Mục tiêu nghiên cứu
Bài viết này hệ thống hóa lý luận về quản trị nguồn nhân lực và đánh giá thực trạng tại Công ty TNHH E-Top Việt Nam Nó nêu rõ những kết quả đạt được cũng như những khó khăn và hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực Dựa trên những phân tích này, bài viết đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty trong thời gian tới.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu tập trung vào các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH E-Top Việt Nam, tọa lạc tại Khu công nghiệp.
Mỹ Xuân A2, thị xã Phú Mỹ, tỉnh Bà Rịa -Vũng Tàu
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là các hoạt động thuộc công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017.
Phương pháp nghiên cứu
Bài viết này tổng hợp thông tin và phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp E-Top VN, đồng thời đề xuất các giải pháp cải thiện Dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ các quy chế tuyển dụng, nâng lương, đào tạo, thi đua khen thưởng, kỷ luật, quy chế lao động và thỏa ước lao động tập thể Ngoài ra, nghiên cứu còn dựa trên khảo sát thực tế tình hình hoạt động của công ty và tham khảo các nguồn dữ liệu từ trang mạng, báo chí.
Đề tài thực hiện sẽ làm rõ thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại E-Top VN, nêu bật những thành quả đạt được cũng như các tồn tại Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của E-Top VN.
Điểm mới và ý nghĩa khoa học của đề tài
Đề tài này tập trung vào công tác quản trị nguồn nhân lực tại E-Top VN, đưa ra các kiến nghị và giải pháp khả thi nhằm áp dụng hiệu quả vào thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong thời gian tới.
Kết cấu luận văn
Luận văn có kết cấu 3 chương, trong đó:
Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc quản lý nhân sự hiệu quả Chương 2 phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam, chỉ ra những điểm mạnh và yếu trong quy trình hiện tại Chương 3 đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực, hướng tới việc tối ưu hóa nguồn lực và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
CƠ SỞ LÝ LUẬN
Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được định nghĩa là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy, có khả năng tạo ra thu nhập trong tương lai (Theo Begg, Fischer và Dornbusch, 2009) Nó là kết quả của đầu tư trong quá khứ nhằm tạo ra thu nhập tương lai Theo Trần Kim Dung (2011), nguồn nhân lực của doanh nghiệp hình thành từ các cá nhân với vai trò khác nhau, liên kết theo những mục tiêu nhất định, và khác biệt với các nguồn lực khác do bản chất con người Nguyễn Thanh (2012) nhấn mạnh rằng nguồn nhân lực là tổng thể sức dự trữ, tiềm năng và lực lượng của con người trong việc cải tạo tự nhiên và xã hội.
Nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể các tiềm năng lao động của một quốc gia hoặc địa phương, bao gồm những người trong độ tuổi lao động theo quy định pháp luật Đây là sự kết hợp giữa thể lực và trí lực của cá nhân, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất Thể lực liên quan đến sức khỏe, tình trạng thể chất, mức sống, chế độ dinh dưỡng và làm việc, trong khi trí lực bao gồm khả năng suy nghĩ, tiếp thu kiến thức, tài năng và nhân cách của mỗi người.
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người của một quốc gia, vùng lãnh thổ hoặc ngành, đóng vai trò quan trọng trong quá trình kinh tế - xã hội Quản trị nhân lực là tổng hợp các hoạt động nhằm tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức để đạt được mục tiêu chung Theo Trần Kim Dung (2016), quản trị nguồn nhân lực bao gồm các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng liên quan đến thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân viên, nhằm tối ưu hóa kết quả cho cả tổ chức và nhân viên Công tác quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và người lao động, bao gồm các hoạt động thiết kế để cung cấp và điều phối nguồn lực con người trong tổ chức (Noe, Hollenbeck, Gerhart, và Wright, 2003).
Tất cả các khái niệm này đều hướng tới việc tối ưu hóa việc sử dụng con người, nhằm mang lại lợi ích tối đa cho cả tổ chức và người lao động.
1.1.3 Mục tiêu và nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực khai thác tiềm năng của lao động, nâng cao năng suất và lợi thế cạnh tranh cho tổ chức Nó thể hiện quan điểm nhân bản về quyền lợi của người lao động, chú trọng vào việc giải quyết hài hòa lợi ích giữa tổ chức và nhân viên, từ đó giảm bớt mâu thuẫn giữa tư bản và lao động Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả các giai đoạn từ tuyển dụng, quá trình làm việc, học hỏi, tiến bộ của nhân viên, cho đến khi họ chuẩn bị nghỉ việc và rời khỏi tổ chức.
1.1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Theo Huy Hương (2008), con người là yếu tố chủ chốt trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, và việc phát huy yếu tố con người quyết định kết quả hoạt động của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò đặc biệt trong việc nâng cao năng lực làm việc của con người, giúp họ phát huy tối đa tiềm năng và sáng tạo Trong điều kiện bình thường, con người chỉ làm việc ở mức độ trung bình, nhưng nếu được khích lệ, họ có thể đạt được những thành tựu vượt trội Quản trị nguồn nhân lực là nền tảng cho các hoạt động quản trị khác và quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Theo Bùi Quang Xuân, quản trị nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt và nhu cầu cao của người lao động Nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị nâng cao kỹ năng giao tiếp, động viên và đánh giá nhân viên, từ đó phối hợp hài hòa giữa mục tiêu tổ chức và cá nhân, nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực tập trung vào việc đảm bảo số lượng lao động đủ và có phẩm chất phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp Để tuyển dụng đúng người cho đúng việc, doanh nghiệp cần dựa vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và tình hình sử dụng lao động hiện tại để xác định các vị trí cần tuyển thêm.
1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển tập trung vào việc nâng cao năng lực lao động, đảm bảo rằng nhân viên có kỹ năng và trình độ cần thiết để hoàn thành công việc hiệu quả Doanh nghiệp triển khai chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho lao động mới nhằm xác định năng lực thực tế và giúp họ làm quen với công việc Ngoài ra, các doanh nghiệp thường lập kế hoạch đào tạo và huấn luyện lại khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất hoặc quy trình công nghệ Nhóm chức năng này thực hiện các hoạt động hướng nghiệp, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức cho cán bộ quản lý và lao động chuyên môn.
Nhóm chức năng này tập trung vào việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn lực trong doanh nghiệp, bao gồm hai chức năng chính: kích thích và động viên lao động, cùng với việc duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp Để quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, cần có sự kết hợp chặt chẽ giữa ba chức năng: thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực
Số lượng nhân lực phù hợp với sự phát triển là yếu tố quan trọng, đảm bảo mỗi bộ phận có đủ nhân lực theo nhu cầu Việc tránh tình trạng thừa thiếu nhân lực trong tổ chức thể hiện sự phát triển nguồn nhân lực Cơ cấu nhân lực ảnh hưởng lớn đến sự phát triển này, thường được chia thành ba lớp: 1) Nhân lực trẻ, dồi dào nhưng chất lượng thấp, dẫn đến áp lực việc làm; 2) Nhân lực trung tuổi, ổn định với kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp; 3) Nhân lực cao tuổi, có sức lao động thấp và khó đáp ứng nhu cầu phát triển Cơ cấu giới tính, trình độ và nghề nghiệp trong tổ chức cần được bố trí hợp lý để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.
