Luận án nghiên cứu phát triển quy trình quản lý tiến trình nghiệp vụ trong lĩnh vực ngân hàng thương mại việt nam

Tuynhiên, các vấn đề các ngân hàng gặp phải trong quá trình phát triển sản phẩm dịch vụ thường là: năng suất không cao, thời gian phát chậm, bộ phận CNTT và nghiệp vụ thường không có tiế

Tôi xin cam đoan rằng Luận án tiến sĩ “Nghiên cứu phát triển quy trình quản

lý tiến trình nghiệp vụ trong lĩnh vực ngân hàng thương mại Việt Nam” là công trìnhnghiên cứu độc lập, do chính tôi hoàn thành Các tài liệu, trích dẫn trong luận án

là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan trên

Nghiên cứu sinh

Tác giả đặc biệt xin gửi lời cảm ơn đến PGS TS Nguyễn Văn Vỵ và PGS TS Trần Thị Song Minh đã nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ tác giả hoàn thành bản luận án này

Tác giả xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến Lãnh đạo, nhân viên các Vụ, Cục trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, các Ngân hàng Thương mại cổ phần, các Công ty Tin học đã giúp đỡ trao đổi, chia sẻ kinh nghiệm để tác giả hoàn thành bản luận án này

Tác giả xin gửi lời cảm ơn đến Lãnh đạo Học viện Ngân hàng, các đồng nghiệp tại Học viện Ngân hàng và đặc biệt các đồng nghiệp trong Khoa Hệ thống Thông tin Quản lý đã tạo điều kiện giúp đỡ, chia sẻ và hỗ trợ trong thời gian tác giả làm nghiên cứu sinh

Tác giả gửi lời cảm ơn đối với các cộng sự trong Khoa Hệ thống Thông tin Quản lý -Học viện Ngân hàng và Công ty Infosoft Việt Nam về sự cộng tác, chia sẻ, đóng góp cho các hoạt động thực nghiệm trong quá trình nghiên cứu

Tác giả đặc biệt gửi lời tri ân đến gia đình, bạn bè và người thân đã thường xuyên động viên khích lệ tác giả trong suốt thời gian qua

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

MỤC LỤC iii

DANH MỤC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẲT vi

DANH MỤC HÌNH VẼ viii

DANH MỤC BẢNG BIÊU ix

LỜI NÓI ĐẦU 1

1 Giới thiệu tóm tắt về luận án 1

2 Lý do chọn đề tài 1

7 Tổng quan tình hình nghiên cứu 10

8 Những đóng góp mới của luận án 14

8.1 Những đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận 14

8.2 Những phát hiện, đề xuất mới rút ra từ kết quả nghiên cứu của luận án 15

CHƯƠNG 1 - QUẢN LÝ TIẾN TRÌNH NGHIỆP vụ (BPM) 16

1.1 Tiến trình nghiệp vụ 16

1.1.1 Khái niệm về tiến trình nghiệp vụ và quy trình nghiệp vụ 16

1.1.2 Vai trò của quy trình trong hoạt động quản lý 26

1.1.3 Những bài toán đặt ra đối với tiến trình nghiệp vụ 27

1.2 Quản lý tiến trình nghiệp vụ (BPM) 30

1.2.1 Khái niệm về BPM 30

1.2.2 Quá trình hình thành và phát triển của BPM 35

1.2.3 Thực trạng và xu thế của BPM 40

1.3 Mô hình hoá tiến trình nghiệp vụ 45

1.3.1 Mô hình và mô hình hoá 46

1.3.2 Mô hình hoá tiến trình nghiệp vụ 49

1.3.3 Ngôn ngữ mô hình hóa tiến trình nghiệp vụ 50

1.4 Hệ quản trị tiến trình nghiệp vụ (BPMS) 53

1.4.1 BPMS là gì? 53

1.4.2 Lợi ích của BPMS 55

CHƯƠNG 2 - HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG VÀ ỨNG DỤNG BPM VÀO HOẠT ĐỘNG NGHIỆP vụ TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM 59

2.1 Hoạt động ngân hàng và vai trò của công nghệ trong hoạt động nghiệp vụ ngân hàng 59

2.2 Thực trạng hoạt động tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ tại một

số NHTM 66

2.2.1 Đối tượng và phưong pháp điều tra 66

2.2.2 Tình hình tin học hóa nghiệp vụ tại ngân hàng 68

2.2.3 Cách thức tổ chức, xây dựng quy trình 70

2.2.4 Nhận định thực trạng hoạt động tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ tại một số NHTM 83

2.3 Những vấn đề đặt ra đối với các NHTM 85

2.3.1 Lựa chọn giải pháp BPM cho hoạt động tin học hóa nghiệp vụ 86

2.3.2 Xây dựng quy trình BPM cho hoạt động nghiệp vụ tại ngân hàng 95

CHƯƠNG 3 - XÂY DựNG QUY TRÌNH BPM TRONG LĨNH vực NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM 107

3.1 Cơ sở lý thuyết cho quy trình BPM 107

3.1.1 Phương pháp luận của quy trình BPM 107

3.1.2 Phương pháp BPM 109

3.1.3 Công cụ 113

3.2 Quy trình BPM tại các NHTM Việt nam 114

3.2.1 Vị trí của quy trình BPM trong hoạt động NHTM 114

3.2.2 Các đối tượng tham gia 116

3.2.3 Quy trình tin học hoá nghiệp vụ 117

3.3 Hoạt động thực nghiệm 127

3.3.1 Quy trình Tin học hoá nghiệp vụ 128

3.3.2 Quy trình Khởi tạo khoản vay 128

3.3.3 Quy trình Thẩm định giá 128

3.4.3 Các vấn đề mà ngân hàng cần chuẩn bị để ứng dụng BPM 135

KẾT LUẬN 138

TÀI LIỆU THAM KHẢO 140

TỪ ĐIÊN THUẬT NGỮ 145

PHỤ LỤC 1 - HOẠT ĐỘNG ĐIỀU TRA, PHỎNG VẤN 154

PHỤ LỤC 2 - PHÁT TRIỂN ỨNG DỤNG QUẢN LÝ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH vụ THEO QUY TRÌNH BPM 158

PHỤ LỤC 3 - QUY TRÌNH KHỞI TẠO KHOẢN VAY 181

PHỤ LỤC 4 - QUY TRÌNH THẨM ĐỊNH GIÁ 186

PHỤ LỤC 5 - NGÔN NGỮ BPMN 2.0 194

PHỤ LỤC 6 - GIỚI THIỆU CÁC NGÔN NGỮ MÔ HÌNH HÓA TIẾN TRÌNH CHO HOẠT ĐỘNG NGHIỆP vụ NGÂN HÀNG 195

PHỤ LỤC 7 - GIỚI THIỆU MỘT SỐ BPMS PHỔ BIẾN 202

BAM Business Activity Monitoring Giám sát hoạt động nghiệp vụ

BPA Business Process Analytic Phân tích tiến trình nghiệp vụBPEL Business Process Execution

Language

Ngôn ngữ thực thi tiến trình nghiệp vụ

BPEL4WS Business Process Execution

Language for Web Services

Ngôn ngữ thực thi tiến trình nghiệp

vụ cho các dịch vụ Web

BPM Business Process Management Quản lý tiến trình nghiệp vụ

BPML Business Process Modeling

Hệ quản trị tiến trình nghiệp vụ

CMMI Capability Maturrity Model

DBMS Database Management System Hệ quản trị cơ sở dữ liệu

DSRM Design Science Research

EDOC Enterprise Distributed Object

JMS Java Message Service Dịch vụ gửi thông điệp

KAI Key Agility Indicator Chỉ số đo năng lực thay đổi của tổ

chứcKPI Key performance indicator Chỉ số đo lường hiệu suất

LEAN Lean manufacturing Phưomg pháp sản xuất tinh gọnMIS Management Information System Hệ thống thông tin quản lý

SBV State Bank of VietNam Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

OECM Oracle Enterprise Content Manager Thành phần quản lý nội dung của

OracleOEM Original Equipment Manufacturer Nhà sản xuất thiết bị gốc

OSGi Open Services Gateway initiative Sáng kiến cổng dịch vụ mở

PERT Program Evaluation and Review

PIF Process Interchange Format Định dạng trao đổi của tiến trìnhPSL Property Specification Language Ngôn ngữ đặc tả tính chất

SLAs Service Level Agreement Cam kết dịch vụ

SBPM Semantic Business Process

Management

Quản lý tiến trình nghiệp vụ ngữ nghĩa

SOA Service Oriented Architecture Kiến trúc hướng dịch vụ

ứng dụngTIBCO

TQC Total Quality Control Kiền soát chất lượng tổng thể

TQM Total Quality Management Quản lý chất lượng toàn diện

UML Unified Modeling Language Ngôn ngữ mô hình hoá thống nhấtUMLAD Unified Modeling Language -

Active Diagram Ngôn ngữ mô hình hoá thống nhất- Biểu đồ hoạt độngURD User Requirements Document Tài liệu đặc tả yêu cầu người dùngURN User Requirement Notation Ký pháp yêu cầu người sử dụngXML Extensible Markup Language Ngôn ngữ đánh dấu mở rộng

XPDL XML Processing Description

Language

Ngôn ngữ miêu tả xử lý XMLYAWL Yet Another Workflow Language

Ngôn ngữ luồng quy trình nghiệp vụ

Hình 1.2 Quy trình nghiệp vụ mới tại cửa hàng cafe 18

Hình 1.3 Ví dụ về quy trình nghiệp vụ thẩm định giá 21

Hình 1.4 Quy trình và Tiến trình nghiệp vụ 25

Hình 1.5 Vòng đời phát triển của tiến trình nghiệp vụ 32

Hình 1.6 Phưomg pháp luận BPM 33

Hình 1.7 Quá trình hình thành của BPM 35

Hình 1.8 Chu trình PDCA của Deming 37

Hình 1.9 Mức độ quan tâm của doanh nghiệp đối với BPM trên thế giới 40

Hình 1.10 So sánh mức độ quan tâm đối với BPM và một số phưomg pháp quản lý khác sử dụng Google Trends 40

Hình 1.11 Mức độ quan tâm đến khái niệm BPM trên Internet tại Việt Nam 43

Hình 1.12 Mức độ quan tâm đối với BPM tại Việt Nam 43

Hình 1.13 Nhu cầu thực tiễn đối với các hệ thống BPM 44

Hình 1.14 Tam giác ngữ nghĩa 47

Hình 1.15 Vòng đời phát triển hệ thống truyền thống 48

Hình 1.16 Vòng đời phát triển hệ thống theo định hướng mô hình 48

Hình 2.1 Tiến trình là trung tâm của các hoạt động 63

Hình 2.2 Ví dụ về việc phân nhóm các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng 68

Hình 2.3 Quy trình phát triển sản phẩm, dịch vụ 74

Hình 2.4 Các loại ký pháp được sử dụng để mô hình hóa quy trình 77

Hình 2.5 Quan hệ giữa các đom vị trong quy trình tin học hoá sản phẩm 80

Hình 2.6 Ví dụ mô hình nghiệp vụ cho vay biểu diễn bằng ký pháp BPMN 91

Hình 2.7 Khung đánh giá BPMS 92

Hình 2.8 Hoạt động di chuyển và xử lý thông tin nghiệp vụ 98

Hình 2.9 Tích hợp quy trình nghiệp vụ với các hệ thống thông tin 100

Hình 2.10 Kho quy trình trong một BPMS 101

Hình 2.11 Kiến trúc hệ thống thông tin ngân hàng (phát triển dựa trên mô hình IBM Banking Industry FrameWork) 104

