Chiến lược cạnh tranh mặt hàng xe máy của công ty cổ phần lisohaka

Để vợt qua và chiếnthắng các đối thủ của mình trên thơng trờng, doanh nghiệp phải nghiên cứu và đề ra các chiến lợc kinh doanh nói chung và chiến lợc cạnh tranh nói riêng để nângcao khả

lời mở đầu

Khi tham gia vào hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp phải có chiến lợc kinh

doanh cụ thể Chiến lợc kinh doanh là định hớng cho mọi hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp Rất khó có thể thống kê đợc trên thế giới hiện nay có baonhiêu doanh nghiệp lớn, vừa và nhỏ đang tiến hành hoạt động sản xuất kinhdoanh; ngay trong một ngành, một lĩnh vực kinh tế cụ thể, số doanh nghiệp thamgia là bao nhiêu cũng khó có thể liệt kê một cách rõ ràng Để vợt qua và chiếnthắng các đối thủ của mình trên thơng trờng, doanh nghiệp phải nghiên cứu và đề

ra các chiến lợc kinh doanh nói chung và chiến lợc cạnh tranh nói riêng để nângcao khả năng cạnh tranh của sản phẩm công ty trên thị trờng đặc biệt là trên thịtrờng quốc tế Trong nền kinh tế thị trờng của một quốc gia nói riêng và trêntoàn thế giới nói chung, vấn đề cạnh tranh không phải là vấn đề mới nhng nóluôn là vấn đề mang tính thời sự ; cạnh tranh khiến thơng trờng ngày càng trởnên nóng bỏng

Việt Nam đã và đang tích cực tham gia vào hoạt động thơng mại quốc tế vìnhững lợi ích mang lại từ hoạt động kinh tế này, nhng mức độ tham gia còn hạnchế Ngành xe máy của Việt Nam là một trong những ngành công nghiệp nontrẻ của đất nớc Khả năng cạnh tranh của xe máy nhãn hiệu Việt nam trên thị tr-ờng nội địa và thị trờng quốc tế vẫn rất còn yếu Vì vậy đòi hỏi các doanh nghiệp

xe máy Việt Nam phải có các chiến lợc cạnh tranh phù hợp nhằm nâng cao khảnăng cạnh tranh của sản phẩm xe máy trên thị trờng

Xuất phát từ nhận thức về tầm quan trọng của việc xây dựng và thực hiệnchiến lợc cạnh tranh của sản phẩm xe máy Việt Nam nói chung và của Công ty

cổ phần lisohaka nói riêng, em đã lựa chọn đề tài nghiên cứu “Chiến lợc cạnh tranh mặt hàng xe máy của công ty cổ phần lisohaka” cho chuyên đề

thực tập tốt nghiệp của mình Mục đích của đề tài là nhằm đánh giá và phân tíchviệc xây dựng và thực hiện chiến lợc cạnh tranh của mặt hàng xe máy của công

ty cổ phần lisohaka Từ đó, bài chuyên đề cũng xin đa ra một giải pháp cụthể để có thể cải thiện sức cạnh tranh của sản phẩm Công ty trong điều kiện th-

ơng mại nhất định

Trong chuyên đề thực tập tốt nghiệp này chủ yếu tập trung vào phân tích việcthực hiện chiến lợc cạnh tranh của mặt hàng xe máy của công ty cổ phầnlisohaka, phân tích các yếu tố ảnh hởng tới việc thực hiện chiến lợc Từ đóchỉ ra đợc những mặt tốt và mặt hạn chế của việc thực hiện chiến lợc và đa ra

mét sè gi¶i ph¸p vµ kiÕn nghÞ t¨ng cêng thùc hiÖn cã hiÖu qu¶ chiÕn lîc c¹nhtranh mÆt hµng xe m¸y cña c«ng ty

KÕt cÊu bµi viÕt gåm 3 ch¬ng, cã néi dung kh¸i qu¸t nh sau :

Ch¬ng I LÝ luËn c¬ b¶n vÒ c¹nh tranh vµ chiÕn lîc c¹nh tranh cña s¶n

phÈm trong kinh doanh quèc tÕ.

Ch¬ng II Ph©n tÝch thùc tr¹ng thùc hiÖn chiÕn lîc c¹nh tranh cña mÆt hµng

xe m¸y cña c«ng ty cæ phÇn lisohaka.

Ch¬ng III Mét sè biÖn ph¸p t¨ng cêng thùc hiÖn chiÕn lîc c¹nh tranh cña

mÆt hµng xe m¸y cña c«ng ty cæ phÇn lisohaka

Chơng I

lí luận cơ bản về cạnh tranh và chiến lợc cạnh tranh

trong kinh doanh quốc tế

1.1 Một số vấn đề chung về cạnh tranh và chiến lợc cạnh tranh trong kinh doanh quốc tế

1.1.1 Khái niệm và đặc điểm của cạnh tranh trong kinh doanh quốc tế

Trong nền kinh tế thị trờng hiện nay các doanh nghiệp không còn muốn bóhẹp hoạt động sản xuất, kinh doanh của mình trong phạm vi một quốc gia, mà họluôn tìm cách hớng ra thị trờng ngoài nớc vì những lợi ích do thơng mại quốc tếmang lại Doanh nghiệp tham gia kinh doanh vào thị trờng quốc tế có thể là để

mở rộng khả năng cung ứng hay tiêu thụ hàng hoá, để tìm kiếm các nguồn lực ởnớc ngoài, để đa dạng hoá hoạt động kinh doanh Cũng có thể doanh nghiệptham gia kinh doanh trên thị trờng quốc tế nhằm quảng bá thơng hiệu của mình

và tăng uy tín của công ty Tuy nhiên, tất cả đều nhằm một mục đích là tối đahoá lợi nhuận hoặc ổn định lợi nhuận Vì vậy, sự thành công hay thất bại của cácnhà kinh doanh quốc tế phụ thuộc cơ bản vào nguồn lực ở nớc ngoài, vào mứctiêu thụ hàng hoá, vào giá cả hàng hoá và quan trọng là khả năng cạnh tranh vớicác đối tác quốc tế về sản phẩm của mình

1.1.1.1 Khái niệm và đặc điểm của cạnh tranh

Khi nói về cạnh tranh thì có rất nhiều cách tiếp cận, cụ thể nh :

- Theo K.Marx:“ Cạnh tranh t bản chủ nghĩa là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắtgiữa các nhà t bản nhằm giành giật những điều kiện sản xuất và tiêu thụ hànghóa để thu đợc lợi nhuận siêu ngạch”

- “Cạnh tranh là đặc tính của thị trờng và nói tới thị trờng là nói tới cạnh tranh

Do vậy có thể khẳng định rằng cạnh tranh là đặc tính của thị trờng và ý nghĩabao trùm của cạnh tranh đợc tập trung vào 4 trọng điểm: bảo hộ, mậu dịch, đánhcắp công nghệ, chinh phục lãnh thổ và chiến tranh giá cả”(1)

- Tiếp cận bằng cách khác, tác giả M.E.Porter trong tác phẩm viết về cạnh tranhnổi tiếng “Chiến lợc cạnh tranh” đã xác định cạnh tranh luôn mang tính chiến l-

ợc và là một quá trình Ông cho rằng: “Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ đangtồn tại cũng có hình thức giống nh đua ngựa để giật giải - sử dụng chiến thuật

nh cạnh tranh về giá, các cuộc chiến về quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và tăng

cờng phục vụ khách hàng hoặc bảo hành… Cuộc tranh đua này xảy ra bởi vì một Cuộc tranh đua này xảy ra bởi vì mộthoặc nhiều đối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc tìm thấy cơ hội để cải thiện vị trí.”Trớc hết, cần phải phân biệt điểm khác biệt cơ bản giữa cạnh tranh của cácdoanh nghiệp và cạnh tranh giữa các quốc gia, đó là cạnh tranh của các doanhnghiệp nhằm mở rộng thị trờng và quy mô sản xuất, nâng cao lợi nhuận, nângcao giá trị gia tăng của sản phẩm ; trong khi, cạnh tranh giữa các quốc gia nhằmthúc đẩy sự phát triển chung của nền kinh tế thế giới, đảm bảo đời sống và phúclợi xã hội Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đợc phản ánh thông qua cạnh tranhgiữa các sản phẩm của các doanh nghiệp trong cùng một ngành Các nhà kinh tếhọc đã đa ra định nghĩa cạnh tranh theo những phơng diện khác nhau, có thểtheo ý nghĩa kinh tế học, chính trị học hay triết học Do bài viết đề cập đến vấn

đề cạnh tranh quốc tế sản phẩm của một doanh nghiệp, nên cách hiểu chungnhất về cạnh tranh là sự ganh đua giữa sản phẩm của các doanh nghiệp hoạt

động sản xuất kinh doanh trong một ngành kinh tế nhằm giành cho mình lợngcầu tối u trên một lợng cung nhất định để có thể tối đa hoá lợi nhuận Cạnh tranhtrong kinh tế là cuộc chạy “marathon kinh tế” nhng không có đích cuối cùng, aicảm nhận thấy đích ngời đó trở thành nhịp cầu cho các đối thủ khác vơn lên phíatrớc

Khi sản phẩm là công cụ cạnh tranh thì họ phải tập trung giải quyết toàn bộchiến lợc về sản phẩm, làm cho sản phẩm thích ứng nhanh chóng với thị trờng.Nội dung cơ bản của chiến lợc sản phẩm bao gồm: Công cụ lợi ích của sảnphẩm, chất lợng sản phẩm, bao bì mẫu mã sản phẩm, nhãn hiệu sản phẩm Ngờitiêu dùng khi đi mua hàng điều đầu tiên là họ quan tâm đến lợi ích và công dụngcủa sản phẩm Do vậy doanh nghiệp cần phải quan tâm đến lợi ích của sản phẩm

mà mình sản xuất ra

1.1.1.2 Các công cụ cạnh tranh

 Cạnh tranh bằng giá cả

Mặc dù, theo lý thuyết kinh tế, giá cả đợc hình thành bởi sự gặp gỡ của cung

và cầu, nhng doanh nghiệp hoàn toàn có thể định giá cho sản phẩm của mình tuỳtheo mục đích kinh doanh cụ thể, chỉ cần mức giá đó bù đắp đợc chi phí sản xuất

và phải có lãi Do vậy, doanh nghiệp có thể chọn giá cả làm công cụ cạnh tranhcủa mình Trong thơng mại nói chung và thơng mại quốc tế nói riêng - để giànhphần thắng trong cuộc chạy đua kinh tế thì các doanh nghiệp thờng đa ra một

mức giá thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh nhằm lôi cuốn khách hàng, qua

đó tiêu thụ nhiều hơn hàng hoá và dịch vụ Các đối thủ cũng hoàn toàn có thểphản ứng lại bằng cách hạ giá thấp hơn Phơng thức cạnh tranh này khi đã trởnên gay gắt thì nó sẽ biến thành cuộc chiến tranh về giá cả giữa các doanhnghiệp

 Cạnh tranh bằng chất lợng

Khi thu nhập và đời sống của dân c ngày càng cao thì phơng thức cạnh tranhbằng giá cả xem ra không có hiệu quả Chất lợng của sản phẩm và dịch vụ sẽ làmối quan tâm của khách hàng, nên nếu nh hàng hoá có chất lợng thấp thì dù cóbán giá rẻ cũng không thể tiêu thụ đợc Để nâng cao khả năng cạnh tranh bằnghàng hoá và dịch vụ, doanh nghiệp không còn cách nào khác là phải nâng caochất lợng sản phẩm và dịch vụ Chất lợng đợc thể hiện qua nhiều yếu tố của sảnphẩm, nếu doanh nghiệp không đủ điều kiện phát triển mọi yếu tố chất lợng thìvẫn có thể đi sâu khai thác thế mạnh một hoặc một vài yếu tố nào đó

Ngày nay với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học và kỹ thuật cũng nh sựbành trớng của các công ty đa quốc gia, thì vấn đề cạnh tranh bằng chất lợngcàng trở nên gay gắt khi các sản phẩm đa ra thị trờng đều đảm bảo chất lợng cao.Chính vì vậy, đối với các quốc gia có trình độ sản xuất còn nhiều hạn chế sẽ rấtkhó có khả năng cạnh tranh trên thị trờng quốc tế

 Cạnh tranh bằng dịch vụ

Ngoài phơng thức cạnh tranh bằng giá cả, cạnh tranh bằng chất lợng thì trênthực tế các doanh nghiệp còn cạnh tranh với nhau bằng dịch vụ Đây là phơngthức cạnh tranh hết sức phổ biến trên thị trờng quốc tế - đó có thể là dịch vụ trớckhi bán, dịch vụ bán hàng tận nơi cho khách, dịch vụ sau khi bán Các phơngthức dịch vụ ngày càng đợc sử dụng rộng rãi và đa dạng hơn, nhất là khi lĩnh vựcdịch vụ đang tăng dần tỷ trọng trong cơ cấu nền kinh tế Cạnh tranh bằng dịch vụ

có hiệu quả rất cao vì khi đó khách hàng thấy mình đợc tôn trọng hơn và do đó

họ sẽ có cảm tình với sản phẩm và doanh nghiệp

 Cạnh tranh bằng các tạo ra đặc điểm khác biệt cho sản phẩm

Một sản phẩm có khả năng cạnh tranh là sản phẩm có sự khác biệt so với các sảnphẩm cùng loại Sự khác biệt này chính là khả năng hơn hẳn các sản phẩm khácvề: Tính chất , chất lợng công dụng, chất lợng đồng đều , độ bền, độ tin cậy , khả

năng sửa chữa, kiểu dáng… Cuộc tranh đua này xảy ra bởi vì mộtMột sản phẩm có khả năng cạnh tranh mạnh là sảnphẩm đáp ứng đợc nhiều nhất các yếu tố trên Do đó công ty sẽ xem xét tuỳthuộc vào khả năng của mình mà có thể tạo những đặc điểm khác biệt phù hợpvới sản phẩm của mình để từ đó nâng cao đợc khả năng cạnh tranh của sảnphẩm