1.3.2 Thu hút nguồn nhân lực
Để thu hút nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần đảm bảo đủ số lượng lao động với phẩm chất phù hợp Việc tuyển dụng đúng người cho đúng việc bắt đầu từ việc căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động hiện tại, từ đó xác định các vị trí cần tuyển thêm (Trần Kim Dung, 2011).
1.3.3 Hoạch định nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2011), hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu và xác định nhu cầu năng lực, nhằm đảm bảo doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp Quy trình này bao gồm bốn bước chính: dự báo nhu cầu về nhân lực, đề ra các chính sách, phối hợp với các bộ phận liên quan để thực hiện kế hoạch nhân sự, và kiểm tra, đánh giá hiệu quả.
Phân tích công việc, theo Trần Kim Dung (2011), là quá trình nghiên cứu nội dung công việc để xác định các điều kiện, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn cần thiết cho việc thực hiện công việc Quá trình này bao gồm việc thu thập và đánh giá thông tin quan trọng liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức, nhằm làm rõ bản chất của từng công việc, bao gồm nhiệm vụ, hoạt động, thiết bị sử dụng, mối quan hệ và điều kiện làm việc Đồng thời, phân tích công việc cũng xác định các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và khả năng mà người lao động cần có để thực hiện tốt công việc được phân công.
Phân tích công việc nhằm cung cấp thông tin hỗ trợ tuyển chọn lao động, thiết lập tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ, phục vụ đào tạo và phát triển nhân sự, cũng như xác định chế độ đãi ngộ phù hợp Sau khi thu thập thông tin từ bảng câu hỏi, việc phỏng vấn có thể được thực hiện để bổ sung thông tin còn thiếu Dựa trên bản mô tả công việc, tiêu chuẩn về chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại hình, sức khoẻ và tính cách của người lao động sẽ được xây dựng Bảng tiêu chuẩn bao gồm yêu cầu về trình độ chuyên môn, văn hoá, ngoại ngữ, tin học, tuổi đời, sức khoẻ, hoàn cảnh gia đình, kinh nghiệm công tác và các đặc điểm cá nhân khác Tiêu chuẩn cho từng chức danh sẽ là cơ sở cho việc tuyển chọn và bố trí lao động theo đúng yêu cầu công việc.
Tuyển dụng nhân lực là yếu tố then chốt quyết định số lượng và chất lượng lao động trong doanh nghiệp Quá trình tuyển dụng hiệu quả giúp doanh nghiệp tìm được những ứng viên phù hợp, trong khi những lao động không đủ năng lực có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất công việc và gây ra sự chia rẽ nội bộ Hơn nữa, chi phí tuyển dụng cao khiến việc không đạt yêu cầu trong tuyển dụng trở thành lãng phí về thời gian và tài chính Do đó, tuyển dụng đóng vai trò quyết định trong quản trị nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp có lực lượng lao động đáp ứng yêu cầu và cơ cấu hợp lý, mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, người lao động và xã hội (Nguyễn Hữu Thân, 2006).
Tuyển dụng lao động là quá trình thu hút và lựa chọn những người có khả năng làm việc từ nhiều nguồn khác nhau Quy trình tuyển dụng bao gồm các bước cơ bản như chuẩn bị tổ chức, thông báo tuyển dụng, thu thập và xét duyệt hồ sơ ứng viên, kiểm tra sát hạch trực tiếp từng ứng viên, và cuối cùng là ra quyết định tuyển dụng.
6) Thử thách lao động mới đƣợc tuyển dụng
1.3.6 Định hướng nghề nghiệp Định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp của người lao động, từ đó đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn, định hướng đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm Đồng thời định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp nhà quản trị tuyển dụng nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc, khai thác đúng khả năng Nhà quản trị có thể tiếp cận việc quản trị nguồn nhân lực một cách sâu sát hơn trên mỗi cá nhân, đồng thời có thể đề ra các chương trình hoạt động về định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên qua các cuộc hội thảo, cố vấn, cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc, các tiêu chuẩn và cơ hội cho nhân viên phấn đấu (Trần Kim Dung, 2011)
1.3.7 Đào tạo và Phát triển Đào tạo nguồn nhân lực là việc trang bị kiến thức, kỹ năng thực hành, nghề nghiệp liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để người học lĩnh hội và nắm vững những tri thức, kĩ năng, nghề nghiệp một cách có hệ thống, chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống và khả năng đảm nhận đƣợc một công việc nhất định Có nhiều hình thức đào tạo: đào tạo cơ bản và đào tạo chuyên sâu, đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề, đào tạo lại, đào tạo từ xa, tự đào tạo Nội dung đào tạo và phát triển bao gồm: 1) Xác định đƣợc nhu cầu đào tạo; 2) Xây dựng nội luan van tot nghiep download luanvanfull moi nhat z z @gmail.com Luan van thac si dung và chương trình đào tạo dựa trên nhu cầu nhân lực của tổ chức (về số lƣợng, chất lƣợng, cơ cấu); 3) Xác định cung về nguồn nhân lực (ở đây cả nguồn cung nội bộ lẫn cung thị trường) để cân đối cung - cầu về nguồn nhân lực Từ đó, đề ra các kế hoạch hành động cụ thể, như tuyển dụng thêm từ thị trường (mở rộng quy mô nhân lực), đào tạo đội ngũ nội bộ (nâng cao chất lƣợng nhân lực), hay bố trí đúng người - đúng việc
1.3.8 Tiền lương và Phúc lợi
Các hình thức tiền lương chủ yếu trong doanh nghiệp bao gồm trả lương theo thời gian, theo nhân viên và theo kết quả thực hiện công việc, trong đó hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc có tác dụng kích thích mạnh mẽ đối với nhân viên Phúc lợi theo quy định pháp luật bao gồm bảo hiểm xã hội, trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, thai sản, thôi việc, tử tuất và hưu trí, cùng với tiền lương trong thời gian không làm việc như các ngày lễ và nghỉ phép Ngoài ra, các công ty còn áp dụng phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích nhân viên, bao gồm bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khỏe, dịch vụ hỗ trợ, và các khoản trợ cấp độc hại, nguy hiểm.
Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực
1.4.1 Các yếu tố từ môi trường bên ngoài
Theo Nguyễn Hữu Thân (2006), môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, tạo ra cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp Trong quản trị nguồn nhân lực, các yếu tố vĩ mô quan trọng bao gồm môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật lao động, thị trường lao động, khoa học công nghệ, văn hóa, xã hội và dân số quốc gia Ngược lại, môi trường vi mô tập trung vào các yếu tố như khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn và nhà cung ứng.
Tình hình kinh tế và cơ hội kinh doanh có tác động mạnh mẽ đến quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt trong bối cảnh biến động kinh tế, sự xuất hiện của cơ hội mới, hoặc khi doanh nghiệp chuyển hướng sang mặt hàng mới.
Sự phát triển dân số và lực lượng lao động gia tăng yêu cầu cần tạo ra nhiều việc làm mới Nếu không, tình trạng lão hóa đội ngũ lao động trong doanh nghiệp sẽ xảy ra, dẫn đến tình trạng khan hiếm nguồn nhân lực.
