phân loại kháchhàng và thị trường Kết quả của việc phân tích này cho phép doanh nghiệp lựachọn đúng chiến lược sản phẩm đối với từng nhóm khách hàng hay từng phânđoạn thị trường cụ thể

 Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế

Trong điều kiện mà khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng như hiệnnay, vòng đời của sản phẩm ngày càng ngắn đi và nguy cơ xuất hiện của sảnphẩm thay thế là rất cao đối với hầu hết các ngành Sự hiện diện của sản phẩmthay thế đặt ra giới hạn trên cho giá cả của sản phẩm của ngành Sản phẩm thaythế có thể cung cấp giá trị cao hơn cho khách hàng, trong trường hợp đó, sảnphẩm hiện tại của doanh nghiệp có nguy cơ bị thay thế hoàn toàn

Bên cạnh mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của doanh nghiệp đã được phântích ở trên, khi phân tích môi trường ngành cho việc hoạch định chiến lược, cóthể sử dụng thêm những phân tích về chu kỳ sống của ngành, nhằm cung cấpthêm những thông tin có tính tổng thể hơn về ngành mà doanh nghiệp đang tồntại

3.1.1.3 Ma trận cân nhắc các yếu tố bên ngoài ( EFE )

Sau khi đã chọn lọc phân tích ảnh hưởng của các nhân tố môi trường kinhdoanh cần tổng hợp xác định các thứ tự của các thời cơ, cơ hội cũng như các đe

Để biểu diễn thông tin về môi trường và ảnh hưởng của nó, một số tác giả đãđưa ra mẫu bảng tổng hợp phân tích và dự báo môi trường bên ngoài ( ma trận

EFE ) Sơ đồ 7 : Ma trận cân nhắc các yếu tố bên ngoài EFE

Các yếu tố của

môi trường

( 1 )

Mức độ quan trọng đối với ngành ( 2 )

Mức độ tác động đối với doanh nghiệp ( 3 )

Tính chất tác động ( 4 )

Điểm

( 5 ) Liệt kê các

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu

tố : Nhiều 3 điểm,

TB : 2 điểm, ít : 2 điểm, Không : 0 điểm

Các yếu tố tác động tích cực mang dấu ( + ), các yếu tố tác động tiêu cực mang dấu ( - )

Nhân trị

số ở cột (2) với cột (3) rồi đặt dấu ở cột (4)

3.1.2 Ma trận cân nhắc các yếu tố nội bộ doanh nghiệp ( IFE )

Ma trận cân nhắc các yếu tố nội bộ doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở

sự phân tích đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp

3.1.2.1 Phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp

 Phân tích Marketing

Phân tích marketing thường là nội dung đầu tiên của việc phân tích và đánhgiá khả năng của doanh nghiệp Việc phân tích này thường tập trung vào một sốvấn đề như : chủng loại sản phẩm, sản phẩm và chất lượng sản phẩm, thị phầngiá cả, niềm tin của khách hàng vào sản phẩm, chất lượng và chi phí phấnphối…

Những phân tích marketing cho phép doanh nghiệp đánh giá được khả năngriêng biệt của mình về mức độ thích ứng của sản phẩm với nhu cầu thị trường và

vị thế cảu doanh nghiệp trên thị trường đó

 Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển

Đây là một nội dung phân tích khả năng bên trong rất quan trọng Chính nhờ

có bộ máy sản xuất thích ứng mới có thể tạo ra những sản phẩm có khả năng đápứng nhu cầu đa dạng của thị trường

Mặt khác, khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển liên quan trực tiếp đếnvấn đề chất lượng và chi phí sản xuất sản phẩm Đó là hai ưu thế cạnh tranh chủyếu của sản xuất trên thị trường

Phân tích khả năng sản xuất tập trung chủ yếu vào các vấn đề như : năng lực

và khả năng sản xuất, chi phí và thời hạn sản xuất, địa điểm sản xuất, tác độngcủa kinh nghiệm và quy mô Phân tích khả năng R & D hướng tới các vấn đềnhư: Phát triển sản phẩm, khả năng phát triển sản phẩm mới, tiềm năng nghiêncứu, bằng sáng chế …

 Phân tích nguồn nhân lực

Con người có vị trí quan trọng trong mọi quá trình sản xuất Thông qua hoạtđộng của con người mà các khâu của quá trình quản lý chiến lược ( hoạch định,thực thi, kiểm soát chiến lược ) được thực hiện có chất lượng cao