 Các phơng thức về marketing

Các phơng thức về Marketing là công cụ cạnh tranh thờng đợc các công ty sửdụng trong giai đoạn hiện nay Công cụ này mang lại khả năng cạnh tranh củasản phẩm rất lớn Các phơng thức về Marketing bao gồm : Chiêu hàng, tiếp thị ,quảng cáo, nghiên cứu và phân tích thị trờng… Cuộc tranh đua này xảy ra bởi vì một

1.1.2 Chiến lợc cạnh tranh của sản phẩm trong kinh doanh quốc tế

1.1.2.1 Khái niệm chiến lợc cạnh tranh của sản phẩm trong kinh doanh quốc tế

Chiến lợc quốc tế là một bộ phận trong chiến lợc kinh doanh và phát triển công

ty, nó bao gồm các mục tiêu dài hạn mà công ty cần đạt đợc thông qua các hoạt

động kinh doanh quốc tế, các chính sách và các giải pháp lớn nhằm đa hoạt độngkinh doanh hiện tại của công ty phát triển lên một trạng thái mới cao hơn vềchất Điều quan trọng để hình thành nên một chiến lợc tốt là xác định rõ ràngcác mục tiêu cần đạt đợc của công ty và dự kiến trơc xem công ty đạt các mụctiêu nh thế nào Chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm là một trong nhữngcông cụ để đạt đợc mục tiêu của chiến lợc kinh doanh quốc tế của công ty đề ra.Theo M.E PORTER thì chiến lợc cạnh tranh quốc tế là sự kết hợp của các kếtquả cuối cùng (mục đích ) mà hãng đang tìm kiếm và các phơng tiện (chínhsách) nhờ đó hãng cố gắng đạt mục đích trên

Chiến lợc cạnh tranh của sản phẩm là bộ phận cốt lõi của chiến lợc kinhdoanh nhằm xác định mục tiêu kế hoạch sản xuất và cung cấp sản phẩm thôngqua những phơng thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở bảo đảm thoả mãnnhu cầu của thị trờng và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lợc cạnh tranh của sản phẩm của doanh nghiệp phải trả lời đợc các câuhỏi sau cho mỗi loại sản phẩm :

- Mục tiêu cần đạt đợc là gì ?

- Các đối thủ cạnh tranh chính là ai ?

- Cạnh tranh nh thế nào và bằng lợi thế cạnh tranh gì ?

1.1.2.2 Các chiến lợc cạnh tranh của sản phẩm trong kinh doanh quốc tế

 Chiến l ợc h ớng vào chi phí thấp

Chi phí đợc coi là yếu tố quan trọng nhất trong việc nâng cao hiệu quả sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp Chi phí càng thấp thì doanh nghiệp có lợi thế

cạnh tranh càng cao so với các đối thủ Thứ nhất, doanh nghiệp có thể đặt mức

giá thấp hơn đối thủ mà vẫn đảm bảo lợi nhuận bằng của các đối thủ, hoặc đạt

mức lợi nhuận cao hơn khi giá trong ngành là bằng nhau Thứ hai, khi cạnh tranh

trong ngành tăng và các đối thủ bắt đầu cạnh tranh bằng giá, thì doanh nghiệp sẽ

đứng vững hơn trong cạnh tranh vì chi phí thấp hơn của mình

Để theo đuổi chiến lợc nhấn mạnh chi phí, doanh nghiệp phải có u thế cạnhtranh bên trong hay khả năng làm chủ chi phí Điều đó có nghĩa doanh nghiệpphải có thị phần tơng đối lớn (trên một phân đoạn thị trờng), có nhóm kháchhàng ổn định, hoặc phải có những thuận lợi trong sản xuất và quản lý nguyên vậtliệu Phân đoạn thị trờng thấp, hay có nhóm khách hàng ổn định sẽ giúp doanhnghiệp tránh những khoản tăng lớn về chi phí đầu t nghiên cứu thị trờng, nhu cầutiêu dùng, đổi mới và thích nghi hoá sản phẩm

Tuy nhiên, vì nhấn mạnh chi phí nên sản phẩm của doanh nghiệp thờngkhông có mức độ khác biệt hoá cao, nó chỉ có thể không quá chênh lệch so vớimức của ngời khác biệt hoá Do đó, chất lợng của sản phẩm thờng ở mức độtrung bình, nhằm thoả mãn những nhu cầu tiêu dùng bình dân - nên chi phí thấpchỉ có u thế cạnh tranh khi sản phẩm của doanh nghiệp đợc khách hàng chấpnhận

Một chiến lợc trong đó công ty khai thác tính kinh tế nhờ quy mô để có đợcmức chi phí thấp nhất so v ới bất cứ đối thủ cạnh tranh nào trong ngành mà công

ty đang hoạt động- đợc gọi là chiến lợc hớng vào chi phí thấp Các công ty theo

đuổi chiến lợc dẫn đầu về chi phí thấp cũng cố gắng giảm bớt các chi phí quản lí

và chi phí của các hoạt động chủ yếu, bao gồm Marketing, quảng cáo và phânphối Mặc dù cắt giảm chi phí là công cụ mà các công ty thực hiện chiến lợc h-ớng vào chi phí thấp, nhng các công ty không thể bỏ qua các yếu tố cạnh tranh

quan trọng khác nh chất lợng sản phẩm và các dịch vụ khách hàng Các nhân tốnền tảng cho vị chí dẫn đầu chi phí thấp( sản xuất có hiệu quả với số lợng lớn) cóthể giúp cho việc bảo vệ công ty khỏi sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh dochi phí ban đầu lớn Tơng tự nh vậy đạt đợc vị trí dẫn đầu chi phí thấp lại phụthuộc vào quy mô sản xuất Điều đó có nghĩa là chiến lợc này yêu cầu công typhải có thị phần lớn Mặt tiêu cực của chiến lợc hớng vào chi phí thấp là tínhtrung thành của khách hàng thấp, bởi vì nếu tất cả vấn đề còn lại là nh nhau thìngời tiêu dùng sẻ mua sản phẩm của các nhà sản xuất nào có chi phí thấp nhất.Chiến lợc hớng vào chi phí thấp đặc biệt thích hợp với những sản phẩm đợc bánvới khối lợng lớn và nhằm vào khách hàng nhạy cảm với giá Chiến lợc này th-ờng rất phù hợp với các công ty có sản phẩm tiêu chuẩn hoá và trú trọngMarketing

Trong môi trờng quốc tế, cần đánh giá chiến lợc này theo 2 phơng diện : phơngdiện marketing và phơng diện sản xuất Về phơng diện marketing, việc mở rộngcác thị trờng mới sẽ cho phép tăng cầu tiềm năng và đạt đợc mức sản xuất tối unhất Nhng do doanh nghiệp nhấn mạnh chi phí nên những nghiên cứu về kháchhàng, về đổi mới hay khác biệt hoá sản phẩm để tiếp cận thị trờng là khó thựchiện - nên để đạt đợc điều đó, doanh nghiệp cần phải thiết kế những sản phẩmtheo tiêu chuẩn toàn cầu hoặc ít ra là tiêu chuẩn châu lục mới mong thoả mãn sốlợng lớn các khách hàng trên thị trờng Về phơng diện sản xuất, nếu có thể,doanh nghiệp sẽ tổ chức sản xuất ở nớc ngoài để tận dụng nguồn nhân công sẵn

có, hạn chế các chi phí về chuyên chở, giảm chi phí trung bình ở mức tối thiểu

 Chiến l ợc khác biệt hoá sản phẩm

Chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm là chiến lợc trong đó công ty thiết kế sảnphẩm để ngời tiêu dùng nhận ra sản phẩm của công ty là sản phẩm độc đáo, duynhất trên thị trờng, nên công ty theo đuổi chiến lợc khác biệt hoá có thể định giácao hơn và thu hút đợc lòng trung thành khách hàng lớn hơn công ty dẫn đầu chiphí thấp Chiến lợc khác biệt hoá có xu hớng đẩy công ty vào vị trí thị phần thấphơn, bởi vì chiến lợc này có thể dẫn đến độc quyền hoặc chỉ đáp ứng cho nhucầu của một nhóm khách hàng nhất định Các công ty áp dụng chiến lợc loại nàytìm cách làm tăng thêm lòng trung thành của ngời tiêu dùng để bù đắp vấn đề thịphần nhỏ hơn, chi phí sản xuất và tiếp thị độc quyền cao hơn Nâng cao uy tín vềchất lợng là một cách làm cho sản phẩm trở nên khác biệt

Khác với chiến lợc nhấn mạnh chi phí, chiến lợc khác biệt hoá dựa vào lợithế cạnh tranh bên ngoài, tức là tính độc đáo hay mức độ hoàn thiện của sảnphẩm về kỹ thuật, dịch vụ hay hình ảnh Mục đích của chiến lợc này là tạo ra sảnphẩm hàng hoá hoặc dịch vụ đợc ngời tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theonhận xét của họ Khả năng khác biệt hoá sản phẩm cho phép doanh nghiệp cóthể đặt mức giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành vì đợc kháchhàng tin tởng chất lợng của sản phẩm đã đợc khác biệt hoá tơng ứng với chênhlệch giá đó Sự khác biệt hoá sản phẩm có thể đạt đợc theo ba cách chủ yếu: chấtlợng, đổi mới và tính thích nghi với khách hàng (nhu cầu, tâm lý) Ngời khácbiệt hoá càng ít bắt chớc đối thủ càng bảo vệ đợc khả năng cạnh tranh của mình,

do vậy mà sự hấp dẫn thị trờng của họ càng mạnh mẽ và rộng khắp Doanhnghiệp chọn chiến lợc này có thể quyết định hoạt động trên phạm vi thị trờngrộng nhng cũng có thể chỉ lựa chọn phục vụ một số mảng thị trờng mà ở đó cólợi thế khác biệt hoá đặc biệt Khả năng khác biệt hoá mạnh mẽ cho phép doanhnghiệp thoát khỏi áp lực cạnh tranh, nhất là khi trên thị trờng có rất nhiều sảnphẩm tơng tự Để sự khác biệt hoá về sản phẩm đợc khách hàng nhận thức mộtcách rõ ràng và bền vững, doanh nghiệp phải thực hiện những cố gắng to lớn vềgiao tiếp, truyền tin

 Chiến l ợc tập trung hoá

Chiến lợc tập trung là chiến lợc trong đó công ty tập trung vào phục vụ nhucầu của một đoạn thị trờng nhỏ hẹp hoặc bằng việc trở thành ngời dẫn đầu chiphí thấp, hoặc bằng việc làm khác biệt sản phẩm hoặc cả hai Tăng cờng cạnhtranh có nghĩa là có nhiều sản phẩm đợc phân biệt bởi giá cả, hay chất lợng kiểudáng… Cuộc tranh đua này xảy ra bởi vì mộtMột loạt các sản phẩm lớn hơn ra đời sẽ dẫn đến sự thanh lọc liên tục ởmột đoạn thị trờng Chiến lợc tập trung có nghĩa là kiểu dáng sản phẩm

Bảng 1: Yêu cầu phổ biến liên quan đến chiến lợc

Chiến lợc Những yêu cầu chung về

-Tinh thần nhiệt tình của ngời

-Kiểm tra chặt chẽ chi phí.-Các báo cáo kiểm tra liêntục và chặt chẽ

-Tổ chức có cơ cấu và phân

lao động

-Các sản phẩm đợc thiết kế dễdàng cho sản xuất

-Hệ thống phân phối chi phíthấp

rõ trách nhiệm

-Các động lực dựa vào việc

đạt đợc các mục tiêu định ợng nghiêm ngặt (không làmviệc theo cảm tính)

-Phối hợp tốt giữa các luồngphân phối

-Sự phối hợp tốt giữa cácchức năng về nghiên cứu vàphát triển, phát triển sảnphẩm và marketing

-Các thớc đo trừu tợng thaythế cho các thớc đo định l-ợng

-Những thuận tiện để thu hútlao động kỹ thuật cao, cácnhà khoa học, hoặc nhữngngời có khả năng sáng tạo

Chiến lợc

trọng tâm

hoá

Sự kết hợp giữa các yêu cầu trên hớng vào thị trờng cụ thể

và cách thức quảng cáo nhằm vào những ngời tiêu dùng mong muốn có mộtcái gì khác biệt

Chiến lợc này chủ yếu định hớng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn

ng-ời tiêu dùng hoặc một mảng thị trờng, dựa trên lợi thế cạnh tranh là tập trung cácnguồn lực cho phép phát huy tối đa năng lực của doanh nghiệp nhỏ để cạnh tranhvới các đối thủ có u thế Chiến lợc này tạo cơ hội cho nhà kinh doanh tìm cáchlấp đầy khoảng trống nhu cầu cần thiết của khách hàng Khi doanh nghiệp tấncông thị trờng thế giới, điều quan trọng trớc tiên là phải tiến hành phân đoạn thịtrờng để tìm kiếm thị trờng thích hợp - là thị trờng mà doanh nghiệp có mức độlàm chủ hoàn toàn, để có thể tránh sự cạnh tranh bởi doanh nghiệp dẫn đầu vềchi phí hoặc doanh nghiệp khác biệt hoá Về phơng diện sản xuất, chiến lợc

trọng tâm hoá vẫn theo đuổi logic chi phí tối thiểu Ràng buộc quan trọng nhất làphải đảm bảo giữ vững hình ảnh chuyên môn hoá và hình ảnh nhãn hiệu củadoanh nghiệp ở nớc ngoài