Hình 3.1 Vòng đời phát triển của tiến trình nghiệp vụ 108

Hình 3.2 Tổ chức nghiệp vụ sản phẩm, dịch vụ theo định hướng tiến trình 109

Hình 3.3 Phưomg pháp BPM 110

Hình 3.9 Lưu đồ quy trình sử dụng UML AD 120

Hình 3.10 Mô hình tiến trình giai đoạn xác định sản phẩm dịch vụ 122

Hình 3.11 Mô hình tiến trình hoạt động xác định dự án 123

Hình 3.12 Mô hình tiến trình hoạt động xây dựng tiêu chí lựa chọn sản phẩm 123

Hình 3.13 Mô hình tiến trình nghiệp vụ tin học hóa nghiệp vụ mới sử dụng ngôn ngữ BPMN .126

Hình 3.14 Hoạt động thực nghiệm trên khung lý thuyết của luận án 127

DANH MỤC BẢNG BIÊU Bảng 1.1 Mức độ phổ biến của các hoạt động liên quan đến quy trình 42

Bảng 1.2 Xu thế sử dụng và phát triển các công cụ BPM 45

Bảng 1.3 So sánh BPMS và DBMS 54

Bảng 2.1 So sánh các ngôn ngữ mô hình hoá 89

Bảng 2.2 So sánh, đánh giá các hệ quản trị BPMS 94

Bảng 3.1 Công cụ sử dụng trong quy trình BPM 113

Bảng 3.2 Quy trình Tin học hoá nghiệp vụ tại NHTM 119

Bảng 3.3 Diễn giải lưu đồ quy trình Tin học hoá nghiệp vụ 121

Bảng 3.4 Đánh giá hoạt động thực nghiệm trên một số tiêu chí 130

Bảng 3.5 Lợi ích của các ngân hàng sau khi áp dụng giải pháp BPM 131

vụ trong các tổ chức/doanh nghiệp Ý tưởng đề tài được xuất phát từ nhu cầu trong thực tiễncủa hoạt động nghiệp vụ và dựa trên các thành tựu trong lĩnh vực CNTT Ket quả nghiên cứucủa đề tài nhằm giải quyết việc ứng dụng công nghệ vào hoạt động quản lý và phát triển

nghiệp vụ tại NHTM Việt Nam Giải pháp đưa ra được cụ thể hóa bằng việc xây dựng quy

trình quản lỷ tiến trình nghiệp vụ cho hoạt động tin học hóa và quản lý tiến trình nghiệp vụ

trong lĩnh vực NHTM tại Việt Nam Dựa vào đó, tác giả triển khai các hoạt động thựcnghiệm bằng việc xây dựng một số quy trình nghiệp vụ, đánh giá và đưa ra các đề xuất, kiếnnghị cho các đối tượng có liên quan

Luận án bao gồm 139 trang được tổ chức thành phần mở đầu, ba chương và phần kếtluận Chương 1 gồm 43 trang, chương 2 gồm 48 trang và chương 3 gồm 31 trang Luận án có

43 hình vẽ và 10 bảng số liệu Ngoài ra, phần phụ lục có 78 trang được tổ chức thành 7 phụlục bao gồm nhiều hình vẽ, bảng biểu, biểu đồ tiến trình và một số đoạn mã chương trình

2 Lý do chọn đề tài

Sau hon 20 năm đổi mới, đặc biệt kể từ khi gia nhập WT0I, các doanh nghiệp ViệtNam đang đứng trước rất nhiều cơ hội và thách thức Các doanh nghiệp có được cơ hội tiếpcận và thâm nhập vào thị trường thế giới, nhu cầu sử dụng hàng hoá và dịch vụ tăng nhanh,tạo điều kiện thuận lợi để đẩy mạnh đầu tư, tăng qui mô sản xuất, nâng cao chất lượng sảnphẩm và dịch vụ Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam vẫn sử dụng các công nghệ lạc hậu, chưa áp dụng các công nghệ quản lý tiên tiến dẫn đến năng suất lao động thấp, chi phí quản lý cao. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp lại phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từnhững đối thủ có trình độ quản lý, nhân lực và công nghệ cao

Trong lĩnh vực ngân hàng, các cơ hội và thách thức này càng trở nên rõ nét Áp lựccạnh tranh giữa các ngân hàng và đến từ chính những yêu cầu đòi hỏi của khách hàng ngàycàng tăng lên Trước các áp lực này, các ngân hàng đã và đang đầu tư các công nghệ mới để

ngân hàng đạt hiệu quả cao và chiếm được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Trên thực tế, việc ứng dụng công nghệ để tạo ra những sản phẩm, dịch vụ mới chokhách hàng đã được các ngân hàng tại Việt Nam quan tâm triển khai Diện mạo dịch vụ ngânhàng ngày nay đã có nhiều thay đổi đáng kể cả về số lượng và chất lượng, nhiều dịch vụ mới

đã ra đời như dịch vụ thẻ, ngân hàng trực tuyến, ngân hàng di động, Khách hàng khôngcòn phải mất cả buổi đến ngân hàng để thực hiện một giao dịch, thay vào đó họ chỉ mất vàiphút để thực hiện một giao dịch trực tuyến Để có được những điều này, các ngân hàng buộcphải đầu tư rất lớn vào cơ sở hạ tầng, từ nền tảng công nghệ đến nhân sự Mặc dù mỗi ngânhàng có những chiến lược kinh doanh riêng để phù hợp với những đặc thù của mình, nhưng

họ đều hướng đến một điểm chung là đa dạng hoá và cá biệt hoá sản phẩm dịch vụ dựa trên

nền tảng công nghệ hiện đại.

Những khó khăn về tài chính, nhân lực không ngăn cản được việc các ngân hàng tiếptục đầu tư những công nghệ hiện đại nhằm đa dạng hoá và cá biệt hoá sản phẩm dịch vụ Tuynhiên, các vấn đề các ngân hàng gặp phải trong quá trình phát triển sản phẩm dịch vụ thường

là: năng suất không cao, thời gian phát chậm, bộ phận CNTT và nghiệp vụ thường không có

tiếng nói chưng, không tái sử dụng được các quy trình nghiệp vụ, khó khăn trong việc điều chỉnh các sản phẩm dịch vụ theo kịp với những thay đổi của thị trường, Có nhiều nguyên

nhân gây nên những bất cập này nhưng một trong những nguyên nhân căn bản là do thiếumột số quy trình, chuẩn mực nghiệp vụ trong hoạt động phát triển và quản lý nghiệp vụ Trênthế giới đã có nhiều nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn cho vấn đề này, nhưng việc áp dụngcác quy trình chuẩn của nước ngoài thường không phù hợp với tình trạng “thiếu chuẩn” củacác ngân hàng Việt Nam Điều đó dẫn đến tình trạng manh mún, không thống nhất trong các

dự án tin học hoá hoạt động nghiệp vụ Đây chính là thách thức lớn đối với những người làmcông nghệ trong ngân hàng

Quản lý tiến trình nghiệp vụ (Business Process Management - BPM 1 ) là công nghệ

mới mang lại nhiều hứa hẹn cho hoạt động tin học hóa và quản lý nghiệp vụ tại các doanh

cho các nhà quản lý những thông tin cần thiết như trạng thái hoạt động của các quy trình vàđưa ra những giải pháp khả thi khi phát sinh các vấn đề trong thực tiễn Thông qua các lýthuyết quản trị, BPM giúp các nhà quản lý tổ chức hoạt động và xây dựng “văn hóa quytrình” trong doanh nghiệp nhằm đảm bảo chất lượng, hiệu quả và tính linh hoạt trong hoạtđộng kinh doanh.

BPM hiện nay đã và đang được nhiều ngân hàng trên thế giới áp dụng nhằm tăngcường năng lực quản lý và kiểm soát hoạt động, giảm thiểu rủi ro, tiết kiệm chi phí và nângcao năng lực cạnh tranhII III Tại Việt Nam, mặc dù đã được nhiều ngân hàng quan tâm tìmhiểu và triển khai một vài dự án thí điểm nhỏ, nhưng tính đến thời điểm cuối năm 2013, chưa

có NHTM nào thực sự triển khai thành công các dự án BPMIV Các hãng công nghệ lớn như

II Để đàm bào phàn ánh đúng thuật ngữ công nghệ và tiện theo dõi, tác già sử dụng cụm từ viết tắt BPM trong bàn luận án này thay thế cho cụm từ "quàn lý tiến trinh nghiệp vụ".

III Khó có thể có con số thống kê chính xác về số lượng các ngân hàng đã sử dụng BPM nhưng có thể tham khảo tại các báo cáo của một số ngân hàng lớn như HSBC, Lloyds, Maybank, JPMorgan Chase & Co, Bank of America, của một số hãng công nghệ lớn như IBM, Microsoft, Oracle,

IVứng dụng cho hệ thống thông tin ngân hàng

Hình 1 Khung lý thuyết cho luận án

Hình 1 biểu diễn khung lý thuyết cho đề tài trên cơ sở áp dụng có điều chỉnh khungnghiên cứu các hệ thống thông tin do Havner đưa ra năm 2004 [23], Khung lý thuyết thể hiện

rõ môi trường nghiên cứu của luận án bao gồm trình độ tổ chức, quản lý và công nghệ cũngnhư nguồn lực con người trong hệ thống NHTM Việt Nam Các mục tiêu, nhiệm vụ, vấn đề

và các cơ hội của ngân hàng được thể hiện bằng các nhu cầu đòi hỏi của mỗi ngân hàng vàtạo ra các khoảng trống nghiên cứu trong lĩnh vực hệ thống thông tin quản lý trong ngânhàng Các khoảng trống nghiên cứu này được xem xét trong ngữ cảnh của hệ thống NHTMViệt Nam hiện nay, bao gồm các chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranh, cơ cấu tổ chức,quy trình nghiệp vụ hiện thời cũng như các giải pháp công nghệ hiện tại Bản luận án trình

IBM, Oracle, Tibco, Microsoft đã và đang triển khai các chiến dịch quảng bá rầm rộ cho giảipháp BPM như một xu thế tất yếu của ứng dụng công nghệ trong hoạt động quản lý nghiệp

vụ ngân hàng Tuy nhiên, do việc triển khai các dự án công nghệ là rất tốn kém về chi phí,

nhân lực và thời gian nên cần thiết phải có các nghiên cứu độc lập nhằm tìm hiểu, phân tích

và đánh giá một cách khách quan về bản chất, tính khả thi và hiệu quả của giải pháp này trước khi triển khai.

Dựa vào xu thế phát triển công nghệ trên thế giới gần đây, căn cứ vào tình hình thựctiễn trong nước và môi trường công tác, tác giả lựa chọn đề tài “Nghiên cứu phát triển quy trình quản lý tiến trình nghiệp vụ trong lĩnh vực ngân hàng thương mại Việt Nam ” để thực hiệnviệc nghiên cứu và làm nghiên cứu sinh tại Viện đào tạo Sau đại học - Trường Đại học Kinh

tế Quốc dân Hà nội

Với đề tài này, tác giả đặt ra câu hỏi quản lý là; Các ngân hàng thương mại Việt nam cần phải ứng dụng công nghệ gì và ứng dụng như thế nào để hoạt động tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ đạt hiệu quả cao và chiếm được lợi thế cạnh tranh trên thị trường?

Từ câu hỏi quản lý trên, tác giả chuyển thành các câu hỏi nghiên cứu sau:

- Quản lý tiến trình nghiệp vụ là gì và việc ứng dụng BPM vào hoạt động tại các ngânhàng thưomg mại Việt nam có thể giải quyết những vấn đề gì?

- Đâu là phưomg pháp luận cho hoạt động tin học hoá và quản lý quy trình nghiệp vụtại các ngân hàng thưomg mại Việt nam?

- Để ứng dụng BPM vào hoạt động quản lý, các ngân hàng cần phải quan tâm đếnnhững yếu tố gì, cần làm gì và làm như thế nào?

Để trả lời các câu hỏi trên, tác giả đã triển khai các hoạt động nghiên cứu, tìm hiểuthực trạng và thực nghiệm trên các hệ thống phù hợp Và kết quả của các hoạt động này đượcthể hiện trên quy trình BPM trong lĩnh NHTM Việt nam

khai quy trình BPM trong hoạt động tin học hoá nghiệp vụ và quản lý quy

3 Khung lý thuyết và mục đích nghiên cứu

trình nghiệp vụ tại các NHTM Việc điều chỉnh và đánh giá lại các kết quả thực nghiệm là

cơ sở để thực hiện các nghiên cứu tiếp theo tronglĩnh vực ứng dụng BPM tại Việt Nam Cơ sở tri thứctrong khung lý thuyết thể hiện rõ các nền tảng lý thuyết và phương pháp luận cho việc thựchiện luận án Phương pháp nghiên cứu DSRMV trong lĩnh vực hệ thống thông tin quản lýđược sử dụng để thực hiện các hoạt động nghiên cứu trong luận án Các kết quả nghiên cứucủa luận án được đề xuất và kiến nghị áp dụng cho hoạt động tin học hoá nghiệp vụ trongngân hàng và đóng góp thêm cho các cơ sở tri thức có liên quan

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Luận án tập trung nghiên cứu giải pháp BPM, các công cụ

(ngôn ngữ, hệ quản trị quy trình) mô hình hoá tiến trình nghiệp vụ, hoạt động tin học hóa

và quản lý quy trình nghiệp vụ tại các NHTM Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu: Luận án nghiên cứu, tìm hiểu về BPM trên các khía cạnh

quản trị và công nghệ, sự ra đời và xu thế phát triển của BPM trên thế giới và tại Việt Nam.Bên cạnh đó, luận án nghiên cứu, đánh giá thực trạng của hoạt động tin học hóa và quản lýquy trình nghiệp vụ tại các NHTM ở Việt Nam, qua đó thấy được những tồn tại trong hoạt

V Phương pháp DSRM được trinh hày cụ thể hơn trong phần 4 - trang 6

Tổ chức

Chiến lược phát triển

Chiến lược cạnh tranh Cơ cấu tổ chức

Quăn lý

Kinh nghiệm thực tiễn Quy trình nghiệp

vụ ngân hàng

Cõng nghệ

Hạ tầng công nghệ thông tin Ngân hàng lõi Các giải pháp công nghệ

Các bài toán

Phương pháp luận quàn lý tiến trình Quy trinh BPM

Nền tàng

Lý thuyết mô hình hóa

Nhu cat đòi hỏi Sử

dụng

Tinh chinh

Áp dụng tri thức

Ngôn ngữ mô hình hóa-UML, BPMN, BPML, OWL, ER, Quàn lý tiến trình nghiệp vụ - BPM

Thực nghiệm

Phân tích Tinh huống Mô phòng Thừ nghiêm

Phương pháp luận

Khoa học thiết kế trong nghiên cứu hệ thống thông tin DSRM

Kỹ thuật phân tích định tính, định lượng

Đóng góp cho

cơ sờ tri thức

động hiện thời và đề xuất giải pháp phù hợp.

5 Phương pháp nghiên cứu

Đe tài luận án nghiên cứu thuộc ngành hệ thống thông tin quản lý, là lĩnh vực giaothoa giữa công nghệ, quản lý và nghiệp vụ, và là lĩnh vực còn mới mẻ tại Việt Nam Trênthế giới, các nhà nghiên cứu lĩnh vực này trước đây thường áp dụng các phương phápnghiên cứu truyền thống “vay mượn” từ các lĩnh vực có liên quan như công nghệ thông tin,kinh tế, khoa học quản lý, khoa học xã hội để giải quyết các vấn đề giao thoa giữa côngnghệ thông tin và tổ chức [47], Tuy nhiên, với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ và ảnhhưởng tích cực của ứng dụng công nghệ trong quản lý, phương pháp nghiên cứu đặc thùcho lĩnh vực hệ thống thông tin đã được nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới phát triển và sửdụng

Trong quá trình nghiên cứu, luận án sử dụng cách tiếp cận “problemcentered” của phương pháp “Design Science Research Methodology - DSRM” để thực hiện việc xây

dựng quy trình BPM DSRM được Havner trình bày vào năm 2004 [23] và được KenPeffers tại Đại học Nevada, Las Vegas bo sung, chỉnh sửa vào năm 2008 [47], Tác giả vậndụng phương pháp DSRM để tiếp cận, xem xét mối quan hệ giữa hoạt động quản lý nghiệp

vụ và hoạt động của các hệ thống thông tin tại các NHTM nhằm phát hiện ra các vấn đềcòn tồn tại Tác giả đã thực hiện đợt khảo sát, phỏng vấn nhằm xem xét một cách toàn diệncác khía cạnh về quản lý, công nghệ, tổ chức sau đó mới đi vào các vấn đề cụ thể là hoạtđộng tin học hoá và quản lý quy trình nghiệp vụ tại các NHTM Việt Nam Sau đó, tác giảtriển khai hoạt động thiết kế dựa trên các giải pháp công nghệ nhằm giải quyết được cácvấn đề đã phát hiện Để phát triển các hoạt động thực nghiệm, tác giả đã thúc đẩy các hoạtđộng hợp tác, trao đổi với đồng nghiệp, cộng đồng những người làm phần mềm, các công

ty tin học và một số ngân hàng có liên quan

Hình 2 Phương pháp DSRM sử dụng trong quá trình nghiên cứu

Tri thức chunq Tồng quan lý thuyết

Xác định vắn đề, khoảng trống nghiên cứu

đè nghiên cứu Phản hồi

Tranh luận

- Đưa ra những minh chứng về những khoảng trống trong nghiên cứu

- Xác định các vấn đề quan trọng

- Xác định mục tiêu nghiên cứu

- Đưa ra định hướng nghiên cứu

- Lựa chọn phạm vi nghiên cứu

- Sự hlnh thành và xu thể phát triển BPM

- Các kỹ thuật mô hlnh hoá

- Đánh giá các ngôn ngữ mô hình hoá

- Đánh giá các hệ quàn trị tiến trình

nghiệp vụ

- Xây dựng các tình huống

- Đề xuất quy trình triển khai

- Lập trinh, cài đặt, cấu hlnh các hệ thống

mô phỏng

- Phân tích đánh giá sự phù hợp giữa quy trinh và các hệ thống thực tế

- Đánh giá những đóng góp vả những giới hạn của đề tài

- Các hưởng phát triển tiếp

Phương pháp DSRM gồm sáu hoạt động chính, và được thể hiện chi tiết trong các

nội dung của bản luận án Chương một tập trưng vào các bước: xác định vẩn đề, xây dựng

tổng quan lý thuyết, nghiên cứu và đánh giá các khía cạnh công nghệ như lý thuyết mô hình hoá, các ngôn ngữ mô hình hoá và hệ quản trị tiến trình nghiệp vụ Chương hai tập trung

vào việc gắn kết vẩn đề nghiên cứu với môi trường nghiên cứu tại các NHTM Việt nam

bang các hoạt động điều tra phỏng vẩn, nghiên cứu thực trạng Các kết quả sau đó được

xem xét và sử dụng để xác định lại phạm vi cho nghiên cứu Các tri thức ở chương một vàthực trạng của chương hai là cơ sở cho việc nghiên cứu phát triển quy trình BPM Chương

ba trình bày về quy trình BPM trong hoạt động tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ

tại NHTM Việt Nam Chương ba cũng phân tích làm rõ quá trình phát triển các mô hình tiến

trình có liên quan và vai trò, vị trí của quy trình BPM trong hoạt động nghiệp vụ ngân hàng.Chương ba cũng đánh giá tính khả thi của quy trình BPM thông qua các hoạt động thựcnghiệm như phân tích, thiết kế, mô phỏng một số hoạt trình nghiệp vụ ngân hàng theo quytrình đã đề xuất Các kết quả sau đó được trao đổi và đánh giá nhằm hoàn thiện quy trìnhBPM

Bên cạnh đó, tác giả đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu khác nhằm làm rõcác khía cạnh khác nhau của luận án theo mục tiêu đã đề ra Cụ thể là:

- Phương pháp tiếp cận hệ thống nhằm xác định cấu trúc tổng thể các vấn đề củaBPM và quy luật tương tác giữa các thành phần của BPM, thông qua đó làm rõ vaitrò của BPM trong hoạt động nghiệp vụ tại ngân hàng và trong việc phát triển hệthống thông tin ngân hàng

- Phương pháp so sánh - lịch sử nhằm xem xét sự hình thành của BPM dựa trên quátrình phát triển của các lý thuyết quản trị và công nghệ, thông qua đó xác định cácyếu tố đặc thù và xu thế phát triển của BPM

- Phương pháp nghiên cứu quy nạp bằng cách mở rộng dần các khái niệm trong BPM

từ đơn giản đến phức tạp; từ cơ sở lý luận quản trị theo định hướng tiến trình chođến giải pháp hệ quản trị tiến trình trong thực tiễn

- Phương pháp phân tích định tính để nghiên cứu, đánh giá thực trạng của hoạt độngquản lý nghiệp vụ tại các NHTM Việt Nam Phương pháp này được thực hiện dựa

trên bộ dữ liệu sơ cấp từ các cuộc phỏng vấn, khảo sát về thực trạng của việc tin họchoá nghiệp vụ và quản lý quy trình nghiệp vụ tại một số NHTM lớn của Việt Namtrong các năm 2012 và 2013.

6 Kết cấu luận án

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, luận án được chia làm 3 phần chính:

Chương 1 Quản lý tiến trình nghiệp vụ (BPM)Phần đầu của chương trình bày các khái niệm căn bản đối với tiến trình nghiệp vụ,nhu cầu thực tiễn và các bài toán đặt ra đối với tiến trình nghiệp vụ trong hoạt động quảntrị Phần tiếp theo trình bày về quá trình hình thành, thực trạng và xu thế phát triển củaBPM trên thế giới Phần cuối trình bày kỹ về các vấn đề công nghệ có liên quan như môhình hóa, ngôn ngữ mô hình hóa, các hệ quản trị tiến trình nghiệp vụ nhằm làm rõ cơ sở lýthuyết và thực tiễn cho quy trình BPM trong ngân hàng

Chương 2 Hoạt động ngân hàng và ứng dụng BPM vào hoạt động tin học hóanghiệp vụ tại các NHTM Việt nam

Chương này tập trưng làm rõ sự cần thiết khách quan cần phải hoàn thiện quy trìnhnghiệp vụ tại các NHTM Việt nam Phần đầu chương làm rõ mối quan hệ giữa tiến trìnhnghiệp vụ và hoạt động tin học hóa nghiệp vụ tại các NHTM Phần tiếp theo tập trung vàophân tích thực trạng việc tổ chức, xây dựng và quản lý hoạt động quản lý quy trình và tinhọc hóa nghiệp vụ tại một so NHTM ở Việt Nam Phần cuối làm rõ các công việc cần thiếtkhi ứng dụng giải pháp BPM nhằm hoàn thiện hệ thống quy trình nghiệp vụ tại các NHTMViệt nam, giải thích về mục đích của quy trình BPM và xác định rõ phạm vi giải quyết củaquy trình bằng cách quy chiếu về các bài toán cụ thể

Chương 3 Xây dựng quy trình BPM trong lĩnh vực NHTM Việt NamChương này trình bày lập luận của tác giả về quy trình trên các mặt: phương phápluận, phương pháp triển khai và công cụ thực hiện Quy trình BPM - về bản chất là nhữngquy định về các bước phân tích, thiết kế, tích hợp, vận hành theo định hướng tiến trình tạicác NHTM cũng được giải thích cụ thể Các hoạt động thực nghiệm nhằm kiểm định vàđánh giá quy trình đã đề xuất cũng được trình bày chi tiết Phần cuối chương giải thích vềcác lợi ích và đưa ra các kiến nghị, đề xuất cho việc áp dụng quy trình

7 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu khoa học của nước ngoài được công bố trêncác tạp chí chuyên ngành quốc tế Tuy nhiên các nghiên cứu chuyên sâu về quy trình triểnkhai ứng dụng BPM tại Việt Nam nói chung và trong hệ thống ngân hàng nói riêng hầu nhưchưa được thực hiện Ngoài một số đề tài nghiên cứu về BPM và các bài báo giới thiệu vềkhả năng ứng dụng của BPM, chưa có đăng tải chính thức nào về các nghiên cứu trong lĩnhvực này tại Việt Nam

Các công bố quốc tế đã chỉ ra tầm quan trọng cũng như xu hướng phát triển của

BPM trong thời gian tới Trong báo cáo “BPM: Xu hướng tới năm 2013 - chú trọng vào

chiến lược” của Report Link, các lợi thế của BPM cũng như các vấn đề cản trở đến sự phát

triển của BPM đã được đề cập [65], Báo cáo cũng khẳng định các xu thế phát triển mạnh

mẽ đầy hứa hẹn của thị trường BPM trong thời gian tới về khía cạnh đánh giá kết quả triển

khai ứng dụng giải pháp BPM cũng được các nhà khoa học thế giới quan tâm Các nhân tốảnh hưởng đến việc thành công của giải pháp BPM cho doanh nghiệp đã được Peter

Trkman đề xuất [60], Tác giả đã xây dựng khung lý thuyết cho việc đánh giá và đề xuất các

chỉ số đánh giá mức độ thành công của việc triển khai BPM Tuy nhiên, tác giả không đề

cập đến quy trình, phương thức triển khai hệ thống BPM như thế nào

về khía cạnh công nghệ, các nghiên cứu chuyên sâu trên thế giới đang tập trung vàolĩnh vực ứng dụng của BPM sử dụng các công cụ và ngôn ngữ chuyên biệt Trong nghiên

cứu “Mô hình hoá tiến trình nghiệp vụ BPM với phưomg pháp URN” tại Đại học Ottawa,

Canada năm 2007, các tác giả đã mô tả việc sử dụng ngôn ngữ đặc tả yêu cầu người dùng(URN) để xây dựng mô hình tiến trình nghiệp vụ [64], URN bao gồm các công cụ nhằm thu

thập và suy luận các yêu cầu người dùng nhằm phục vụ cho các thiết kế chi tiết Nghiên cứu

đã đưa ra hướng phát triển đặc tả cho các lĩnh vực cụ thể, minh họa bằng tình huống trong các hệ thống viễn thông và dịch vụ Các tác giả cũng đánh giá hiệu quả của phưomg pháp

URN trong việc mô hình hóa tiến trình nghiệp vụ thông qua việc so sánh với các phưongpháp mô hình hóa khác Tuy nhiên, các tác giả chưa đề cập đến một quy trình chuẩn choviệc ứng dụng của URN trong các lĩnh vực nói chung và cũng không đề cập đến các tìnhhuống trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng

Nghiên cứu “BPMN, tập công cụ và phương pháp luận: trường hợp ứng dụng của

quản lý tiến trình nghiệp vụ trong đào tạo đại học ” của các tác giả tại các trường đại học

tại London - Anh tập trung vào việc ứng dụng giải pháp BPM trong lĩnh vực đào tạo Cáctác giả đã sử dụng các ký pháp mô hình hóa quy trình nghiệp vụ (BPMN) và bộ công cụItalio Designer để mô tả những lợi ích cũng như những thách thức gặp phải trong quá trình

phân tích thiết kế cho các bài toán quản lý trong lĩnh vực đào tạo đại học [28] Nghiên cứu

này cũng đưa ra ý tưởng cho việc xây dựng những quy trình đặc thù cho việc triển khai ứng dụng BPM các lĩnh vực như: giáo dục, y tế, tài chính - ngân hàng, sản xuất,

Việc sử dụng các công nghệ mới của Semantic Web kết hợp với BPM cũng đã được

đề cập trong rất nhiều nghiên cứu Khái niệm SBPM - Semantic Business ProcessManagement được đưa ra nhằm tăng tính tự động hóa cho các tiến trình nghiệp vụ sử dụngcác dịch vụ Web [24], Điều này hứa hẹn việc giảm thời gian triển khai và nâng cao hiệu quả

công việc phân tích và thiết kế hệ thống, tuy nhiên cũng đòi hỏi phải thiết lập được bộ ngôn

ngữ, xác định công cụ phù hợp và quy trình triển khai cho từng lĩnh vực đặc thù - đây cũng chính là vẩn đề chưa được đề cập tới đối với lĩnh vực tài chỉnh - ngân hàng tại Việt Nam

cũng như trên thế giới

Nhiều hướng nghiên cứu chuyên sâu đã được công bố trong các luận án tiến sĩ vềBPM tại các trường đại học trên thế giới, tuy nhiên phần lớn các nghiên cứu tập trung vềkhía cạnh công nghệ của BPM

Luận án tiến sĩ của M Adams (2007) - Đại học công nghệ Queensland - úc đưa racác kỹ thuật trong các hệ thống quản lý luồng công việc nhằm tạo điều kiện linh hoạt động

và xử lý ngoại lệ cho quy trình công việc [22], Luận án tiến sĩ của M La Rosa (2009) - Đạihọc công nghệ Queensland - úc về quản lý thay đổi đa dạng trong các hệ thống thông tinhướng tiến trình đã đề cập các phưong thức và kỹ thuật xử lý các thay đổi tiến trình trongcác hệ thống thông tin [48], Luận án tiến sĩ của Ang Chen (2009) - Đại học Geneva - Thuỵ

sỹ đề cập tới phưomg pháp tiếp cận đa chiều cho kỹ thuật ngữ nghĩa trong các hệ thống tiếntrình nghiệp vụ [31], Luận án tiến sĩ của Sebastian Stein - Đại học Kiel - Christian -Albrechts - Đức tập trung về sự mở rộng phưomg pháp mô hình hoá cho quản lý tiến trình

nghiệp vụ hướng dịch vụ [59] Luận án đã làm rõ mối quan hệ giữa BPM và SOA trong

việc phát triển các hệ thống thông tin Đây cũng là cơ sở cho bài toán tích hợp các tiến trình nghiệp vụ với các hệ thống thông tin trong doanh nghiệp.

Các nghiên cứu trên chủ yếu nằm trong lĩnh vực CNTT, tuy nhiên các hướng nghiêncứu nhằm ứng dụng giải pháp BPM cho các lĩnh vực ngành cụ thể cũng được quan tâm.Trong lĩnh vực ngân hàng, một nghiên cứu sử dụng phưong pháp DSRM đã đưa ra việc bổ

sung ngôn ngữ đồ hoạ chuyên biệt dùng trong lĩnh vực ngân hàng [38] Nghiên cứu này đưa

ra đề xuất sử dụng ngôn ngữ chuyên biệt vào hoạt động mô hình hoá tiến trình nghiệp vụ trong ngân hàng - là hoạt động đầu tiên và đóng vai trò quan trọng trong BPM Các lĩnh

vực nghiên cứu về ứng dụng BPM cũng đang được nhiều trường đại học quan tâm (Đại học

Mannheim (Đức) và Đại học công nghệ Queensland - úc) Đại học Công nghệ Queensland

có đưa ra đề xuất cho việc nghiên cứu về chuẩn hóa, tái sử dụng quy trình và hướng tới việcphát triển hệ thống BPMS mã nguồn mở [29], Tuy nhiên, đến thời điểm 2/2015 vẫn chưa cócông bố về kết quả nghiên cứu này

Luận án tiến sĩ của Andrea Delgado Cavaliere (2012) tại đại học Castilla-LaMancha, Tây ban nha đưa ra kỹ thuật cho việc cải tiến quy trình nghiệp vụ và các công cụliên quan theo định hướng dịch vụ [25], Trong luận án của mình, Andrea đề xuất một khung

lý thuyết cho việc cải tiến liên tục tiến trình nghiệp vụ cùng với một chuỗi công cụ hỗ trợthích hợp Luận án của Andrea có tính chất liên kết giữa BPM, tính toán hướng dịch vụ và

mô hình phát triển hệ thống Luận án tiến sĩ của Alexander Luebbe (2011) - Đại họcPotsdam tập trung nghiên cứu việc kỹ thuật mô hình hoá quy trình nghiệp vụ nhằm thiết kế

và đánh giá các khả năng suy luận cho các mô hình quy trình [26], Các kỹ thuật này giảiquyết những vấn đề gặp phải của các nhà phân tích và xây dựng các quy trình nghiệp vụtrong doanh nghiệp

Tại Việt Nam, rất nhiều nghiên cứu về thị trường và công nghệ đã được những công

ty tin học quốc tế quan tâm IBM, công ty máy tính hàng đầu thế giới đã thiết lập nhữngkênh tài liệu riêng nhằm giới thiệu BPM bằng tiếng Việt và tiếng Anh [18], Các nghiên cứu

về BPM cũng đã được chú ý đến để tìm ra một giải pháp mới nhằm tối ưu hóa quá trìnhkinh doanh cho các doanh nghiệp [2] [7], Các đề tài về xây dựng ứng dụng hỗ trợ vận hànhquy trình nghiệp vụ dựa trên đặc tả do công cụ mô hình hóa cũng đã được thực hiện [3],

Tuy nhiên các đề tài này mới dừng ở việc tìm hiểu về khả năng ứng dụng BPM trong những bài toán đơn giản và độc lập.

Qua các nghiên cứu trên thế giới và tại Việt nam, có thể thấy một số vấn đề chưa

được giải quyết triệt để như sau:

-vấn đề áp dụng BPM như thế nào, phưong pháp và quy trình ứng dụng BPM nhưthế nào còn là điều mới mẻ và chưa có các nghiên cứu lý thuyết về công nghệnày Trong lĩnh vực ngân hàng Việt Nam, và nhất là tại các NHTM, mặc dù đã cónhững tiếp cận ban đầu với công nghệ BPM nhưng chưa có một quy trình hướngdẫn cụ thể về việc áp dụng BPM cho các hoạt động nghiệp vụ

Chưa có một đánh giá nào cho các phưong pháp quản lý sự thay đổi nhanh chóngđối với quy trình nghiệp vụ tại các doanh nghiệp và ngân hàng

Các hệ thống quản trị quy trình nghiệp vụ và các ngôn ngữ mô hình hoá đangđược phát triển nhanh chóng và mạnh mẽ Tuy nhiên ưu nhược điểm và nhữngvấn đề gặp phải khi sử dụng các hệ thống này chưa được phân tích kỹ càng

- Ở Việt Nam, các thuật ngữ có liên quan đến lĩnh vực quy trình nghiệp vụ chưa đượcphân tích, giải thích và định nghĩa một cách chặt chẽ trên các phương diện lý thuyết,công nghệ và thực tiễn Do vậy nhiều thuật ngữ chuyên môn chưa được hiểu và sửdụng một cách chính xác, dễ gây ra sự nhầm lẫn, khó hiểu cho người đọc (ví dụ như:tiến trình, quy trình, )

Trong quá trình thực hiện luận án, tác giả đã hình thành các nhóm, cộng đồng quantâm đến BPM để triển khai các hoạt động tiếp xúc, trao đổi và thực nghiệm trên thực tếnhằm đánh giá các giải pháp công nghệ có liên quan Nhờ đó làm rõ về các khía cạnh côngnghệ của giải pháp BPM và thực trạng quy trình tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụtại một so NHTM lớn ở Việt Nam Việc thực hiện các thực nghiệm này đã giúp tác giả cụthể hoá các khía cạnh về công nghệ và thực tiễn cho các vấn đề lý luận đã được phát hiện

trong quá trình thực hiện các chuyên đề 1, 2 và 3 của bản luận án (năm 2012) Các kết quả

nghiên cứu của hoạt động thực nghiệm là cơ sở để trao đổi và lấy ý kiến đánh giá với cácchuyên gia công nghệ ngân hàng Trên nền tảng đó, tác giả đã tiếp tục hoàn thiện bản luận

án nhằm đưa ra các giải pháp khắc phục khoảng trống nghiên cứu đã phát hiện

8 Những đóng góp mói của luận án

8.1 Những đóng góp mới về mặt học thuật, lỷ luận

- Luận án đã phát hiện sáu bài toán cơ bản đối với việc ứng dụng quản lý tiến trình

nghiệp vụ (Business Process Management - BPM) nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động nghiệp vụ cho tổ chức Đó là: 1 Bài toán về năng suất, chất lượng (chuyên môn hóa, tự

động hóa và đồng bộ hóa)', 2 Bài toán mô tả, chuẩn hóa và tổ chức lưu trữ (quy trình nghiệp vụ)', 3 Bài toán xây dựng quy trình (phát triển và tích hợp)', 4 Bài toán vận hành và

giám sát (hoạt động)', 5 Bài toán chẩn đoán, hoàn thiện, tái thiết kế; 6 Quản trị sự thay đổi

và tri thức

- Luận án đã xác định, phân tích, lập luận và giải thích các vấn đề lý luận - thực tiễn

có liên quan đến BPM trên góc độ khoa học Các vấn đề lý luận này là cơ sở đề xuất cácgiải pháp tổng thể từ tổ chức, quản lý đến công nghệ đối với hoạt động nghiệp vụ trong các

tổ chức

- Luận án đề xuất quy trình BPM trong lĩnh vực NHTM theo cách tiếp cận tiếntrình Quy trình đề cập tới các hoạt động 1 Khởi tạo; 2; Tích hợp; 3; Giám sát - Hoàn thiện.Quy trình là hoàn toàn mới vì làm theo cách tiếp cận mới, xây dựng trên cơ sở các phươngpháp và các công cụ mới Quy trình cũng đã được thực nghiệm bằng việc tin học hóa một

số nghiệp vụ ngân hàng: quy trình tin học hoá nghiệp vụ (phát triển sản phẩm dịch vụ)', quy

trình khởi tạo khoản vay và quy trình thẩm định giá

- Luận án đã mở ra hướng nghiên cứu tiếp theo trong lĩnh vực hệ thống thông tin

(tích hợp, lưu trữ, giám sát, khai phá quy trình) để hoàn thiện và nâng cao năng lực quản lý

nghiệp vụ trong các tổ chức theo hướng sử dụng công nghệ mới

8.2 Những phát hiện, đề xuẩt mới rút ra từ kết quả nghiên cứu của luận án

- Luận án đã xác định được những vấn đề còn tồn tại trong hoạt động tin học hóa vàquản lý quy trình nghiệp vụ ngân hàng trên các mặt tổ chức, quản lý, định hướng và ứngdụng công nghệ Từ đó, đưa ra các giải pháp cụ thể về việc lựa chọn ngôn ngữ mô hình hóa,đánh giá các hệ quản trị tiến trình nghiệp vụ và xây dựng quy trình BPM Luận án đã đềxuất việc sử dụng ngôn ngữ BPMN cho việc mô hình hóa nghiệp vụ và làm rõ sự phù hợpcủa giải pháp IBM@BPMS trong hoạt động quản lý quy trình nghiệp vụ tại các NHTM

- Tin học hóa nghiệp vụ là bài toán chung cho mọi tổ chức/doanh nghiệp, nên mặc

rộng (các yếu tố về tổ chức và quản ỉỷ) để áp dụng cho các hoạt động nghiệp vụ khác mà bản chất là các quá trình thông tin (đầu vào, đầu ra và các xử lỷ là thông tin) như các hoạt

động nghiệp vụ ngân hàng

- Dựa trên các kiến thức, công nghệ và công cụ được trình bày trong luận án, tácgiả đề xuất việc xây dựng các chương trình đào tạo và tư vấn về BPM, BPMN và BPMSnhằm hỗ trợ các tổ chức/doanh nghiệp nâng cao năng lực quản lý và tái cấu trúc quy trìnhnghiệp vụ

CHƯƠNG

1-QUẢN LÝ TIẾN TRÌNH NGHIỆP vụ (BPM)

Phần đầu của chương trình bày các khái niệm căn bản đối với tiến trình nghiệp vụ, nhu cầu thực tiễn và các bài toán đặt ra đối với tiến trình nghiệp vụ trong hoạt động quản trị Phần tiếp theo trình bày về quá trình hình thành, thực trạng và xu thế phát triển của BPM trên thế giới Việc nắm được lịch sử và xu thế phát triển giúp cho việc lựa chọn cũng như phối hợp các giải pháp công nghệ phục vụ công tác quản trị doanh nghiệp Đe hiểu sâu hơn về BPM, các vấn đề công nghệ có liên quan như mô hình hóa, ngôn ngữ mô hình hóa tiến trình nghiệp

vụ, các hệ quản trị tiến trình nghiệp vụ cũng được giới thiệu, phân tích, và làm rõ Các vấn đề công nghệ này là cơ sở và công cụ cho việc xây dựng quy trình BPM trong lĩnh vực NHTM Việt nam.

1.1 Tiến trình nghiệp vụ

1.1.1 Khái niệm về ứến trình nghiệp vụ và quy trình nghiệp vụ

1.1.1.1 Các nhu cầu thực tiễn

Mỗi tổ chức, doanh nghiệp (gọi tắt là các tổ chức) hoạt động nhằm cung cấp cho xã

hội các sản phẩm, dịch vụ đặc thù trong lĩnh vực của mình Các sản phẩm dịch vụ được tổchức thực hiện theo các quy trình sản xuất, kinh doanh cụ thể Mỗi quy trình sẽ bao gồmmột tập hợp các hoạt động được thực hiện theo một trình tự nhất định do con người haythiết bị thực hiện ở các vị trí khác nhau nhằm xử lý đầu vào, tạo thành đầu ra tương ứng vàtạo thành các sản phẩm hay dịch vụ ở bước cuối cùng

Để khái quát được nhu cầu trên thực tế về hoạt động nghiệp vụ, ta sẽ lấy một ví dụđơn giản về hoạt động của một cửa hàng cafe [53], Khi mới kinh doanh, do số lượng kháchhàng có ít, chủ cửa hàng thực hiện việc pha chế cafe theo cách thức khi khách yêu cầu mớixay cafe hạt và tiến hành pha chế Các hoạt động được mô tả ở hình 1:

các xử lý

Hình 1.1 Chu trình hoạt động đơn giản tại cửa hàng café [53]

Trong sơ đồ hình 1, hoạt động pha chế cafe bao gồm một số công việc được thực hiện theo một trình tự xác định Có thể nhận thấy có hai loại hoạt động điển hình là hoạt động “xử lý” tác động lên sản phẩm và hoạt động “di chuyển” để dịch dời sản phẩm trunggian (đầu ra) của xử lý này sang (đầu vào) cho xử lý tiếp theo Thời gian hoạt động của cảquy trình đã xác định phụ thuộc vào hai nhân tố thời gian: một là, thời gian xử lý từng công

việc (có thể kiểm soát dễ dàng)', hai là, thời gian di chuyển và thời gian chờ đợi khi thực hiện di chuyển các sản phẩm trung gian giữa các công việc (thường khó kiểm soát) Trong

trường hợp như ví dụ trên, các công việc được thực hiện kế tiếp nhau, việc rút ngắn hai loạihoạt động trên sẽ rút ngắn toàn bộ thời gian đáp ứng dịch vụ cafe cho khách Tuy nhiên,

năng suất và hiệu quả của tổ chức còn phụ thuộc vào sự hợp lý trong việc sắp xếp các

luồng công việc, sự phối hợp nhịp nhàng giữa thao tác thủ công của con người và thao tác

tự động hóa của các hệ thống máy móc, thiết bị hỗ trợ khác Do vậy, để có một quy trìnhtốt, các công việc cần phải làm là phân tích, đánh giá và sắp xếp các hoạt động theo mộttrình tự phù hợp nhất Công việc này nhằm mục đích thiết kế các hoạt động trong cửa hàng

thành những tiến trình phù hợp với từng nghiệp vụ Trong đó nêu rõ cho mỗi hoạt động là

cần làm cái gì, ai làm, làm như thế nào, các định lượng để đánh giá mức độ đạt yêu cầu củatừng hoạt động Sau đó, các tiến trình này sẽ được phân tích, tổ chức và ban hành thành

những quy định gắn với những điều kiện cụ thể và chúng được gọi là các quy trình hoạt

động

Khi cửa hàng cafe trở nên nổi tiếng và bắt đầu đông khách, chủ cửa hàng thuê thêm

người làm, mở rộng mặt bằng kinh doanh và thay đổi cách thức hoạt động Khi số lượng

khách là vài chục người/ngày, cửa hàng vẫn áp dụng quy trình đơn giản (hình 1.1), nhưng

khi số lượng khách lên đến hàng trăm người/ngày, cách thức hoạt động phải thay đổi (hình

1.2) Nhu cầu của khách theo đó cũng thay đổi, có khách đến uống cafe trực tiếp, nhưngcũng có khách muốn mua cafe đóng gói Khi đó, cửa hàng thực hiện theo cách thức xaycafe bột, sau đó đóng thành các gói cất vào kho để bán hoặc sử dụng để pha cafe khi có yêucầu Chủng loại cafe cũng tăng lên để đáp ứng theo yêu cầu của khách hàng Ly cafe cũngphải thay đổi cho phù hợp với từng loại cafe: cafe đen, cafe sữa, cafe cappuccino, Hoạtđộng kinh doanh của cửa hàng cafe trong trường hợp này được biểu diễn như hình 2:

Hình 1.2 Quy trình nghiệp vụ mới tại cửa hàng cafe

Trong sơ đồ hình 1.2, hoạt động kinh doanh cafe bao gồm các công việc được thựchiện theo một trình tự xác định trên các luồng công việc khác nhau. Để công việc kinh doanhtrôi chảy, chủ cửa hàng nhận thấy cần thực hiện thêm một số hoạt động khác Đó là việc

“đồng bộ” giữa hoạt động xay cafe với các hoạt động khác như pha chế, đóng gói Cafe xay

xong cần được đóng gói ngay cũng như luôn phải có cafe sẵn sàng để pha chế hoặc bán chokhách Tuy nhiên, cũng không được xay quá nhiều vì cafe sẽ bị giảm chất lượng nếu tồntrong kho quá lâu Bên cạnh đó, do số lượng nhân viên ngày càng đông, cần thống nhất

cách thức thực hiện công việc Do vậy, người quản lý cửa hàng thấy cần phải “điều chỉnh

và cải tiến liên tục” các “quy trình ” đã ban hành.

Để các quy trình nghiệp vụ diễn ra một cách hợp lý, cửa hàng phải thiết lập các quy

định - gọi là các quy tắc nghiệp vụ - nhằm tạo ra các “chuẩn mực” cho sản phẩm, dịch vụ

Nên xay cafe bằng máy gì, công suất thế nào? Cafe bột cần mịn đến mức nào? Tại từng thời điểm, lượng cafe trong kho bao nhiêu là hợp lý? Bố trí số người xay cafe và số người đóng gói như thế nào cho phù hợp? Nêu thực hiện chuyên môn hóa ở những công đoạn nào

- pha chế, rang xay hay trang trí, đóng gói? Mỗi loại cafe pha theo công thức gì? Định

lượng bao nhiêu? Túi cafe cần in ẩn thế nào? Ly cafe loại gì? Rất nhiều vấn đề đặt ra cho

người quản lý cửa hàng cafe cần phải giải quyết Ngoài ra, chủ cửa hàng còn phải thực hiệnhàng loạt các hoạt động khác như nghiên cứu thị trường, xây dựng thưorng hiệu, quảng básản phẩm, tổ chức các hoạt động tài chính, quản lý nhân sự, Các hoạt động ngày càng trởnên đa dạng và phức tạp Các công việc cần được thực hiện song song hoặc tuần tự và đượcphối hợp giữa các bộ phận của cửa hàng Có thể thấy rằng, mỗi sản phẩm dịch vụ được

hoàn tất là kết quả phối hợp của nhiều luồng công việc - hay có thể gọi là một quy trình nghiệp vụ phức hợp.

Các vấn đề quản lý dù trở nên phức tạp nhưng vẫn chưa dừng lại Mọi thứ khôngđứng yên cho dù hoạt động kinh doanh đã bước đầu ổn định Doanh thu tăng nhưng chi phícũng ngày càng tăng Chủ cửa hàng thấy rằng cần phải đánh giá lại quy trình hoạt độngnhằm cải tiến quy trình để giảm chi phí và tăng lợi nhuận Cửa hàng tiếp tục phải thực hiệncác công việc như “thiết kế lại quy trình hoạt động” (thực hiện trên giấy), “thử nghiệm quy trình mới”, đưa vào vận hành Sau đó, cửa hàng tiếp tục phải “giám sát quá trình vận hành”

để có thể “hoàn thiện” được các quy trình Cùng với kinh nghiệm của mình, chủ cửa hàngbắt đầu “chần đoán” những công việc hay gặp trục trặc, tắc nghẽn trong quy trình tổng thể

và chủ động đưa ra những giải pháp để khắc phục

Đen lúc này, chủ cửa hàng nhận thấy các giá trị thu được không chỉ ở lợi nhuậnkiếm được từ cafe, mà còn từ những hiểu biết mới và kinh nghiệm có được trong quá trìnhxây dựng quy trình hoạt động Chủ cửa hàng bắt đầu sử dụng các kinh nghiệm để đánh giánhững biến động của thị trường, về sự thay đổi trong nhu cầu khách hàng. Từ đó, cửa hàngthay đổi các quy trình hoạt động có liên quan, xây dựng các quy trình sản phẩm dịch vụmới Người chủ mở rộng mạng lưới cửa hàng, đồng thời truyền đạt, tư vấn kinh nghiệmtrong việc tổ chức hoạt động kinh doanh cho những người quản lý các cửa hàng của mình.Khi có nhu cầu truyền bá các kiến thức này, người quản lý sẽ sử dụng những kiến thức vàkinh nghiệm đã thu được để đào tạo người quản lý các cửa hàng cafe khác Từ đó khái niệm

“tri thức quy trình” xuất hiện Và mọi thứ xoay quanh cái mà người chủ cửa hàng gọi là

“phương pháp tổ chức hoạt động theo quy trình

1.1.1.2 Tiến trình và quy trình

hiểu theo nhiều nghĩa khác nhau, theo nhiều góc độ khác nhau Điều này càng hay gặp phảiđối với các thuật ngữ có nguồn gốc nước ngoài Để làm rõ cơ sở lý luận về tiến trình nghiệp

vụ, cần phân biệt rõ ràng về hai khái niệm “quy trình” và “tiến trình” ở các góc độ: trong đời sống hàng ngày, trong quản lý và trong ngữ cảnh ứng dụng công nghệ trong công tác quản lý.

Trong đời sống và hoạt động hàng ngày, khái niệm “quy trình” thường dùng biểudiễn thứ tự các bước thực hiện của một hoạt động nào đó Tức là, việc thực hiện các bướccông việc, theo thứ tự nào đó thì gọi là làm theo quy trình Dù có viết ra hay không thì côngviệc gì cũng được thực hiện theo từng bước, thậm chí có thể lần này khác lần sau nhưng nó

vẫn là chuỗi các bước hành động Và khái niệm này được hiểu là làm việc theo quy trình.

Khi thực hiện công việc một mình thì khái niệm “quy trình” thường không đượcquan tâm đúng mức Nhưng khi nhiều người tham gia vào hoạt động đó thì sẽ nảy sinh vấn

đề về phân trách nhiệm, làm rõ trách nhiệm - đó là lúc nhất thiết phải có quy trình Quytrình phải được ban hành quy định rõ ai - làm việc gì - xong tiếp theo đến ai - làm việc gì

Tiếp KÌC tlỊKtiệp Qua diện thoại

Tứ các ngucnktáu

- L ập biãnnẼạn jlj :-0

- Đùi dái: ck hò 50 tái liệu do ỉhâ± háng CIHẸ ạp™ yáicảí, qựy dịr± uũă cóngty và phấp luặ

- TL UBEE itác giádịch ■■■ự và diét: ki~r T? =rfTI rìĩr'r

- Đái đá án vói tai liỊ

- Thing tin thị trường

- ~b-ÓT-g tĨT tir VÍ1 qiwn líị.q chrrh hành dái± dịa phiitmg, bá? úti

- Phán ú<± ±úng ±: thị tnrang tái tìêatìtu quan dec tải :Én7E

ctnán bị ta li =n và CK Ọ|iy phạm phgplnậi

Đ IK IL ká quà ±án định Lạp bấo cán icán dinh

Hình 1.3 Ví dụ về quy trình nghiệp vụ thẩm định giá

Có thể thấy rằng, khái niệm “quy trình” ở đây chủ yếu đề cập đến các hoạt động và

trật tự của các hoạt động, - “cách thức cụ thể để tiến hành hoạt động” [20] chứ không thể hiện sự quan tâm đến kết quả công việc và sự chuyển giao kết quả công việc đó cho công đoạn tiếp theo Bên cạnh đó, quy trình không miêu tả về "nguyên vật liệu" đầu vào, tức là những thứ dùng để tạo thành kết quả đầu ra Và trong hoạt động quản lý, rõ ràng cần có các khái niệm khác để thể hiện được các vấn đề này.

Trong ngữ cảnh của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000, tiến trình/quá trình

(process) được định nghĩa là: “Hoạt động hoặc tập hợp các hoạt động liên quan có sử dụng

nguồn lực để biến đầu vào (inputs) thành đầu ra (outputs)’’ [20] Khái niệm "tiến trình"

thường được dùng để chỉ các hoạt động có quan hệ hoặc tưong tác với nhau Việc quản lýtheo tiến trình cần phải xác định rõ các giá trị, sản phẩm giữa các bước công việc Ví dụ,

tiến trình "tín dụng" ám chỉ một loạt các công việc (activity) ở nhiều phòng ban khác nhau nhằm biến đổi đầu vào (input) như nhu cầu xin vay vốn (nhu cầu vay, tài sản đảm bảo,

năng lực, trách nhiệm, ), nguồn vốn vay, các chính sách cho vay thành đầu ra (output)

là quyết định cho vay, số tiền, thời hạn cho vay Nói đến "tiến trình" là nói đến các côngviệc liên quan nhằm xử lý các dữ liệu đưa vào và đưa ra các kết quả đầu ra Ket quả của tiếntrình/quá trình chính là sản phẩm, dịch vụ của tổ chức Trong hoạt động ngân hàng, các sảnphẩm dịch vụ tài chính của ngân hàng cung cấp ra thị trường chính là kết quả của các tiếntrình nghiệp vụ

Khi trong tổ chức xác định được đầy đủ các mối quan hệ giữa các tiến trình và biểu

diễn nó theo một cách thức nào đó sẽ được gọi là mô hình tiến trình (business process

model) Việc xác định được các mối quan hệ này là nền tảng quan trọng để tăng năng suất,

chất lượng, hiệu quả công việc ở từng hoạt động, từng tiến trình và cả hệ thống Và chỉ khixác định được rõ các mối quan hệ, tưomg tác giữa các tiến trình như vậy thì việc xây dựngcác hệ thống quản lý chất lượng như TQM, ISO, LEAN, KPIVI mới hiệu quả

Trong quản lý, khái niệm quy trình/thủ tục (procedure) được dùng để chỉ các “cáchthức” cùng các “điều kiện” để thực hiện các tiến trình/công việc Cũng trong ISO 9000, quy

trình được định nghĩa là "cách thức cụ thể để tiến hành một hoạt động hoặc tiến trình" Quy trình sẽ quy định rõ trình tự của các hoạt động (sequence), phương pháp (method), trách nhiệm và quyền hạn (responsibility & authority), năng lực cần thiết (competency), thời gian

VI TQM, ISO, LEAN, KPI là một số phương thức và công cụ quàn lý theo quy trình

(time), cơ sở hạ tầng/thiết bị cần thiết (infrastructure), tiêu chuẩn hoạt động (operational criteria), hoạt động kiểm soát (control) và yêu cầu hồ sơ (records).

Như vậy, trong ngữ cảnh hoạt động quản lý có thể hiểu:

- Tiến trình là hoạt động hoặc tập hợp hoạt động để biến đầu vào thành đầu ra Tiếntrình mô tả quan hệ đầu ra - đầu vào và sự tương tác giữa các hoạt động Để tạo rakết quả đầu ra như thế thì đầu vào phải thế nào?

- Quy trình là tài liệu mô tả trình tự các bước được quy định để thực hiện công việc

nào đó (thường mô tả rõ ai làm việc gì, dùng cái gì để làm, và phải làm như thế nào)

nhưng không chú trọng vào việc mô tả xử lý cái gì thành cái gì, kết quả cần phải tạo

ra là gì, cần sử dụng những đầu vào nào, như thế nào

Trên thực tế, cách tiếp cận theo quy trình đôi lúc dẫn đến việc tổ chức có nhiều quytrình rời rạc, thậm chí chồng chéo lên nhau Khi có vấn đề xảy ra thì rất khó xác định đượcthực chất nguyên nhân của vấn đề Do vậy khó tạo được sự cộng tác giữa các bộ phận trong

tổ chức để đạt được kết quả chung của cả hệ thống Các bộ phận chú trọng việc thực hiệnđúng theo quy trình chứ không quan tâm đến chất lượng của cả quá trình sản xuất kinh

doanh của tổ chức (vì những phần quy trình khác họ không trực tiếp quản lý).

Khái niệm tiến trình và cách tiếp cận theo tiến trình sẽ giúp kết nối các hoạt độngtrong tổ chức thành một hệ thống ăn khớp, thông suốt và dễ dàng phát hiện ra chỗ nào chưa

ổn, chỗ nào có thể xảy ra tắc nghẽn Nó thể hiện rõ bản chất của tổ chức là cung cấp cácsản phẩm - dịch vụ cho khách hàng Chất lượng sản phẩm - dịch vụ sẽ tạo ra sự hài lòng củakhách hàng là thước đo quan trọng nhất trong từng bộ phận và trong toàn tổ chức

Tuy nhiên, trong quản lý các khái niệm này chủ yếu đề cập đến hoạt động xây dựng,thiết kế, ban hành còn việc “thực thi” quy trình lại là một vấn đề khác Rất khó đánh giáchất lượng việc xây dựng, thiết kế các quy trình trước khi đưa vào thực hiện Chất lượngthực hiện các quy trình đã ban hành phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố - đặc biệt là chất lượng

“con người” Bên cạnh đó, vấn đề giám sát hoạt động trong quy trình/tiến trình thực sự luôn

là thách thức đối với các tổ chức khi triển khai hoạt động sản xuất - kinh doanh theo địnhhướng này

Với các tiến bộ của công nghệ, đặc biệt trong lĩnh vực CNTT, việc chuyển đổi các

khái niệm trong quản lý đã trở nên dễ dàng hom bao giờ hết Các tiến trình có thể được mô

tả, thiết kế, phân tích, mô phỏng, phân tích bằng các phưomg pháp và công cụ đom giản

và dễ sử dụng Các quy trình không chỉ là các quy định trên giấy tờ, mà có thể được cài đặt,thực thi và giám sát bằng các bộ công cụ mạnh mẽ Các nhà quản lý, với những kiến thức,phưomg pháp thích hợp có thể triển khai các quy trình quản lý trong tổ chức một cáchnhanh chóng và hiệu quả

Từ các phân tích ở trên, rõ ràng việc nhìn nhận từ các góc độ khác nhau dẫn đến cónhững cách hiểu khác nhau về “tiến trình” và “quy trình” Để có thể phân biệt rõ ràng giữahai khái niệm này trong trong ngữ cảnh ứng dụng công nghệ trong quản lý, cần thống nhấtcách hiểu về “tiến trình” và “quy trình” như sau:

Tiến trình là đổi tượng của quản lý, trong khi quy trình là công cụ quản lý Mỗi

tiến trình (process) bao gồm một tập hợp các hoạt động (activity) được phối hợp thực hiện

theo một trình tự xác định nhằm đạt được một kết quả mong muốn Các tiến trình là đối

tượng nghiên cứu (theo góc nhìn logic) nhằm thiết kế các luồng công việc sao cho hợp lý và

hiệu quả, có thể tái sử dụng hoặc chỉnh sửa, thay thế một cách dễ dàng Đặc trưng này chophép tổ chức mau chóng thay đổi các tiến trình đã có để đáp ứng được nhu cầu thay đổi hoặc

thêm sản phẩm, dịch vụ mới mỗi khi cần thiết

Tiến trình nghiệp vụ (business process) là các tiến trình được sử dụng để mô tả hoạt động nghiệp vụ trong quản lỷ Để có thể ứng dụng công nghệ, người ta biểu diễn các tiến

trình nghiệp vụ bằng những công cụ đặc biệt gọi ngôn ngữ mô hình hóa tiến trình. Biểu diễncủa tiến trình thể hiện bằng một ngôn ngữ mô hình gọi là mô hình hay là đặc tả của tiếntrình Quá trình biểu diễn một tiến trình thành một mô hình hay đặc tả gọi là mô hình hóa tiến trình. Nhờ có hoạt động này, mà thay cho việc phải làm việc trực tiếp với các tiến trình

nghiệp vụ trong điều kiện cụ thể của thế giới thực (mà trong nhiều trường hợp không thể

thực hiện được), người quản lý có thể thực hiện công việc phân tích, thiết kế và mô phỏng

hoạt động quản lý của tổ chức trên mô hình với sự giúp đỡ của các công cụ công nghệ

Quy trình là các tiến trình nghiệp vụ được định nghĩa, tổ chức, thể hiện và ban hành gắn với các điều kiện, ràng buộc cụ thể nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ trong

tổ chức Mỗi quy trình với những quy định cụ thể sẽ tạo ra một sản phẩm hoặc một dịch vụ

hoàn chỉnh Nói một cách khác, quy trình là các tiến trình được vật lý hóa để cài đặt

(được quy định gắn với các tham số thích hợp) và đưa vào vận hành trên những hệ thống cụthể Các quy trình khi được ban hành, lưu trữ trong các kho quy trình ở các dạng tài liệu.Đây là cơ sở để tiến hành các hoạt động giám sát, theo dõi sản xuất kinh doanh của tổ chức

và tái sử dụng khi cần thiết

Các tiến trình nghiệp vụ được phân tích, thiết kế và ban hành thành các quy trìnhbằng các hệ thống quản lý tiến trình nghiệp vụ Các hệ thống này sử dụng các quy trình đểthực hiện việc giám sát, theo dõi, đánh giá các hoạt động sản xuất, kinh doanh Khác vớicác khái niệm trong quản lý, các quy trình ở đây không chỉ là một tập hồ sơ giấy tờ màđược “chạy” thực sựVII Toàn bộ quá trình thực thi các quy trình được theo dõi, giám sát,điều chỉnh trên các hệ thống thông tin chuyên biệt Và như vậy các hoạt động sản xuất, kinhdoanh sẽ được tổ chức thành các “quy trình” và thực hiện trên các hệ thống thông tin Vàđây chính là phương pháp luận của hoạt động ứng dụng công nghệ trong quản lý theo địnhhướng tiến trình nghiệp vụ

1.1.2 Vai trò của quy trình trong hoạt động quản lỷ

Quản lý theo quy trình không phải là một phương pháp mới Tuy nhiên để có thểđánh giá được chất lượng các quy trình hoạt động, các tổ chức cần có phương pháp luậnmới, phải có cách tiếp cận và công cụ cụ thể nhằm xây dựng được kiến trúc tổng thể chodoanh nghiệp, trên cơ sở đó phát triển một chiến lược hoạt động ổn định và bền vững

VII Các quy trình khi được cài đặt trên các hệ thống thông tin phàn ánh chính xác các thông tin về hoạt động kinh doanh đang diễn ra: giao dịch đang nằm ở khâu nào, thời gian thực hiện tại từng khâu, quá trinh luân

Góc nhìn logic - Tiến trình Góc nhìn vật lý - Ọuy trình

Phân tích, Thiết kế, Tối ưu Giám sát, Theo dõi, Đánh giá

Hình 1.4 Quy trình và Tiến trình nghiệp vụ

Hoạt động quản lý của một tổ chức được thực hiện dựa trên một hệ thống phức tạpcác quy trình Rõ ràng để có khả năng thích nghi, năng động và linh hoạt các tổ chức cầnphải có cách thức quản lý các quy trình hoạt động, không chỉ đơn giản quản lý một vài quytrình mà có thể hàng trăm quy trình Một số quy trình có thể đóng vai trò là chuỗi giá trị lõi,trong khi các quy trình khác chỉ đóng vai trò hỗ trợ đối với sự hoạt động của cả tổ chức.Tuy nhiên, tất cả các quy trình này đều phải được ghi chép, phân tích và tối ưu hóa, và phảilàm rõ sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau giữa tất cả các quy trình Qua đó, tổ chức mới

có thể cải thiện được hiệu quả hoạt động, tiết kiệm chi phí và nâng cao chất lượng, đồngthời tăng khả năng thích ứng với thay đổi môi trường xung quanh

Cùng với sự phát triển của CNTT, khả năng để quản lý quy trình đã có những tiến

bộ vượt bậc trong một vài thập kỷ qua mang lại những ứng dụng hữu ích cho các tổ chức

Sự phát triển này có thể nhận thấy từ các quy trình không tường minh và không tự độngtrong các lý thuyết quản trị của Frederick TaylorVIII đến các quy trình được tự động và tối

ưu trong các hệ thống hoạch định tài nguyên doanh nghiệp (ERP) Các hệ thống quản lýquy trình nghiệp vụ ra đời, đang ngày càng phát triển, sử dụng các ngôn ngữ mô hình hóa

và công cụ quản trị mạnh mẽ để quản lý các quy trình nghiệp vụ trong các tổ chức, doanh

nghiệp Sau các làn sóng lấy dữ liệu làm trung tâm (data-centric) đến làn sóng tập trung vào các chức năng (function-centric), các hệ thống thông tin doanh nghiệp ngày nay đang tập trung vào mục tiêu chính là dịch vụ hay các “tiến trình nghiệp vụ” (process-centric) [44],

Quản lý tiến trình nghiệp vụ đã trở thành mục tiêu chính cho việc quản lý trong doanhnghiệp ngày nay

1.1.3 Những bài toán đặt ra đổi với ứến trình nghiệp vụ

Ví dụ về cửa hàng cafe trên đây chỉ đưa ra được một phần của nhu cầu đòi hỏi trênthực tế về quy trình hoạt động của các tiến trình nghiệp vụ trong tổ chức Hoạt động ở các

tổ chức, doanh nghiệp lớn như các nhà máy, các định chế tài chính, ngân hàng, càng cần

phải được tổ chức theo những phươngpháp, công cụ quản ỉỷ thích hợp Có thể khái quát

hóa các vấn đề cần giải quyết có liên quan đến tiến trình nghiệp vụ trong hoạt động sảnxuất, kinh doanh của tổ chức thành sáu bài toán như sau [53]:

Bài toán 1: Năng suất - Chất lượng

VIII Nhà khoa học người Mỹ, được coi là cha đẻ của "quàn lý theo khoa học"

Vấn đề cơ bản nhất được đặt ra đối với mọi tổ chức là làm thế nào để hoạt động đạthiệu quả cao nhất? Nói một cách khác là làm thế nào để xây dựng cách thức hoạt động tạo

ra nhiều sản phẩm (năng suất) đáp ứng nhu cầu khách hàng (chất lượng) với chi phí ít nhất?

- Làm thế nào để “di chuyển” đầu vào, các sản phẩm trung gian và cuối cùng nhanh

nhất có thể (vẩn đề hợp ỉỷ hoá)l Tức là cần rút ngắn tối đa thời gian di chuyển của

các sản phẩm trung gian, nhờ đó rút ngắn thời gian thực hiện toàn bộ quy trình?

- Làm thế nào để các sản phẩm trung gian được sử dụng liên tục, tức là không phải

mất thời gian nằm chờ xử lý (vẩn đề đồng bộ hỏa)! Điều này yêu cầu phải có giải

pháp để điều phối các công việc hoặc sắp xếp, dàn dựng để các công việc trong quytrình hoạt động được đảm bảo liên tục

Bài toán 2: Mô tả - Lưu trữ

Làm thế nào để có thể mô tả và lưu trữ cách tổ chức hoạt động để có thể đem ra sử dụng, tái sử dụng hoặc cẩu trúc lại ngay khi cần thiết. Bài toán này đặt ra rất cấp thiết không

chỉ do nhu cầu thực tiễn mà còn bao gồm cả nội dung kinh tế của nó: làm sao để việc tái

cẩu trúc các hoạt động một cách nhanh chóng và chi phí ít nhất có thể Nội dung cụ thể là:

- Thiết lập các chuẩn thích hợp cho cách mô tả và lưu trữ mọi quy trình hoạt độngtrong tổ chức Các chuẩn phải bao gồm các quy tắc cần tuân thủ cho từng công việc

có liên quan từ thiết kế, ban hành, đánh giá, giám sát cho đến thực thi công việc

- Xây dựng hạ tầng phát triển và các kênh trao đổi chia sẻ dữ liệu; xây dựng và quản

lý các dữ liệu dùng chung để có được một hạ tầng cơ sở cho việc phát triển kiến trúc

tổ chức theo hướng dịch vụ

Bài toán 3: Xây dựng - Phát triển

Làm thế nào để có thể xây dựng được các quy trình hoạt động hợp lý nhất? Bài toán

đặt, bảo trì với các công cụ phù hợp thông qua các cấp độ từ chi tiết đến khái quát, từ “trực

quan sinh động đến tư duy trừu tượng, từ tư duy trừu tượng đến thực tiễn ”IX Nội dung cụthể cần phải giải quyết là:

- Cần có phương pháp phân tích, thiết kế ở các mức logic và vật lý để có thể xác địnhđúng đắn các yêu cầu thực tế, sau đó mô hình hóa thành các mô hình phù hợp

- Cần có các công cụ mô phỏng các quy trình hoạt động, thông qua đó xác định sựhợp lý cũng như mô phỏng hoạt động trên thực tế với các điều kiện và ràng buộc cụthể

- Cần có phương pháp và công cụ để tích hợp quy trình mới với các quy trình đã cócủa hệ thống

Bài toán 4: Giám sát - Vận hành

Làm thế nào để đưa các quy trình vào hoạt động và đảm bảo sự hoạt động của toàn

hệ thống diễn ra đúng với các tiến trình (thiết kế) đã thiết lập? Thông qua hoạt động giám

sát, các tổ chức có thể xử lý các phát sinh mỗi khi công việc bị trục trặc, theo dõi, đánh giáđược chất lượng hoạt động, đưa ra báo cáo về tình trạng thực tế tổ chức Bài toán này đòihỏi phải có giải pháp quản trị các quy trình đã ban hành, giám sát điều khiển và thống kê sựhoạt động của các bộ phận trong tổ chức

Bài toán 5: Chẩn đoán - Hoàn thiện

•

Khi đưa quy trình mới vào vận hành cùng các quy trình đã có có thể xảy ra xung đột

do hạn chế năng lực của hệ thống hoặc con người, do vậy cần làm thế nào để có thể xácđịnh các lỗi hoặc những điểm tắc nghẽn trong toàn bộ hoạt động của tổ chức? Cùng vớiviệc giám sát - đánh giá, chẩn đoán là cơ sở để loại bỏ các hoạt động dư thừa, phát hiệnnhững năng lực hạn chế trên hệ thống và những sự bất hợp lý trong quy trình Từ đó đề xuấtcác sửa đổi và cải tiến cần thiết để hoàn thiện quy trình hoạt động một cách tối ưu và nângcao hiệu quả cho tổ chức Để giải quyết bài toán này cần phải có các công cụ theo dõi, giámsát để thực hiện thu thập dữ liệu, phân tích và quản lý phù hợp giúp chẩn đoán và dự đoáncác tình huống phát sinh trên thực tế

Bài toán 6: Quản trị thay đổi và tri thức quy trình

IX1 Các Mác

Làm thế nào để hoạt động của tổ chức luôn đáp ứng được với những biến đổithường xuyên của thị trường? Làm thế nào để biến các kinh nghiệm thực tiễn về cách thức

tổ chức hoạt động thành những giá trị cho tổ chức? Các quy trình hoạt động, bên cạnh việcmang lại lợi nhuận cụ thể còn trở thành những giá trị tri thức, để nâng cao hiểu biết và kinhnghiệm quản lý cho cán bộ, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển bền vững cho tổ chức Điều này đòi hỏi tổ chức phải xác định được phương pháp luận cho hoạt động quản trị, lựa chọn phương pháp triển khai và các công cụ hỗ trợ phù hợp.

Để giải quyết được các bài toán đặt ra, cần xem xét khái niệm BPM một cách tổngthể và nhìn nhận cả quá trình phát triển của nó từ khi ra đời cho đến các xu thế gần đây.Trên thực tế, BPM đã phát triển trên các mặt phưong pháp luận, phưomg pháp và công cụ.BPM đã từng bước và hoàn toàn có thể giải quyết được các bài toán trên và đang trở thànhmột định hướng phát triển cho việc quản trị hoạt động của doanh nghiệp

1.2 Quản lý tiến trình nghiệp vụ (BPM)

BPM liên quan đến nhiều lĩnh vực khác nhau - từ lý thuyết quản lý, quản trị chấtlượng đến công nghệ thông tin Do vậy, các đối tượng khác nhau quan tâm đến BPM ở cácgóc độ khác nhau Để hiểu chính xác về BPM, cần thiết phải xem xét khái niệm BPM trongquá trình hình thành cũng xu thế phát triển của nó

1.2.1 Khái niệm vềBPM

•

Mặc dầu có nhiều góc nhìn khác nhau nhưng các định nghĩa về BPM đều phản ánhkhía cạnh chính của BPM là cách tiếp cận hệ thống, phưong pháp quản lý có ứng dụng côngnghệ Dưới đây là một số định nghĩa phổ biến:

- Quản lý tiến trình nghiệp vụ là “một cách tiếp cận hệ thống có cẩu trúc nhằm phân

tích, cải tiến, kiểm soát và quản lý các tiến trình với mục đích nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ’’ [35].

- Quản lý tiến trình nghiệp vụ là "một hệ thống gồm các tiến trình liên kết với nhau,

có mối quan hệ chặt chẽ được mô hình hóa dưới dạng sơ đồ, qua đó có thể cải tiến

và đảm bảo các tiến trình được tổ chức một cách hiệu quả " [49]

- Quản lý tiến trình nghiệp vụ là "phương pháp hỗ trợ quá trình quản lý của doanh

nghiệp bằng cách sử dụng phương pháp, kỹ thuật, và phần mềm để thiết kế, ban hành, kiểm soát, và phân tích các tiến trình hoạt động liên quan đến con người, tổ chức, các ứng dụng, tài liệu và nguồn thông tin khác" [62]

- Quản lý tiến trình nghiệp vụ là "lĩnh vực khoa học nghiên cứu về các khái niệm,

phương pháp, và kỹ thuật để hỗ trợ việc thiết kế, quản trị, cẩu hình, ban hành, và phân tích các tiến trình nghiệp vụ" [50]

Trên cơ sở các định nghĩa nêu trên, khái niệm tổng quát về BPM được thể hiện trênhai khía cạnh, về khía cạnh quản lý BPM là cách tiếp cận có hệ thống nhằm giúp tổ chức,doanh nghiệp tiêu chuẩn hóa, tối ưu hóa quy trình hoạt động với mục đích giảm chi phí,tăng chất lượng hoạt động nhằm đạt tới các mục tiêu cần thiết, về khía cạnh công nghệBPM là một bộ công cụ giúp các tổ chức, doanh nghiệp thiết kế, mô hình hóa, triển khai,giám sát, vận hành và cải tiến các tiến trình nghiệp vụ một cách linh hoạt Thông qua BPM,các tổ chức có thể tìm ra những giải pháp thích hợp để giảm chi phí quản lý, cải thiện sự hàilòng của khách hàng, xây dựng các sản phẩm và dịch vụ mới trong thời gian nhanh nhất vớichi phí hợp lý nhất và cuối cùng là chiếm lĩnh thị trường bằng các lợi thế cạnh tranh và giatăng lợi nhuận

BPM dựa trên phương pháp luận về định hướng tiến trình nghiệp vụ Phương phápluận này đề cập tới các phương pháp và công cụ được sử dụng để tổ chức việc tiêu chuẩnhóa, tối ưu hóa, tự động hoá các tiến trình nghiệp vụ nhằm trợ giúp hoạt động nghiệp vụ vớimục đích giảm chi phí, tăng chất lượng hoạt động, rút ngắn thời

gian sản xuất và đảm bảo sản phẩm đạt chất lượng cao Ở mức độ khái quát, có thể xem xétphưong pháp luận BPM thông qua vòng đời phát triển của tiến trình nghiệp vụ có dạngxoáy trôn ốc với các giai đoạn: Thiết kế - cấu hình - Thực thi - Đánh giá.

Thực thi/

Vận hành

X/

Hình 1.5 Vòng đời phát triển của tiến trình nghiệp vụ [62]

Các vấn đề của môi trường hiện tại (as-is) được phân tích, thiết kế thành các môhình tiến trình nghiệp vụ bằng những công cụ thích hợp Mô hình tiến trình sau đó được cấuhình và cài đặt vào các hệ thống thông tin cụ thể Các tiến trình sau khi cài đặt được triểnkhai thực hiện thông qua việc ban hành các hướng dẫn, quy định thực thi nghiệp vụ Toàn

bộ các hoạt động được thực hiện tuân thủ theo quy trình đã ban hành và được ghi nhận vàocác hệ thống thông tin Các dữ kiện này được phân tích, đánh giá và điều chỉnh nhằm hoànthiện quy trình của tổ chức trong tưong lai (to-be) Để hiểu rõ hon, hình 1.6 dưới đây trìnhbày các giai đoạn triển khai dự án phát triển nghiệp vụ theo phưong pháp luận BPM doWeske đề xuất [50], Phuong pháp này bao gồm bảy giai đoạn dưới đây:

As-is

To-be