Về nội dung, việc phân tích nguồn nhân lực bao gồm các nội dung sau :

- Đánh giá thực trạng về số lượng, chất lượng, cơ cấu …các loại lao độnghiện có trong doanh nghiệp Đặc biệt phải chú trọng khả năng tổ chức lãnh đạothực hiện công việc, sự quyết đoán, tự chịu trách nhiệm của cán bộ lãnh đạo.Cũng như cần chú trọng khả năng thích ứng với các yêu cầu của cơ chế quản lýmới

Đánh giá khả năng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳchiến lược Các kết quả đánh giá làm cơ sở cho xác định các mục tiêu và chínhsách phát triển nguồn nhân lực, cho các giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng nguồnnhân lực

 Phân tích đánh giá về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Trong thực tế cơ chế quản lý tổ chức của doanh nghiệp được hình thành và

bị chi phối bởi cơ cấu sản xuất kinh doanh

Các nội dung cần phân tích đánh giá bao gồm :

- Đánh giá tổng quan về hệ thống sản xuất – kinh doanh và cơ cấu bộ máyquản lý doanh nghiệp

- Đánh giá hệ thống quy chế và thực tế hoạt động của cơ cấu tổ chức

 Phân tích thực trạng tài chính của doanh nghiệp

Đối với các công ty kinh doanh, phân tích tình trạng tài chính doanh nghiệp

có vai trò quan trọng trong quá trình chuẩn bị thông tin trong xây dựng chiếnlược Nội dung đánh giá cần tập trung vào các vấn đề :

- Thực trạng nhu cầu vốn và thực trạng cơ cấu các nguồn vốn trong doanhnghiệp

- Thực trạng phân bổ vốn

- Thực trạng hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp trên thịtrường

Khi tính toán các chỉ tiêu tài chính tổng hợp cần chú ý các vấn đề tài chính,nói chung không chỉ phụ thuộc vào bản thân chức năng tài chính mà còn phụthuộc vào các chức năng khác như quản trị sản xuất, hoạt động nghiên cứu vàphát triển…Do đó đánh giá thực trạng doanh nghiệp qua các chỉ tiêu tài chínhcần phải được kết hợp với các chỉt tiêu khác

3.1.2.2 ma trận cân nhắc các yếu tố bên trong doanh nghiệp ( IFE )

Mục tiêu của việc phân tích, đánh giá thực trạng của doanh nghiệp là xácđịnh các điểm mạnh, yếu, các lợi thế và bất lợi trong kinh doanh của doanhnghiệp Mục tiêu này được thể hiện thông qua bảng tổng hợp kết quả phân tíchnội bộ doanh nghiệp ( ma trận IFE )

Về nguyên tắc và kết cấu ma trận IFE được thiết lập tương tự như ma trậnEFE

Sơ đồ 8 : Ma trận cân nhắc các yếu tố bên trong IFE

Các yếu tố Mức độ quan trọng Mức độ tác động đối Tính chất tác Điểm

bên trong DN

( 1 )

đối với ngành ( 2 )

với doanh nghiệp ( 3 )

Thang điểm đánh giá Nhiều : 3 điểm

TB : 2 điểm

ít : 1 điểm Không : 0 điểm

Chiều hướng tác động tích cực mang dấu ( + ), tác động tiêu cực mang dấu ( - )

Nhân trị

số ở cột (2) với cột (3) rồi đặt dấu ở cột (4)

3.2 Ma trận SWOT ( cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu )

Để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở phân tích các yếu tố môitrường và phân tích nội bộ doanh nghiệp cần sử dụng ma trận SWOT

Ma trận SWOT là một ma trận mà trục tung mô tả điểm mạnh và điểm yếu,trục hoành mô tả các cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp trong thời kỳ chiến lược Các giao điểm của các ô mô tả các ý tưởngchiến lược

Về nguyên tắc có thể thiết lập bốn loại kết hợp nhằm tạo ra các cặp phối hợplogic : Kết hợp điểm mạnh, cơ hội ( OS ), điểm mạnh nguy cơ ( TS ) , điểm yếu

cơ hội ( OW ), điểm yếu nguy cơ ( WT )

3.3 Ma trận hình thành chiến lược trên cơ sở phân tích sự nhạy cảm về giá

Sơ đồ 10 : Ma trận hình thành chiến lược trên cơ sở phân tích sự nhạy cảm

về giá và sự khác biệt hoá sản phẩm.