1.1.3 Tính cấp thiết của chiến lợc cạnh tranh sản phẩm trong kinh doanh quốc tế đối với công ty

 Chiến l ợc cạnh tranh của sản phẩm có một vai trò cực kỳ quan trọng trong kinh doanh quốc tế

Việc khuyến khích và thúc đẩy một môi trờng cạnh tranh lành mạnh luôn làvấn đề cần u tiên hàng đầu trong các chính sách kinh tế, thơng mại của các quốcgia trên toàn thế giới Lý luận kinh tế học đã chỉ rõ, cạnh tranh trong th ơng mạiquốc tế nếu bị hạn chế sẽ gây lãng phí rất nhiều nguồn lực của nền kinh tế thếgiới Hạn chế cạnh tranh là làm giảm tính năng động, sáng tạo của mỗi con ngờicũng nh của toàn xã hội, nền sản xuất xã hội sẽ không còn có hiệu quả Do đó,cạnh tranh là một hiện tợng tự nhiên, là quy luật phổ biến của nền kinh tế thị tr-ờng

Cạnh tranh không phải là sự huỷ diệt mà là sự thay thế : thay thế ngời thiếukhả năng bằng ngời có đầu óc, thay thế doanh nghiệp lãng phí các nguồn lực xãhội bằng các doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả hơn, thay thế sự đáp ứng nhu cầuxã hội không đầy đủ bằng sự đáp ứng ngày một tốt hơn Mức độ cạnh tranh là sựphản ánh rõ nét nhất về trình độ của một nền kinh tế nói riêng và nền kinh tế thếgiới nói chung

Cạnh tranh trong kinh doanh quốc tế đợc định nghĩa là sự đua tranh giữa cácdoanh nghiệp trên thị trờng quốc tế nhằm giành u thế trên cùng một loại sảnphẩm hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình Trong thơng mại nói chung

và trong thơng mại quốc tế nói riêng, cạnh tranh giữ vai trò làm cho giá cả hànghoá giảm xuống, chất lợng hàng hoá, dịch vụ ngày càng nâng cao Chính vì vậy,cạnh tranh trong thơng mại quốc tế là động lực phát triển nền kinh tế thế giới

 Mỗi loại sản phẩm cần một chiến l ợc cạnh tranh là đòi hỏi cấp bách của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế

Cạnh tranh thơng mại quốc tế đòi hỏi các doanh nghiệp phải điều chỉnh chiếnlợc hoạt động của mình : tập trung và huy động nguồn lực, phát huy các lợi thếcạnh tranh, đảm bảo cạnh tranh có hiệu quả trong tình hình mới Doanh nghiệp

Quyền lực th ơng l ợng của ng ời mua

phải luôn chuẩn bị và đoán trớc xu hớng cạnh tranh, sẵn sàng linh hoạt sử dụng

vũ khí cạnh tranh hữu hiệu

Sức cạnh tranh của sản phẩm thể hiện qua nhiều khía cạnh, có thể là bởi sựhơn hẳn về chất lợng, bởi sự hấp dẫn của hình thức, bởi giá cả phù hợp, hoặc vìthoả mãn nhu cầu tâm lý, địa vị của khách hàng Sản phẩm có tính cạnh tranhquốc tế cao, trong trờng hợp doanh nghiệp tiến hành kinh doanh tiêu thụ trên thịtrờng quốc tế, trớc hết sẽ đem lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp vì sản phẩm

đã giành đợc sự quan tâm, u ái của khách hàng ; sau là nâng cao mặt bằng chất ợng của sản phẩm, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và những đòi hỏi ngày càngkhắt khe của ngời tiêu dùng Khi tiến hành kinh doanh trên thị trờng ngoài nớc,doanh nghiệp phải đối mặt với rất nhiều vấn đề phức tạp Không đơn giản nh sảnxuất kinh doanh trong nớc, việc sản xuất nếu không có điều kiện tổ chức tại nớcngoài, doanh nghiệp phải chịu rất nhiều khoản chi phí chuyên chở cũng nhnhững rủi ro có thể gặp trên đờng Hơn nữa, doanh nghiệp có thể không có điềukiện tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nớc ngoài, nh vậy họ không thể nắm bắt đ-

l-ợc kịp thời nhu cầu của khách hàng Để thu đl-ợc nhiều lợi nhuận trong kinhdoanh, nhà kinh doanh quốc tế không còn cách nào khác là phải tìm mọi cách đểhoàn thiện sản phẩm của mình, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm giữamuôn ngàn sản phẩm cùng loại khác cũng đang tràn ngập trên thị trờng thế giới

Nh đã nói, doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình qua cácbiện pháp nhấn mạnh chi phí, hoặc khác biệt hoá sản phẩm, hoặc kết hợp cả haitrong phạm vi có thể Tuy nhiên, mỗi loại chiến lợc cạnh tranh đều có những unhợc điểm nhất định, phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể Doanh nghiệp phải

đánh giá đúng tiềm lực của mình và xu hớng tiêu dùng sản phẩm để sử dụng hợp

lý và một cách có hiệu quả chiến lợc cạnh tranh

1.2 Các yếu tố ảnh hởng tới chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm (vận dụng mô hình M.Porter)

Mô hình 5 sức mạnh của Michael Porter là một mô hình đợc nhiều nhàphân tích vận dụng để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp hoặcmột ngành công nghiệp Mô hình phân tích các yếu tố cơ bản ảnh hởng đến sứccạnh tranh của sản phẩm của doanh nghiệp từ đó đánh giá đợc khả năng cạnhtranh của sản phẩm Hiện trạng của cuộc cạnh tranh của sản phẩm của doanhnghiệp phụ thuộc vào 5 lực lợng cạnh tranh cơ bản , đợc biểu diễn bởi mô hìnhsau :

Sản phẩm thay thế Nguy cơ đe đọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Hình 1 Mô hình 5 lực l ợng của Michael Porter

1.2.1 Nguy cơ đe doạ từ những ngời mới vào cuộc

Là sự xuất hiện của các doanh nghiệp mới tham gia vào thị trờng nhng

có khả năng mở rộng sản xuất, chiếm lĩnh thị trờng (thị phần) của các doanhnghiệp khác Giá bán của sản phẩm có thể bị kéo xuống hoặc chí phí cho sảnphẩm của các hãng đi trớc có thể bị tăng lên và kết quả là làm giảm sức cạnhtranh của sản phẩm đối với những hãng đi trớc Các công ty đa dạng hoá sảnphẩm của mình thông qua việc thâm nhập vào một ngành từ những thị trờngkhác nhau thờng sử dụng các nguộn lực của họ để tạo ra một cuộc cải tổ Sựxâm nhập vào một ngành, với dự định xây dựng một vị trí trên thị trờng của sảnphẩm kiểu đó có lẽ cần coi nh một sự nhập cuộc của đối thủ mới mặc dù không

có một thực thể hoàn toàn mới nào đợc tạo ra

Nguy cơ nhập cuộc vào một ngành phụ thuộc vào những rào cản nhậpcuộc thể hiện qua các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự

đoán đợc Nếu các rào cản cao hoặc nếu các đối thủ mới có thể dự đoán sự toantính trả đũa quyết liệt của đối thủ hiện thời đang quyết tâm phòng thủ thì nguycơ nhập cuộc sẽ thấp

1.2.1.1 Các rào cản nhập cuộc

Có sáu nguồn rào cản nhập cuộc chủ yếu sau:

Tính kinh tế nhờ quy mô Tính kinh tế nhờ quy mô sản xuất coi sự giảm

xuống về chi phí cho một đơn vị sản phẩm ( hoặc cho hoạt động điều hành vàchức năng để sản xuất ra một sản phẩm) là do sự tăng lên tuyệt đối trong một

thời kì về khối lợng sản phẩm Tính kinh tế nhờ quy mô ngăn cản sự nhập cuộc

do bắt những đối mới phải vào cuộc với quy mô lớn và phải mạo hiểm với nhữngphản ứng mạnh mẽ từ những đối thủ cạnh tranh hiện tại đang tồn tại hoặc vàocuộc với quy mô nhỏ và phải chấp nhận sự bất lợi về chi phí, cả hai đều là sự lựachọn không mong muốn Rào cản nhập cuộc thuộc dạng tính kinh tế nhờ quy mô

có ở nơi các hoạt động kinh tế diễn ra theo kiểu liên kết dọc, có nghĩa là hoạt

động thành công theo các công đoạn sản xuất hoặc phân phối Tại đây các đốithủ nhập cuộc mới cần phải vào cuộc dới dạng liên kết hoặc buộc phải chịu bấtlợi về chi phí cũng nh khả năng bị gây khó dễ về mặt nguyên liệu đầu vào hoặcthị trờng cho sản phẩm của mình nếu đa số các đối thủ cạnh tranh hiện tại đều đãliên kết Sự gây khó dễ trong trờng hợp này bắt nguồn từ thực tế là hầu hết cáckhách hàng đều mua hàng từ những đơn vị ngời nhà hay hầu hết các nhà cungcấp đều bán nguyên vật liệu cho ngời nhà Một hãng độc lập rất khó khăn đểnhận đợc những mức giá tơng đơng hoặc còn có thể bị chèn ép nếu các đối thủliên kết chỉ dành cho hãng các mức giá trị khác so với những đơn vị phụ thuộccủa bản thân họ

Tính dị biệt hoá của sản phẩm Tính dị biệt hoá của sản phẩm chỉ rằng các

hãng tồn tại đã có danh tiếng và sự tin cậy của khách hàng, nhờ những sản phẩmkhác biệt , nhờ cung cách phục vụ khách hàng, công tác quảng cáo trong quákhứ hoặc đơn giản là vì đó là hãng đầu tiên của ngành Tính dị biệt hoá tạo nênrào cản nhập cuộc vì nó bắt buộc các đối thủ mới phải làm nhiều để vợt qua đợc

sự trung thành hiện tại của khách hàng Những nỗ lực này kéo theo những khoản

lỗ cho việc khởi đầu và kéo dại thời gian Những đầu t nhằm xây dựng tiếng tămcho hãng là rất mạo hiểm vì sẽ không có một chút giá trị đền bù nào nếu nhậpcuộc thất bại

Những đòi hỏi về vốn Sự cần thiết phải đầu t những nguồn lực tài chính lớn

để cạnh tranh cũng tạo nên những rào cản nhập cuộc, đặc biệt trong trờng hợpvốn đó phải dành cho sự mạo hiểm, hoặc cho những chi phí quảng cáo trớckhông bù đắp đợc, hoặc cho việc nghiên cứu tạo ra sản phẩm mới Vốn có thểcần thiết không chỉ cho các thiết bị sản xuất mà cần cho cả những vấn đề nh : nợcủa khách hàng, hàng vật t tồn kho hoặc bù cho các khoản thua lỗ khởi nghiệp

Chi phí chuyển mới Các chi phí chuyển mới tạo nên rào cản nhập cuộc Có

nghĩa là chi phí mà ngời mua trả phải trả một lần cho việc thay đổi từ việc muasản phẩm của ngời cung ứng này sang sản phẩm của ngời khác Chi phí chuyểnmới có thể bao gồm các chi phí đào tạo lại nhân viên , giá của các thiết bị mới

kèm theo, chi phí và thời gian để kiểm tra và chuẩn bị cho một nguồn lực mới,nhu cầu về sự trợ giúp kĩ thuật chỉ có đợc trên cơ sở của sự tin cậy vào ngời bán,việc đăng kí lại sản phẩm hoặc thậm chí cả những mất mát về tinh thần do cắt

đứt mối quan hệ cũ Nếu những chi phí đổi mới này cao thì những đối thủ mớinhập cuộc cần phải thực hiện những cải tiến quan trọng về chi phí và cung cáchhoạt động sao cho ngời mua từ bỏ các đối thủ đi trớc

Khả năng tiếp cận với kênh phân phố Việc các đối thủ mới cần phải kiếm

đợc kênh phân phối cho sản phẩm của mình có thể tạo thành một rào cản nhậpcuộc Một cách lôgic thì hệ thống phân phối sản phẩm đã làm việc cùng với hãnghiện tại , hãng mới vào cuộc cần phải thuyết phục để mạng lới phân phối đó tiếpnhận sản phẩm của họ thông qua sự ăn chia về giá, sự chia sẻ về chi phí quản cáo

và các biện pháp tơng tự, các biện pháp này làm giảm lợi nhuận Hệ thống kênhbán buôn và bán lẻ cho sản phẩm càng hạn chế thì các đối thủ hiện tại càng giữchặt chúng, và rõ ràng việc xâm nhập vào ngành càng khó khăn Các đối thủhiện tại có thể giàm chất lợng phục vụ cao hoặc các mối quan hệ đặc biệt khimột kênh phân phối chỉ làm việc với một nhà sản xuất cụ thể nào đó Đôi khiloại rào cản kiểu này cao đến nỗi để vợt qua nó hãng mới nhập cuộc phải xâydựng một kênh phân phối hoàn toàn mới

