Bài giảng Quản lý rủi ro tín dụng: Chương 2 Hiệp hội ngân hàng ASEAN

Trang 1

Quản trị Doanh nghiệp cho Khu vực Ngân hàng

Chay Yiowmin

Ngày 29/9/2008

HIỆP HỘI NGÂN HÀNG ASEAN

Trang 2

CHƯƠNG TRÌNH

 Giới thiệu

 Các chủ đề Quản trị Doanh nghiệp

 Khuôn khổ Quản trị Doanh nghiệp

Trang 3

CHƯƠNG TRÌNH

 Giới thiệu

Trang 4

Giới thiệu

Chẩn đoán Sức khoẻ Doanh nghiệp

Trong một cuộc điều tra về quản trị doanh nghiệp do Deloitte tiến hành tại các ngân hàng ở 8 nước châu Á Thái Bình Dương là Úc, Trung Quốc, Ấn độ, Nhật Bản, Singapore, Hàn Quốc, Đài Loan và Thái Lan, chúng tôi đã xác định được năm chủ đề chủ chốt trong quản trị doanh nghiệp tại 8 nước châu Á, bao gồm: trách nhiệm của Hội đồng Quản trị và sự độc lập của giám đốc điều hành, quản lý rủi ro, vai trò của ban kiểm toán, quyền của cổ đông và sự bảo vệ người thổi còi (người tố cáo những việc làm sai trái của công ty, cơ quan)

Các chủ đề

quản trị DN

Các chủ đề

quản trị DN

Vai trò của ban

kế toán

Vai trò của ban

kế toán

Bảo vệ người

thổi còi

Bảo vệ người

thổi còi

Trách nhiệm

của HĐQT và

ban giám đốc

Trách nhiệm

của HĐQT và

ban giám đốc

Quản lý rủi ro

Quyền của cổ

đông

Quyền của cổ

đông

ít quan trọng hơn (*) đến quan trọng nhất (*****)

Trang 5

CHƯƠNG TRÌNH

 Giới thiệu

 Các chủ đề Quản trị Doanh nghiệp

Trang 6

Các chủ đề Quản trị Doanh nghiệp

Quản trị Doanh nghiệp của Ngân hàng

Trách nhiệm của Hội đồng Quản trị và sự độc lập của giám đốc điều hành

Vai trò của ban kiểm toán

đông

Quyền của cổ đông

Whistleblower Protection

Tính hiệu quả Tính tự chịu trách nhiệm

Tính công bằng

Trang 7

Các Chủ đề Quản trị Doanh nghiệp

Trách nhiệm của Hội đồng Quản trị và Sự độc lập của Giám đốc

– Từ ¼ đến ½ các giám đốc điều hành phải độc lập

– Sự độc lập thực sự của giám đốc điều hành

– Các giám độc điều hành độc lập cần được lựa chọn và bổ nhiệm bởi các giám đốc độc lập đang giữ chức – Các giám đốc độc lập cần thiết lập sự đền bù phù hợp cho sự đóng góp của HĐQT Các giám đốc điều hành của công ty cần định kỳ đánh giá hiệu quả của HĐQT

 Sự tiếp cận và hiểu biết

– Sự giám sát, quản lý và phê duyệt của Hội Đồng Quản trị

– Sự đại diện và hiện hữu của cổ đông

– Chính phủ phải đảm bảo có những hình phạt tác động tới công ty và các giám đốc chịu trách nhiệm – Chỉ trong một số trường hợp nhất định (chẳng hạn như tiếp quản doanh nghiệp, bổ nhiệm giám đốc) mới cần đảm bảo sự tham gia của cố đông

Trang 8

Vai trò của Ban Kiểm toán

– Thành phần của Ban

– Tạo ra điều lệ

– Các Giám đốc phi điều hành độc lập (INEDs)

– Tạo ra một môi trường thực sự độc lập

– Họp thường xuyên

– Những xem xét kiểm toán nội bộ của Ban kiểm toán cần bao gồm:

 Hiệu quả của các kiểm soát hoạt động và tài chính

 Độ tin cậy và tính kịp thời của báo cáo nội bộ và bên ngoài

 S ự tuân thủ với các luật, quy định, và chính sách nội bộ liên quan

– Rà soát báo cáo của nhà kiểm toán nội bộ và thư của ban lãnh đạo do kiểm toán độc lập nộp

– Sự thúc đẩy của các cổ đông

Trang 9

Quản lý rủi ro

– Các chuẩn mực Báo cáo Tài chính Quốc tế (IFRS); Quy định mới về Vốn của Basel Capital Accord