Chính trị, pháp luật và các tổ chức đoàn thể có tác động lớn đến quản lý nhân sự, buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ trong việc tuyển dụng và đãi ngộ người lao động, đồng thời yêu cầu giải quyết hiệu quả mối quan hệ lao động.
Văn hóa và xã hội đặc thù của mỗi quốc gia và khu vực có ảnh hưởng lớn đến quản trị nguồn nhân lực, thể hiện qua các giá trị khác nhau về giới tính và đẳng cấp.
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học, kỹ thuật và công nghệ đang tạo ra nhiều thách thức trong quản lý nhân sự Điều này yêu cầu các tổ chức phải tăng cường đào tạo và đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động, cũng như thu hút nguồn nhân lực mới với kỹ năng cao.
Khách hàng là đối tượng chính trong việc mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, vì vậy việc quản lý nhân viên để đáp ứng nhu cầu của khách hàng là ưu tiên hàng đầu Doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi, do đó không có khách hàng đồng nghĩa với việc không có doanh thu Đối thủ cạnh tranh tạo ra áp lực trong việc thu hút, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần phải giữ chân nhân tài để không bị mất vào tay đối thủ Ngoài ra, các đối thủ tiềm ẩn cũng ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực, khiến doanh nghiệp phải chú trọng nâng cao trình độ và tay nghề cho đội ngũ lao động của mình.
Khả năng cung cấp của nhà cung cấp ảnh hưởng trực tiếp đến quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Sự thay đổi trong nguồn cung nhân lực, dù là tăng hay giảm về chất lượng, sẽ tác động đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.4.2 Các yếu tố từ môi trường bên trong
Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân (2006), các yếu tố của môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên trong doanh nghiệp Cụ thể:
Chế độ đãi ngộ tài chính bao gồm nhiều công cụ như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và phúc lợi, đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích người lao động làm việc nhiệt tình và sáng tạo Điều này không chỉ giúp tăng cường sự gắn bó lâu dài của nhân viên với doanh nghiệp mà còn nâng cao hiệu quả làm việc.
Trong hoạt động marketing, doanh nghiệp đặt ra mục tiêu doanh số bán hàng, điều này tác động đến quản trị nguồn nhân lực, yêu cầu tuyển dụng và đào tạo đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp và năng động nhằm đạt được mục tiêu doanh số.
Nghiên cứu và phát triển là hoạt động điều tra của doanh nghiệp nhằm đánh giá khả năng phát triển sản phẩm và quy trình mới, cũng như cải tiến các sản phẩm và quy trình hiện tại Để thực hiện hiệu quả, doanh nghiệp cần tuyển dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ, chuyên gia có chuyên môn sâu trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển.
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống chuẩn mực về tinh thần và vật chất, quy định hành vi và mối quan hệ của các thành viên trong tổ chức Nó không chỉ phản ánh quá khứ mà còn định hình tương lai của tổ chức Nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược, chính sách và phong cách lãnh đạo đều ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp.
Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp là công cụ quan trọng cung cấp thông tin cho công tác quản lý, bao gồm con người, thiết bị và quy trình thu thập, phân tích, đánh giá và phân phối thông tin cần thiết Hệ thống này đảm bảo thông tin được cung cấp kịp thời và chính xác cho những người ra quyết định trong tổ chức.
Những yếu tố đặc thù nguồn nhân lực của ngành Dệt may Việt Nam
1.5.1 Đặc điểm của dịch vụ ngành Dệt may Việt Nam Đối với ngành Dệt may Việt Nam nếu giai đoạn trước năm 1998 là giai đoạn hình thành và định hình ngành thì giai đoạn kể từ năm 1998 là giai đoạn phát triển rực rỡ của ngành Dệt may Việt Nam với hàng loạt sự kiện mở rộng quan hệ hợp tác đầu tư và giao thương với các quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới Ngành Dệt may là ngành có kim ngạch xuất khẩu lớn thứ 2 cả nước, giải quyết việc làm cho số lượng lớn người lao động (chiếm hơn 20 % lao động khu vực công nghiệp và gần 5% tổng lực lượng lao động cả nước) Tuy nhiên, kim ngạch xuất khẩu là từ các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) Các doanh nghiệp FDI lĩnh vực sản xuất hàng may mặc tuy chỉ chiếm khoảng 25% về lƣợng nhƣng đóng góp tới hơn 60% kim ngạch xuất khẩu Lợi nhuận mà doanh nghiệp Việt Nam được hưởng từ công nghiệp dệt may chƣa lớn (chỉ chiếm khoảng 3% quy mô xuất khẩu) Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp trong nước cần thay đổi phương thức sản xuất và quản lý doanh nghiệp đồng thời cần sự hỗ trợ từ phía nhà nước để có thể bứt phá và trở thành cường quốc trong lĩnh vực này (Kinh tế Sài Gòn, 2017)
1.5.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh ngành May
Ngành may mặc Việt Nam đóng góp 80% vào tổng kim ngạch xuất khẩu, với giá trị nguyên vật liệu đầu vào (vải) nhập khẩu đạt 10,5 tỷ USD vào năm 2016, trong khi hàng may mặc xuất khẩu đạt 27,9 tỷ USD Vải chủ yếu được nhập từ Trung Quốc, Hàn Quốc và Đài Loan, chiếm 85% tổng giá trị nhập khẩu, trong đó Trung Quốc chiếm 52% Ngành may mặc Việt Nam phụ thuộc lớn vào Trung Quốc và tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu chủ yếu qua phương thức CMT (65%) và FOB (30%), với giá trị gia tăng còn thấp do thiếu khả năng cung cấp trọn gói.
Việt Nam hiện có nhiều thương hiệu thời trang và phụ liệu may mặc nhờ vào nguồn nhân lực dồi dào và chi phí sản xuất thấp.
Các doanh nghiệp dệt may trong nước chủ yếu tập trung vào gia công và sản xuất, dẫn đến việc chưa hình thành chuỗi giá trị sản phẩm Điều này gây ra tình trạng xuất khẩu lớn nhưng giá trị thu về thực tế không cao Hơn nữa, sự thiếu hụt trong thiết kế, phụ thuộc vào nguyên phụ liệu nhập khẩu và năng suất lao động thấp đã làm giảm giá trị gia tăng của sản phẩm dệt may Việt Nam.
1.5.3 Các đặc điểm cơ bản của nguồn nhân lực ngành May
Ngành dệt may Việt Nam hiện có khoảng 2,5 triệu lao động, với dự báo rằng mỗi 1 tỷ USD xuất khẩu dệt may tăng thêm sẽ tạo ra 80.000 việc làm trực tiếp Để đáp ứng tình hình tăng trưởng hiện tại, ngành này cần khoảng 100.000 lao động mỗi năm, và dự kiến đến năm 2025, tổng số lao động sẽ tăng lên 5 triệu.
Về mặt bằng kiến thức: Do hoạt động trong lĩnh vực may gia công nên không đòi hỏi người lao động ngành May có kiến thức, bằng cấp cao
Về năng lực: Có sức khoẻ, sáng tạo, cẩn thận, tỉ mỉ và tuân thủ nghiêm ngặt qui trình chất lƣợng dịch vụ
Về trình độ chuyên môn: Đòi hỏi phải có chuyên môn về may, nắm bắt kỹ thuật, máy móc công nghệ may
Về số lượng: Ngành May Việt Nam đang cần một số lượng người lao động rất lớn với tuổi đời còn trẻ (Thesaigontimes, 2014)
Tổng quan các nghiên cứu liên quan
Trong những năm qua, nhiều nghiên cứu đã tập trung vào việc nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực ở các lĩnh vực và quy mô khác nhau Nguyễn Thị Hương (2012) đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, bao gồm hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đãi ngộ nhân viên, và tổ chức quản lý Huỳnh Thanh Hoa (2013) cũng đưa ra giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo, một yếu tố quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, với các đề xuất như hoàn thiện quy trình đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo, và cải tiến phương pháp đánh giá đào tạo bằng phương pháp định lượng.
4) Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo; 5) Tiến hành phân tích công việc nhằm xác định nhu cầu đào tạo theo định hướng phát triển của công ty; 6) Xây dựng tiến trình xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực Lê Văn Thông (2013) đề xuất các giải pháp bao gồm: 1) Phát triển năng lực cho đội ngũ lao động, 2) Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực, 3) Phát triển môi trường học tập và làm việc, 4) Nâng cao động cơ thúc đẩy người lao động, 5) Gắn kết phát triển nguồn nhân lực với các hoạt động quản trị khác Nguyễn Thị Huyền (2017) trong nghiên cứu của mình đã đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực, bao gồm : 1) điều chỉnh kế hoạch; 2) xây dựng quy hoạch, kế hoạch phát triển; 3) đổi mới chính sách; 4) Đổi mới công tác quản lý luan van tot nghiep download luanvanfull moi nhat z z @gmail.com Luan van thac si
Trong chương 1, tác giả đã trình bày:
Khái quát cơ sở lý thuyết các chức năng của quản trị nguồn nhân lực và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
Các yếu tố môi trường tác động ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Ngành May có những đặc điểm sản phẩm dịch vụ riêng biệt, bao gồm quy trình sản xuất tinh vi và yêu cầu cao về chất lượng Để đáp ứng nhu cầu của ngành, nhân lực phục vụ cần có kỹ năng chuyên môn vững vàng và khả năng làm việc nhóm hiệu quả Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm trong ngành May.
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
Giới thiệu về công ty TNHH E-Top Việt Nam
Công ty TNHH E-Top Việt Nam là công ty TNHH một thành viên có 100% vốn nước ngoài
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3501722393 cấp ngày 20/10/2010 do
Sở Kế hoạch và Đầu tƣ tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu cấp
Giấy chứng nhận đầu tƣ số 492043000196 cấp lần đầu ngày 20/10/2010 do Ban quản lý các khu công nghiệp BR - VT cấp
Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH E-Top Việt Nam Tên giao dịch: E-TOP VIET NAM CO.LTD
Trụ sở chính: Lô VII-2, Khu công nghiệp Mỹ Xuân A2, thị xã Phú Mỹ, tỉnh
Chủ đầu tƣ: ECLAT CAYMAN ISLANDS HOLDINGS Người đại diện pháp luật: Ông Hung Cheng - Hai; Chức vụ: Tổng giám đốc Vốn điều lệ: 890.400.000.000 VND tương đương 40.000.000 USD
Công ty đã hoạt động trong 40 năm kể từ khi nhận Giấy chứng nhận đầu tư Chuyên sản xuất các sản phẩm may mặc thời trang, công ty xuất khẩu 100% hàng hóa sang các thị trường quốc tế như Mỹ, Canada, Hồng Kông, Hà Lan, và nhiều quốc gia khác.
Hình 2.1 Trụ sở Công ty TNHH E-Top Việt Nam
Công ty TNHH E-Top Việt Nam chuyên cung cấp các sản phẩm may mặc thời trang, tập trung chủ yếu vào trang phục thể thao cho các thương hiệu nổi tiếng như Nike, Adidas, Eclac, và nhiều hãng khác.
Hình 2.2: Sản phẩm minh họa của E-Top Việt Nam
2.1.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
Công ty TNHH E-Top Việt Nam được thành lập và cấp giấy chứng nhận đầu tư vào năm 2010, nhưng chính thức hoạt động từ năm 2011.
Công ty E-Top Việt Nam, được thành lập vào năm 2014, đã trải qua giai đoạn đầu tư ban đầu với doanh thu cao nhưng chưa có lợi nhuận do chi phí xây dựng và nhân công lớn Từ năm 2015 đến 2017, công ty bắt đầu có lợi nhuận, với doanh thu tăng từ 4,8 tỷ VND năm 2011 lên 154 tỷ VND năm 2014 Định hướng kinh doanh giai đoạn 2018-2025, Tổng giám đốc Hung, Cheng – Hai cho biết công ty đã mở rộng quy mô với 3 phân xưởng sản xuất mới hoạt động từ năm 2018, dự kiến doanh thu đạt 1.000 tỷ đồng vào năm 2020 với khoảng 7.000 lao động Yếu tố con người, với kỹ năng khéo léo trong sản xuất may mặc, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra doanh thu cho công ty.
Bảng 2.1: Doanh thu E-Top Việt Nam giai đoạn 2014 – 2017 (triệu đồng)
Doanh thu của E-Top Việt Nam đã tăng trưởng ổn định qua các năm, với doanh thu đạt 153 tỷ đồng vào năm 2014, 258 tỷ đồng vào năm 2015, 295 tỷ đồng vào năm 2016, và đạt mức cao nhất 371 tỷ đồng vào năm 2017.
Bảng 2.2: Biến động lao động và doanh thu của E-Top Việt Nam 2014-2017
Tỉ lệ Doanh thu/Lao động 81.151 127.924 147.853 138.105 luan van tot nghiep download luanvanfull moi nhat z z @gmail.com Luan van thac si
Trong giai đoạn 2014-2017, tỷ lệ doanh thu trên số lượng người lao động tại E-Top Việt Nam cho thấy sự tăng trưởng rõ rệt Cụ thể, năm 2014, mỗi người lao động tạo ra 81.151 đồng doanh thu, tăng lên 127.924 đồng vào năm 2015, và đạt 147.853 đồng vào năm 2016, trước khi giảm nhẹ xuống 138.105 đồng vào năm 2017 Điều này chứng tỏ rằng nhà quản trị đã biết cách tối ưu hóa nguồn nhân lực để nâng cao doanh thu trong khi giảm thiểu chi phí lao động Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cũng khẳng định sự biến động về số lượng lao động và doanh thu, cho thấy khả năng tận dụng hiệu quả nguồn nhân lực của E-Top Việt Nam.
Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức tại E-Top Việt Nam
Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận theo tổ chức bộ máy
Bộ phận xuất nhập khẩu và tài vụ có trách nhiệm lập kế hoạch nhập hàng và xuất hàng ra nước ngoài theo yêu cầu sản xuất và nhu cầu của khách hàng Họ thực hiện và giám sát việc mở tờ khai để đảm bảo nhận hàng và xuất hàng đúng thời hạn Đồng thời, bộ phận này cũng lập và triển khai các báo cáo cho hải quan theo quy định của pháp luật.
Bộ phận tài chính có trách nhiệm cập nhật các nghiệp vụ tài chính kế toán hàng ngày và thực hiện các báo cáo phục vụ cho yêu cầu về kế toán, tài chính và thuế.