Những bất lợi về chi phí không liên quan tới quy mô Các hãng hiện tại có

thể có các lợi thế về chi phí sẽ không lặp lại đối với các đối thủ tiềm năng mới,không kể quy mô của họ thế nào lợi thế kinh tế nhờ quy mô của họ ra sao.Họ cócác lợi thế về: Công nghệ sản phẩm thuộc quyền sở hữu, Sự tiếp cận nguyên liệuthuận lợi, Những vị trí thuận lợi,Trợ cấp của chính phủ, Biểu đồ kinh nghiệm vàhọc hỏi Những yếu tố này tạo nên mức độ cao thấp của barie nhập cuộc đối với

 Các hãng hiện tại với những nguồn lực lớn để chống trả, bao gồm số dtiền mặt và nguồn vay cha dùng đến, tiềm năng về năng xuất d thừa đủ để đápứng nhu cầu có thể xuất hiện trong tơng lai, hoặc đòn bẩy lớn về kênh phânphối và khách hàng

 Các hãng hiện tại tâm huyết với ngành và những tài sản dùng cho ngành

Nguy cơ đe doạ từ những ngời mới nhập cuộc ảnh hởng rất lớn đến chiến

l-ợc cạnh tranh của sản phẩm đặc biệt trong cạnh tranh quốc tế Có rất nhiều hãngcùng sản xuất một sản phẩm sẽ nhập cuộc vào ngành nếu nh barie nhập cuộc yếu

và sẽ rút ra khỏi ngành nếunh barie nhập cuộc cao.Để hạn chế mối đe doạ này,các nhà quản lý thờng dụng lên các hàng rào nh :

- Mở rộng khối lợng sản xuất của doanh nghiệp để giảm chi phí

- Khác biệt hoá sản phẩm

- Mở rộng khả năng cung cấp vốn

- Đổi mới công nghệ, đổi mới hệ thống phân phối

- Mở rộng các dịch vụ bổ sung

Ngoài ra có thể lựa chọn địa điểm thích hợp nhằm khai thác sự hỗ trợ củaChính phủ và lựa chọn đúng đắn thị trờng nguyên liệu, thị trờng sản phẩm

1.2.2 Quyền lực thơng lợng của ngời cung ứng

Những nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của mình đối với cácthành viên trong cuộc thơng lợng bằng cách tăng giá hoặc giảm chất lợng hoáhoặc dịch vụ đã mua Những ngời cung ứng có thế lực bằng cách đó chèn ép lợinhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tănglên trong mức giá của ngành Những điều kiện làm tăng quyền lực của ngời cungứng có xu thế ngợc với những điều kiện làm tăng quyền lực của ngời mua hàng.Một nhóm cung ứng đợc gọi là mạnh nếu có các điều kiện sau:

 Chỉ có một số ít các công ty nắm quyền thống trị toàn bộ nhóm vànhóm có mức độ tập trung cao hơn so với ngành tiêu thụ hàng của nhóm Nhữngngời cung ứng bán hàng cho các khách hàng phân tán hơn thờng có khả năng

ảnh hởng đáng kể đến giá cả , chất lợng và điều khoản thanh toán

 Nhóm không bị quy định cấm tranh giành thị trờng với các sản phẩmthay thế khác

 Ngành đang xét không phải là ngành hàng quan trọng của nhóm

 Sản phẩm của các hãng cung ứng là loại vật t đầu vào quan trọng đốivới hoạt động của các khách hàng

 Các sản phẩm của nhóm cung ứng có tính khác biệt hoặc nhóm đã tạo

đợc chi phí đổi mới

 Nhóm cung ứng đe doạ liên kết xuôi Điều đó lại thách lại khả năngcủa ngành trong việc cải thiện các điều khoản về việc mua bán

Chúng ta thờng nghĩ các hãng cung ứng là các hãng khác với hãng mình,

nh-ng lực lợnh-ng lao độnh-ng cũnh-ng phải cần nhìn nhận nh một lực lợnh-ng cunh-ng ứnh-ng , là lựclợng cung ứng có quyền lực rất lớn trong nhiều ngành Thực tế đã chỉ rất rõ rằngnhân viên tay nghề bậc cao quý hiếm và tổ chức công đoàn chặt chẽ có thể kéo

đi mất một phần đáng kể trong số lợi nhuận tiềm năng của lực lợng lao động xétdới giác độ là một lực lợng cung ứng cũng tơng tự nh các nguyên tắc vừa đợcxem ở trên Các điều kiện xác định quyền lực của những ngời cung ứng khôngchỉ luôn thay đổi mà thờng là không kiểm soát đợc đối với một hãng Chính sựbiến đổi này ảnh hởng rất lớn tới chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm

Trong kinh doanh quốc tế nhà cung ứng có vai trò là nhà xuất khẩu nguyênvật liệu Khi doanh nghiệp không thể khai thác nguồn nguyên vật liệu nội địa,nhà cung ứng quốc tế có vị trí càng quan trọng Mặc dù, có thể có sự cạnh tranhgiữa các nhà cung ứng và doanh nghiệp có quyền lựa chọn nhà cung ứng tốtnhất, thì quyền lực thơng lợng của nhà cung ứng bị hạn chế vẫn không đáng kể.Trong mối quan hệ này, để đảm bảo lợi nhuận cho doanh nghiệp trớc khả năngtăng cao chi phí đầu vào, đảm bảo sức cạnh tranh của sản phẩm, doanh nghiệpphải biến đợc quyền lực thơng lợng của ngời cung ứng trở thành quyền lực củamình

1.2.3 Quyền lực thơng lợng của ngời mua

Ngời mua tranh đua bằng cách bắt ép giá giảm xuống , mặc cả để có chất ợng tốt hơn và đợc phục vụ nhiều hơn và còn làm cho các đối thủ cạnh tranhchống lại nhau- tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Quyền lực củamỗi nhóm khách hàng quan trọng của ngành phụ thuộc vào một loạt các đặc

l-điểm về tình hình thị trờng của nhóm và tầm quan trọng của các hàng hoá muacủa ngành xét trong mối tơng quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung củanhóm Nhóm khách hàng là mạnh nếu có các điều kiện sau:

 Nhóm tập trung hoặc mua những khối lợng lớn so với khối lợng bán ra củangời bán

 Những hàng hoá mà nhóm ngời mua của ngành chiếm tỷ lệ quan trọngtrong các chi phí trong số hàng hoá phải mua của nhóm

 Những sản phẩm mà nhóm mua của ngành là theo đúng tiêu chuẩn phổbiến và không có gì khác biệt

 Nhóm chỉ phải đơng đầu với một số ít chi phí đổi mới

 Nhóm chỉ kiếm đợc mức lợi nhuận thấp

 Ngời mua đe doạ liên kết nội bộ

 Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lợng sản phẩm dịch

vụ của ngời mua

 Ngời mua có đầy đủ thông tin

Những ngời tiêu dùng cũng nh khách hàng của ngành công nghiệp hoặc thơngmại với t cách là ngời mua đều có hầu hết các quyền lợi trên, khi hoạch địnhchiến lợc cạnh tranh cần điều chỉnh đôi chút mỗi hoàn cảnh ứng dụng Quyềnlực thơng lợng của ngời mua sẽ rất lớn nếu doanh nghiệp không nắm bắt kịp thờinhững thay đổi về nhu cầu của thị trờng, hoặc khi doanh nghiệp thiếu khá nhiềuthông tin về thị trờng (đầu vào và đầu ra) Các doanh nghiệp khác sẽ tìm cách lợidụng điểm yếu này của doanh nghiệp, để tung ra thị trờng những sản phẩm thíchhợp hơn, với giá cả phải chăng hơn và bằng những phơng thức dịch vụ độc đáohơn

1.2.4 Nguy cơ đe doạ từ các dịch vụ và sản phẩm thay thế

Xét theo nghĩa rộng thì các hãng trong một ngành phải cạnh tranh với cácngành sản xuất các sản phẩm thay thế Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợinhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt mức ngỡng tối đa cho mức giá màcác hãng trong nganh có thể kinh doanh có lãi Khả năng lựa chọn về giá cả củacác sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngỡng chặn trên đối với lợi nhuận củangành càng vững chắc hơn Xác định các sản phẩm thay thế chính là tìm kiếmnhững sản phẩm có cùng một công năng nh sản phẩm của ngành Nhiều khi đó

là công việc rất tinh vi , và đẩy ngời phân tích vào những lĩnh vực kinh doanh ờng nh xa lạ với ngành

d-Khi giá cả của sản phẩm, dịch vụ hiện tại tăng lên thì khách hàng có xu hớng

sử dụng sản phẩm, dịch vụ thay thế Đây là nhân tố đe doạ sự mất mát về thị tr ờng của doanh nghiệp Các đối thủ cạnh tranh đa ra thị trờng những sản phẩmthay thế có khả năng khác biệt hoá cao độ so với sản phẩm của doanh nghiệp,hoặc tạo các điều kiện u đãi hơn về dịch vụ hay các điều kiện về tài chính

-Nếu sản phẩm thay thế càng giống sản phẩm của doanh nghiệp, thì mối đedoạ đối với doanh nghiệp càng lớn Điều này sẽ hạn chế giá cả, số lợng hàng bán

và ảnh hởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp Nếu có ít sản phẩm tơng tự sảnphẩm của doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và thu thêm lợinhuận

1.2.5 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Cạnh tranh giữa các công ty trong một ngành công nghiệp đợc xem là vấn đềcốt lõi nhất của phân tích cạnh tranh Các hãng trong ngành cạnh tranh khốc liệt

Thực hiện đánh giá bên ngoài chỉ ra cơ hội và đe doạ

Đặt ra mục tiêu dài hạnĐặt ra mục tiêu th ờng niên

Đ a ra nhiệm vụ hiện tại và mục tiêu chiến l ợcXem xét lại nhiệm vụ của công ty Phân bổ nguồn lựcĐo l ờng và đánh giá mức độ tác động

Hình2:Quá trình quản trị chiến l ợc cạnh tranh của sản phẩm

với nhau về giá cả, sự khác biệt hoá về sản phẩm, hoặc sự đổi mới sản phẩm giữacác hãng hiện đang cùng tồn tại trong thị trờng Sự cạnh tranh càng gay gắt khi

đối thủ đông đảo và gần nh cân bằng nhau, khi tăng trởng của ngành là thấp, khicác loại chi phí ngày càng tăng, khi các đối thủ cạnh tranh có chiến lợc đadạng

Có một điều thuận lợi và cũng là bất lợi cho các đối thủ trong cùng ngành làkhả năng nắm bắt kịp thời những thay đổi, cải tiến trong sản xuất - kinh doanh,hoặc các thông tin về thị trờng Do đó, các doanh nghiệp có thể có hoặc mất lợithế cạnh tranh bất cứ lúc nào họ tỏ ra thiếu thận trọng và nhạy bén

Doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau (trừ doanh nghiệp của nớc sở tại) khicùng tiến hành hoạt động kinh doanh trên thị trờng nớc ngoài sẽ có một phần bấtlợi nh nhau do các quy định hạn chế của chính phủ nớc sở tại Chính vì thế,doanh nghiệp nào mạnh về tài chính, hoặc kỹ thuật, hoặc trên cả hai phơng diện

sẽ có đợc lợi thế rất lớn Khác với hoạt động sản xuất kinh doanh trong nớc,doanh nghiệp khi tham gia thị trờng nớc ngoài cần có sự trợ giúp của các doanhnghiệp khác trong ngành cùng quốc gia, để có thêm khả năng chống đỡ trớc sựcạnh tranh của các doanh nghiệp thuộc quốc gia khác Lúc đó, có thể coi sự cạnhtranh trong ngành là cạnh tranh giữa các quốc gia

Sức ép cạnh tranh đối với doanh nghiệp làm cho giá cả các yếu tố đầu vào

và yếu tố đầu ra biến động theo những xu hớng khác nhau Tình hình này đòi hỏidoanh nghiệp phải linh hoạt điều chỉnh các hoạt động của mình nhằm giảmthách thức, tăng thời cơ giành thắng lợi trong cạnh tranh Muốn vậy, doanhnghiệp cần nhanh chóng chiếm lĩnh thị trờng, đa nhanh ra thị trờng những sảnphẩm mới chất lợng cao, mẫu mã và giá cả phù hợp

1.3 Quy trình xây dựng chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm

1.3.1 Vị trí của giai đoạn xây dựng trong quá trình quản trị chiến lợc cạnh tranh của sản phẩm

Quá trình quản trị chiến lợc chiến lợc cạnh tranh của sản phẩm đợc chia làm

ba giai đoạn cơ bản:

Đánh giá CL

Thực hiện đánh giá bên trong chỉ ra điểm mạnh điểm yếuLựa chọn các chiến l ợc cạnh tranhĐề ra các chính sách

Xây dựng chiến l ợc cạnh tranh Thực thi CL

- Giai đoạn xây dựng chiến lợc cạnh tranh của sản phẩm

- Giai đoạn thực hiện chiến lợc chiến lợc cạnh tranh của sản phẩm

- Giai đoạn đánh giá và điều chỉnh chiến lợc cạnh tranh của sản phẩm

Trong đó giai đoạn xây dựng chiến lợc là giai đoạn đầu tiên và là nền tảngbảo đảm cho các giai đoạn còn lại đạt kết quả cao

1.3.2 Quy trình xây dựng chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm

Quy trình xây dựng chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm đợc chia làm 8 bớc:

- Bớc 1: Phân tích và dự báo môi trờng kinh doanh trong đó cốt lõi nhất là dựbáo về thị trờng Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố môi trờng kinhdoanh trong nớc và quốc tế có ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh của mìnhtrên thị trờng trong nớc và thị trờng quốc tế từ đó đo lờng mức độ, chiều hớng

ảnh hởng của chúng tới chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm

- Bớc 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh Cácthông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần đợc xác định theo hai hớng:Thứ nhất, các thời cơ, cơ hội, thách thức của môi trờng kinh doanh Thứ hai, cácrủi ro, đe doạ, cạm bẫy… Cuộc tranh đua này xảy ra bởi vì một của môi trờng kinh doanh

- Bớc 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp Nội dung

đánh giá cần bảo đảm tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu cần đợctập trung là : Hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự, tình trạng tài chính của doanhnghiệp

- Bớc 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệptheo hai hớng cơ bản là: Thứ nhất, xác định các điểm mạnh, điểm lợi thế trongkinh doanh của doanh nghiệp; Thứ hai, xác định các điểm yếu và bất lợi trong

kinh doanh Đó là các căn cứ thực tiễn quan trọng nâng cao tính khả thi củachiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm

- Bớc 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến… Cuộc tranh đua này xảy ra bởi vì một của những nhàlãnh đạo doanh nghiệp

- Bớc 6: Xác định các mục tiêu chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm,các phơng án chiến lợc cạnh tranh

- Bớc 7: So sánh đánh giá và lựa chọn phơng án chiến lợc cạnh tranh tối tối ucho doanh nghiệp Cần đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu u tiên

- Bớc 8: Chơng trình hoá các phơng án chiến lợc đã đợc lựa chọn Với haicông tác trọng tâm; Thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu kinh doanh ra thành cácchơng trình phơng án; Thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh các côngviệc quản trị nhằm thực hiện chiến lợc cạnh tranh của sản phẩm đã lựa chọn

1.4 Thực hiện chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm

1.4.1 Thực chất và ý nghĩa của việc tổ chức và thực hiện chiến lợc cạnh

tranh quốc tế của sản phẩm

1.4.1.1 Thực chất của công tác tổ chức thực hiện chiến lợc cạnh tranh quốc

tế của sản phẩm.