(Basel II) bao gồm Phương pháp dựa trên cơ sở Đánh giá Nội bộ Nâng cao (AIRB); Sarbanes-Oxley; và

các quy tắc chống rửa tiền (AML)

– Tài liệu tư vấn của Uỷ ban Basel vào cuối tháng 7/2005

 Cách tiếp cận và quan điểm

– Định hướng chiến lược, tài chính, công

nghệ và môi trường kinh doanh

– Áp dụng các chiến lược kiểm soát, nhận

biết mục tiêu kinh doanh, thu thập và báo

cáo các thông tin kinh doanh đáng tin cậy,

cơ chế cảnh báo sớm và phản ứng nhanh

với các rủi ro và các vấn đề

– Các mô hình tiện ích (vd – COSO)

Quản lý

Thông tin và truyền

thông

Thông tin và truyền

thông

Các hoạt động kiểm soát

Môi trường kiểm soát

Đánh giá rủi ro

H oạ

t đ ộn g

H oạ

t đ ộn g

B áo

c áo

tà i

ch ín

h

B áo

c áo

tà i

ch ín

h

Sự tu

ân th ủ

Sự tu

ân th ủ

Hệ thống theo dõi sign off

Cơ sở kiến thức kiểm soát và rủi ro

Trang 10

Các quyền của cổ đông

– Lập quyết định tham gia, các quy tắc minh bạch và công bố thông tin, và việc bổ nhiệm, xử phạt, và bãi nhiệm các giám đốc

– Việc cung cấp và phối hợp các quyền của cổ đông

– Các cơ chế để đảm bảo và tạo điều kiện cho việc đối xử công bằng với các cổ đông

– Chỉnh sửa mang tính pháp lý đối với các hành động vi phạm quyền cổ đông

– Hành động tập thể

– Một số cơ cấu và thể chế vốn giúp các cổ đông có thể đạt được một mức độ kiểm soát không cân xứng với tỷ lệ sở hữu cổ phần của họ

– Thỏa thuận cổ đông ràng buộc các nhóm sở hữu cổ phần với tỷ lệ tương đối nhỏ, và mức trần về bỏ phiếu

– Duy trì sự cân bằng

Trang 11

Bảo vệ người thổi còi

– Đảm bảo quy trình báo cáo và phản hồi được giữ bí mật cho những người thổi còi (người tố cáo những việc làm sai trái của công ty) để những hiện tượng như thế sẽ được báo cáo một cách kịp thời

– Nhân viên có thể thông tin ngược dòng một cách nặc danh cho bên thứ ba

– Ban kiểm toán cần xem xét báo cáo thổi còi một cách thường xuyên để nắm được thực tế “đằng sau hậu trường” ban giám đốc đang hoạt động như thế nào

– Chỉnh sửa các chương trình cho

phù hợp và giảm các trở ngại

– Rà soát các khiếu nại, tạo ra chu

trình hành động và phản ứng phù

hợp

– Hiệu lực hóa các khiếu nại

Bảng 4 Các lĩnh vực bảo vệ người thổi còi và các quyền lợi liên quan Bảng 4 Các lĩnh vực bảo vệ người thổi còi và các quyền lợi liên quan