Bộ phận hành chính và nhân sự có trách nhiệm đề xuất chính sách, giám sát việc thực hiện nội quy và quy định của nhân viên, đồng thời thực hiện các công việc đối nội và đối ngoại của công ty Ngoài ra, bộ phận này còn đảm nhiệm các nhiệm vụ liên quan đến chính sách tiền lương, an toàn lao động, bảo hiểm và chăm sóc đời sống người lao động theo đúng quy định của pháp luật.
Bộ phận nghiên cứu sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong quy trình sản xuất, nơi ban quản lý lập kế hoạch dựa trên yêu cầu của khách hàng Mẫu sản phẩm được thiết kế theo mô tả từ khách hàng và chuyển đến bộ phận may mẫu để hoàn thiện Khách hàng có quyền quyết định mẫu thiết kế; nếu đồng ý, họ sẽ thông báo để doanh nghiệp tiến hành gia công, ngược lại, phòng mẫu sẽ tiếp tục chỉnh sửa cho đến khi đạt được sự đồng thuận Sau khi mẫu được phê duyệt, E-Top Việt Nam sẽ bắt đầu sản xuất hàng loạt.
Bộ phận kho chịu trách nhiệm kiểm tra hàng hóa nhập vào, bảo quản và xuất hàng theo yêu cầu sản xuất Khách hàng có thể trực tiếp hoặc chỉ định các công ty trong và ngoài nước để giao nguyên vật liệu và phụ liệu gia công đến công ty Nguyên vật liệu và phụ liệu sẽ được kiểm tra chất lượng trước khi đưa vào quy trình cắt.
Bản mẫu đã được phê duyệt sẽ được chuyển đến bộ phận cắt, nơi vải được kiểm tra kỹ lưỡng bằng hệ thống máy Sau khi xả vải trong 24 giờ, quá trình cắt theo mẫu mới được tiến hành Các mảnh vải sau khi cắt sẽ được kiểm tra lại một lần nữa trước khi được chuyển đến các truyền may.
Bộ phận may, in, thêu, đóng gói thực hiện quy trình sản xuất qua các bước: ráp chi tiết sản phẩm, kiểm tra và ủi Sau khi ủi, sản phẩm được chuyển sang bộ phận đóng gói, nơi thành phẩm được gắn nhãn và cho vào túi lylon Cuối cùng, sau khi hoàn tất việc đóng gói, sản phẩm sẽ được kiểm tra dò kim trước khi được xếp vào thùng carton.
Bộ phận kiểm tra quản lý chất lượng (QA-CFA) thực hiện kiểm tra tiêu chuẩn AQL cho từng sản phẩm trước khi giao cho khách hàng Sau khi xác nhận rằng sản phẩm đạt yêu cầu kỹ thuật, QA-CFA sẽ tiến hành xuất hàng Tùy thuộc vào đơn đặt hàng, phụ liệu, chỉ, thùng carton hoặc bao lylon có thể do khách hàng cung cấp hoặc do Công ty giao cho khách hàng thực hiện gia công độc lập tại Việt Nam.
Công tác quản trị nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam
2.2.1 Hiện trạng nguồn nhân lực
E-Top Việt Nam, chuyên về gia công may mặc, cần một lượng lớn nhân lực để đáp ứng nhu cầu sản xuất Với công suất thiết kế tối đa, công ty cần khoảng 5.600 lao động, nhưng đến tháng 12/2017, chỉ có khoảng 2.700 lao động được tuyển dụng, đạt 54% so với yêu cầu Vì vậy, vấn đề nhân sự luôn là mối quan tâm hàng đầu và cấp bách của E-Top Việt Nam.
Hình 2.4: Số lượng người lao động E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017 luan van tot nghiep download luanvanfull moi nhat z z @gmail.com Luan van thac si
Hình 2.4 cho thấy năm 2014 tổng số lao động của E-Top Việt Nam là 1.880 người và số người lao động năm 2014 cũng chỉ biến động tăng nhẹ nhưng năm
Năm 2015, sự biến động giảm cho thấy công ty chưa chú trọng quản trị nguồn nhân lực đối với người lao động Tuy nhiên, đến năm 2017, tỷ lệ biến động tăng cao cho thấy tình hình sản xuất kinh doanh của công ty đã phát triển, và quản trị nguồn nhân lực có xu hướng ổn định hơn, thu hút người lao động.
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính E-Top Việt Nam 12/2017
Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi E-Top Việt Nam 12/2017 luan van tot nghiep download luanvanfull moi nhat z z @gmail.com Luan van thac si
Hình 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính E-Top Việt Nam 12/2017
Cơ cấu lao động tại E-Top Việt Nam cho thấy lao động nữ chiếm 96%, chủ yếu làm việc trong các khâu may và văn phòng, trong khi lao động nam chỉ chiếm 4%, tập trung vào sửa chữa, vận hành máy móc và bốc vác hàng hóa Ngành gia công may mặc yêu cầu sự tỉ mỉ và khéo léo, do đó, nguồn nhân lực chủ yếu là nữ Tuy nhiên, nếu công ty có kế hoạch sắp xếp công việc hợp lý, số lượng nam giới tuyển dụng có thể tăng đáng kể.
Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại E-Top Việt Nam cho thấy 50% lao động trong độ tuổi từ 26 - 35, 38% dưới 25 tuổi, 15% từ 36 - 45 tuổi, và 0% trên 45 tuổi Điều này cho thấy công ty có tỷ lệ lao động trẻ cao, thường có cơ hội làm việc tại nhiều nơi khác nhau, dẫn đến khó khăn trong việc tuyển dụng nguồn nhân lực Mặc dù lao động từ 45 tuổi trở lên vẫn trong độ tuổi lao động, họ không được công ty tuyển dụng và bố trí làm việc Đây là một nguồn nhân lực đáng kể mà công ty có thể tận dụng nếu biết cách sắp xếp công việc hợp lý.
Cơ cấu lao động theo chức năng và trình độ
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ E-Top Việt Nam 12/2017
Sau đại học Đại học
THCS và không bằng cấp
Tại E-Top Việt Nam, bộ phận xưởng may chiếm 83% tổng số lao động, trong khi bộ phận kiểm tra chất lượng QA chỉ chiếm 12% Các bộ phận tài vụ, xuất nhập khẩu, hành chính và phòng mẫu chỉ chiếm 5% Về trình độ học vấn, 82% lao động có trình độ từ Trung học cơ sở trở xuống, cho thấy mức độ học vấn thấp Chỉ 2% lao động có trình độ sau đại học hoặc đại học, và 5% có trình độ trung cấp, sơ cấp Điều này dẫn đến hạn chế trong nhận thức và quản lý lao động, cũng như cơ hội nâng cao tay nghề và thăng tiến lên vị trí quản lý.
Hình 2.7: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn E-Top Việt Nam 12/2017
Hình 2.8: Cơ cấu lao động theo đơn vị làm việc tại E-Top Việt Nam 12/2017 luan van tot nghiep download luanvanfull moi nhat z z @gmail.com Luan van thac si
Hình 2.9: Cơ cấu lao động theo gián tiếp – trực tiếp E-Top Việt Nam 12/2017
Tại E-Top Việt Nam, 98% lao động đảm nhiệm chức năng trực tiếp, trong khi chỉ 2% làm việc ở các bộ phận gián tiếp Điều này cho thấy công ty đã tối ưu hóa nguồn nhân lực cho các công việc chính, tập trung vào gia công và sản xuất sản phẩm.