Sau khi chọn và quyết định chiến lợc cạnh tranh các nhà quản trị phải cómột sự chuyển giao mang ý nghĩa chiến lợc Đó là việc chuyển từ giai đoạn xâydựng chiến lợc cạnh tranh sang giai đoạn thực hiện chiến lợc cạnh tranh, thựcchất là sự chuyển giao trách nhiệm từ những ngời xây dựng chiến lợc cho các cánhân thực hiện trong doanh nghiệp theo chức năng và các bộ phận Mặc dù haigiai đoạn này có mối liên hệ chặt chẽ với nhau nhng công tác tổ chức thực hiệnchiến lợc vẫn có những đặc thù khác hẳn với yêu cầu đặt ra cho giai đoạn nàycũng khác với giai đoạn xây dựng chiến lợc Nếu trong xây dựng chiến lợc đặt vịtrí các nguồn lực trớc các hành động và nhấn mạnh về hiệu quả tài chính thì tổchức thực hiện chiến lợc cạnh tranh lại coi hoạt động quản trị trong công việc vànhấn mạnh đến hiệu quả tác dụng Nếu quá trình xây dựng chiến lợc là một quátrình tri thức và đòi hỏi kĩ năng phân tích tốt và cần sự hợp tác của một số ít cán

bộ tham mu thì tổ chức thực hiện chiến lợc lại là một quá trình hoạt động rất linhhoạt đòi hỏi sự hợp tác của đội ngũ quản trị viên với những kĩ năng lãnh đạo vàkhả năng khuyến khích động viên của mọi ngời cùng tham gia Sự chuyển giaonày sẽ dễ dàng hơn rất nhiều nếu quản trị viên và nhân viên hiểu đợc chiến lợccạnh tranh, cảm nhận mình là bộ phận quan trọng trong đó, và thông qua việc

tham gia vào các hoạt động thực hiện chiến lợc trở nên gắn bó và có trách nhiệmvới sự thành công của doanh nghiệp Nếu không có sự nỗ lực thực hiện chiến lợcnói chung và chiến lợc cạnh tranh của sản phẩm nói riêng thì doanh nghiệp sẽ cónhiều vấn đề nảy sinh Thông thờng các vấn đề nảy sinh trong tổ chức thực hiệnchiến lợc cạnh tranh thờng xuất phát từ việc chuyển giao trách nhiệm giữa ngờixây dựng và ngời thực hiện Do đó các quản trị viên chức năng và bộ phận cầnthiết phải tham gia vào quá trình xây dựng chiến lợc

Tổ chức thực hiện chiến lợc cạnh tranh của sản phẩm là một khâu của giai

đoạn hành động trong quản trị chiến lợc Tổ chức thực hiện chiến lợc cạnh tranh

có nghĩa là huy động đội ngũ quản trị viên và công nhân tham gia vào việc thựchiện các mục tiêu chiến lợc cạnh tranh đặt ra Tổ chức thực hiện chiến lợc cạnhtranh thờng đợc coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lợc,việc thực hiện chiến lợc cạnh tranh đòi hỏi tính kỉ luật cao, sự tận tuỵ và tính hisinh của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp.Sự thành công của việc tổ chức thựchiện chiến lợc cạnh tranh tập trung vào khả năng thúc đẩy động viên mọi ngờitham gia vào quá trình thực hiện chiến lợc cạnh tranh Bởi vì các hoạt động thựchiện chiến lợc đều ảnh hởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trongdoanh nghiệp

1.4.1.2 ý nghĩa của tổ chức thực hiện chiến lợc cạnh

tranh quốc tế của sản phẩm

Nhiệm vụ của tổ chức thực hiện chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm

là kích thích các quản trị viên và nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hết sứcmình với sự nhiệt tình và trách nhiệm để đạt đợc những mục đích chiến lợc đề ra

Tổ chức thực hiện chiến lợc là quá trình nhằm đảm bảo cho chiến lợc cạnh tranhquốc tế của sản phẩm thực hiện ở mọi khâu và mọi bộ phận trong doanh nghiệp

Do đó mục tiêu của việc tổ chức và thực hiện chiến lợc là nhằm tạo ra sự phù hợpgiữa các mục tiêu chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm của doanh nghiệpvới các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp và nhiệm vụ của từng bộ phận.Việc tạo ra sự phù hợp về chức năng có nghĩa là lựa chọn và thực hiện các chínhsách cho phù hợp trong từng chức năng nh: chức năng sản xuất, marketing, kĩthuật, vật t, tài chính nhằm mục tiêu tăng cờng thực hiện chiến lợc cạnh tranhquốc tế Đây là một nhiệm vụ rất khó khăn trong tổ chức thực hiện chiến lợc Sựphù hợp giữa các chức năng quản trị có ý nghĩa hết sức quan trọng trong việcthực hiện chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm

Một mục tiêu khác của việc thực hiện chiến cạnh tranh là đào tạo ra nhữngphù hợp để tổ chức quản trị nhằm đảm bảo các hệ thống quản trị và quá trìnhkinh doanh phù hợp với mục tiêu chiến lợc đặt ra và tăng cờng cho việc thực hiệnchiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm Các hệ thống và các quá trình nàybao gồm cơ cấu tổ chức , hệ thống thông tin quản trị, hệ thống khuyến khích

động viên và hệ thống kiểm tra quá trình ra quyết định quản trị Cũng giống nhnhiệm vụ phải đảm bảo phù hợp về chức năng thì khi thiết kế hoặc tổ chức lạicác hệ thống và quá trình sản xuất kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu thực hiệnchiến lợc cạnh tranh của sản phẩm

Tuỳ thuộc vào quy mô và tính chất của từng loại hình doanh nghiệp màcông tác tổ chức thực hiện chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm có nộidung khác nhau.Bởi vì tổ chức thực hiện chiến lợc đòi hỏi phải có những hoạt

động và những thay đổi căn bản trong công tác bán hàng hay thêm bớt mộtphòng ban, bộ phận sản xuất , sự thay đổi trong bố trí nhân viên quản lí… Cuộc tranh đua này xảy ra bởi vì mộtnhữnghoạt động này thờng có những sự khác biệt giữa các doanh nghiệp sản xuất dịch

vụ ở các quy mô khác nhau

1.4.2 Nội dung triển khai thực hiện chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm

Triển khai thực hiện chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm là việc đề ra

các công việc cụ thể và có những chính sách cho từng thời kì đối với sản phẩmcủa doanh nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm của công ty trênthị trờng bao gồm: Thiết lập mục tiêu hàng năm, đa ra các chính sách , phân bổnguồn lực, gắn cơ cấu tổ chức với thực hiện chiến lợc, hoàn thiện hệ thống sảnxuất và điều hành nhất là phát triển nguồn nhân lực đáp ứng cho yêu cầu thựchiện chiến lợc đã định

1.4.2.1 Thiết lập mục tiêu hàng năm

Soát lại xem các mục tiêu, điều kiện môi trờng và chiến lợc kinh doanh, từ đó

thiết lập các mục tiêu hàng năm và đa ra chính sách trong quá trình thực hiệnchiến lợc cạnh tranh

 Soát lại các mục tiêu chiến lợc Bớc quan trọng đầu tiên trong thực hiện

chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm là rà soát xét lại các kết quả phân tích

đã thu đợc từ trớc đó và các quyết định có liên quan đến mục tiêu điều kiện môitrờng và chiến lợc nhằm đảm bảo chắc chắn rằng những ngời thực hiện những

ngời chịu trách nhiệm với cùng việc thực hiện nắm bắt chính xác nội dung chiếnlợc cạnh tranh, nhận thức rõ sự cần thiết phải đeo đuổi mục tiêu chiến lợc này.Việc rà xét lại các mục tiêu chiến lợc đợc coi nh một bớc đánh giá cuối cùng vềtính đúng đắn và sự hợp lí của mục tiêu và chiến lợc đề ra Việc rà soát lại chiếnlợc còn để đánh giá xem các yếu tố môi trờng trong quá trình soạn thảo chiến lợc

đến khi triển khai thực hiện có phù hợp không, nếu còn tơng đồng thì không cần

điều chỉnh nội dung chiến lợc, nếu không tơng đồng thì điều chỉnh lại mụctiêu.Việc rà soát lại chiến lợc nhằm đảm bảo chắc chắn rằng những ngời chịutrách nhiệm thực hiện nhận thức đợc mục tiêu và chiến lợc cạnh tranh của sảnphẩm một cách thấu suốt Tất cả các bảng phân tích , mục tiêu và chiến lợc cầnphải đợc viết thành văn bản kế hoạch thực hiện chiến lợc

 Thiết lập mục tiêu hàng năm: Mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà

doanh nghiệp phải đạt đợc để đạt tới mục tiêu dài hạn Cũng nh các mục tiêu dàihạn các mục tiêu hàng năm phải đo lờng đợc, có định lợng , có tính thách thức,thực tế phù hợp và có mức đội u tiên Các mục tiêu này đợc đề ra ở cấp doanhnghiệp, bộ phận chức năng và các đơn vị trực thuộc Mục tiêu của chiến l ợccạnh tranh quốc tế của sản phẩm chỉ có thể thực thi thông qua việc thiết lập mụctiêu hàng năm là sự phân chia tổng quát thành từng mục tiêu bộ phận, rồi từ đólàm cơ sở giao cho các đơn vị thành viên trong doanh nghiệp thực hiện tạo nên

sự chấp nhận và gắn bó giữa toàn bộ mọi ngời trong doanh nghiệp

 Thiết lập các chính sách thực hiện chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm: Chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo , những phơng pháp thủ tục, quy

tắc , hình thức và những công việc hành chính đợc thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩynhững công việc theo những mục tiêu đề ra Chính sách là những công cụ thựcthi chiến lợc, các chính sách đặt ra những phạm vi quy chế ép buộc và nhữnggiới hạn đối với hành động quản trị có thể thởng phạt cho hành vi c sử, chúnglàm rõ những gì có thể và không thể làm khi theo mục tiêu công lí Các chínhsách cho các nhân viên và quản trị viên biết họ đợc mong muốn những gì qua đólàm tăng khả năng các chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm đợc thực thithắng lợi Chúng cũng là cơ sở cho kiểm soát quản trị , cho phép hợp tác giữa các

bộ phận trong tổ chức, làm giảm thời gian ra quyết định, làm rõ việc gì đợc làmbởi ai Chính sách có thể đợc áp dụng cho tất cả các bộ phận và phòng ban Dùphạm vi và hình thức thế nào thì các chính sách cũng đợc sử dụng nh một cơ chếthực thi chiến lợc và đạt đợc mục tiêu

1.4.2.2 Đảm bảo các nguồn lực cho việc thực hiện chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm

Sau khi soát xét và nhận thức thông suốt các chiến lợc cạnh tranh quốc tế

của sản phẩm và kế hoạch hành động đề ra cần tiến hành phân phối các nguồnlực ở đây nguồn lực là nguồn lực về tài chính và các cơ sở vật chất kĩ thuật Để

đảm bảo các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện chiến lợc cạnh tranh quốc tếcủa sản phẩm và phân bổ nguồn lực hợp lí trong thực hiện chiến lợc doanhnghiệp phải tiến hành đánh giá và điều chỉnh nguồn lực của mình

 Đánh giá nguồn lực

Việc đánh giá tổng thể các nguồn lực là công việc thờng xuyên của phân tíchtình hình nội bộ doanh nghiệp nhng đồng thời nó cũng là một khâu trong quátrình tổ chức thực hiện chiến lợc trớc khi phân bổ các nguồn lực để đảm bảo chắcchắn rằng doanh nghiệp đã có và có thể nhận đợc các nguồn lực với số lợng vàchất lợng cần thiết cho việc thực hiện mỗi chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sảnphẩm đã chọn Từ đó có thể dự tính đợc những điều chỉnh cần thiết trong quátrình thực hiện chiến lợc cạnh tranh Vấn đề quan trọng đặt ra là xác định xem “Chúng ta có đủ nguồn lực để thực hiện chiến lợc cạnh tranh quốc tế một cách cóhiệu quả hay không” Nếu thấy còn cần thiết bất cứ nguồn lực nào đó cho việcthực hiện chiến lợc thì phải có những hoạt động điều chỉnh kịp thời để đảm chấtlợng các nguồn lực và để sử dụng nguồn lực có hiêu quả thì doanh nghiệp phảichú ý các vấn đề sau:

Tiến hành các hình thức cam kết thực hiện chiến lợc của toàn bộ nhânviên từ nhà quản trị cao cấp đến công nhân Có nh vậy mới phát huy đợc tối đanguồn lực thực hiện chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm và đảm bảonguồn lực chất lợng cao nhng vấn có thể khắc phục đợc các thiếu hụt nhỏ

Ban lãnh đạo doanh nghiệp phải tạo ra đội ngũ quản trị viên một tinh thầnhăng hái thực hiện phấn đấu vì mục đích của cá nhân cũng nh mục tiêu của tổchức Thái độ nh vậy sẽ tạo ra sự sáng kiến của đội ngũ những nhân viên để đề ranhững thay đổi thích hợp Điều đó đòi hỏi ban lãnh đạo phải khuyến khích tự

đánh giá trách nhiệm và công việc của chính mình về thực hiện chiến lợc và đềxuất các biện pháp để thực hiện tốt hơn chứ không phải làm theo mệnh lệnh cấptrên

 Điều chỉnh nguồn lực

Điều chỉnh nguồn lực là cần thiết , công việc này do quản trị viên các cấptiến hành Những điều chỉnh này có liên quan đến số lợng và chất lợng củanguồn lực, có thể phải cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho nguồn nhân lực đểthực hiện chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm một cách có hiệu quả.Thậm chí có những điều chỉnh cần thiết trong các lĩnh vực chức năng Nhiều khiphòng ban chức năng cũng có sự thay đổi nhằm đảm bảo có đủ nguồn lực choviệc thực hiện chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm cho doanh nghiệp

 Đảm bảo và phân bổ nguồn lực

Vấn đề quan trọng trong việc tổ chức thực hiện chiến lợc cạnh tranh là

đảm bảo sao cho các nguồn lực và phân bổ hợp lí để phục vụ cho việc thực hiệnchiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm Các doanh nghiệp kinh doanh quốc

tế thờng mắc sai lầm trong việc phân bổ các nguồn lực không phù hợp cho từngchiến lợc cạnh tranh cụ thể Sự cố gắng nửa vời trong việc tổ chức thực hiệnchiến lợc sẽ không bảo đảm cho sự thành công của doanh nghiệp ngay cả khichúng ta có chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm đúng đắn Phân bổ nguồnlực là một hoạt động quản trị trung tâm trong tổ chức thực hiện chiến lợc cạnhtranh quốc tế của sản phẩm Thông thớng các doanh nghiệp phân bổ các hoạt

động của doanh nghiệp theo ý chủ quan của các nhà quản lí mang nặng yếu tốchính trị Nhng trong quản trị chiến lợc cạnh tranh đòi hỏi các nguồn lực phải đ-

ợc phân bổ theo mức độ u tiên tuỳ thuộc vào mục tiêu chiến lợc và mục tiêu hàngnăm thông qua

Cũng cần nhấn mạnh rằng việc thực hiện chiến lợc không phải chỉ bằngcách phân bổ các nguồn lực hợp lí cho các đơn vị phòng ban mà phải đảm bảophân bổ có hiệu quả nguồn lực này Các tình huống xảy ra tác động lớn tới việcphân bổ nguồn lực có hiệu quả

Nội dung chủ yếu trong công tác bảo đảm các nguồn lực là phân nguồn tàichính, nguồn lực vật chất nguồn lực nhân sự và nguồn lực về công nghệ Tuynhiên trong tổ chức thực hiện chiến lợc cạnh tranh quốc tế thì thực chất việcphân bổ nguồn lực thờng tập trung chủ yếu vào phân bổ nguồn vốn Đảm bảo vàphân bổ nguồn vốn thờng căn cứ vào chiến lợc cấp công ty và đảm bảo phân bổnguồn lực vào mục đích sử dụng hữu hiệu nhất

1.4.2.3 Xây dựng cơ cấu tổ chức gắn liền với việc thực hiện chiến lợc

cạnh tranh quốc tế của sản phẩm

Để thực hiện chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm thì doanh nghiệpcần phải xác định một cơ cấu tổ chức cho phù hợp nhằm bố trí sắp xếp nhân sự

và công việc để doanh nghiệp có thể thay đổi đợc các chiến lợc cạnh tranh quốc

tế của sản phẩm của mình một cách hiệu quả nhất

Khi xây dựng cơ cấu tổ chức thờng băt đầu bằng việc phân cấp và phân quyền đểhình thành các bộ phận cơ bản của cơ cấu tổ chức

 Phân quyền là cách mà công ty sử dụng để bố trí nhân sự và các nguồn lựcvào từng nhiệm vụ chức năng hoặc các đơn vị cơ sở trong doanh nghiệp Một tổchức cần phải xây dựng cơ cấu tổ chức sao cho các chức năng và các đơn vị khácnhau có thể phối hợp các hoạt động của mình nhằm theo đuổi chiến lợc của công

ty một cách có hiệu quả Phân quyền đề cập đến cách mà công ty phân chiaquyền lực các chức năng và đơn vị cơ sở và tập trung hoá đề cập đến cách hợptác kết hợp các bộ phận lại với nhau Hai quá trình này quy định đến việc cơ cấu

tổ chức sẽ vận hành nh thế nào trong quá trình thực hiện chiến lợc cạnh tranh đãchọn của họ

Việc vận hành một cơ cấu nhằm phối hợp và khuyến khích các hoạt động mụctiêu thờng rất tốn kém Những chi phí cho việc vận hành cơ cấu tổ chức còn gọi

là chi phí quản lí hành chính Một cơ cấu quản lí càng phức tạp là có độ phânquyền và tập trung hoá cao thì chi phí quản lí càng cao Nếu doanh nghiệp phânquyền càng sâu thì các quản trị viên càng đợc chuyên môn hoá trong từng nhiệm

vụ của mình một cách có hiệu quả , đồng thời chi phí của quản trị có rất cao, do

đó chi phí quản lí hành chính càng lớn và có thể giảm trực tiếp lợi nhuận củacông ty Trái lại nếu công ty nếu thiết kế cơ cấu tổ chức hợp lí có thể tiết kiệm đ-

ợc chi phí quản lí hành chính và tạo điều kiện cho công ty có lợi thế về chi phíthấp để nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm Việc thiết kế cơ cấu tổ chức cũngtác động đến thu nhập của công ty Nếu các nhà quản trị chiến lợc chọn đúng cơcấu tổ chức việc phối hợp các hoạt động tạo ra giá trị nó sẽ nâng khả năng tạo ragiá trị của công ty , có thể nâng cao đợc khả năng cạnh của công ty đặc biệt khicông ty tham gia vào kinh doanh quốc tế Chính vì vậy , việc thiết kế cơ cấu tổchức là vấn đề sống còn của công ty Trong môi trờng cạnh tranh ngày nay ngàycàng doanh nghiệp đang cải tổ và sắp xếp lại tổ chức của họ để giảm thiểu chiphí quản lí nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm của công ty trênthị trờng đặc biệt là trên thị trờng quốc tế

 Phân cấp: Mục đích của phân cấp là đặc trng hoá mối liên hệ báo cáo mà nócho phép liên kết với mọi nhân viên, nhiệm vụ và chức năng ở tất cả các cấp củadoanh nghiệp Vấn đề cơ bản là doanh nghiệp phải lựa chọn số lợng các cấpquản trị hợp lí và xác định tầm quản lí chính xác để thiết kế cơ cấu tổ chức hợp línhất Các cấp tổ chức từ trên xuống hình thành cơ cấu trách nhiệm từ trên xuống.Trong thiết kế cơ cấu tổ chức thì xác định số cấp của cơ cấu là rất quan trọng.Các doanh nghiệp chọn số lợng cấp quản trị dựa trên cơ sở chiến lợc cạnh tranhcủa mình và các nhiệm vụ chức năng để thực hiện chiến lợc cạnh tranh Đồngthời quy định các quy tắc , quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức phải phù hợpvới yêu cầu của chiến lợc tổng quát, chiến lợc kinh doanh và chiến lợc cạnhtranh quốc tế của sản phẩm mà doanh nghiệp đã lựa chọn

1.4.2.4 Triển khai thực hiện chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm

và các hoạt động điều chỉnh

Triển khai thực hiện chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm khôngphải lúc nào cũng dễ dàng Qua việc khảo sát những vấn đề thờng vớng mắctrong thực hiện chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm là:

 Việc thực hiện chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm mất nhiều thờigian hơn so với dự kiến ban đầu

 Những vấn đề phát sinh thờng không lờng trớc đợc

 Công tác điều hành các công việc thực hiện chiến lợc cạnh tranh quốc tếcủa sản phẩm thờng không hiệu quả

 Các hoạt động cạnh tranh và yếu tố môi trờng bên ngoài nằm ngoài tầmkiểm soát của doanh nghiệp gây tác động xấu đến việc tổ chức thực hiện chiến l-

ợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm

 Đội ngũ quản trị viên tham gia việc thực hiện không có đủ năng lực

 Công nhân viên cha đợc đào tạo và huấn luyện một cách đúng mức theoyêu cầu của thực hiện chiến lợc cạnh tranh

Có thể nói rằng quá trình thực hiện chiến lợc suy cho cùng là những nỗ lựcphối hợp tối u giữa ba yếu tố bao gồm: yếu tố kỹ thuật, yếu tố tác nghiệp và yếu

tố sản xuất Các mục tiêu của thực hiện chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sảnphẩm đòi hỏi các nhà quản trị chiến lợc phải tìm cách giảm chi phí các đầu vào

và tăng giá trị các đầu ra trong quá trình hoạt động kinh doanh của công ty.Trong quá trình thực hiện chiến lợc cạnh tranh quốc tế đòi hỏi các doanh nghiệpcần phải điều chỉnh tiến hành thực thi chiến lợc cạnh tranh cho phù hợp với thực

tế mội trờng tác động vào doanh nghiệp

1.4.2.5 Đánh giá việc thực hiện chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản

phẩm.

Quản trị chiến lợc cạnh tranh quốc tế là một quá trình năng động nó phải tạo

điều kiện để thực hiện thành công các chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sảnphẩm Ngay từ khi xây dựng chiến lợc cạnh tranh, doanh nghiệp cũng phải nhậnthức đợc rằng cần có những sửa đổi điều chỉnh chiến lợc khi cần thiết Cần tránhnhững sửa đổi mang tính ồ ạt, nhng cũng cần phải xem xét sự cần thiết phải sửa

đổi trong tình thế bắt buộc , đánh giá thực hiện chiến lợc cạnh tranh quốc tế củasản phẩm là cơ hội tốt để đánh giá lại chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩmcủa doanh nghiệp Nhiều khi chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm đợc xâydựng tỏ ra hoàn toàn lôgic và hợp lí nhng lại không thể thực hiện đợc một cách

có hiệu quả chỉ vì một nguyên nhân nào đó nh: không đủ nguồn lực hoặc nguồnlực không thích hợp , hệ thống thông tin quá yếu… Cuộc tranh đua này xảy ra bởi vì mộtTrong quá trình tổ chức thựchiện doanh nghiệp cần có những kiểm tra đánh giá cụ thể, có những can thiệp vàsửa đổi phù hợp Tuy nhiên không nên sửa đổi chiến lợc cạnh tranh quốc tế củasản phẩm mỗi khi phát sinh những vấn đề không đáng kể Chỉ nên sửa đổi chiếnlợc cạnh tranh sau khi đã đánh giá cặn kẽ và cân nhắc kĩ lỡng và thấy rằng chiếnlợc cạnh tranh mới có thể đem lại nhiều lợi thế cạnh tranh hơn hẳn chiến lợccạnh tranh hiện tại thì mới sửa đổi

Để triển khai thực hiện chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm có hiệuquả đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng đợc hệ thống chính sách hỗ trợ thựchiện chiến lợc cạnh tranh quốc tế và kế hoạch hoạt động cụ thể Các hệ thốngchính sách và kế hoạch cụ thể nh: Các chính sách về marketing, chính sách vềnhân sự, chính sách về tài chính, chính sách công nghệ, chính sách đầu t cho hệthống thông tin quản trị… Cuộc tranh đua này xảy ra bởi vì mộtXây dựng kế hoạch hoạt động phải xác định rõ nhữngmục tiêu cần đạt đợc trong từng khoảng thời gian ngắn và các mục tiêu này đợc

cụ thể hoá từ mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp Kế hoạch này phải đợc xác

định rõ cho từng đơn vị trong doanh nghiệp, tiến hành phân công ngời chịu tráchnhiệm ở từng khâu trong từng công việc , quy định rõ ràng cơ chế điều hành vàtrách nhiệm cá nhân

1.5 Kinh nghiệm quốc tế trong việc lựa chọn và thực hiện chiến lợc

cạnh tranh mặt hàng xe máy của Honda khi thâm nhập vào thị ờng Việt Nam.