Mức nhạy cảm giá cao

Chiến lược chi phí sản xuất thấp

Chiến lược khác biệt hoá không gắn với sựthay đổi của chất lượng sản phẩm

Chấp nhậnkhác biệt hoá ở mứccao

Chiến lược độcđáo, khác biệt hoá gắn với thay đổi chất lượng sản phẩm

Chiến lược cạnh tranh bằng phươngthức phục vụ

4

1,2,3,4,5,6các đơn vị kinh doanh chiến lược

Tỷ lệ Tăng trưởng Của

thị trường

Cao

Thấp

Hạn chế của mô hình này là chỉ chia thành hai mức cao và thấp cho cả sự

nhạy cảm về giá và khả năng khác biệt hoá sản phẩm nên khó lựa chọn chiến

lược cho doanh nghiệp sản xuất sản phẩm mang dặc trưng giữa hai thái cực đó

3.4 Ma trận BCG

Ma trận BCG do nhóm tư vấn Bostom xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết lựa

chọn danh mục vốn đầu tư

Ma trận BCG có trục hoành mô tả thị phần và trục tung mô tả tỷ lệ tăng

trưởng của thị trường Với tiêu thức thị phần căn cứ vào thực tế owr thời kỳ kinh

doanh chiến lược cụ thể mà phân định ranh giới giữa hai mức cao và thấp Ở

trục tung ranh giới giữa tỷ lệ cao hay thấp phụ thuộc vào quan điểm của người

đánh giá và tăng trưởng của một thị trường cụ thể

Ma trận BCG được chia thành 4 ô Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có vị

trí cụ thể ở một trong 4 ô của ma trận Vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến

lược được xác định như sau :

- Phần thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược

Thị phần của đơn vị kinh doanh chiến lược

Thị phần tương đối =

Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường là một con số cụ

thể

Mỗi vị trí ở một ô cụ thể chỉ rõ các triển vọng tương đối của các đơn vị kinh

doanh chiến lược Để mô tả vị thế cụ thể có thể quy ước mỗi vòng tròn trên ma

trận là một đơn vị kinh doanh chiến lược Độ lớn của vòng tròn ứng với tổng

doanh thu của đơn vị kinh doanh chiến lược

Sơ đồ 11 : Ma trận BCG

Chú chó

Thấp

Bò sữa

3.5 Ma trận QSPM ( ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng )

Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào từ ma trận EFE và IFE, các kếtquả cảu ma trận SWOT, BCG để quyết định khách quan trong số các chiến lược

có khả năng thay thế ở ma trận SWOT và BCG, cung cấp những thông tin cầnthiết để lập ma trận QSPM

Ma trận QSPM cho phép các nhà hoạch định chiến lược đánh giá kháchquan chiến lược có thể thay thế

Cột bên trái ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoàidoanh nghiệp, hàng trên cùng là các chiến lược có khả năng thay thế

Ưu điểm của ma trận QSPM là các nhóm chiến lược có thể được nghiên cứuliên tục hay đồng thời Không có sự hạn chế đối với số lượng các chiến lượng cóthể được nghiên cứu trong cùng một lúc khi sử dụng ma trận QSPM

Sơ đồ 12 : Ma trận QSPM

Các yếu tố chính Các chiến lược có thể lựa chọn

Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược

PHẦN II: THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM THUỐC LÁ ĐIẾU Ở TỔNG CÔNG TY THUỐC LÁ VIỆT NAM 1.Quá trình hình thành, phát triển và chức năng nhiệm vụ của tổng công ty thuốc lá việt nam.

1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam1.1.1.Giai đoạn từ 1985 đến1992: Liên hiệp Thuốc lá Việt Nam

Liên hiệp Thuốc lá Việt Nam (tiền thân của Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam)được hình thành và tổ chức quản lý ngành theo mô hình khép kín từ khâu đầutiên là trồng cây thuốc lá để có nguyên liệu cho sản xuất sản phẩm thuốc lá đếnkhâu sản xuất các sản phẩm thuốc lá và các sản phẩm phụ trợ phục vụ cho toàn

bộ hoạt động sản xuất kinh doanh cuả Liên Hiệp, đánh dấu một bước chuyển biếnmới về phương thức quản lý và trở thành một mô hình đầu tiên về quản lý ngànhđối với ngành thuốc lá Việt Nam

Liên Hiệp Thuốc lá Việt Nam đã nhận thức được vai trò của thị trường đối vớihoạt động sản xuất kinh doanh, nhanh chóng chuyển đổi phương thức tiêu thụ sảnphẩm, gắn chặt sản xuất với tiêu dùng, xây dựng và phát triển mạng lưới tiêu thụsản phâm trong cả nước, thúc đẩy sản xuất phát triển Sản lượng thuốc lá điếu sảnxuất và tiêu thụ ngày càng tăng trưởng:Từ mức khởi đầu là 600 triệu bao năm

1985 đến năm 1992 sản lượng đạt gần 1 tỷ bao, trong đó tỷ trọng thuốc lá đầu lọctăng từ 6,7% năm 1985 lên hơn 40% năm 1992 Riêng thuốc lá đầu lọc bao cứngđược bắt đầu sản xuất từ năm 1989 với sản lượng 1,5 triệu bao, đến năm 1992 đãtăng lên hơn 115 triệu bao

Trước năm 1978 lượng thuốc lá nhập lậu và tiêu thụ ở thị trường trong nước hàngnăm khoảng40- 50 triệu bao, tới năm 1989,1990 đã tăng lên đến 150-200 triệu

Trong lĩnh vực trồng và phát triển cây nguyên liệu, từ sau năm 1985 các vùngtrồng nguyên liệu trong nước đã được phát triển khá nhanh Tổng diện tích gieotrồng khoảng trên 30000 ha với sản lượng trung bình khoảng trên 31000 tấn/năm Liên Hiệp đã tiến hành nhiều chương trình trồng thực nghiệm giống thuốc

lá, đưa vào hoạt động các trung tâm kỹ thuật tại Đức Trọng (Lâm Đồng), BìnhLong (Sông Bé), Gò Dỗu (Tây Ninh),…và trồng thực nghiệm nguyên liệu giốngmới tại các tỉnh Hà Nội, Lạng Sơn, Vĩnh Phú, Hà Tây, Gia Lai-Kom Tum, BìnhĐịnh, Ninh Thuận, Đồng Nai,…

Để đáp ứng yêu cầu đầu tư phát triển vùng nguyên liệu, đổi mới công nghệ sảnxuất, Liên Hiệp rất chú trọng trong việc tìm đối tác đầu tư toàn diện từ khâu trồng, chế biến,xuất khẩu nguyên liệu đến sản xuất thuốc điếu Liên Hiệp đã thiết lậpquan hệ hợp tác với một số tập đoàn thuốc lá lớn trên thế giới như: B.A.T,Intabex, Rothman, Philip Morris,…và đàm phán với Công ty New Toyo, Công tyLeight Mardon về sản xuất và in bao bì thuốc lá điếu, giấy sáp vàng vào nhữngnăm 1986- 1990 hàng năm Liên Hiệp đã xuất khẩu 300- 400 triệu bao sang Đông

Âu và Liên Xô cũ

Có thể nói rằng, Liên Hiệp Thuốc lá Việt Nam trong 8 năm hoạt động đã khẳngđịnh được vai trò nòng cốt đối với ngành Thuốc lá Việt Nam, đáp ứng được nhucầu xã hội, tạo tích luỹ ngày càng tăng cho Nhà nước, đưa ngành Thuốc lá pháttriển mạnh mẽ trong sự chuyển đổi của nền kinh tế vận hành theo cơ chế thịtrường, đã hình thành một phương thức quản lý ngành theo kiểu khép kín mà vớicác mô hình xí nghiệp trước đó chưa thực hiện được

2.1.2 Giai đoạn từ 1992 đến nay: Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam

Ngày 31/10/1992 Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nhẹ đã ban hành quyết định số1007/CNn-TCLD chuyển đổi tổ chức và hoạt động của Liên Hiệp Thuốc lá ViệtNam thành Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam

có trụ sở chính đặt tại Hà Nội và văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh.Ngày 7/3/1994 Thủ Tướng Chính phủ có quyết định số 91/TTg về viếc thí điểmthành lập tập đoàn kinh doanh Theo đề nghị của Bộ trưởng Bộ Công nghiệpnhẹ, ngày 29/4/1995, Thủ Tướng Chính phủ đã ra quyết định thành lập TổngCông ty Thuốc lá Việt Nam trên cơ sở tổ chức sắp xếp lại sản xuất kinh doanhcủa toàn ngành, từng bước sát nhập các đơn vị thuốc lá địa phương vào TổngCông ty nhằm hình thành một Tổng Công ty mạnh theo hướng tập đoàn, huyđộng sức mạnh của tất cả các đơn vị thành viên theo một định hướng phát triểnsản xuất kinh doanh chung Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam có phạm vi hoạtđộng trên cả nước

Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam có:

Tên giao dịch quốc tế: VietNam National Tobocco Coporation

Tên viết tắt: Vinataba

Địa chỉ:25 Lý Thường Kiệt – Hà Nội

Điện thoại :8265778

Fax: 8265777

Số tài khoản: 431101- 000072

1.2 Chức năng nhiệm vụ của Tổng Công ty

1.2.1 Chức năng của Tổng Công ty

Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam ra đời nhằm tổ chức sắp xếp lại sản xuất kinhdoanh của toàn ngành, từng bước sát nhập các đơn vị thuốc điếu địa phương vàoTổng Công ty nhằm hình thành một Tổng Công ty mạnh theo hướng tập đoàn,huy động sức mạnh của tất cả các đơn vị thành viên theo một định hướng pháttriển sản xuất kinh doanh chung Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam có phạm vihoạt động trên cả nước Trên cơ sở đó Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam thựchiên chức năng quản lý thống nhất đối với ngành sản xuất kinh doanh thuốc látrên phạm vi cả nước góp phần thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế quốc dân

1.2.2 Nhiệm vụ của Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam

Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam có các nhiệm vụ chủ yếu sau:

-Thực hiện nhiệm vụ kinh doanh thuốc lá theo quy định về kế hoạch phát triểnngành thuốc của Nhà nước bao gồm: Xây dựng kế hoạch phát triển, đầu tư, tạonguồn vốn đầu tư, tổ chức vùng nguyên liệu thuốc lá, sản xuất tiêu thụ sảnphẩm, cung ứng vật tư thiết bị, xuất, nhập khẩu, liên doanh liên kết với các tổchức kinh tế trong và ngoài nước phù hợp với luật pháp và chính sách của Nhànước

-Nhận và sử dụng có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn do Nhà nước giao baogồm cả phần vốn đầu tư vào doanh nghiệp khác Nhận và sử dụng có hiệu quảtài nguyên, đất đai và các nguồn lực khác do Nhà nước giao để thực hiện nhiệm

vụ kinh doanh và những nhiệm vụ khác được giao

-Tổ chức quản lý công tác nghiên cứu và ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ

và công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ và công nhân trong công ty

2.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm vừa qua

Qua bảng trên ta thấy, nhìn chung hoạt động sản xuất kinh doanh của TổngCông ty đã có những những tiến bộ đáng kể Chỉ tiêu nộp ngân sách luôn tăngchứng tỏ Tổng Công ty làm ăn có hiệu quả Điều đó được chứng minh bằng việcTổng Công ty là doanh nghiệp đứng thứ 3 về nộp ngân sách Nhà nước trong khivốn chỉ đứng thứ 14 trong 17 Tổng Công ty 91

Tuy nhiên năm 1998,1999 hoạt động của Tổng Công ty đã có chiều hướng giảmxuống Trong năm 1998 tuy chỉ tiêu tổng doanh thu và lợi vẫn tăng nhưng sảnlượng tiêu thụ lại giảm Năm 1998 doanh thu tăng 809 tỷ đông (16,2%), lợinhuận tăng13 tỷ đồng (11,3%) nhưng sản lượng lại giảm 45 triệu bao Điều nàymột mặt do Tổng Công ty đã làm tốt công tác hạ giá thành sản phẩm nhưng mặtkhác do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ Châu á làm ảnhhưởng đến mức sống và nhu cầu tiêu dùng của dân cư Năm 1999 hoạt động củaTổng Công ty có sự giảm sút mạnh cả về sản lượng tiêu thụ và lợi nhuận Sản

lượng tiêu thụ giảm 51triệu bao (……%) và lợi nhuận giảm13 tỷ đồng (8%).Điều này là do Tổng Công ty chưa làm tốt công tác tiêu thụ sản phẩm và điều tranghiên cứu thị trường.Tuy nhiên năm 2000, 2001 Tổng Công ty đã lấy lại đượcthăng bằng và có những chuyển biến rõ rệt trong hoạt động sản xuất kinhdoanh Do đó đời sồng cán bộ công nhân viên của Tổng Công ty ngày càngđược cải thiện đáng kê.Từ mức thu nhập đầu người 1336 nghìn đồng/ tháng đếnnay thu nhập bình quân đầu người là 1759 nghìn đồng/ tháng.Tốc độ tăng thunhập trung bình tháng của công nhân viên toàn Tổng Công ty khoảng 105,5%

Để hiểu rõ hơn về tình hình sản xuất kinh doanh cuả Tổng Công ty , hãy xem sốliệu bảng sau:

Do sự biến động của lợi nhuận đã làm biến động các chỉ tiêu hiệu quả của doanhnghiệp Hỗu hết các chỉ tiêu đều giảm trong năm 1998, 1999 do trong 2 nămnày lợi nhuận và sản lượng tiêu thụ giảm

Lợi nhuận năm 2000,2001 tăng do các đơn vị đã tăng cường công tác tiết kiệmchi phí, giảm giá thành nên các chỉ tiêu đều tăng nhanh Tuy nhiên năm 2001 dophải huy động vốn vào việc đầu tư để thực hiện chiến lược phát triển ngành,tăng chi phí khấu hao tài sản cố định do tỷ giá ngoại tệ tăng,… đã làm chậm lạimức tăng của các chỉ tiêu

3 Một số đặc điểm chủ yếu của Tổng Công ty có ảnh hưởng đến việc xây dựngchiến lược sản phẩm

3.1 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức

3.1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam được tổ chức theo mô hình Tổng Công ty 91.Theo đó cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty bao gồm:

- Hội Đồng Quản Trị: là bộ máy lãnh đạo cao nhất của Tổng Công ty, cóchức năng quản lý hoạt động của Tổng Công ty, chịu trách nhiệm trướcChính phủ về sự phát triển của Tổng Công ty theo các nhiệm vụ đượcNhà nước giao

- Ban Tổng Giám Đốc và Bộ máy giúp việc: Ban Tổng Giám Đốc là cơquan điều hành trực tiếp đối với các hoạt động của Tổng Công ty, cóchức năng thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh do Nhà nước vàHội Đồng Quản Trị giao Ban Tổng Giám Đốc của Tổng Công ty gồmTổng Giám Đốc và các Phó Tổng Giám Đốc Bộ máy giúp việc cho banTổng Giám Đốc bao gồm các phòng ban nghiệp vụ thuộc cơ quan vănphòng của Tổng Công ty

- Các đơn vị thành viên của Tổng Công ty: Tổng Công ty hiện có 15 đơn vịthành viên hạch toán độc lập và phụ thuộc trong đó có 9 đơn vị sản xuấtthuốc điếu, 2 đơn vị sản xuất nguyên liệu, 3 đơn vị kinh doanh dịch vụvật tư và 1 đơn vị nghiên cứu khoa học

3.1.2 Các lĩnh vực hoạt động chính

Tổng Công ty có các lĩnh vực hoạt động chính sau đây:

- Đầu tư trồng, thu mua và chế biến nguyên liệu thuốc lá;

- Sản xuất kinh doanh thuốc lá điếu ;

- Xuất nhập khẩu trực tiếp các loại máy móc thiết bị, nguyên phụ liêu vàsản phẩm của ngành thuốc lá ;

- In ấn các loại bao bì thuốc lá, sản xuất các sản phẩm phụ trợ cho ngành,bao gồm một số loại phụ liệu quan trọng như giấy sáp vàng cây đầu lọc,

…

- Sản xuất máy móc thiết bị phụ tùng phục vụ cho ngành thuốc lá ;

- Kinh doanh dịch vụ vận chuyển phục vụ cho hoạt động của các đơn vịtrong ngành;

- Nghiên cứu và ứng dụng thành tựu khoa học kỹ thuật vào các hoạt độngcủa ngành;

- Tổ chức các hoạt động sản xuất và kinh doanh khác theo sự chấp thuậncủa Chính phủ

3.2 Đặc điểm về nguồn nhân lực

Trong những năm vừa qua cùng với sự nỗ lực trong sản xuất kinh doanh, TổngCông ty đã có kế hoạch bồi dưỡng đào tạo cán bộ công nhân viên cho phù hợp