Cơ cấu lao động theo thâm niên làm việc
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo thời gian làm việc E-Top Việt Nam 12/2017
Thời gian làm việc Ít hơn 3 năm Từ 3 đến 6 năm Nhiều hơn 6 năm
Tỷ lệ 60.3% 30.2% 9.5% luan van tot nghiep download luanvanfull moi nhat z z @gmail.com Luan van thac si
Hình 2.10: Thâm niên công tác của người lao động E-Top Việt Nam 12/2017
Bảng 2.6 và Hình 2.10 cho thấy 60.3% lao động làm việc dưới 3 năm, 30.2% từ 3 đến 6 năm, và 9.5% trên 6 năm E-Top Việt Nam, thành lập năm 2010 và hoạt động từ 2011, đã có hơn 6 năm hoạt động tính đến cuối năm 2017 Tuy nhiên, chỉ 9.5% lao động gắn bó lâu dài, trong khi 60.3% lao động chỉ làm việc dưới 3 năm Điều này đặt ra thách thức lớn cho nhà quản lý nhân lực trong việc giữ chân người lao động và tăng cường sự gắn bó lâu dài với công ty.
Bảng 2.6: Số lƣợng lao động biến động tại E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017
Nhân viên nghỉ việc 911 884 721 1.042 luan van tot nghiep download luanvanfull moi nhat z z @gmail.com Luan van thac si
Hình 2.11: Biến động nhân sự E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017
Dữ liệu từ Bảng 2.6 và Biểu đồ 2.11 cho thấy tình hình biến động nhân sự tại E-Top Việt Nam gần như cân bằng giữa số lượng nhân viên mới và số nhân viên nghỉ việc, với tỷ lệ gần 1:1, đặc biệt là vào năm 2016 khi số lượng người nghỉ việc vượt quá số nhận việc Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này bao gồm chế độ chính sách tiền lương không hợp lý, ý thức làm việc của người lao động chưa cao, và tâm lý nhảy việc phổ biến Nhiều lao động chỉ làm việc trong thời gian ngắn rồi nghỉ, trong khi một số khác rời bỏ công việc vì lý do gia đình, khoảng cách đi lại, hoặc để nhận chế độ thai sản Tình trạng này đặt ra thách thức lớn cho nhà quản trị, yêu cầu có chiến lược dài hạn để phát triển và duy trì nguồn nhân lực hiệu quả.
2.2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam Công tác hoạch định nguồn nhân lực
E-Top Việt Nam là doanh nghiệp có 100% vốn nước ngoài và 100% hàng hóa sản xuất xuất khẩu Hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu là theo các đơn hàng từ Tập đoàn công ty mẹ giao và các đơn hàng từ các khách hàng doanh nghiệp nước ngoài, nên mục tiêu đề ra là hoàn thành khối lƣợng sản phẩm từ các đơn đặt hàng
Kể từ năm 2014 đến năm 2017 thì Công ty cũng mới đi vào hoạt động đƣợc khoảng
Trong 6 năm qua, công tác hoạch định nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam chủ yếu dựa trên các đơn hàng nhận được mà chưa có chiến lược cụ thể Tình trạng khan hiếm nguồn nhân lực trong ngành may do sự gia tăng số lượng công ty và tỷ lệ nghỉ việc cao đã thúc đẩy nhu cầu mở rộng công suất doanh nghiệp Do đó, quản trị nguồn nhân lực bắt đầu được chú trọng và có những cải tiến đáng kể Tuy nhiên, người quản lý là người nước ngoài chưa hiểu rõ tình hình thực tế tại Việt Nam, cùng với chất lượng nguồn nhân lực quản lý còn hạn chế, khiến cho hoạt động hoạch định nguồn nhân lực tại công ty vẫn còn sơ khởi.
Bảng 2.7: Các bước hoạch định nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam
Các bước thực hiện Quy trình thực hiện Đơn vị thực hiện
Dựa trên các đơn hàng đã ký kết, tổng giám đốc phân bổ khối lượng hàng hóa cần hoàn thành cho các xưởng Điều này giúp các xưởng trưởng xác định nhu cầu khối lượng công việc cần thực hiện.
Tổng xưởng trưởng (Tổng giám đốc)
Xưởng trưởng xác định thời gian thực hiện để hoàn thành khối lƣợng sản phẩm và nhu cầu cần nguồn nhân lực
Xưởng trưởng luan van tot nghiep download luanvanfull moi nhat z z @gmail.com Luan van thac si
Phòng hành chính nhân sự rà soát khả năng cung cầu, xây dựng kế hoạch, chương trình nhân sự
Bước 4 Tổng giám đốc xem xét và cho ý kiến phê duyệt Tổng Giám đốc
Bước 5 Tổ chức triển khai thực hiện Trưởng phòng
Hành chính (Nguồn: E-Top Việt Nam) Quy trình thực hiện qui hoạch nguồn nhân lực E-Top Việt Nam gồm 5 bước:
1) Căn cứ trên các đơn hàng đƣợc ký kết, Tổng giám đốc phân bổ khối lƣợng hàng hóa cần hoàn thành cho các xưởng để các xưởng trưởng xác định nhu cầu khối lượng công việc cần thực hiện; 2) Các xưởng trưởng xác định thời gian thực hiện để hoàn thành khối lƣợng sản phẩm và nhu cầu cần nguồn nhân lực; 3) Phòng hành chính nhân sự rà soát khả năng cung cầu, xây dựng kế hoạch, chương trình nhân sự;
4) Tổng giám đốc xem xét và cho ý kiến phê duyệt; 5) Tổ chức triển khai thực hiện Nhận xét về những kết quả đạt đƣợc cùng với những tồn tại của công tác hoạch định thực hiện tại E-Top Việt Nam, Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017 đã nêu: Ưu điểm: Công tác hoạch định còn sơ khởi, phù hợp với nhu cầu thực tế tại
Công ty cơ sở trong lộ trình ngắn hạn
Công tác hoạch định nguồn nhân lực hiện tại chưa xem xét các yếu tố tác động từ môi trường kinh doanh, dẫn đến sự không phù hợp trong dài hạn Đặc biệt, ngành may đang đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân sự, tỷ lệ nghỉ việc cao và khối lượng đơn hàng ngày càng tăng Sự cạnh tranh về nhân sự giữa các công ty ngày càng gay gắt, trong khi Công ty chưa có kế hoạch dài hạn cho việc dự trù nguồn nhân lực.
Công tác phân tích công việc
Công tác phân tích công việc tại E-Top Việt Nam được thực hiện theo quy trình rõ ràng, bắt đầu từ việc Tổng giám đốc quyết định thành lập các bộ phận và phòng ban Phòng Hành chính phối hợp với các Trưởng bộ phận để lập bảng mô tả công việc, xác định chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng vị trí Dựa trên mục tiêu được giao, các Trưởng bộ phận sử dụng kinh nghiệm và quan sát để xây dựng bảng phân tích công việc và hướng dẫn công việc cho nhân viên Cuối cùng, các tài liệu này được gửi đến Phòng Hành chính để trình Tổng giám đốc phê duyệt và triển khai cho nhân viên thực hiện.
Chiến lược phát triển chung của E-Top Việt Nam trong tương lai
Chiến lƣợc phát triển của E-Top Việt Nam, đƣợc nêu trong Báo cáo tổng kết
Năm 2018, Công ty đã quyết định trích quỹ lợi nhuận hàng năm để nâng cấp cơ sở hạ tầng và tự động hóa quy trình sản xuất, tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động Mục tiêu là phát huy tiềm năng lao động, khuyến khích sáng tạo và tăng cường nhiệt huyết làm việc Đồng thời, công ty cũng khẳng định thương hiệu qua việc mở rộng thị trường quốc tế và phát triển sản phẩm tại Việt Nam để thu hút thêm khách hàng Kế hoạch phát triển sản xuất và mở rộng thị phần phụ thuộc vào nguồn nhân lực, do đó việc quản lý nguồn lao động sẽ giúp E-Top Việt Nam dự đoán nhu cầu lao động hàng năm, cũng như xác định các chương trình đào tạo và chuyển đổi vị trí công tác phù hợp với năng lực và nguyện vọng của nhân viên.
Để củng cố và nâng cao hiệu quả bộ máy quản lý của E-Top Việt Nam, công ty cần tập trung vào việc đảm bảo sự ổn định và phát triển trong quá trình sản xuất kinh doanh Quản lý tốt sẽ giúp duy trì liên tục công việc sản xuất, đáp ứng kế hoạch và đơn đặt hàng từ khách hàng Mỗi phân xưởng cần áp dụng công nghệ mới để nâng cao năng suất lao động Công ty cũng cần tăng cường tính kỷ luật, đặc biệt trong đội ngũ sản xuất, nhằm giảm thiểu sai sót ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và uy tín Việc quy định chế độ khen thưởng và xử phạt rõ ràng sẽ tạo động lực cho người lao động Đồng thời, công ty cần thường xuyên kiểm tra tay nghề công nhân và đào tạo lại những người còn yếu kém để đáp ứng nhu cầu công việc.
Tham khảo ý kiến về giải pháp đề xuất từ các chuyên gia
Năm chuyên gia có kinh nghiệm trong quản trị nguồn nhân lực cho ngành dệt may đã phỏng vấn và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam.
Bảng 3.1: Giải pháp đề xuất từ các chuyên gia tham gia phỏng vấn chuyên sâu
Stt Tên chuyên gia Chức vụ Giải pháp quản trị nguồn nhân lực
Tổng giám đốc Công ty TNHH E-Top Việt Nam
Giải pháp về công tác hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho lao động nhƣ:
- Xây dựng cơ sở làm việc sạch sẽ, an toàn cho người lao động
- Mở rộng địa bàn tuyển dụng nhân sự sang các thị xã, huyện và tỉnh lân cận
- Tăng cường đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động
- Xây dựng khu nhà ở cho người lao động ở xa, hỗ trợ xe đưa đón người lao động ở các địa bàn lân cận
Tổng giám đốc Công ty TNHH Mei Sheng Textiles Việt Nam
Giải pháp về quan hệ lao động, phúc lợi, đào tạo mà người lao động được hưởng
- Quan tâm đến đời sống người lao động nhƣ xây dựng các khu nhà ở cho người lao động, hỗ trợ phương tiện đi lại
Tăng lương và thưởng cho người lao động là cách hiệu quả để tạo động lực và gắn kết nhân viên Đồng thời, việc tổ chức các sự kiện vui chơi giải trí trong các dịp nghỉ lễ cũng góp phần nâng cao tinh thần làm việc và sự hài lòng của người lao động.
- Đào tạo cho người lao động nâng cao tay nghề, hoán đổi vị trí công tác người lao động phù hợp
Trưởng phòng Nhân sự Công ty TNHH E-Top Việt Nam
Giải pháp về kỉ luật lao động, về quan hệ lao động xã hội giữa cấp quản lý và công nhân, và tiền lương:
- Tuyên truyền phổ biến các quy chế, quy định của công ty đến người lao động
- Tăng cường mở các lớp đào tạo ngoại ngữ cho quản lý là người nước ngoài học tiếng Việt và người Việt học tiếng nước ngoài
- Tăng lương, thưởng cho người lao động
Chánh văn phòng sở Lao động, Thương binh và Xã hội
Giải pháp về tiền lương, thưởng người lao động được hưởng
- Tăng lương và các khoản phụ cấp khác cho người lao động
- Thực hiện các chế độ bảo hiểm cho người lao động đầy đủ
5 Bà Lê Thị Trang Đài
Giám đốc sở Lao động, Thương binh và
Giải pháp về tiền lương, thưởng người lao động được hưởng
- Tăng lương và các khoản phụ cấp khác cho người lao động
- Thực hiện các chế độ bảo hiểm cho người lao động đầy đủ luan van tot nghiep download luanvanfull moi nhat z z @gmail.com Luan van thac si
Các giải pháp đề xuất nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực
Việc tuyển dụng cần dựa vào nhu cầu công việc của Công ty, với kế hoạch mở rộng quy mô qua các tỉnh, thành phố và huyện lân cận thông qua Internet, báo đài và mạng xã hội Phòng Hành chính – Nhân sự sẽ thông báo đến ứng viên qua các phương tiện thông tin đại chúng, ghi rõ điều kiện và đãi ngộ khi làm việc Quy trình tuyển dụng được đơn giản hóa để người lao động dễ dàng tiếp cận và tiết kiệm thời gian, chi phí Công ty cần đăng thông tin tuyển dụng rộng rãi và gửi thông báo đến các trường đại học, cao đẳng và trung tâm dạy nghề để thu hút nguồn lao động chất lượng Đặc biệt, vị trí quản lý ưu tiên ứng viên có kinh nghiệm và có chế độ khuyến khích cho con em của nhân viên Công ty cũng chú trọng đến việc tuyển dụng nam giới cho các công việc phù hợp với độ tuổi và giới tính, như cắt, xếp vải cho nam và may chuyền cho nữ trẻ tuổi, trong khi các công việc như đóng gói có thể dành cho người lớn tuổi hoặc phụ nữ mang thai.
Thường xuyên theo dõi và đánh giá kết quả làm việc của nhân viên giúp xác định điểm mạnh và điểm yếu Từ đó, cần đưa ra các biện pháp khắc phục điểm yếu, đồng thời khen thưởng và bồi dưỡng để phát huy điểm mạnh của nhân viên.
3.2.2 Công tác tiền lương, tiền thưởng
Công ty cần thiết lập các chính sách cụ thể để nâng cao mức lương và thưởng cho người lao động, đồng thời chú trọng đến đời sống cá nhân của họ Việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động không chỉ tác động tích cực đến tâm lý mà còn thúc đẩy mối quan hệ giữa các nhân viên, từ đó nâng cao tinh thần làm việc Khi nhu cầu được đáp ứng đầy đủ, động lực làm việc sẽ gia tăng, dẫn đến hiệu quả và chất lượng công việc cao hơn Ngược lại, nếu lương và các chế độ đãi ngộ giảm sút, người lao động sẽ cảm thấy không được đền bù xứng đáng cho nỗ lực của mình, làm giảm động lực làm việc Do đó, ban lãnh đạo cần hiểu rõ tâm lý này và xây dựng các chính sách khuyến khích phù hợp.