tr-Trên thế giới hiện nay có rất nhiều công ty tiến hành kinh doanh quốc tế và

đạt đợc rất nhiều thành công trong việc mở rộng thị trờng và truyền bá danhtiếng của công ty Hầu hết các công ty thành công đều có những chiến lợc kinhdoanh và chiến lợc cạnh tranh trên thị trờng thế giới Mỗi công ty khác nhau cónhững chiến lợc cạnh tranh quốc tế của sản phẩm là khác nhau nhng nhìn chungchúng đều có mục tiêu chiến lợc dài hạn là làm tăng khả năng cạnh tranh của sảnphẩm từ đó mở rộng thị phần tiêu thụ sản phẩm và gia tăng doanh thu và lợinhuận của công ty Honda là một trong những công ty thực hiện rất thành côngchiến lợc cạnh tranh quốc tế mặt hàng xe máy không những trên thị trờng ViệtNam mà trên cả thị trờng quốc tế

Công ty Honda Việt Nam là công ty liên doanh giữa Honda Motor Nhật Bản–Asian Hondamotor và Tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp (BộCông Nghiệp) Công ty đợc thành lập theo giấy phép đầu t số1521/CP do Bộ kếhoạch và đầu t cấp ngày 22/3/1996 Có thể nói sau 7 năm đi vào hoạt động ,Honda Việt Nam đã thành công về mọi mặt , cả về chất lợng sản phẩm, doanh sốtăng và đáp ứng đầy đủ quy định của pháp luật Việt Nam, đặc biệt tạo đợc lòngtin của ngời tiêu dùng Việt Nam đối với mặt hàng xe máy nhãn hiệu Honda Sựthành công náy của hãng chính là nhờ vào chính sách và chiến lợc kinh doanhcủa hãng Trong những năm qua Honda đã xây dựng và thực hiện tơng đối thànhcông chiến lợc cạnh tranh quốc tế của mặt hàng xe máy trên thị trờng Việt Nam Vào cuối năm 1999, các doanh nghiệp sản xuất xe của Nhật tại Việt Nam

đang ăn nên làm ra thì một loạt các hãng xe máy của Trung Quốc với lợi thế giáthành thấp đã tung vào thị trờng Việt Nam các loại xe gía rất rẻ Trong khi liêndoanh Honda Việt Nam giảm giá bán xe một cách dè dặt thì xe Trung Quốc lại

có sự giảm giá ngoạn mục từ 17,5 triệu đồng/ chiếc (tháng 1-2000) xuống 5 triệu

đồng/ chiếc (vào cuối năm2001) Điều này đã ảnh hởng rất lớn tới thị phần tiêuthụ của Honda Việt Nam Trớc tình trạng lấn chiếm thị trờng của các hãng xeTrung Quốc, Honda Việt Nam đã tung ra thị trờng loại xe Wave Alpha với gía

11 triệu đồng Mới đầu Honda chỉ đa ra thị trờng 3000 chiếc xe để tạo tâm lí

“khan hàng” Đúng nh dự kiến của công ty khi tung ra loại xe giá rẻ với số lợng

ít và trên cơ sở uy tín của mình trên thị trờng công ty đã thu hút đợc số lợng lớnkhách hàng mua sản phẩm của mình

Sự thành công của Honda Việt Nam trong cạnh tranh với các mặt hàng xemáy của Trung Quốc trên thị trờng Việt Nam là do công ty đã có những chínhsách rất tốt trong việc tìm kiếm nguồn nguyên vật liệu với giá thành rẻ Trong

600 linh kiện của chiếc Wave Alpha thì có 28 linh kiện nhập từ Trung Quốc, vàmột số linh kiện đợc mua ở thị trờng nội địa Đặc biệt nhờ áp dụng đồng thờimột lúc hệ thống đo lờng chất lợng tiên tiến ISO 9002 và hệ thông quản lí môi tr-ờng ISO 1400 Honda Việt Nam đã nâng cao đợc chất lợng sản phẩm của mình

đồng thời có thể hạ giá thành sản phẩm

Tóm lại để nâng cao đợc khả năng cạnh tranh của sản phẩm thì bất kì mộtdoanh nghiệp nào cũng phải xây dựng và thực hiệ các chiến lợc cạnh tranh chosản phẩm của mình Việc xây dựng và thực hiện chiến lợc cạnh tranh giúp chodoanh nghiệp có thể dự đoán đợc khả năng cạnh tranh của các đối thủ cạnhtranh Dự đoán đợc các nớc đi của đối thủ từ đó có những chính sách thích hợp

đối phó với các nớc đi đó

Chơngii Phân tích thực trạng thực hiện chiến lợc cạnh tranh của mặt hàng xe máy của công ty cổ phần lisohaka

2.1 đặc điểm cạnh tranh trên thị trờng xe máy việt nam 2.1.1 Đặc điểm của thị trờng xe máy Việt Nam

2.1.1.1.Đặc điểm ngành công nghiệp xe máy Việt Nam

Trong 10 năm qua, nớc ta đã giành đợc nhiều thành tựu to lớn trong cáclĩnh vực kinh tế, xã hội Tuy nhiên, tiềm lực kinh tế của Việt nam vẫn ch a thực

sự phát huy đợc thế mạnh sẵn có từ các nghành nghề , năng suất lao động còn

thấp , hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh cha cao đặc biệt làtrong vấn đề hoạch định chiến lợc phát triển của các ngành công nghiệp mũinhọn của Nhà nớc, mà ngành công nghiệp xe máy là một trong những điển hình,với nhiều vấn đề bức xúc và nan giải trong quá trình định hình và phát triển

Đây là một nghành kinh tế đợc định hình từ nhu cầu cấp thiết về phơngtiện đi lại của ngời dân Có thể nói đây là ngành mang lại hớng mở cho cácdoanh nghiệp trong nớc Sự có mặt và phát triển mang hiệu quả kinh tế cao từviệc sản xuất lắp ráp xe máy của các doanh nghiệp FDI không những đã gợi mởcho các doanh nghiệp trong nớc nhiều hớng sản xuất mới với lợi ích kinh tế lớn ,

đồng thời có thể tận dụng những nguồn lực sẵn có cũng nh thúc đẩy quá trìnhchế tạo sản xuất nhằm đa ra thị trờng các loại xe máy có chất lợng quốc tế mangthơng hiệu Việt Nam

Tuy ngành công nghiệp xe máy mới chỉ thực sự phát triển mạnh trong thờigian 2 năm trở lại đây, nhng những kết quả đạt đợc đã mang lại nhiều lợi ích

đáng kể Ngân sách nhà nớc đợc tăng thêm, tạo thêm nhiều việc làm cho hàngchục ngàn ngời lao động và làm cho các doanh nghiệp sản xuất cơ khí hiện đanggặp rất nhiều khó khăn có cơ hội tìm ra đợc một thị trờng tiêu thụ mới trong việcsản xuất các linh kiện chi tiết, phụ tùng của xe hai bánh gắn máy Hiện nay có

06 liên doanh hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, lắp ráp xe máy với tổng côngsuất lắp ráp khoảng hơn 1,6 triệu xe/năm Từ năm 1999-2001sản lợng xe máy

do các doanh nghiệp có 100% vốn đầu t nớc ngoài(FDI) sản xuất lắp ráp liên tụctăng từ 211.676 xe đến 425.704 xe Nhìn chung, hoạt động của các doanh nghiệpFDI trong lĩnh vực sản xuất lắp ráp đều có lãi, mặc dù có sự cạnh tranh t ơng đốigay gắt giữa các doanh nghiệp này với các doanh nghiệp lắp ráp trong nớc Các

số liệu tỷ suất lãi/vốn, lãi/doanh thu, lãi/nộp ngân sách của các doanh nghiệpFDI đều rất cao

Việc các hãng sản xuất xe máy nớc ngoài đầu t vào Việt Nam đã đặt nềntảng bớc đầu phát triển cho nền công nghiệp xe máy Việt Nam Nhng có một

điều chúng ta nhận thấy rằng với 6 doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài và 54doanh nghiệp trong nớc sản xuất xe gắn máy hiện nay cũng cha thực sự tiếnhành chơng trình nội địa hoá theo đúng nghĩa của nó mà chủ yếu vẫn là lắp ráp,mặc dù đã đợc nhà nớc bảo hộ bằng nhiều biện pháp

Nhà nớc chủ trơng khuyến khích các doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp xe gắnmáy dạng IKD phát triển, gia tăng mạnh về đầu t dây chuyền sản xuất xe máy vàlinh kiện phụ tùng xe máy Chủ trơng đó dẫn đến việc số lợng xe máy sản xuất

và lắp ráp ở Việt Nam cũng tăng lên rất nhanh trong thời gian qua

2.1.1.2 Đặc điểm thị trờng xe máy Việt Nam

Xe máy là phơng tiện đi lại chủ yếu, tiện dụng rất thích hợp với điều kiệngiao thông Việt Nam hiện nay, đặc biệt ở các thành phố lớn nh Hà Nội, HảiPhòng, Đà Nẵng, Tp.Hồ Chí Minh, nhng thị trờng tiêu dùng xe máy ở nông thôncòn khá mỏng Việc tăng trởng kinh tế trong tơng lai làm cho thu nhập ngời dânkhu vực này sẽ tăng, nhu cầu đi lại lớn là cơ hội giúp cho doanh nghiệp có thể

mở rộng sản xuất , khai thác tận dụng triệt để thị trờng đầy tiềm năng này

Hiện nay ở Việt Nam có trên 200 nhãn hiệu xe máy đang đợc sản xuất, lắpráp và bán trong nớc có xuất xứ từ các hãng lớn của Nhật Bản, Hàn Quốc, ĐàiLoan nh: Custom, Spacy, Super Dream, Wave , Suzuki, Yamaha, Kawasaki củaNhật Bản, Citi, Union của Hàn Quốc, các loại xe do hãng VMEP sản xuất

Đặc biệt là xe gắn máy do Trung Quốc chế tạo do các doanh nghiệp trong nớcnhập khẩu và lắp ráp dới dạng IKD có mẫu mã và hình dáng gần giống xe củacác hãng Nhật, đang dần thu hút đợc sự quan tâm của ngời tiêu dùng về giá cả vàchất lợng so với các loại xe của các liên doanh, cũng nh các loại xe nhập từ cácnớc trong khu vực Có thể nhận thấy rằng, một khi chất lợng của xe máy TrungQuốc đợc khẳng định thì điều đó chắc chắn sẽ tạo nên sức cạnh tranh rất lớn đốivới các xe của các doanh nghiệp FDI đang có mặt tại thị trờng Việt Nam

Nhìn chung thị trờng xe máy Việt Nam hiện nay liên tục biến động bất ờng Đầu năm 2002 Honda Việt Nam tung ra thị trờng loại xe mới “WaveAlpha” với giá cha tới 11 triệu đông/chiếc, đồng thời giảm giá các loại xecủa mình đã làm cho giá xe máy trên thị trờng giảm mạnh từ 1-4 triệu

th-đồng/chiếc Sau đó Wave Alpha không đủ sản lợng đáp ứng nhu cầu, đồng thờiHonda công bố tuyên chiến với nạn hành giả , hàng nhái Hai động thái này cộngvới việc chính phủ điều chỉnh một số chính sách về sản xuất và lắp ráp xe gắnmáy đã đẩy thị trờng vào khan hiếm xe và giá xe máy bị đẩy lên cao trở lại, nhất

là các loại xe đã có uy tín Đến cuối năm trớc vấn đề nan kẹt xe, ùn tắc giaothông, tai nạn giao thông tăng… Cuộc tranh đua này xảy ra bởi vì một đã có nhiều đề xuất lu hành tạm ngng đăng kí

xe ở hai thành phố: Hà nội, thành phố HCM điều này gây rất nhiều khó khăn chocác nhà sản xuất xe máy Nhu cầu của ngời tiêu dùng lại có chiều hớng giảmxuống, giá của các loại xe lại dần hạ

2.1.2 Đặc điểm cạnh tranh trên thị trờng xe máy

Ngời dân Việt Nam đã rất quen thuộc đối với các nhãn hiệu xe máy NhậtBản nh Honda, Suzuki, Yamaha nhất là khi các liên doanh sản xuất xe gắnmáy mang những thơng hiệu này đợc thành lập và đi vào hoạt động ở Việt Nam.Tuy nhiên giá bán xe máy tại những doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài vẫn

cao hơn nhiều so với giá các loại xe cùng chủng loại đợc sản xuất tại các nớcASEAN và Đài Loan, thậm chí còn cao hơn nhiều so với luận chứng kinh tế kỹthuật Việc làm này gây thiệt hại đến lợi ích của ngời tiêu dùng nhng mang lạisiêu lợi nhuận cho các nhà sản xuất lắp ráp và kinh doanh xe máy Chính vì vậy,một bộ phận lớn ngời dân vẫn cha thể mua đợc xe máy, đặc biệt là ở khu vựcnông thôn và miền núi

Năm 2002 hiện tợng khan hiếm xe máy giả đã xảy ra trên thị trờng xemáy Việt Nam Từ khi xe gắ n máy Trung Quốc tràn vào thị trờng nớc ta , cácloại xe sản xuất và lắp ráp trong nớc nh Honda,Suzuki, Yamaha đã bị các loại xeTrung Quốc đánh bạt nhờ lợi thế về giá của các loại xe này.Trong thời gian qua

sự thâm nhập của nhiều hãng xe máy Trung quốc đã làm thay đổi bộ mặt thị ờng xe máy Việt Nam Một thực tế không thể phủ nhận là xe gắn máy có nguồngốc xuất xứ từ Trung Quốc có giá cả thấp hơn nhiều so với các sản phẩm cùngloại do các công ty liên doanh sản xuất tại Việt Nam và xe nhập khẩu từ thị trờngnớc ngoài trong khối ASEAN Điều đó đã đợc minh chứng trên thực tế, năm