Hiện nay, việc phát hiện và ngăn chặn gian lận là bắt buộc

Tránh rò rỉ thu nhập có thể lên tới hàng triệu

Hành động nghề nghiệp sai trái có thể hủy hoại uy tín của công ty

Chi phí thấp ngăn cản hành động sai trái

Do Chính phủ và các nhà quản lý khuyến nghị

Tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao chuẩn

và tăng cường sự gắn kết nơi công

sở

Tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao chuẩn

và tăng cường sự gắn kết nơi công

sở

Các nhà lãnh đạo dân chủ cam kết duy trì một môi trường làm việc đạo đức

Phù hợp với thông lệ tốt hơn trong kiểm soát gian lận và tham nhũng

Trang 12

CHƯƠNG TRÌNH

 Giới thiệu

 Khuôn khổ Quản trị Doanh nghiệp

Trang 13

Định nghĩa quản trị doanh nghiệp tốt

• Đặt ra phạm vi cho quản trị doanh nghiệp

• Xác định bối cảnh cho quản trị doanh nghiệp

• Xác định điều gì là có thể đối với quản trị

doanh nghiệp

• Đặt ra các mốc mục tiêu của quản trị doanh

nghiệp tốt

Định nghĩa quản trị doanh nghiệp tốt

• Đặt ra phạm vi cho quản trị doanh nghiệp

• Xác định bối cảnh cho quản trị doanh nghiệp

• Xác định điều gì là có thể đối với quản trị

doanh nghiệp

• Đặt ra các mốc mục tiêu của quản trị doanh

nghiệp tốt

Đánh giá quản trị doanh nghiệp tốt

• Hướng dẫn xây dựng các lựa chọn

• Hướng dẫn đánh giá các lựa chọn

• Đo lường sự thành công của các lựa chọn

Đánh giá quản trị doanh nghiệp tốt

• Hướng dẫn xây dựng các lựa chọn

• Hướng dẫn đánh giá các lựa chọn

• Đo lường sự thành công của các lựa chọn

Định nghĩa Quản trị Doanh nghiệp tốt

Cơ cấu

Kinh tế học Nhiệm vụ

Các quy trình và

kỷ luật

Quản lý giá trị

Hiện thực hoá giá trị

Tạo giá trị

Văn hóa tổ chức

và Quản trị

Việc ra quyết định biệt lập

Quản lý tài khóa tập trung

Các phòng ban có tính tự trị cao

Yêu cầu của cổ đông về quản trị

Thông lệ Quản trị Doanh nghiệp tốt

nhất

Sự rõ ràng và minh bạch

Lãnh đạo & tư vấn

Sự hiệu quả Cách nhìn “Tổng thể”

Alignment

Sự nhất quán

Sự linh hoạt Dịch vụ khách hàng bên ngoài

Dịch vụ khách hàng bên ngoài

Sự trao quyền

Lập kế hoạch kinh doanh

Phân bổ nguồn lực

Tối ưu hóa giữa các phòng ban

Nguyên tắc thiết kế

tổ chức

Khả năng thực hiện được của tổ chức

Mô tả rõ ràng về trách nhiệm

Quản lý tập trung các nguồn lực chung

Tập trung vào khách hàng

Khuôn khổ Quản trị Doanh nghiệp

Trang 14

Xây dựng chương trình Quản trị Doanh nghiệp tốt bao gồm việc cho phép xác định chi tiết các cấu phần cụ thể liên quan tới con người, công nghệ và địa điểm cần thiết để thực hiện chức năng.

Quy trình Thông tin và truyền thông Con người Pháp lý và quản lý

Hoạt đông-

Sự lãnh đạo

Kiểm soát nội bộ Hạ tầng Cơ sở

Các hệ thống thông tin

Tổ chức/

Vai trò Văn hóa/ Kiểu mẫu Địa điểm vật lý Vị trí pháp lý

 Sự rõ ràng về chính sách

và các tiêu chuẩn

 Mức độ chi tiết dduwwocj thống nhất

 Sự tham gia của các cổ đông

 Sự hỗ trợ với việc so sánh với “các mô hình làm mốc chuẩn”

Cơ sở hạ tần về báo cáo

Các kênh thông tin

Các kênh kiểm soát

Thu thập thông tin chuyển giao cho các đơn vị kinh doanh riêng lẻ

Đi trước với việc đào tạo, trao đổi thông tin, giúp thay đổi xảy ra

Động cơ và Phần thưởng

Văn hóa kiểm soát mạnh

mẽ

Xác định những người ra quyết định

Khuôn khổ quản lý

Quyền cổ đông

Yêu cầu tuân thủ

Yêu cầu công bố thông tin

Thu thập

thông tin

(quy trình và

kiểm soát)

Thiết kế và Thực hiện

Trang 15

Quản lý Thay đổi

80% các chương trình thay đổi chính đều thất bại (thất bại toàn bộ, hoặc thất bại trong việc đạt được các mục tiêu ban đầu) Lý do chung của việc này là

vì các vấn đề của con người thường bị bỏ qua Vì vậy, việc thực hiện được thay đổi là yếu tố cơ bản của việc tạo ra hoặc thực hiện các chương trình thành công Việc khiến thay đổi xảy ra có thể tạo ra đánh giá chẩn đoán về tình huống (SDA) với các chi tiết dưới đây:

• Tạo điều kiện cho công tác quản

trị và nhận thức/nhận biết về rủi

ro.

• Giúp hiểu về vai trò của thay đổi

trong việc thực hiện các sáng

kiến quản trị và quản lý rủi ro

• Giới thiệu các sáng kiến quản trị

cho những người sử dụng tiềm

năng và bán sản phẩm cho

những người tham gia.

• Đảm bảo các khóa đào tạo quản

trị doanh nghiệp phù hợp với

mức năng lực của người tham

gia.

• Điều chỉnh chương trình đào tạo

cho phù hợp và đưa ra được mục

tiêu và quy mô của việc đào tạo.

Cấu phần 7

Change Enablement Action Plan

Cấu phần 7

Kế hoạch hành động tạo thay đổi

Cấu phần 2

Stakeholder and Audience Assessment

Cấu phần 2 Đánh giá của cổ đông và khán giả

Cấu phần 1

Business Case for Change and SDA Approach

Cấu phần 1 Trường hợp kinh doanh cho Thay đổi

và phương pháp tiếp cận SDA

Cấu phần 3

Change Enablement Survey

Cấu phần 3 Điều tra

về việc tạo thay đổi

Cấu phần 6

Change Enablement Workshop

Cấu phần 6 Hội thảo

về việc tạo thay đổi

Cấu phần 4

Validate Survey Findings

Cấu phần 4 Hiệu lực hóa các kêt quả điều tra

Cấu phần 5

Change Readiness Assessment

Cấu phần 5 Đánh giá

sự sẵn sàng thay đổi

Đầu vào

Xử lý Kết quả

Trang 16

QUY

MÔ

QUY

MÔ

A

Quy trình

B

Vai trò

C

Công cụ và

Công nghệ

D

Các thước

đo kết quả

hoạt động

Giai đoạn I

Không tồn tại

Giai đoạn I

Không tồn tại Đã phát triển Đã phát triển Giai đoạn II Giai đoạn II Được thông tin Được thông tin Giai đoạn III Giai đoạn III Được phối hợp Được phối hợp Giai đoạn IV Giai đoạn IV Được quản lý Được quản lý Giai đoạn V Giai đoạn V Chiến lược quản trị

không tồn tại hoặc hạn chế Có ít hoặc không có chính sách hoặc thủ tục chính thức được áp dụng

Chiến lược quản trị được phát triển, nhưng không được thông tin hoặc cập nhật chính thức

Chiến lược quản trị được thông tin và phê duyệt trong mọi khu vực của tổ chức và các chính sách và thủ tục được biết và thực hiện

Chiến lược quản trị chính thức hóa và các chính sách

và thủ tục liên quan được tổ chức hiểu rõ và đưa đầy đủ vào các thủ tục hàng ngày

Chiến lược quản trị được phát triển rộng rãi và đưa vào tầm nhìn và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Kết quả thực hiện dự án được quản lý, cũng như những quy trình quản trị nhằm tối ưu hóa giá trị cổ đông và quản lý rủi ro

Các quy trình quản trị không được xác định hoặc vận hành

Các quy trình và mục tiêu quản trị cơ bản được xác định Không có rà soát quy trình chuẩn hóa, không có quy trình thông tin truyên thông thường xuyên, hoặc

rà soát danh sách các sáng kiến

Tất cả các quy trình và mục tiêu quản trị đều được xác định, ghi vào hồ sơ văn bản, được thông tin và thực hiện

Danh sách các sáng kiến kinh doanh được rà soát một lần vào đầu kỳ tài khóa

Các quy trình và mục tiêu quản trị được phối hợp và phù hợp với toàn bộ doanh nghiệp Danh sách các sáng kiến kinh doanh được rà soát cho quy trình phê duyệt các

dự án lớn

Các quy trình quản trị được cải tiến liên tục nhằm đưa vào những thông lệ tốt nhất Việc phê duyệt các chương trình được đề xuất đòi hỏi xem xét danh mục các sáng kiến kinh doanh hiện tại Lãnh đạo rà soát danh mục sáng kiến kinh doanh nhằm cân bằng tăng trưởng, đổi mới và hoạt động

Cơ cấu, vai trò và trách nhiệm quản trị không được xác định, hoặc xác định không chính thức

Cơ cấu, vai trò và trách nhiệm được xác định Đội quản trị có một vài thành viên lâu dài, với việc mất tính liên tục và cam kết cố hữu do việc thay đổi các thành viên ngăn hạn

Các cán bộ lâu dài chịu trách nhiệm về quản trị Các ban lâm thời hiệu quả được thành lập Trách nhiệm và tính tự chịu trách nhiệm của Quản trị và các ban lâm thời được xác định rõ và đưa vào văn bản

Đội Quản trị chuyên biệt Có

sự kế tiếp và kế hoạch sự nghiệp

Đội Quản trị Chuyên biệt cam kết xem xét và cải thiện cơ cấu, vai trò và trách nhiệm dựa trên yêu cầu kinh doanh và những thay đổi trong danh mục sáng kiến kinh doanh

Không có công cụ hoặc công nghệ hỗ trợ công tác Quản trị

Phân tích cơ bản không tính trước, không chuẩn theo nhu cầu kinh doanh

Các template và khuôn khổ phân tích chuẩn sử dụng cho: một số quy trình, các chỉ

Đưa bộ công cụ phân tích toàn doanh nghiệp vào các sản phẩm chiến lược doanh

Phần mêm kinh doanh thông minh được sử dụng

Sử dụng tối ưu công nghệ

Mốc chuẩn

Định dạng
Số trang	20
Dung lượng	424 KB