Mức lương và thưởng được xác định dựa trên vị trí công việc, trình độ tay nghề và khả năng lao động của từng cá nhân, bao gồm tiền lương, tiền thưởng và các chế độ trợ cấp Để khuyến khích tinh thần làm việc, cần tạo ra một môi trường làm việc tốt với trang thiết bị hiện đại và cơ sở vật chất hạ tầng đầy đủ, đồng thời đảm bảo chỗ ăn ở cho công nhân và hỗ trợ những người có hoàn cảnh khó khăn Điều này giúp công nhân nhận được tiền công xứng đáng với công sức bỏ ra, tạo cảm giác thoải mái trong công việc yêu thích và khai thác tiềm năng sáng tạo của lực lượng lao động.
Công ty nên thiết lập một mức thưởng cố định cho người lao động, dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh, nhưng cần công khai thông tin để nhân viên nắm rõ Hiện tại, tiền thưởng tăng 10% mỗi năm sau 2 năm làm việc, nhưng giới hạn tối đa là 10 năm Để khuyến khích người lao động lâu dài, công ty nên bỏ giới hạn này Mức thưởng cho sản lượng hiện tại là 200.000 đồng, nhưng rất khó đạt do nhiều điểm trừ Công ty nên nâng mức thưởng lên 500.000 đồng và không tính điểm trừ, vì người lao động đã nỗ lực để vượt chỉ tiêu sản xuất.
Công ty cần thiết lập các chính sách cụ thể ngoài tiền lương và tiền thưởng, bao gồm các phúc lợi ưu đãi khác cho người lao động.
1) Quan tâm và rèn luyện thể lực của người lao động Đối với người lao động, có thể lực có nghĩa là phát triển bình thường và có khả năng lao động, đáp ứng được những đòi hỏi về hao phí sức lao động trong quá trình sản xuất với những công việc cụ thể khác nhau Công ty cần thể hiện sự quan tâm và rèn luyện thể lực của người lao động thông qua việc phát động phong trào rèn luyện thể lực nhƣ tập thể dục buổi sáng, tổ chức các trò chơi thể thao vận động cơ thể nhƣ giải cầu lông, bóng đá, bóng chuyền Khi bắt đầu một ca làm việc dành thời gian 10 -15 phút cho các công nhận tập thể dục, hoạt động này rất có hiệu quả đối với việc rèn luyện sức khỏe cho luan van tot nghiep download luanvanfull moi nhat z z @gmail.com Luan van thac si người lao động Việc khuyến khích và thậm chí bắt buộc các nhân viên vận động nhiều hơn sẽ làm cho họ rèn luyện sức khỏe tốt hơn;
2) Chú trọng chế độ dinh dưỡng cho người lao động như quan tâm đến bữa ăn của người lao động trong ngày làm việc Hầu hết các công nhân trong công ty đều làm việc theo ca và ăn trong căng tin của doanh nghiệp, đây là cơ hội tốt để công ty quan tâm đến bữa ăn của công nhân Thực đơn cần xây dựng đảm bảo chất dinh dưỡng cho người lao động Hàng tháng, Công ty phụ cấp thêm cho công nhân sản phẩm chăm sóc sức khỏe của người lao động như sữa, dầu ăn, v.v… do nhân viên làm việc theo ca bị hao tốn sức khỏe;
3) Công ty có chế độ trợ cấp phương tiện đi lại (bằng tiền hoặc tổ chức xe đưa đón công nhân tại các địa điểm theo khu vực), liên lạc cho các cán bộ quản lý, chế độ nghỉ sinh cho lao động nữ, xây dựng hệ thống nhà ở gần các phân xưởng cho những người có nhu cầu, có chế độ về tiền trợ cấp trong trường hợp ốm đau bệnh tật Ngoài chế độ cho cá nhân công ty có thể trích lập từ quỹ phúc lợi một khoản tiền để cho người lao động khó khăn khi có nhu cầu cần vay vốn sẽ tạo điều kiện cho cá nhân được vay một khoản vay và sẽ được trả dần thông qua tiền lương của cá nhân, đây cũng là một hình thức vừa tạo điều kiện cho người lao động về mặt vật chất, vừa tạo động lực cho người lao động về mặt tinh thần
Công ty E-Top Việt Nam cần thiết phải có kế hoạch đào tạo để đảm bảo quy trình sản xuất diễn ra liên tục Việc nhận nhiều mẫu mã cùng lúc đòi hỏi đội ngũ lao động có tay nghề cao Do đó, công ty nên tổ chức các lớp đào tạo tại trụ sở chính, giúp nhân viên thuận tiện trong việc học tập và áp dụng kiến thức vào công việc Đào tạo không chỉ tập trung vào chuyên môn mà còn nâng cao ý thức lao động, tính kỷ luật, sự sáng tạo và phong cách làm việc của đội ngũ nhân viên.
Công ty cần xây dựng hệ thống kế hoạch và chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực phù hợp với từng thời kỳ và lĩnh vực sản xuất, đảm bảo hiệu quả trong quá trình sản xuất Việc đẩy mạnh công tác đào tạo đội ngũ nhân lực là yếu tố quyết định sự thành bại của Công ty E-Top Việt Nam cần thiết lập các kế hoạch đào tạo cụ thể và hợp lý để nâng cao trình độ cho nhân viên.
Lập kế hoạch phân tích và đánh giá thực trạng đào tạo nguồn nhân lực hàng quý giúp ban quản trị xác định các giải pháp đào tạo cụ thể cho từng vị trí công việc Mỗi phương pháp đào tạo sẽ đi kèm với hình thức đào tạo phù hợp Dựa trên tình hình tài chính, công ty sẽ dự trù nguồn kinh phí đào tạo hợp lý, đặc biệt cho các vị trí quản đốc phân xưởng và cán bộ kỹ thuật.
Công ty hoạt động trong lĩnh vực may mặc thời trang, chuyên cung cấp sản phẩm cho các thương hiệu nổi tiếng toàn cầu Do đó, mẫu mã sản phẩm thường xuyên thay đổi và công nghệ sản xuất cũng cần được cập nhật liên tục Hơn nữa, thời gian sản xuất sản phẩm phải được rút ngắn tối đa để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Việc đào tạo đội ngũ quản lý và kỹ thuật hiện nay là vô cùng cần thiết Công ty đang phân công nhiệm vụ quản lý theo từng phân xưởng, với mỗi người chỉ phụ trách một phần công việc cụ thể Tuy nhiên, công ty chưa tổ chức lớp đào tạo trực tiếp cho đội ngũ lãnh đạo, dẫn đến việc họ phải đi nước ngoài học tập khi cần thiết Điều này gây ra tình trạng thiếu hụt lãnh đạo trong thời gian học, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất và năng suất của công ty.
Giải pháp đề xuất là trong thời gian tới công ty nên thay đổi cách thức đào tạo theo hướng:
1) Mở lớp đào tạo ngay tại công ty bằng cách mời các giảng viên và các chuyên gia về kỹ thuật sẽ qua trực tiếp Công ty giảng dạy và hướng dẫn kỹ thuật Việc này sẽ tiết kiệm hơn về kinh phí cũng nhƣ thời gian cho các đội ngũ lãnh đạo này;