2001 thị phần xe máy Trung Quốc chiếm 70-75% tổng số lợng bán ra tại thị ờng Việt Nam Vấn đề mấu chốt quyết định giá thành xe máy chính là phần

tr-động cơ, nó chiếm tỷ trọng về kỹ thuật là rất cao Các nhà sản xuất xe máyTrung Quốc đã sản xuất chế tạo động cơ với mức giá rẻ kỷ lục (khoảng 120-150USD/chiếc) và đó chính là yếu tố quan trọng cấu thành nên "giá xe máy TrungQuốc" Bên cạnh đó, chính phủ Trung Quốc luôn có chính sách hỗ trợ đắc lựccho sản phẩm xe máy đợc xuất khẩu

Tuy nhiên bằng các đối sách và các chiến lợc cạnh tranh của mình cáccông của Nhật nh: Honda, Suzuki đã chiếm lại dần những thị phần đã mất củamình

Nh vậy ta thấy rằng thị trờng xe máy có rất nhiều biến động lớn Khảnăng cạnh tranh trong thị trờng là rất cao Trên các đoạn thị trờng đều có rấtnhiều đối thủ cạnh tranh với những công cụ tranh về: giá cả , chất lợng , các dịch

vụ hỗ trợ bán hàng đều rất cao

2.1.3 Vị trí của xe máy nhãn hiệu Việt Nam trên thị trờng

 Thị trờng nội địa

Hiện nay trên thị trờng nội địa xe máy nhãn hiệu Việt Nam mặc dù có sựphát triển dần dần chiếm đợc niềm tin của ngời tiêu dùng Việt Nam nhng nhìnchung các hãng xe máy Việt Nam vẫn bị các doanh nghiệp xe máy nớc ngoàilấn át thị trờng Nguyên nhân chính của việc các hãng xe máy nớc ngoài lấn átthị trờng chủ yếu là chất lợng của xe máy mang nhãn hiệu Việt Nam cha cao, giá

bán của xe máy mang nhãn hiệu Việt Nam vẫn quá cao so với khả năng tiêudùng của ngời tiêu dùng Việt Nam

 Thị trờng quốc tế

Từ năm 1998 đến nay, Việt Nam mới triển khai lắp ráp xe máy dới dạngIKD1, IKD2 và sản xuất các loại phụ tùng xe máy phục vụ cho quá trình lắp ráp

Ví dụ: Indonesia đã sản xuất lắp ráp xe máy từ năm 1985

Hình3: Tốc độ tăng số lợng xe máy của INDONESIA

Nguồn: Viện nghiên cứu chiến lợc chính sách công nghiệp-Bộ Công nghiệp

So với các nớc trong khu vực thì nớc phát triển chậm hơn từ 10-15 nămtrong lĩnh vực sản xuất xe máy, đây là sự phát triển muộn màng không có lợi chonghành kinh tế Việt nam Khả năng cạnh tranh của xe máy nhãn hiệu Việt Namtrên thị trờng quốc tế là rất yếu

2.2 thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần lisohaka

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần LISOHAKA.

2.2.1.1.Lịch sử hình thành của Công ty cổ phần lisohaka

2.2.1.1.1 Quá trình hình thành công ty cổ phần lisohaka

Công ty cổ phần đầu t sản xuất động cơ phụ tùng và lắp ráp ô tô xe máylisohaka (công ty cổ phần lisohaka) đợc thành lập theo quyết định số07/HĐQT-QĐ ngày 05/06/2000 của hội đồng quản trị các cổ đông, công ty hoạt

động theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 0303000009/QĐ ngày 08/08/2000

do sở kế hoạch đầu t Hà Tây cấp

Bảng 3: Cơ cấu vốn góp của công ty cổ phần lisohaka

Công ty cổ phần LISOHAKA là một công ty cổ phần bao gồm các cổ đông sau:

Công ty TNHH Hoàng Hà,Công ty TNHH Long Chính,HTX thơng mại dịch vụ

Cửu Long,Công ty xây dựng 699,Công ty cổ phần xe đạp xe máy Thái Bình

Tổng cộng vốn điều lệ của công ty ngày đầu thành lập: 45.000.000vnd

Các công ty góp vốn và cử các đại diện mình vào trong hội đồng quả trịcủa công ty cổ phần lisohaka để tham gia điều hành và quả lí công ty Chức

năng vai trò của các đại diện cũng nh quyền hạn của họ trong hội đồng quản trị

khi đa ra các quyết định kinh doanh phụ thuộc vào tỷ lệ vốn góp của các thành

nhà máy sản xuất động cơ phụ tùng và lắp ráp ôtô xe máy là để tập trung sứcmạnh tài chính thành lập một công ty với một mô hình lớn nhất, rộng nhất để sảnxuất xe gắn máy mang thơng hiệu Việt Nam.Thông qua đó mở rộng hoạt độngcác công ty trên, sử dụng nguồn vốn , phát huy khả năng nội lực của công ty vàxã hội Giai đoạn đầu công ty tiến hành lắp ráp và sản xuất xe máy , giai đoạntiếp theo của sự phát triển công ty sẽ tiến hành lắp ráp và sản xuất ôtô mang th -

ơng hiệu Việt Nam

Xe máy là phơng tiện đi lại phổ biến nhất ở Việt Nam , hiện nay tổng số

xe máy trong cả nớc ở vào khoảng 5 đến 6 triệu chiếc Số lợng xe máy đợc tiêuthụ trên thị trờng tăng nhanh trong những năm vừa qua, tại thị trờng Việt Namngời tiêu dùng cũng đã quen dầnvới xe máy IKD, mức thu nhập của mõi ngờidân mỗi năm một tăng lên, trong khi đó giá cả của xe máy IKD lại có xu hớnghạ xuống làm cho nhu cầu đối với sản phẩm có chất lợng , giá cả phù hợp vớimức thu nhập Hiện nay, mỗi năm số lợng xe IKD tiêu thụ trên thị trờng ViệtNam ở vào khoảng trên dới 1,5 triệu chiếc xe trên một năm số này dự tính sẽ còntăng mạnh trong những năm tới

Hiện nay LISOHAKA đã đầu t xởng sản xuất nhựa, sơn, làm vành, moay

ơ, giảm sóc , xởng dây điện , phân xởng mạ Công ty đang đầu t xởng sản xuấtkhung xe máy và động cơ , LISOHAKA đang tiến tới trở thành một doanhnghiệp Việt Nam có đủ năng lực sản xuất xe máy mang thơng hiệu Việt Nam

Do đó việc đầu t xây dựng nhà máy sản xuất phụ tùng xe máy của LISOHAKAtrong tình hình hiện nay là rất cần thiết

2.2.1.1.2 Nhiệm vụ và chức năng của công ty

- Nhiệm vụ chính của công ty là sản xuất các chi tiết phụ tùng lắp ráp xe máy.Hoạt động của công ty cổ phần lisohaka là sản xuất các linh kiện xe máy

đáp ứng yêu cầu về tỷ lệ nội địa hoá của nhà nớc đồng thời công ty tiến hành lắpráp xe máy hoàn chỉnh mang thơng hiệu xe máy Việt Nam

- Xuất nhập khẩu vật t các linh kiện về xe máy, các nguyên vật liệu(hạt nhựa,phoi nhôm ,thép) phục vụ cho quá trình lắp ráp và sản xuất xe máy

- Cung cấp và lắp ráp xe máy cho các cơ sở bán hàng Với hệ thống các đại lí

và các cung cấp trên khắp 3 miền đất nớc công ty có nhiệm vụ cung cấp các linhkiện , phụ tùng và lắp ráp cũng nh bảo hành cho khách hàng nhằm nâng cao hiệuquả bán hàng của công ty

- Ngoài sản xuất xe máy công ty còn tiến hành sản xuất các phụ tùng

ôtô.Trong những năm tiếp theo của chiến lợc phát triển công ty công ty cổ phầnlisohaka sẽ tiến hành lắp ráp và sản xuất các loại ôtô

2.2.1.1.2.Quá trình phát triển của công ty cổ phần lisohaka

công ty cổ phần lisohaka ra đời trong hoàn cảnh ngành công nghiệpcơ khí Việt Nam so với các nớc trong khu vực và các nớc đang phát triển cònyếu kém và non trẻ , sự chênh lệch về trình độ khoa học kĩ thuật , trình độ quản

lí bị tụt hậu hàng vài chục năm so với các nớc nh Nhật Bản, Trung quốc… Cuộc tranh đua này xảy ra bởi vì mộtĐiềunày gây không ít khó khăn cho các doanh nghiệp của Việt Nam đặc biệt là tronglĩnh vực sản xuất và lắp ráp xe máy Mặc dù là doanh nghiệp mới thành lập nhng

sự phát triển của công ty cổ phần lisohaka trong 3 năm qua đã khẳng định

đợc khả năng phát triển của ngành xe máy Việt Nam

Dựa trên cơ sở thị trờng nông thôn rộng lớn , nhu cầu đòi hỏi về phơngtiện giao thông bằng xe máy là phổ biến trong thời gian ngắn công ty đã pháthuy nội lực , mạnh dạn đầu t để sản xuất và kinh doanh Cho đến hôm nay công

ty đã đạt đợc những kết quả đáng khích lệ đó là:Đầu t vào xây dựng nhà xởng vàmua sắm máy móc thiết bị với tổng số vốn hơn 400 tỷ đồng Sản xuất kinh doanh

đợc mở rộng, khả năng cạnh tranh của công ty nghành càng tăng lên.Năng lựcsản xuất kinh doanh của công ty tăng nhanh qua các năm Năm 2002 Sản xuấtphụ tùng xe máy của công ty đạt 50000 tấn linh kiện các loại, lắp ráp hoàn chỉnh

200000 chiếc xe, lắp ráp ôtô vận tải và ô tô chuyên dùng 3000 cái Cho tới naycông ty đã đạt đợc chứng chỉ ISO9001:2000 do tổ chức C.A.S GLOBAL – V-

ơng quốc anh cấp Và nhận đợc phần thởng quả cầu vàng do Bộ Công nghiệptặng

2.2.2 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần

Bảng 4: Cơ cấu sản phẩm sản xuất của Công ty theo các năm

Chủng loại

sản phẩm

Số lợng (1000 chiếc )

Tỷ trọng (%)

Số lợng (1000 chiếc

Tỷ trọng (%)

Số lợng (1000 chiếc)

Tỷ trọng (%)

(Nguồn: Số liệu phòng kế toán tài chính)

Sản phẩm sản xuất ra đòi hỏi phải đảm bảo đợc những tiêu chuẩn kĩ thuật nhất

định Do đó quá trình sản xuất của công ty thì khâu giám sát và kiểm tra chất ợng là rất quan trọng Sản phẩm của công ty đợc kiểm tra rất kĩ ngay từ khâumua và nhập khẩu nguyên liệu và linh kiện xe máy Sản phẩm chính của công ty

l-là xe kiểu dáng Wave và xe kiểu dáng Dream

Thông qua bảng2: Cơ cấu sản phẩm của công ty qua các năm ta thấy xe Wave

và xe Dream là hai loại xe đợc công ty sản xuất nhiều nhất qua các năm Năm

2000 công ty chỉ sản xuất và lắp ráp hai loại xe đó là xe Wave và xe Dream.Trong khi đó nhóm sản phẩm xe Best , xe Win , xe FX công ty cha tiến hành sảnxuất Điều này cho thấy công ty đã tập trung sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thịtrờng ngay từ khi công ty mới đợc thành lập nhằm tận dụng cơ hội kinh doanh

Xe Dream của công ty năm 2000 đạt 2000 chiếc chiếm 40% tổng số sản phẩm

đ-ợc sản xuất của công ty còn xe Wave năm 2000 công ty sản xuất đđ-ợc 3000 chiếcchiếm 60% tổng số sản phẩm sản xuất của công ty Chuyển sang năm 2001 và

2002 thì cơ cấu sản phẩm của công ty đã thay đổi Tỷ trọng xe Wave và xeDream có giảm nhng nó vẫn chiếm u thế Năm 2002 số lợng xe Wave của công

ty sản xuất là 80000 chiếc chiếm 40% tổng số xe máy sản xuất của công ty, xeDream của công ty sản xuất là 70000 chiếc chiếm 35% tổng số xe máy sản xuấtcủa công ty Số lợng các loại xe FX, WIN, Best cũng bắt đầu tăng lên từ năm

2001 Nh vậy ta thấy rằng chiến lợc của công ty đã thay đổi sang chiến lợc đadạng hoá sản phẩm để mở rộng thị phần của công ty Công ty đã đi từ chỗ chỉsản xuất đơn thuần hai loại sản phẩm cho tới năm 2002 công ty đã sản xuất mớithêm ba loại sản phẩm nữa Điều này đã giúp công ty có khả năng đáp ứng nhucầu đa dạng của khách hàng về các loại sản phẩm

Từ biểu đồ ta thấy tốc độ tăng của xe Wave vẫn là lớn nhất Năm 2002 số ợng xe Wave tăng gấp 26 lần số lợng năm 2000, xe Dream cũng tăng nhng tốc

l-độ tăng của xe Dream thấp hơn tốc l-độ tăng của xe Wave Từ biểu đồ ta thấy rằngmặc dù trong những năm qua công ty đã đang tiến hành đa dạng hoá sản phẩmnhng nhìn chung sản phẩm của công ty vẫn cha phân bố đều giữa các loại sảnphẩm

Từ bảng 4 ta có biểu đồ về số lợng sản phẩm của công ty qua các năm nh sau: