Khóa luận - Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty Bạch Đằng

Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty Bạch Đằng

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Hoạt động phân phối là một hoạt động rất quan trọng trong cạnh tranh, nóquyết định hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty, đảm bảo cho quá trình vậnhành nhanh chóng, tạo mối quan hệ với khách hàng và mở rộng thị trường

Những phân tích về thực trạng hoạt động của hệ thống phân phối tại công tyBạch Đằng cho thấy có khá nhiều vấn đề đáng quan tâm mà nếu không sớm khắcphục thì sản lượng tiêu thụ những năm tới có thể còn giảm mạnh hơn nữa như công

ty chưa xác định thị trường mục tiêu cụ thể dẫn đến việc đầu tư dàn trải trong khinguồn lực còn hạn chế, công ty đang sử dụng chung hệ thống phân phối trên tất cảcác thị trường, mà mỗi khu vực thị trường có nhiều điểm khác nhau như qui mô thịtrường, hành vi mua của khách hàng, yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảodịch vụ, khoảng cách địa lý, vì vậy sử dụng chung một mô hình kênh phân phốinhư hiện nay hiệu quả sẽ ra sao? Số lượng đại lý ít, dễ thay đổi khi bị tác động củacác đối thủ cạnh tranh, trong khi việc đặt mối quan hệ với các đại lý mới khá khókhăn Điều này cho thấy chính sách kích thích có sức thuyết phục chưa cao Hệthống phân phối tuy đều khắp các tỉnh nhưng khả năng kiểm soát các trung gian củacông ty còn nhiều mặt hạn chế, chưa có những ràng buộc chặt chẽ với các trunggian

Do vậy việc tìm hướng đi mới và giải pháp để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụđang được công ty rất quan tâm Từ thực tiễn kết hợp với kiến thức được học tại

trường em đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty Bạch Đằng” để làm báo cáo chuyên đề thực tập.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty Bạch Đằng dựatrên hệ thống cơ sở lý luận về kênh phân phối để rút ra những thành tựu và hạn chếcủa công ty

Từ đó, đề tài này đưa ra một số giải pháp nhằm mục đích:

- Khắc phục một phần những hạn chế của hệ thống phân phối hiện tại

- Tăng sản lượng tiêu thụ, tăng doanh thu với chi phí hợp lý

- Hoàn thiện và nâng cao chất lượng hoạt động của hệ thống kênh phânphối Tăng mức độ kiểm soát và quản lý các thành viên trong kênh phân phối, độngviên và thúc đẩy bán hàng của các thành viên trong kênh nhằm tăng sản lượng tiêuthụ, đồng thời xây dựng mối quan hệ hợp tác cùng có lợi giữa công ty với các trunggian

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu là kênh phân phối của công ty Bạch Đằng

* Phạm vi nghiên cứu :

- Không gian: Đề tài nghiên cứu kênh phân phối của công ty Bạch Đằng

- Thời gian: Số liệu thu thập trong khoảng thời gian 2011- 2013

4 Nội dung và phương pháp nghiên cứu

* Nội dung nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối của doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng kênh phân phối của công ty Bạch Đằng, trên cơ sở đótìm ra điểm mạnh điểm yếu trong hoạt động kinh doanh của công ty và hệ thốngphân phối hiện tại

- Đề ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối trêntình hình thực tế của doanh nghiệp

* Phương pháp nghiên cứu

- Thu thập dữ liệu thông qua:

• Các báo cáo và tài liệu của cơ quan thực tập và các tài liệu tham khảo có liênquan.

• Các ý kiến của các nhân viên trong công ty thực tập

• Điều tra thị trường

* Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Hệ thống kênh phân phối của công ty đạt hiệu quả cao sẽ giúp công ty tăngdoanh thu và đưa công ty phát triển lên một tầm cao mới, tạo việc làm cho ngườidân và tăng thu nhập cho người lao động

6 Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị khóa luận chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở khoa học về kênh phân phối và tổng quan tài liệu

Chương 2: Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công tyBạch Đằng

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của công tyBạch Đằng

1.1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

Phân phối là một trong những khâu quan trọng nhất trong quá trình sản xuấtkinh doanh, nối liền sản xuất và tiêu dùng Bản chất của phân phối là làm thay đổi vịtrí của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Nhà sản xuấtthường có vị trí cố định còn khách hàng thì nằm hầu hết ở các nơi, nếu không cóhoạt động phân phối thì hàng hóa khó có thể đến tay người tiêu dùng nơi xa Do vậy

để tiến hành phân phối có hiệu quả, công ty thường xuyên thiết kế kênh phân phối

để phục vụ việc tiêu thụ hàng hóa

Phân phối là quá trình chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán hàng vàngười mua, đồng thời thực hiện việc tổ chức, điều hòa, phối hợp tổ chức trunggian khác nhau bảo đảm cho hàng hóa tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhucầu của thị trường

Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay cơ sở kinh doanh phụ thuộclẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ người sảnxuất đến tay người tiêu dùng

1.1.1.2 Vai trò của phân phối

Phân phối là công cụ quan trọng nối liền giữa nhà sản xuất và tiêu dùng,tạo nên sự ăn khớp giũa cung và cầu, bù đắp những chỗ khuyết thiếu về sản phẩm

và chất lượng phục vụ bao gồm khuyết thiếu về thời gian, về địa điểm và vềquyền sở hữu Theo ý nghĩa đó thì phân phối chính là hoạt động sáng tạo ra dịch

vụ cho xã hội

- Phân phối cho phép giảm bớt đầu mối giao dịch và thực hiện việc tiết kiệmnhiều tầng cho nhà sản xuất.Vì nhiều nhà sản xuất không đủ nguồn lực tài chính đểphân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến người tiêu dùng cuối cùng do việc phânphối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực.

- Thực hiện sự cải tiến đồng bộ mẫu mã hàng hóa, khắc phục sự hạn chế vềmặt hàng, kỹ thuật và tài chính của từng nhà sản xuất riêng lẻ Nhờ quan hệ tiếp xúc,kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động, các trung gian phân phối sẽlàm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi những nhà sản xuất tự đảm nhận việc phânphối sản phẩm của chính mình

- Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do việcđảm bảo việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mụctiêu một cách nhanh chóng

- Làm thỏa mãn tốt hơn các yêu cầu của khách hàng do những đòi hỏi ngàycàng cao, tỉ mỉ và chính xác những yêu cầu dịch vụ tiêu dùng hàng hóa theo xuhướng cá nhân hóa thị trường

- Trong hoạt động Marketing, chính sách phân phối sản phẩm của doanhnghiệp giữ vai trò quan trọng, nó là chìa khóa thiết lập Marketing chiến lược vàMarketing hỗn hợp Tạo nên sự nhất quán, đồng bộ và hiệu quả giữa chính sách sảnphẩm- chính sách giá- chính sách cổ động

- Việc Marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành ngườitrung gian bán các sản phẩm bổ sung cho những nhà sản xuất khác để đạt được việctiết kiệm nhờ phân phối đại trà Ngay cả khi người sản xuất có đủ điều kiện để thiếtlập riêng kênh phân phối của mình (nhưng có khả năng đạt nhiều lợi ích hơn bằngcách tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh của chính mình) thì họ vẫn lựachọn cách phân phối sản phẩm thông qua các trung gian

- Trên quan điểm hệ thống kinh tế, vai trò cơ bản của các trung gian phân phối

là biến những nguồn cung ứng khác nhau trong thực tế thành những loại sản phẩm

mà người mua muốn mua Sở dỉ có sự khác biệt như vậy là do những người sản xuất

thường tạo ra một chủng loại sản phẩm nhất định với số lượng lớn, trong khi đóngười tiêu dùng chỉ mong muốn có một số lượng nhất định sản phẩm với chủng loạithật phong phú.

- Chính sách phân phối và phương thức phân phối hàng hóa luôn là một nộidung cơ bản và chủ yếu nhất của chính sách thương mại trong hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp trên thị trường

1.1.1.3 Chức năng của phân phối

Phân phối làm nhiệm vụ vận chuyển hàng hóa dịch vụ từ nhà sản xuất tớingười tiêu dùng sau cùng Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian, quyền

sở hữu giữa người tiêu dùng với các loại hàng hóa, dịch vụ Vì vậy, phân phối phảiđảm nhận các chức năng sau:

- Điều tra nghiên cứu: Cung cấp những thông tin cần thiết cho việc hoạch địnhchiến lược, chính sách và thúc đẩy sự trao đổi

- Đẩy mạnh tiêu thụ: Triển khai và tuyên truyền những thông tin có sức thuyếtphục về những sản phẩm cần bán để khích lệ người tiêu dùng mua hàng

- Tiếp xúc: Thiết lập mối quan hệ với khách hàng

- Cân đối: Điều tiết hàng hóa cung ứng theo yêu cầu của khách hàng bao gồmcác hoạt động như phân đẳng cấp, phân chủng loại và đóng gói,…

- Thương lượng: Đại diện cho bên mua hoặc bên bán tham gia vào việc đàmphán về giá cả và các điều kiện giao dịch khác để đi đến thống nhất ký hợp đồngcuối cùng, thực hiện việc chuyển dịch quyền sở hữu hàng hóa

- Phân phối vật phẩm: Cung ứng, chuyên chở, dự trữ và tồn kho hàng hóa

- Tài trợ: Thu thập và phân tán vốn để gánh vác một phần hoặc toàn bộ chi phícần thiết cho công tác phân phối tiêu thụ

- Chia sẽ rủi ro: Cùng chấp nhận rủi ro liên quan đến việc điều hành phân phối.Hầu hết các nhà sản xuất điều phối hợp với các trung gian phân phối đểchuyển đưa hàng hóa hoặc dịch vụ của họ tới các khu vực thị trường khác nhau Xuhướng mở rộng phạm vi và tăng cường các chức năng hoạt động của hệ thống trung

gian phân phối Đây là nhân tố quyết định và nét nổi bật nhất của sự biến chuyển hệthống phân phối hiện đại ngày nay.

1.1.2 Những nội dung cơ bản liên quan đến kênh phân phối

1.1.2.1 Thị trường mục tiêu

Thị trường mục tiêu là tập hợp những khách hàng mà doanh nghiệp dồn mọi

nỗ lực Marketing tác động đến họ để tìm các đáp ứng mong muốn

Đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu:

- Đánh giá: Doanh nghiệp phải xem xét ba yếu tố qui mô và mức tăng trưởngcủa từng phân đoạn thị trường, mức độ hấp dẫn về cơ cấu, những mục tiêu và nguồnlực của doanh nghiệp

- Lựa chọn thị trường mục tiêu: Dựa trên kết quả đánh giá phân đoạn thịtrường, doanh nghiệp tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu Có năm cách để lựachọn thị trường mục tiêu như sau:

+ Tập trung vào một phân đoạn thị trường: Công ty lựa chọn một đoạn thịtrường và tập trung khai thác đoạn thị trường đó

+ Chuyên môn hóa có chọn lọc: Doanh nghiệp lựa chọn một số phân đoạn thịtrường khác nhau, mỗi phân đoạn có sức hấp dẫn và phù hợp với nguồn lực củadoanh nghiệp

+ Chuyên môn hóa thị trường: Doanh nghiệp tập trung vào việc phục vụ nhiềunhu cầu của một thị trường

+ Chuyên môn hóa sản phẩm: Doanh nghiệp sản xuất một loại sản phẩm nhấtđịnh để bán cho một số phân đoạn thị trường

+ Phục vụ cho toàn bộ thị trường: Doanh nghiệp chủ trương phục vụ tất cả cácnhóm khách hàng những sản phẩm mà họ cần đến

1.1.2.2 Các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối

a Đặc điểm thị trường

Bốn biến số cơ bản của thị trường ảnh hưởng đặt biệt đến cấu trúc kênh đó là:

- Địa lý thị trường: Địa lý thị trường thể hiện ở vị trí của thị trường và khoảncách từ người sản xuất đến thị trường Địa lý thị trường là cơ sở phát triển một cấutrúc kênh bao phủ hoàn toàn thị trường “Khoảng cách giữa nhà sản xuất và thịtrường của nó càng lớn thì càng có khả năng sử dụng các trung gian và sẽ có chi phíthấp hơn phân phối trực tiếp”.

- Quy mô thị trường: Số lượng khách hàng của thị trường xác định quy mô củathị trường Nếu thị trường có số lượng khách hàng càng lớn thì việc sử dụng trunggian lại càng cần thiết Ngược lại, nếu thị trường có số lượng nhỏ nhưng quy mô củamỗi khách hàng lớn, công ty nên bán trực tiếp tránh sử dụng trung gian

- Mật độ thị trường: Là số lượng các đơn vị mua ( người tiêu dùng hoặc kháchhàng công ngiệp) trên một đơn vị diện tích Nhìn chung thị trường càng phân tán( mật độ thị trường càng thấp) thì phân phối khó khăn Thị trường càng phân tán thìcàng cần sử dụng các trung gian, ngược lại thì trường càng tập trung càng nên tránh

sử dụng trung gian

- Hành vi thị trường:

 Người tiêu dùng mua như thế nào?

 Mua khi nào?

 Mua ở đâu?

 Ai mua?

b Đặc điểm sản phẩm

- Thể tích và trọng lượng: Các sản phẩm nặng và cồng kềnh có chi phí vậnchuyển lớn nên cấu trúc kênh cho các sản phẩm này càng ngắn càng tốt Trừ trườnghợp khách hàng mua các khối lượng nhỏ và cung cấp nhanh có thể cần phải sử dụngđến các trung gian

- Tính dễ bị hưng hỏng: Các sản phẩm tươi sống và các sản phẩm dễ bị lỗi thờigọi là sản phẩm dễ bị hưng hỏng Khi người sản xuất và người tiêu dùng ở gần, cấutrúc kênh thường là ngắn Khi khoảng cách xa hơn có thể sử dụng một vài trunggian

- Giá trị đơn vị sản phẩm: Giá trị đơn vị sản phẩm càng thấp thì các kênh càngnên dài.

- Tính mới lạ: Nhiều sản phẩm mới cả thị trường tiêu dùng và thị trường côngnghiệp do đó yêu cầu xúc tiến mạnh mẽ ở giai đoạn giới thiệu sản phẩm Trong giaiđoạn giới thiệu sản phẩm, kênh ngắn hơn được xem là lợi thế để đạt được sự chấpnhận sản phẩm

c Đặc điểm của công ty

Các nhân tố quan trọng của công ty ảnh hưởng đến cấu trúc kênh

- Quy mô công ty: Sẽ quyết định đến khả năng của công ty tìm được các thànhviên kênh thích hợp Các công ty lớn có khả năng linh hoạt cao hơn trong việc lựachọn cấu trúc kênh so với các công ty nhỏ

- Khả năng tài chính: Khả năng tài chính của công ty càng lớn thì càng ít phụthuộc vào các trung gian Nguồn lực của công ty quyết định nó có thể thục hiện chứcnăng phân phối nào và nhường cho các thành viên khác những chức năng nào

- Các mục tiêu và chiến lược: Mục tiêu và chiến lược Marketing của công tykhác nhau thì kiểu kênh sử dụng cũng khác nhau

1.1.2.3 Xác định hình thức phân phối

Bảng 1.1: Bảng các hình thức phân phối

Đặc trưng Phân phối độc quyền Phân phối chọn lọc Phân phối rộng rãiMục tiêu Tạo ra uy tín, biểu

tượng riêng của công

ty, kiểm soát kênhphân phối và bảo đảmmôi trường ổn định,lợi nhuận ở mức cao

Hoạt động trong quy

mô thị trường vừa phải,xây dựng hình tượngvững mạnh, kiểm soátmột số kênh phân phối,đạt được lượng bán vừaphải và lợi nhuận cao

Hoạt động trongkhu vực thị trườngrộng lớn, tranh thủ

sự ủng hộ của cáckênh phân phối, tạo

ra lượng bán và lợinhuận cao

Các kênh

thành viên

Số lượng ít, cửa hàng

có danh tiếng, cóthâm niên kinh doanh

Số lượng vừa phải, cáccửa hàng có thâm niênkinh doanh tốt

Số lượng rất nhiều,mọi loại cửa hàng

Khách hàng Số lượng ít, những

người đi đầu về mốt,sẵn sang tới các cửahiệu, trung thành vớinhãn mác

Số lượng vừa phải,quan tâm đến nhãnmác, có phần sẵn sàngtới các cửa hiệu

Số lượng nhiều,thích sự thuận tiện

Các đặc

trưng

marketing

Bán hàng theo kiểuriêng lẻ cho từngkhách hàng, điều kiệnmua hàng thỏa mái,chất lượng phục vụtốt

Quảng cáo, xúc tiếnhỗn hợp, điều kiện muahàng thỏa mái, các dịch

vụ tốt

Quảng cáo nhiều,địa điểm gần, hànghóa đầy đủ trongkho

Bị hạn chế trongviệc kiểm soát kênhphân phối

(Nguồn: Marketing căn bản) 1.1.2.4 Phân loại kênh phân phối

- Kênh cấp 0

+ Đặc điểm

Phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuất bán sảnphẩm trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua các trung gian phân phối

Hình thức phân phối này được sử dụng trong trường hợp các nhóm tiêu dùng

có đơn đặt hàng hoặc tiêu dùng có tính chất nội bộ, phạm vi mua hàng nhỏ hẹp

+ Ưu điểm

Ưu điểm của mạng lưới phân phối này là đẩy nhanh tốc độ thông sản phẩmnâng cao được sự chủ động của các doanh nghiệp trong quyết định phân phối và thuđược lợi nhuận cao

- Kênh cấp 2

+ Đặc điểm

Đây là hình thức phân phối được áp dụng rất rộng rãi cho các xí nghiệp sảnxuất ở một nơi nhất định nhưng cung cấp sản phẩm ở nhiều nơi Loại kênh phânphối này có sự dịch chuyển hàng hóa hơn hai loại trên, nó còn có thể có nhiều trunggian khác tham gia, hiện nay nó được áp dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp

+ Ưu điểm

Ưu điểm của kênh phân phối này là tạo điều kiện cho nhà sản xuất và trunggian phân phối nâng cao khả năng chuyên môn hóa Do đó tạo điều kiện rút ngắnchu kỳ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

lý bên ngoài thường đông hơn lực lượng bán hàng của nhà sản xuất, họ có nhiềukiến thức thương trường hơn nên có thể bao quát thị trường Với các nhà sản xuấtkhông có lực lượng bán thì đại lý có giá trị đặc biệt thay thế cho lực lượng bán bênngoài của họ

+ Ưu điểm

Nhà sản

xuất

Nhà bánbuôn

Nhà bánlẻ

Người tiêudùng

Nhà sản

xuất

Nhà bánbuôn

Môigiới

Nhà bánlẻ

Người tiêudùng

Có thuận lợi đối với những sản phẩm mới và nhà sản xuất gặp khó khăn trongvấn đề: hoạt động cổ động, quảng cáo, ít có kinh nghiệm trong việc thâm nhập thịtrường hoặc một số sản phẩm có biến động về giá lớn.

+ Nhược điểm

Số cấp của kênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin những khách hàngcuối cùng gặp rất nhiều khó khăn và việc kiểm tra, giám sát các trung gian gặptrở ngại lớn

1.1.2.5 Tổ chức kênh phân phối

- Kênh truyền thống

Một kênh Marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán

lẻ độc lập, trong đó mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cáchtăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không

có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đốivới thành viên khác Những kênh Marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh,

có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp

- Hệ thống Marketing dọc

Thách thức với các kênh Marketing truyền thống là sự xuất hiện những hệthống Marketing dọc Một hệ thống Marketing dọc, bao gồm nhà sản xuất, nhà bán

sỉ và nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất Hoặc một thành viên này là chủ

sở hữu của các thành viên khác, hoặc trao cho họ độc quyền kinh tiêu, hoặc cóquyền lực mạnh đến nổi các thành viên kia phải hợp tác

Hệ thống Marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một người sản xuất,một người bán sỉ hay một người bán lẻ Hệ thống Marketing dọc là một mạng lưới

kế hoạch tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, được thiết kế với ý đồ đảmbảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường Hệ thốngMarketing dọc đang tiến tới kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ mâu thuẫn phátsinh do các thành viên độc lập của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình

Nó tiết kiệm được là nhờ quy mô, khả năng thương lượng và loại trừ được nhữngdịch vụ trùng lặp.

- Hệ thống Marketing ngang

Một bước phát triển về tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanhnghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội Marketing mới xuất hiện.Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và cácnguồn lực Marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấytác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làmviệc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài hoặc lập một doanh nghiệp riêng

- Hệ thống Marketing đa kênh

Marketing đa kênh là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sửdụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau

Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăngđược phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và giatăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn khách hàng

Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhấtđịnh trong việc quản trị hệ thống kênh Chúng có thể làm nảy sinh những mâu thuẫnkhi các kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng và việc kiểm soátcũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn Vìthế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nảy sinh để thiết

kế và vận hành có hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh

1.1.2.6 Hoạt động của kênh phân phối

a Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối

- Mâu thuẫn chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trongkênh phân phối

- Mâu thuẫn chiều ngang là mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên trong cùngmột cấp của kênh phân phối

- Mâu thuẫn đa kênh thường xảy ra khi người sản xuất thiết lập hai hay nhiềukênh cạnh tranh nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường.

b Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh phân phối

- Mâu thuẫn về mục đích: Trong khi người sản xuất muốn gia tăng khối lượngbán để gia tăng thị phần bằng chính sách giá thấp thì các đại lý lại muốn có mức lợinhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt

- Mâu thuẫn do vai trò và quyền lợi của các thành viên không rõ ràng

- Mâu thuẫn có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức Các đại lý cóthể có cái nhìn lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn được dự trữ nhiềuhàng hơn, nhưng người sản xuất lại không muốn do đánh giá tình hình kinh tế khôngđược khả quan

- Mâu thuẫn còn nảy sinh do lợi ích của các trung gian phụ thuộc quá nhiềuvào người sản xuất

1.1.2.7 Xác định những phương án chính của kênh phân phối

Một khi doanh nghiệp đã xác định được thị trường mục tiêu và định vị tríchoc ho sản phẩm của mình thì việc tiếp theo là xác định những phương án chínhcủa kênh phân phối, mỗi kênh phân phối được mô tả ba yếu tố chính: các loại trunggian, số lượng trung gian, các điều kiện và trách nhiệm của một thành viên

a Các loại trung gian

- Nhà bán buôn: Nhà bán buôn thương nhân, người môi giới hay nhà đại lý, chinhánh và văn phòng tiêu thụ của nhà sản xuất và các cửa hàng bán lẻ; các nhà bánbuôn khác

- Nhà bán lẻ gồm nhà bán lẻ có cửa hàng, nhà bán lẻ không có cửa hàng và tổchức bán lẻ

Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trường để tạothành kênh phân phối của mình Ngoài ra Công ty có thể đưa vào kênh phân phốicác trung gian như: đại lý của những người sản xuất khác, những người phân phốiđộc quyền, đại lý bán lẻ phụ tùng, những người bán lẻ và thị trường đặt hàng qua

bưu điện hay internet, các doanh nghiệp cũng phải tìm kiếm kênh phân phối mớinhằm thu hút sự chú ý của khách hàng nhiều hơn so với kênh phân phối hiện có.

Đôi khi doanh nghiệp lại chọn phát triển một kênh khác thường vì lý do khókhăn hay quá tốn kém, khi sử dụng kênh thông thường, và đạt được thành công Ưuđiểm của kênh khác thường là ở chổ doanh nghiệp sẽ gặp một mức độ cạnh tranhyếu hơn do mới nhảy vào kênh này

Số lượng trung gian

b Số lượng trung gian

Doanh nghiệp cần quyết định số lượng những nhà trung gian cần ở mỗi cấp.Tùy thuộc vào phương thức phân phối độc quyền, chọn lọc hay rộng rãi mà doanhnghiệp sẽ xác định số lượng trung gian cần thiết

c Điều kiện và trách nhiệm các thành viên trong kênh

Người sản xuất phải định rõ ở các điều kiện và trách nhiệm của các thànhviên tam gia kênh phân phối bao gồm việc cân nhắc các yếu tố chủ yếu:

- Chính sách giá đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng bản giá và bản chiếtkhấu mà người bán hàng trung gian thừa nhận là công bằng và đầy đủ

- Điều kiện bán hàng bao gồm những điều kiện thanh toán( tín dụng mua hàngcác khoản chiết khấu tiền mặt,…) và trách nhiệm bảo hành của người sản xuất( đổihàng có khuyết tật, đảm bảo chất lượng quy định,…)

- Quyền hạn theo lãnh thổ của nhà phân phối: cũng là một yếu tố quan trọngtrong quan hệ giữa người sản xuất và các trung gian phân phối Các trung gian phânphối cần biết rõ phạm vi lãnh thổ thị trường mà họ được giao quyền bán hàng

Ngoài ra người sản xuất cần phải làm rõ trách nhiệm giữa mình và các trunggian phân phối về các dịch vụ hỗ trợ như: quảng cáo, hợp tác, tư vấn quản trị,…

d Đánh giá các phương án chính của kênh

* Tiêu chuẩn kinh tế

Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khácnhau, do đó doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phân phối

trực tiếp, số lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối ( gián tiếp) qua trunggian, tiếp theo cần so sánh chi phí tiêu thụ sản phẩm tại các mức tiêu thụ ( doanh số)

dự kiến giữa các kênh phân phối khác nhau để lựa chọn kênh phân phối thách hợpcủa doanh nghiệp

* Tiêu chuẩn kiểm soát

Là một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh phân phối, mức độkiểm soát các thành viên của kênh Nếu sử dụng đại lý bán hàng trong kênh phânphối thì nảy sinh vấn đề kiểm soát Đại lý bán hàng là một cơ sở độc lập thườngquan tâm đến vấn đề lợi nhuận của chính nó

* Tiêu chuẩn thích nghi

Trong khi kênh phân phối của các thành viên đều cam kết với nhau về mộtthời hạn hoạt động của kênh Nhưng những cam kết đó có thể dẫn đến tình trạng làmgiảm bớt khả năng đáp ứng của người sản xuất đối với một thị trường luôn biến đổi.Trên thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắcchắn, người sản xuất cần tìm những cấu trúc và chính sách bảo đảm tối đa khả năngkiểm soát và điều chỉnh nhanh chóng chiến lược Marketing

1.1.3 Quản trị kênh phân phối

1.1.3.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là một trong những chiến lược chính trong hoạt độngquản trị Marketing trong các doanh nghiệp thương mại

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc như hoạch định, triển khai,kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữ các thành viêntrong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

Quản trị kênh là quản trị các kênh phân phối đã có và đang hoạt động nghĩa làcấu trúc kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được tuyển chọn

1.1.3.2 Nội dung công tác quản trị kênh phân phối

a Tuyển chọn các thành viên kênh phân phối

Mỗi nhà sản xuất có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian cóchất lượng cho kênh Một số nhà sản xuất không gặp khó khăn gì trong việc tuyểnchọn trung gian, ngược lại có nhiều nhà sản xuất khó khăn lắm mới tìm đủ số lượngtrung gian mong muốn Dù dể dàng hay khó khăn trong tuyển chọn trung gian, cácnhà sản xuất cũng phải ít nhất xác định được các trung gian tốt phải có những đặcđiểm gì Tuyển chọn các thành viên kênh phân phối cần đảm bảo các điều kiện nhưthâm niên trong nghề và sự am hiểu kỹ thuật, thương mại những sản phẩm đã bán vàthị trường tiêu thụ, về cơ sở vật chất, khả năng chi trả, về uy tín và mối quan hệ vớikhách hàng.

b Kích thích các thành viên

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốtcông việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phốicũng tạo sự động viên nào đó nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện giámsát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàngthông qua các trung gian mà còn bán hàng cho các trung gian nữa Việc kích thíchcác thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu từ việc hiểu đượcnhu cầu và ước muốn của người trung gian Để kích thích các thành viên của kênhphân phối thực hiện tốt các yêu cầu đặt ra cần phải bắt đầu từ nổ lực của nhà sảnxuất để thực hiện mục đích và nhu cầu hoạt động kênh phân phối

Để tiếp cận có hiệu quả với các trung gian, các nhà sản xuất thường vận dụng

ba kiểu quan hệ chủ yếu sau:

- Dựa trên cơ sở hợp tác

Đây là một cách thức quan hệ giữa doanh nghiệp với các trung gian phânphối Trong cách quan hệ này doanh nghiệp có thể áp dụng những động lực thúc đẩytích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặt biệt, tiền thưởng, bớt giá, vì hợp tácquảng cáo, trưng bày và tổ chức thi bán hàng Đôi lúc các doanh nghiệp còn áp dụngkiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt mốiquan hệ

Hạn chế của chính sách này là các doanh nghiệp không nghiên cứu đầy đủ nhữngvấn đề, yêu cầu, điểm mạnh, điểm yếu của các trung gian phân phối.

- Dựa trên cơ sở cộng tác

Trong cách quan hệ này doanh nghiệp xây dựng một ý niệm rất rõ ràng vềnhững gì họ mong muốn ở các trung gian phân phối, về mặt bao quát thị trường, tưvấn và dịch vụ kỹ thuật, thông tin thị trường Các doanh nghiệp sẽ lựa chọn nhữngtrung gian phân phối chấp nhận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đángcho những trung gian thực hiện tốt chính sách của mình

- Dựa trên cơ sở lập kế hoạch phân phối

Là các quan hệ tốt nhất giữa doanh nghiệp và các trung gian phân phối Đó làviệc xây dựng một hệ thống Marketing dọc, có kế hoạch và được quản trị theo đúngchức năng và kết hợp với những nhu cầu của doanh nghiệp với các trung gian phânphối Với cách thức này thì doanh nghiệp lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ vớitrung gian phân phối, công việc của nó là xác định nhu cầu của các trung gian vàviệc xây dựng những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạtđộng ở mức tốt nhất

c Đánh giá các thành viên trong kênh phân phối

Người sản xuất phải định lỳ đánh giá những hoạt động của những trung giantrong kênh phân phối theo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức dựtrữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách hàng, xử lý hàng hưng hỏng hoặc mấtmát, mức độ hợp tác trong chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp

và những dịch vụ mà trung gian phân phối dành cho khách hàng

Người sản xuất xác định các mức chiết khấu chức năng mà theo đó thanhtoán cho từng dịch vụ đã thỏa thuận mà kênh phân phối đã thực hiện Những trunggian làm việc kém hiệu quả cần được đóng góp, đôn đốc và huấn luyện thêm haychấm dứt quan hệ với họ

1.2 Tổng quan tài liệu

Trong xu hướng hội nhập hiện nay, vấn đề tiêu thụ luôn là vấn đề sống cònđối với bất kỳ một doanh nghiệp nào Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và phát triểnnếu như sản phẩm của mình tiêu thụ được trên thị trường Một doanh nghiệp muốntiêu thụ tốt sản phẩm của mình nhất thiết họ phải có một hệ thống kênh phân phốiđược xây dựng và quản trị có hiệu quả Chính vì vậy có nhiều đề tài nghiên cứutrước đây, cụ thể:

- Đề tài tốt nghiệp: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công

ty công nghiệp hóa chất Đà Nẵng” của tác giả Đào Thị Tâm Hiền Đề tài đã trìnhbày một số nội dung sau: Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giaiđoạn 2002- 2004, phân tích thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty từ đó rút

ra được những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân

- Đề tài tốt nghiệp: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm máy độnglực Honda tại Công ty TNHH Một thành viên Hồng Hải Bình” của tác giả ĐỗNguyên Khang Đề tài đã trình bày một số nội dung sau: Định hướng chiến lược củacông ty trong thời gian tới và giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối từ đó rút

ra được giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty

- Đề tài tốt nghiệp: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công

ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc” của tác giả Quách Ách Phương Đềtài đã trình bày một số nội dung sau:Dự báo những yếu tố ảnh hưởng đến công ty,đặc điểm về nguồn lực của công ty từ đó rút ra được những yếu tố ảnh hưởng đếncông ty

Trên cơ sở tham khảo những đề tài trên, tôi đã tiến hành vận dụng cơ sở lýluận để phân tích thực trạng hoạt động kênh phân phối của Công ty Bạch Đằng và

đề xuất các giải pháp mang tính khả thi cho Công ty nhằm nâng cao kết quả hoạtđộng kênh phân phối trong thời gian tới

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM GẠCH MEN

CỦA CÔNG TY BẠCH ĐẰNG 2.1 Tổng quan về công ty Bạch Đằng

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty

Tên công ty : Công ty TNHH Thương Mại Và Dịch Vụ Bạch ĐằngĐịa chỉ văn phòng : 431 Hoàng Diệu- TP Đà Nẵng

Nhà máy : Lô C5 đường số 4 khu công nghiệp Hòa Khánh-

TP Đà NẵngĐiện thoại : 0511.3736959

Điện thoại : 0511.3719636

Website : http://www bachdang.vn

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

2.1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Ra đời cùng với sự phát triển của đất nước, Công ty TNHH Thương mại vàDịch vụ Bạch Đằng đã khắc phục mọi khó khăn, phấn đấu vươn lên bằng chính nỗlực của mình, cho đến hôm nay đã trở thành một trong những công ty hàng đầutrong lĩnh vực cung cấp các mặt hàng trang trí nội thất

Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Bạch Đằng thành lập vào năm 1993,chuyên sản xuất vật liệu xây dựng và kinh doanh trong lĩnh vực hàng trang trí nộithất như: Sản xuất sơn nước, bột trét tường thương hiệu Golden Lion, CamRy,TuLip Sản xuất bồn chứa nước bằng Inox và Nhựa thương hiệu Bạch Đằng Nhàphân phối sản phẩm Gạch men Hucera tại thị trường Miền Trung và Tây Nguyên,kinh doanh hàng xuất nhập khẩu

Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Bạch Đằng bắt đầu kinh doanh vàtháng 6 năm 1993 và số vốn ban đầu là: 5.000.000.000 VNĐ và kinh doanh chủ yếu

là vai trò thương mại với số nhân viên ban đầu là 20 người

Năm 2000, Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Bạch Đằng đầu tư xâydựng thêm dây chuyền công nghệ sản xuất bồn chứa nước nhựa- Inox cao cấp tại LôC5 đường số 4 khu công nghiệp Hòa Khánh- Đà Nẵng.

Năm 2003, Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Bạch Đằng quyết địnhđầu tư thêm dây chuyền công nghệ sản xuất nước và bột trét tường cao cấp

Năm 2007, Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Bạch Đằng đầu tư thêmdây chuyền công nghệ sản xuất sơn nước nữa tại nhà máy công ty ở khu côngnghiệp Hòa Khánh

Từ số nhân viên đầu là 20 người và số vốn điều lệ là: 5.000.000.000 VNĐđến nay Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Bạch Đằng có số vốn điều lệ là:26.500.000.000 VNĐ và có đến 100 nhân viên

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty

* Chức năng

- Là đơn vị sản xuất các loại bồn chứa nước Inox, nhựa cao cấp, sản xuấtnhững loại bồn với đủ loại dung tích theo yêu cầu của khách hàng với chất lượngđảm bảo và chế độ hậu đãi cao

- Là đại diện phân phối các sản phẩm gạch men cao cấp tại khu vực MiềnTrung- Tây Nguyên cho các thương hiệu như Shijar, Hucera,…

- Là đại lý nhận ký gửi, mua bán hàng hóa

- Sản xuất sơn nước cao cấp với các thương hiệu như: Tulip, Camry, AB vàđặc biệt là Golden Lion

* Nhiệm vụ

- Nghiên cứu cải tiến công nghệ sản xuất sơn để sử dụng và nhượng lại chocác công ty có nhu cầu

- Nghiên cứu những dòng sơn mới, nhu cầu thị trường

- Tổ chức và quản lý toàn diện cán bộ, nhân viên của công ty, thực hiện đúngchế độ lao động do nhà nước quy định đối với người lao động

- Công ty kinh doanh theo đúng mặt hàng đã đăng ký với cơ quan nhà nước,

có nghĩa vụ nộp thuế đầy đủ và đúng hạn

* Quyền hạn

- Được quyền giao dịch, ký kết hợp đồng với các đơn vị trong và ngoài nước

- Được quyền kinh doanh, liên kết, hợp tác đầu tư, vay vốn ngân hàng và huyđộng vốn theo luật định

- Hoạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, được quyền tố tụng, khiếunại với các cơ quan pháp luật

2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy

Khối nhân viên thị trường chịu trách nhiệm về phân phối, tư vấn các sảnphẩm đến các của hàng nhỏ và lẻ tại Miền Trung và Tây Nguyên

Các phòng ban chức năng chịu sự chỉ đạo trực tiếp của ban giám đốc Mỗi phòngban đều đặt dưới sự quản lý của trưởng phòng, được phân công nhiệm vụ cụ thể đảmbảo hoạt động kinh doanh được thông suốt Các phòng nghiệp vụ của công ty gồm

có một phòng tổ chức hành chính, một phòng tài vụ, một phòng kế hoạch sản xuấtnhập khẩu

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức

TRƯỜNG

PHÒNGTỔCHỨCHÀNHCHÍNH

PHÒNGTÀI VỤ -KẾTOÁN

PHÒNGKẾHOẠCH

PHÒNGXUẤTNHẬPKHẨU

PHÒNGSHOWROOM

PHÒNGMARKETING

PHÒNG SẢNXUẤT

PHÒNGCHĂMSÓCKHÁCHHÀNG

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

- Giám đốc: Là người đại diện cho cán bộ nhân viên trong công ty Có quyền

bổ nhiệm các chức danh, quản lý, tổ chức nhân sự, quyền đưa ra các quyết định khenthưởng, xử phạt trong toàn công ty Giám đốc chịu trách nhiệm xây dựng và đôn đốctriển khai các chiến lược kinh doanh dài hạn cho công ty Điều hành quan hệ trựctuyến với phó giám đốc và chủ quản đơn vị phòng ban nghiệp vụ Giám đốc làngười trực tiếp quản lý các hoạt động sản xuất về việc mua nguyên liệu để sản xuất

từ các nhà máy trình lên Đồng thời là người trực tiếp giám sát các hoạt động tàichính, tình hình kinh doanh của công ty

- Phòng tổ chức hành chính: Về công tác tổ chức cán bộ - lao động tiền

lương: tham mưu cho giám đốc công ty về công tác tổ chức bộ máy, sắp xếp bố trílực lượng lao động của công ty, về quản lý, xét duyệt hồ sơ, xây dựng kế hoạchtuyển dụng nhân viên, làm các báo cáo kế hoạch tổng kết công tác tiền lương, quản

lý theo dõi sổ BHYT, BHXH, cho toàn thể cán bộ công nhân viên toàn công ty

- Phòng kế hoạch: Xây dựng kế hoạch, kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch

sản xuất – kinh doanh, kế hoạch thu chi tài chính, lập báo cáo kế toán thống kê theoquy định

- Khối thị trường: Bao gồm các nhân viên thị trường được chia theo từng khu

vực với nhiệm vụ chính là giới thiệu và phân phối đến các cửa hàng nhỏ và lẻ tại cáckhu vực Sau khi phân phối sản phẩm thì chịu trách nhiệm thu gom tiền hàng tại cáccửa hàng này

- Phòng kinh doanh: Trực tiếp nhận mệnh lệnh từ Giám đốc công ty, từ đó

xây dựng kế hoạch ngắn hạn và dài hạn để triển khai thực hiện tốt nhiệm vụ, thựchiện các tác nghiệp liên quan đến xuất khẩu, mua bán hàng hóa,…

- Phòng tài vụ kế toán: Đảm nhận toàn bộ khâu tài vụ kế toán của đơn vị,

phản ánh đầy đủ trung thực mọi phát sinh số liệu kinh tế, tài chính trên chứng từ sổsách nhằm giúp cho ban giám đốc chỉ đạo đơn vị hoàn thành nhiệm vụ

2.2 Đặc điểm về nguồn lực của công ty

2.2.1 Cơ sở vật chất kỹ thuật

Ngoài văn phòng ở 431 Hoàng Diệu, với diện tích 200m2 dùng để làm vănphòng chính, nơi nhân viên làm việc Công ty còn có chi nhánh tại thành phố HồChí Minh dùng để phân phối hàng tại thị trường Miền Nam và một nhà máy tại khucông nghiệp Đà Nẵng với diện tích 10.000m2 và một nhà kho dùng để làm nơi sảnxuất và lưu trữ bồn nước, sơn nước, gạch và các mặt hàng khác

Hiện nay, tổng trị giá tài sản của công ty phục vụ cho hoạt động sản xuất kinhdoanh lên đến gần 50 tỉ đồng gồm nhà xưởng, kho bãi, văn phòng, máy móc thiết bịphục cho hoạt động sản xuất, công tác, lưu trữ, bảo quản lắp đặt, sửa chữa, bảodưỡng Ngoài ra, còn có phương tiện vận tải và các tài sản có giá trị khác

Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Bạch Đằng có đầy đủ cơ sở vật chất

để sản xuất các mặt hàng cũng như kho hàng để bảo quản hàng hóa ở điều kiện tốtnhất Ngoài ra, văn phòng chính tiện nghi, rộng rãi, thoáng mát phù hợp cho nhânviên làm việc với hiệu quả cao nhất

58.48115.0887.029

1 Tài sản cố định hữu hình

2 Tài sản cố định vô hình

13.8042.110

14.4272.415

15.2532.523

47.4695.543

52.1755.468

1 Vốn đầu tư chủ sở hữu

2 Quỹ khen thưởng phúc lợi

30.000540

35.000632

40.000731

(Nguồn:Phòng tài vụ )

Tổng tài sản và tổng nguồn vốn của Công ty TNHH Thương mại và Dịch

vụ Bạch Đằng tăng tương đối nhanh qua các năm Từ 88.644 triệu vào năm 2012tăng lên 98.374 triệu vào năm 2013 tức tăng 9.730 triệu đồng do mở rộng quy môkinh doanh

Với tính chất là một công ty thương mại cho nên lượng tài sản lưu động là rấtlớn chiếm khoảng 78,6% năm 2011, xấp xỉ 81% vào năm 2012 và xấp xỉ 81,9% năm

2013 so với tổng tài sản

Lượng tài sản hàng tồn kho ngày càng giảm chiếm xấp xỉ 16,2% năm 2011,11,3% năm 2012, 8,7% năm 2013 so với tổng tài sản lưu động Do hoạt động kinhdoanh hiệu quả cho nên khách hàng tin tưởng đặt mua hàng với khối lượng lớn,giảm lượng hàng tồn kho

Cung cấp khoản tín dụng cho khách hàng ở mức cao xấp xỉ 18,8% năm 2011,xấp xỉ 24,2% năm 2012 và xấp xỉ 18,7% năm 2013 so với tài sản lưu động.

Nợ phải trả ngắn hạn ở mức cao chiếm xấp xỉ 84,06% năm 2011, xấp xỉ89,54% năm 2012 và xấp xỉ 90,51% năm 2013 so với tổng nợ phải trả

Nợ phải trả dài hạn giảm qua các năm chiếm xấp xỉ 15,94% năm 2011,, xấp

xỉ 10,46% năm 2012 và xấp xỉ 9,49% năm 2013 so với tổng nợ phải trả

Vốn đầu tư chủ sở hữu giảm nhưng không đáng kể vẫn ở mức cao chiếm xấp

xỉ 98,23% năm 2011, xấp xỉ 98,22% năm 2012 và chiếm xấp xỉ 98,21% năm 2013

so với tổng vốn chủ sở hữu

Quỹ khen thưởng phúc lợi tăng nhưng không cao chiếm xấp xỉ 1,77% năm

2011, xấp xỉ 1,78% năm 2012 và chiếm xấp xỉ 1,79% năm 2013 so với tổng vốn chủ

sở hữu

2.2.3 Tình hình nhân lực

Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Bạch Đằng với tổng số cán bộ côngnhân viên là 100 người trong đó:

Bảng 2.2: Bảng cơ cấu lao động của công ty

Công nhân phổ thông và lao động khác 20 25,64 23 25,27 25 25

Qua bảng 2.2 ta thấy lực lượng lao động Công ty tăng qua các năm Các bộphận trong Công ty đã đảm nhiệm tốt công việc của mình, tâm huyết với nghề và cókinh nghiệm Việc tổ chức lao động của Công ty tương đối hợp lý.

Về trình độ lao động: Lao động có trình độ đại học chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu lao động chủ yếu thuộc bộ phận quản lý, lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp và công nhân kỹ thuật chiếm tỷ trọng thấp gồm thợ sản xuất, bảo hành thuộc phòng kỹ thuật, công nhân giao nhận, bảo vệ Mặc dù như vậy chất lượng lao động tại Công ty ngày càng được cải thiện Do Công ty có chủ trương đào tạo, nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên phục vụ mục tiêu sản xuất kinh doanh lâu dài của Công ty.

Về cơ cấu lao động: Trong cơ cấu lao động tại Công ty nam chiếm số lượng nhiều hơn nữ, điều này khá hợp lý vì nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm, đòi hỏi lao động nam phù hợp với công việc hơn lao động nữ Lao động nữ chủ yếu làm việc ở các văn phòng.

Bảng 2.3: Bảng chênh lệch cơ cấu lao động của Công ty

Công nhân phổ thông và lao động khác 3 15 2 9

Về trình độ lao động: Chênh lệch cơ cấu lao động trình độ đại học năm

2012 cao hơn so với năm 2011, năm 2013 cao hơn so với năm 2012 về số lượng

và tỉ trọng trong cơ cấu lao động Cụ thể năm 2012 tăng 5lao động, tỷ lệ 13,89%

và năm 2013 tăng 2 lao động, tỷ lệ xấp xỉ 5% Lao động trình độ cao đẳng năm

2012 cao hơn so với năm 2011, năm 2013 cao hơn so với năm 2012 về số lượng

và tỉ trọng Tong năm 2012 tăng 1 lao động chiếm tỷ lệ 11,11% và năm 2013 tăng 2 lao động chiếm tỷ lệ xấp xỉ 20% Còn lao động trình độ trung cấp và các công nhân kỹ thuật bằng nhau trong chênh lệch cơ cấu lao động.

Về cơ cấu lao động: Về lao động nam năm 2012 cao hơn so với năm 2011

và năm 2013 cao hơn so với năm 2012 Trong năm 2012 lao động nam tăng 10 lao động chiếm 21,74% so với năm 2011 và năm 2013 tăng 7 lao động và chiếm 12,5% so với năm 2012.

Trong thời gian vừa qua, Công ty luôn quan tâm đến việc đảm bảo các chế độ chính sách cho người lao động:

- Lương bình quân 2 triệu/1 tháng.

- Ngoài ra còn hưởng theo doanh thu và các khuyến khích khác Việc xét thưởng căn cứ vào thành tích cá nhân, tập theertrong việc thực hiện tiết kiệm, sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, về phương pháp tổ chức kinh doanh, tìm kiếm được khách hàng mới, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, đạt hiệu quả cao trong kinh doanh, có thành tích chống tiêu cực lãng phí.

- Thường xuyên đào tạo, đào tạo lại, nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên, tiếp thu các công nghệ mới, thông tin mới, xu hướng mới,…

2.2.4 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Bảng 2.4: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

6 Chi phí quản lý doanh nghiệp 304.265.510 216.912.593 229.811.393

7 Lợi nhuận thuần từ hoạt động

13 Lợi nhuận sau thuế 1.540.386.458 3.532.958.260 4.031.819.716

14 Lợi nhuận sau thuế chưa phân

phối

1.540.386.458 3.532.958.260 4.031.819.716

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

Biểu đồ 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

Qua bảng báo cáo kết quả kinh doanh và biểu đồ ta thấy:

Về phân tích doanh thu: Tổng doanh thu của Công ty năm 2012 là 17.631.646.859 đồng so với năm 2011 tăng 4.520.371.003 đồng tương đương với tốc độ tăng là 1,34 lần và tổng doanh thu năm 2013 là 19.661.219.083 đồng so với năm 2012 tăng 2.029.545.251 đồng tương đương với tốc độ tăng là 1,12 lần.

Do Công ty thực hiện chế độ giảm giá, chính vì thực hiện chế độ này làm cho tổng doanh thu tăng lên Tổng doanh thu của Công ty là do doanh thu thuần về bán hàng và quản lý doanh nghiệp và doanh thu hoạt động tài chính tăng vì hoạt động tiêu thu sản phẩm của Công ty tăng còn thu nhập khác giảm nhưng không ảnh hưởng gì đến tổng doanh thu của Công ty.

Về phân tích chi phí: Tổng chi phí của Công ty năm 2012 là12.724.760.387 đồng so với năm 2011 tăng 1.752.910.167 đồng tương đương với tốc độ tăng là 1,16 lần và tổng chi phí năm 2013 là 14.061.469.477 đồng so với năm 2012 tăng 1.336.709.090 đồng tương đương với tốc độ tăng là 1,11 lần.

Do chi phí nguyên vật liệu tăng làm cho giá vốn hàng bán tăng nên tổng chi phí tăng Tổng chi phí của Công ty do giá vốn hàng bán tăng do chi phí nguyên vật liệu chính tăng còn chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí khác thì giảm.

Về phân tích lợi nhuận: Tổng lợi nhuận của Công ty năm 2012 là 3.532.958.260 đồng so với năm 2011 tăng 1.992.571.802 đồng tương đương với

tốc độ tăng là 2,15 lần và tổng lợi nhuận năm 2013 là 4.031.819.716 đồng so với năm 2012 tăng 498.861.456 đồng tương đương với tốc độ tăng là 1,13 lần Do Công ty mở thêm kênh phân phối hoạt động sản xuất kinh doanh tốt của Công

ty làm cho lợi nhuận cũng tăng lên

2.2.4 Tình hình hiệu quả kinh doanh của công ty

Bảng 2.5: Thông số tài chính

g13.109.636.575 17.629.991.606 19.657.976.190

Thu nhập trên tài sản (ROA)

( Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

Biểu đồ 2.2: Các thông số tài chính của Công ty

Qua bảng trên và biểu đồ ta thấy:

Tỷ suất lợi nhuận gộp biên từ năm 2011 đến năm 2013 tăng dần Trong năm 2011, cứ 1 đồng doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ tạo ra 0,21 đồng lợi nhuận gộp Năm 2012, cứ 1 đồng doanh thu tạo ra 0,3 đồng lợi nhuận gộp và năm 2013, cứ một đồng doanh thu thuần tạo ra 0,31 đồng lợi nhuận gộp Như vậy hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty tốt Điều này cho thấy Công ty thực hiện tốt chính sách kinh doanh của mình.

Tỷ suất lợi nhuận ròng biên từ năm 2011 đến năm 2013 tăng dần Trong năm 2011, cứ 1 đồng doanh thu thuần tạo ra 0,12 đồng lợi nhuận ròng Năm

2012, cứ 1 đồng doanh thu thuần tạo ra 0,2 đồng lợi nhuận ròng và năm 2013,

cứ một đồng doanh thu tạo ra 0,21 đồng lợi nhuận ròng Do có sự thay đổi là do

tỷ trọng chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp và các chi phí khác

có chiều hướng giảm dần nên đã tác động không nhỏ đến khả năng sinh lợi từ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Chứng tỏ Công ty có kế hoạch giảm chi phí hợp lý.

Thu nhập trên tài sản từ năm 2011 đến năm 2013 tăng dần ROA năm

2011 là 2,07% tức là 100 đồng tài sản tạo ra được 2,07 đồng lợi nhuận sau thuế Năm 2012 là 3,98% tức là 100 đồng tài sản tạo ra được 3,98 đồng lợi nhuận sau thuế và năm 2013 là 4,08% tức là 100 đồng tài sản tạo ra được 4,08 đồng lợi