(Luận văn) xây dựng kpi trong hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại công ty tnhh mtv thí nghiệm điện miền trung

Bài báo chỉ ra sự khó khăn trong đánh giá hoàn thành công việc tại các doanh nghiệp ở Việt Nam và nhận định việc đánh giá thành tích dựa vào chỉ số KPI theo “Thẻ điểm cân bằng” là một cô

Trang 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN TRẦN HIẾU

XÂY DỰNG KPI TRONG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH

MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2018

luan van tot nghiep download luanvanfull moi nhat z z @gmail.com Luan van thac si

Trang 2

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN TRẦN HIẾU

XÂY DỰNG KPI TRONG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH

MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02 Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thị Bích Thu

Đà Nẵng - Năm 2018

Trang 3

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả phương án nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Nguyễn Trần Hiếu

Trang 4

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu của luận văn 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 7

1.1.1 Khái niệm đánh giá thành tích 7

1.1.2 Mục đích của đánh giá thành tích 7

1.1.3 Vai trò của đánh giá thành tích 7

1.2 TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 8

1.2.1 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá 9

1.2.2 Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích 9

1.2.3 Cách thức đánh giá 10

1.2.4 Đối tượng đánh giá 15

1.3 KPI TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH 16

1.3.1 Khái niệm về chỉ số KPI 16

1.3.2 Đặc điểm của chỉ số KPI 17

1.3.3 Mối quan hệ giữa KPI, KRI và PI 17

1.3.4 Quy trình xây dựng và áp dụng KPI 19

1.3.6 Vai trò của chỉ số KPI trong quản trị nguồn nhân lực và quản trị thành tích 23

Trang 5

2.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN

TRUNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 27

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 27

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 27

2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh 28

2.1.4 Đặc điểm về nguồn nhân lực 29

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG 31

2.2.1 Mục tiêu đánh giá thành tích 31

2.2.2 Thực trạng thiết lập tiêu chuẩn đánh giá 32

2.2.3 Thực trạng thiết kế hệ thống đánh giá thành tích 34

2.3 ƯU NHƯỢC ĐIỂM CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH HIỆN TẠI 45

2.3.1 Ưu điểm 45

2.3.2 Nhược điểm 46

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP XÂY DỰNG KPI TRONG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG 50

3.1 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 50

3.1.1 Xu hướng định chuẩn các hoạt động nguồn nhân lực 50

3.1.2 Xu hướng vận dụng công nghệ thông tin vào quản trị nguồn nhân lực 51

3.1.3 Văn hóa tổ chức của EVNCPC 52

3.1.4 Chiến lược của EVNCPC 53 3.1.5 Mục tiêu của Công ty TNHH MTV Thí nhiệm điện miền Trung 63

Trang 6

TẠI CÔNG TY THÔNG QUA VIỆC XÂY DỰNG KPI 65

3.3.1 Xây dựng KPI chung cho cả Công ty 65

3.3.2 Quy trình thực hiện 65

3.3.3 Xây dựng KPI cho nhóm, cá nhân 68

3.3.4 Thời gian xây dựng KPI 72

3.3.5 Đối tượng đánh giá 72

3.3.6 Xây dựng khung báo cáo 73

3.3.7 Tiến hành áp dụng KPI vào thực tế công việc 75

KẾT LUẬN 87 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)

Trang 7

Ký hiệu Diễn giải

KPI Key Performance Indicator

KRI Key Result Indicator

Trang 8

Số hiệu

2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính, trình độ, chức danh

2.2 Nội dung, phương pháp đánh giá, chấm điểm hệ số

thành tích cá nhân tại Công ty 35

3.1 Các chỉ tiêu nâng cao hiệu quả trong đầu tư xây dựng

3.2 Một số chỉ tiêu tài chính giai đoạn 2017 - 2020 57 3.3 Một số chỉ tiêu năng cao năng suất lao động 59

3.4 Một số chỉ tiêu kiểm tra giám sát mua bán điện, quản

lý vật tư và an toàn lao động 62 3.5 Bảng đánh giá kết quả công việc cá nhân 69 3.6 Mẫu xây dựng KPI cho Phòng Tổ chức & Nhân sự 70

3.7 Mẫu Kết quả đánh giá công việc Chuyên viên Lao

động tiền lương và tuyển dụng 71 3.8 Bảng phân cấp phê duyệt và đánh giá 72 3.9 Bảng xếp loại kết quả đánh giá cá nhân 75

3.10 Các chỉ tiêu làm căn cứ xếp loại kết quả đánh giá cá

3.11 Điều kiện xếp loại kết quả đánh giá cấp đơn vị 78

3.12 Các chỉ tiêu căn cứ xếp loại kết quả đánh giá cấp đơn

Trang 9

Số hiệu

1.1 Tiến trình đánh giá thành tích 9 1.2 Quản trị theo mục tiêu 12 1.3 Biểu đồ mô tả mối quan hệ giữa KPI, PI và KRI 18

2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH MTV Thí

Nghiệm điện miền Trung 28 3.1 Sơ đồ quy trình quản lý thực hiện công việc 66 3.2 Sơ đồ quy trình quản lý kết quả công việc 67

Trang 10

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nhân tố then chốt liên quan đến thành công trong dài hạn của một tổ chức là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên Đánh giá thành tích là tiến trình nhằm đảm bảo rằng nhân viên đạt được các tiêu chuẩn hiện hành và cải thiện việc thực hiện công việc qua thời gian Việc xây dựng một hệ thống đánh giá tốt không những giúp tổ chức đạt được những mục tiêu mà còn tối ưu được năng lực tổ chức và đặc biệt là thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

Vấn đề đặt ra đối với hệ thống đánh giá thành tích là việc tạo ra được động lực làm việc, kích thích, thu hút, khai thác mọi tiềm năng và sức sáng tạo của nhân viên Trong quá trình đánh giá thành tích, việc đảm bảo khía cạnh đạo đức và nhất là làm cho nhân viên cảm thấy công bằng và chính xác

là vô cùng quan trọng, việc đánh giá đúng và đủ thành tích mà một nhân viên làm được sẽ là công cụ để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, tạo sự công bằng trong toàn Công ty Để đạt được điều này hệ thống đánh giá thành tích phải thực hiện tốt việc thu thập thông tin lưu giữ trong quá khứ và có thể truy xuất khi thực hiện đánh giá thành tích nhân viên

Thực tế tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung (gọi tắt là Công ty) đã xây dựng Quy chế thi đua làm cơ sở đánh giá kết quả thực hiện công việc Từ đó phân bổ quỹ tiền lương và tiền thưởng cho các cá nhân, tập thể trong công ty Tuy nhiên, khi áp dụng quy chế vào đánh giá do hệ thống thông tin giám sát việc thực hiện công việc của nhân viên và cách thức lưu trữ

để phục vụ việc đánh giá hiện nay tại Công ty còn thực hiện thủ công, gần như không được truy xuất phục vụ cho việc đánh giá nên việc đánh giá thành tích thực chất dựa trên Quy chế này chưa thật sự rõ ràng, còn nhiều điểm bất

Trang 11

cập, chỉ được xem là thủ tục bắt buộc để phục vụ cho việc chi trả thu nhập tăng thêm và xếp loại, khen thưởng nhân viên hằng năm Việc này chưa thật

sự đúng với mục tiêu vốn có của nó về cải thiện thành tích nhân viên, phục vụ cho đào tạo, phát triển nhân lực và hoạch định nhân sự Từ thực trạng như

vậy, tôi chọn nghiên cứu đề tài “Xây dựng KPI trong hệ thống đánh giá

thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung” làm luận văn tốt nghiệp của mình

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Công

ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Hướng đến toàn bộ cán bộ công nhân viên tại Công ty + Các chỉ số KPI liên quan đến công tác đánh giá thành tích tại Công ty + Dữ liệu dùng để phân tích trong khoảng thời gian từ 2015-2016

+ Đề xuất áp dụng từ 2018 đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp phân tích, tổng hợp: Tác giả tiến hành nghiên cứu các tài liệu liên quan đến công tác đánh giá thành tích nhân viên, các báo cáo về tình hình thực hiện công việc, kết quả đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên

- Phương pháp so sánh: tác giả phân tích so sánh các thông tin, số liệu

Trang 12

thu được từ tài liệu, báo cáo với thực tế để từ đó rút ra nhận xét về thực trạng công tác đánh giá thành tích cho nhân viên

- Phương pháp điều tra xã hội học:

+ Phỏng vấn chuyên gia: Tác giả thực hiện phỏng vấn chuyên gia khoa học quản lý nguồn nhân lực ghi nhận những ý kiến, nhận định chiều sâu về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên và ứng dụng phương pháp mới + Phỏng vấn sâu: Tác giả thực hiện phỏng vấn vị trí cấp lãnh đạo, quản

lý và nhân viên để so sánh hiệu quả giữa lý thuyết và ứng dụng vào thực tiễn, quy trình xây dựng và ứng dụng đánh giá, những điểm mạnh và điểm yếu cần khắc phục

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phụ lục và tài liệu tham khảo, đề tài được trình bày gồm ba chương sau:

Chương 1 Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp

Chương 2 Thực trạng công tác đánh giá thành tích tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung

Chương 3 Giải pháp xây dựng KPI trong hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Các tài liệu nghiên cứu về đánh giá thành tích rất đa dạng và phong phú,

để có những định hướng đúng trong phân tích đề tài, tác giả đã tham khảo một

số tài liệu như sau:

- TS Nguyễn Quốc Tuấn, TS Đoàn Gia Dũng, ThS Đào Hữu Hòa, ThS Nguyễn Thị Loan, ThS Nguyễn Thị Bích Thu, ThS Nguyễn Phúc Nguyên,

(2006), “Giáo trình quản trị nguồn nhân lực”, Nhà xuất bản thống kê Giáo

trình giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực Nội dung có tính chất

Trang 13

bao quát, tập trung cung cấp kiến thức lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực; hệ thống hóa các quan điểm lý luận về quản trị nguồn nhân lực; cung cấp thông tin và các phương pháp để đo lường, đánh giá các chương trình đảm bảo đạt đến mục tiêu đề ra; đồng thời lưu ý các kỹ năng thực hành qua đó giúp người đọc tiếp cận nhanh chóng với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

- PGS.TS Trần Kim Dung (2011), “Quản trị nguồn nhân lực”, tái bản

lần thứ 8, Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh Phần nội dung đề cập vấn đề đánh giá thành tích trong quản trị nguồn nhân lực được dẫn dắt từ các khái niệm cho đến những mô hình qua các tình huống cụ thể, từ đó phân tích và thảo luận các quan điểm, cách thức giải quyết vấn đề trong thực tiễn Trên đây là hai giáo trình trình về quản trị nguồn nhân lực và đánh giá thành tích là một chương trong đó, được viết như phân tích một chức năng trong quản trị nguồn nhân lực, khái niệm, vai trò, tầm quan trọng mà quản trị nguồn nhân lực phải có

- Tác giả David Parmenter (2007), trong công trình nghiên cứu: “Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPIs” (Các chỉ số đo lường hiệu suất: Xây dựng và ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục) đã nghiên cứu sâu về việc kết hợp các chỉ số

KPI và các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng nhằm giúp cho tổ chức phát triển một cách ổn định và bền vững Trong công trình nghiên cứu này, tác giả đã tạo ra sự liên kết giữa mô hình thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất trong một tổ chức, đồng thời chỉ dẫn một cách chi tiết các bảng biểu, các mẫu báo cáo, các bước xây dựng, áp dụng hệ thống KPI dựa trên 6 viễn cảnh (được phát triển thêm từ 4 viễn cảnh của Kaplan và Norton) của thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp

- Trong cuốn sách “Kỹ năng quản lý doanh nghiệp” của Th.S Nguyễn

Trang 14

Thơ Sinh (2010), Nhà xuất bản Phụ nữ, đề cập đến những kỹ năng cần thiết trong đánh giá thực hiện công việc và hiệu quả công việc của người lao động, tác giả cũng đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc như đánh giá thực hiện công việc của người lao động theo phương pháp KPI

- NCS Nguyễn Minh Đạt (2015), bài báo “ Đánh giá thành tích công tác theo chỉ số đo lường sự hoàn thành công việc cốt yếu”, Tạp chí Khoa học xã hội, Viện Khoa học xã hội vùng Nam bộ Bài báo chỉ ra sự khó khăn trong đánh giá hoàn thành công việc tại các doanh nghiệp ở Việt Nam và nhận định việc đánh giá thành tích dựa vào chỉ số KPI theo “Thẻ điểm cân bằng” là một công cụ tác động mạnh mẽ tới các cấp quản trị nhằm tạo ra một môi trường năng động, tạo động lực thúc đẩy tinh thần nhân viên và định hướng mọi hoạt động hướng vào viễn cảnh của tổ chức một cách toàn diện

- Nghiên cứu “Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng BSC trong việc nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp” của tác giả Phạm Xuân Thành & Trần Việt Hùng đăng trên Tạp chí Tài chính (số 5, 2014) đã chỉ ra phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động thông qua thẻ điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard) Thông qua thẻ điểm cân bằng tác giả đã đưa ra cụ thể các chỉ số đo lường KPI để có thể đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, phân tích chuyên sâu vào hệ thống các chỉ số đo lường KPI trong đánh giá thực hiện công việc, ứng dụng mô hình thẻ điểm BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động Tuy nghiên nghiên cứu chưa đi sâu vào công tác đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp

- Nghiên cứu “Quản trị và đánh giá hoạt động của trường đại học thông qua bảng điểm cân bằng BSC” của tác giả Trần Minh Tâm & Nghiêm Văn Lợi đăng trên Tạp chí Kinh tế & Phát triển (số 189, tháng 3/2013) đã phân tích chuyên sâu về công cụ đánh giá bảng điểm cân bằng nhằm đánh giá hiệu

Trang 15

quả quản lý của trường đại học Thông qua thẻ điểm BSC tác giả xây dựng hệ thống đo lường, thu thập dữ liệu và phân tích trong mối quan hệ giữa 4 khía cạnh: Học hỏi & phát triển, quá trình nội bộ, khách hàng, tài chính Theo tác giả đây là một công cụ vô cùng hữu hiệu trong đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại trường đại học, tuy nhiên trong bài viết của mình tác giả cũng chưa phân tích chuyên sâu về công tác đánh giá thực hiện công việc

- Tác giả Nguyễn Hoài An (2012), “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam”, công trình này trình bày thành 2 phần nghiên cứu Phần 1 nghiên cứu

những vấn đề cơ bản nhất về quản trị nguồn nhân lực, chú trọng phân tích về hoạt động đánh giá thành tích nhân viên Phần 2 tìm hiểu về bộ chỉ số KPI liên quan đến quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp ở Việt Nam Tác giả chỉ dừng lại ở mức tìm hiểu trên cơ sở lý luận

Qua tham khảo các tài liệu trên, tác giả nhận thấy rằng các bài viết đã nêu lên những kiến thức, kinh nghiệm cơ bản về KPI, đưa ra các nguyên tắc, phương pháp xây dựng chỉ số KPI Tuy nhiên, KPI trong hoạt động đánh giá thành tích chỉ dừng lại ở các tiêu chí còn khá chung, chưa chi tiết cụ thể, chưa thấy sự khác biệt giữa các loại hình doanh nghiệp Các chỉ tiêu đưa ra mới dừng lại ở KPI cơ bản, mà chưa thực sự nhấn mạnh vào các KPI mục tiêu Chính vì vậy, trong nghiên cứu này, qua việc phân tích các chỉ số đánh giá thành tích và thực trạng tại doanh nghiệp, tác giả đề xuất giải pháp xây dựng KPI trong đánh giá thành tích cho một doanh nghiệp Việt Nam, cụ thể là Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung

Trang 16

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 1.1.1 Khái niệm đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích là một tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra Đánh giá thành tích là quá trình có thể

bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên

và chính bản thân họ Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại[13]

1.1.2 Mục đích của đánh giá thành tích

Đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên là rất cần thiết vì nó giúp cho việc quản lý nhân viên hiệu quả Đánh giá giúp phát triển cá nhân, làm cho hoạt động của tổ chức tốt hơn và giúp cho việc hoạch định kế hoạch kinh doanh Đánh giá thành tích có thể được sử dụng theo một vài cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên Đánh giá thành tích đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc xác định hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính Đánh giá thành tích được sử dụng để kết nối tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt

động nguồn nhân lực của công ty [13]

1.1.3 Vai trò của đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Trên thực tế hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công

Trang 17

Đánh giá thành tích nhân viên là một công việc rất quan trọng bởi vì nó

là cơ sở để các nhà quản trị xem xét động viên, khen thưởng, kỷ luật hay là căn cứ để tính toán trả lương cho nhân viên một cách công bằng và khách quan Cụ thể, công tác đánh giá thành tích nhân viên có các vai trò như cung cấp thông tin, tạo sự công bằng và khách quan trong tổ chức, thúc đẩy nhân viên làm việc

1.2 TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

Để cung cấp thông tin phục vụ cho mục tiêu của tổ chức và đáp ứng yêu cầu luật pháp, hệ thống đánh giá công việc phải cung cấp những thông tin xác thực và đáng tin cậy Sáu bước sau đây cung cấp nền tảng cho một tiến trình

hệ thống:

Trang 18

Hình 1.1 Tiến trình đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực, kết quả của đánh giá sẽ phục vụ cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Do đó muốn xác định được các mục tiêu đánh giá cấp lãnh đạo phải căn cứ vào những nội dung cụ thể của công tác quản trị nguồn nhân lực [13]

1.2.1 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

Các tiêu chuẩn thành tích được xác định từ thông tin phân tích công việc Dựa vào thông tin này, các cấp độ thành tích từ mức thấp đến mức cao được xây dựng Về cơ bản, công việc này xác định các tiêu chuẩn nhằm so sánh với mức độ thực hiện của nhân viên Một tiêu chuẩn thành tích tốt mô tả những gì nhân viên nên thực hiện và hoàn thành Tiêu chuẩn thành tích tập trung vào kết quả hoặc mức độ hoàn thành công việc của nhân viên Tiêu chuẩn nên trả

lời các câu hỏi như cái gì, bao nhiêu và khi nào

1.2.2 Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích

a Thời gian đánh giá

Người tiến hành đánh giá phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên Thời gian đánh giá tùy thuộc nhiều vào tình huống và định hướng quản trị của từng tổ chức Nếu giới lãnh đạo của công ty chú trọng vào kiểm tra sau thì thời gian đánh giá có thể dài (hàng quý hoặc năm) Nếu kiểm tra quá trình được sử dụng trong công tác quản trị thì đánh giá liên tục, theo quá trình sẽ được áp dụng

Trang 19

b Nội dung đánh giá

Tiêu chuẩn để đánh giá hệ thống đánh giá thành tích được mô tả ở phần trước cung cấp cơ sở để ra các quyết định quan trọng khi phát triển hệ thống đánh giá Quyết định quan trọng là lựa chọn loại thành tích để đánh giá Có ba loại thông tin thành tích cơ bản Hệ thống đánh giá dựa trên đặc điểm đánh giá khả năng hoặc các đặc điểm cá nhân khác của nhân viên Hệ thống đánh giá dựa trên hành vi đo lường phạm vi mà một nhân viên thực hiện các hành

vi cụ thể, có liên quan trong khi thực hiện công việc Cuối cùng, hệ thống đánh giá dựa trên kết quả đánh giá “nền tảng” liên quan với công việc của nhân viên: Công việc đã được hoàn tất hay không, và lợi ích nào tạo ra? Mỗi một loại đánh giá có một vài thuận lợi và hạn chế

1.2.3 Cách thức đánh giá

a Loại đánh giá

- Đánh giá tương đối: là cách thức đánh giá mà thành tích của một nhân viên được so sánh với thành tích của nhân viên khác ở cùng một công việc

- Đánh giá tuyệt đối: là cách thức đánh giá mà thành tích của nhân viên

chủ yếu dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công việc

b Các phương pháp đánh giá

Thành tích có thể được đánh giá theo nhiều cách thức khác nhau Hầu hết những cách thức đánh giá hiện đang được sử dụng có thể phân loại hoặc là chủ quan hay khách quan Đánh giá khách quan, tiêu biểu là cách thức đánh giá dựa trên kết quả, trong khi đánh giá chủ quan có thể được sử dụng để đánh giá đặc điểm, hành vi hoặc kết quả

- Đánh giá khách quan (objective measures) Đánh giá khách quan đánh giá thành tích dưới góc độ các con số Có năm loại chính của đánh giá khách quan: đánh giá số lượng sản xuất, doanh

số bán, dữ liệu nhân sự, trắc nghiệm thành tích và đánh giá đơn vị kinh doanh

Trang 20

- Đánh giá chủ quan (subjective measures) Không giống với đánh giá khách quan, đánh giá chủ quan có thể được sử dụng khi nhân viên không tạo ra các sản phẩm vật chất Đánh giá chủ quan được sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá nhân cũng như kết quả Vấn đề chính của đánh giá thành tích chủ quan là người đánh giá phải quan sát và đánh giá hành vi liên quan đến công việc Người đánh giá có thể không

có cơ hội để quan sát hành vi của nhân viên, và ngay cả khi thực hiện điều này, việc đánh giá có thể bị sai lệch

+ Các thủ tục so sánh So sánh chủ quan thành tích của những cá nhân riêng lẻ theo một thứ hạng từ giỏi nhất đến kém nhất Ba loại thủ tục so sánh được sử dụng trong đánh giá thành tích là: xếp hạng, so sánh cặp và phân phối trọng số

+ Các tiêu chuẩn tuyệt đối Thay vì so sánh thành tích của nhân viên với các đồng nghiệp khác, hệ thống đánh giá có thể sử dụng các tiêu chuẩn thành tích công việc tuyệt đối Thành tích của nhân viên được đánh giá trên tiêu chuẩn xây dựng Các tiêu chuẩn tuyệt đối tạo điều kiện cho việc so sánh nhân viên từ các bộ phận khác nhau Các cách thức của kỹ thuật tiêu chuẩn tuyệt đối bao gồm thang điểm đánh giá, liệt kê kiểm tra, kỹ thuật sự kiện quan trọng, thang điểm đánh giá hành vi và thanh quan sát hành vi

+ Quản trị bằng mục tiêu Phương pháp đánh giá cá nhân rất phổ biến đối với đánh giá thành tích của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên là quản trị bằng mục tiêu (Management by objectives - MBO) Trong nhiều nghiên cứu về các kỹ thuật đánh giá thành tích, hơn một nửa các tổ chức sử dụng một vài quy trình của MBO để đánh giá thành tích của nhà quản trị Với phương pháp quản trị bằng mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công tác Vai trò của nhà quản trị chuyển từ người trọng tài phân

Trang 21

xử qua vai trò của người cố vấn hay tư vấn Cũng vậy, vai trò của nhân viên chuyển từ vai trò của người bàng quan thụ động sang vai trò của người tham

dự tích cực

Hình 1.2 Quản trị theo mục tiêu

Khía cạnh quan trọng nhất của chu trình quản trị theo mục tiêu là nhân viên thiết lập các mục tiêu cụ thể Mục tiêu do nhân viên thiết lập trên cơ sở thảo luận với giám sát viên, xem xét và hiệu chỉnh cho đến khi cả hai nhất trí (bước 4) Bước kế tiếp trong việc xác định mục tiêu là các hành động đi kèm

để đạt mục tiêu đó Trong suốt giai đoạn đánh giá (theo quá trình), các hành động sẽ được đánh giá nhằm đảm bảo hướng đến mục tiêu (bước 5) Mục tiêu

có thể thay đổi khi cập nhật dữ liệu mới hoặc dữ liệu phụ thêm Khi kết thúc thời gian đánh giá (thường là 6 tháng hoặc 1 năm), nhân viên sẽ tự đánh giá

về những điều họ đã thực hiện, chứng thực với dữ liệu thực tế ngay khi có thể

“Đánh giá chuyển tiếp” là việc phân tích bản tự đánh giá của nhân viên và đánh giá của giám sát viên đối với nhân viên (bước 6) Bước cuối cùng (bước 7) xem xét sự liên kết giữa thành tích cá nhân và thành tích tổ chức

Để đảm bảo thành công, chương trình MBO nên được nhìn nhận như là cấu thành của toàn bộ hệ thống quản lý, không chỉ đơn thuần là công việc phụ

Trang 22

thêm của nhà quản trị Nhà quản trị phải sẵn sàng trao quyền cho nhân viên để hoàn thành mục tiêu theo cách của họ, đem lại sự tự do trong việc lựa chọn phương pháp thực hiện (nhưng họ phải chịu trách nhiệm về kết quả)

Nhà quản trị và nhân viên cùng nhau thiết lập mục đích và mục tiêu Mục tiêu được thiết lập nhằm cải thiện thành tích của nhân viên, thường là 10-25% Xây dựng mục tiêu giúp nhân viên tập trung vào những phần việc quan trọng và từ đó họ chịu trách nhiệm cho công việc của mình Nó cũng thiết lập một hệ thống thông tin phản hồi tự động giúp nhân viên hoàn thiện mình vì nhân viên thường đánh giá thành tích của họ so với mục tiêu đặt ra Mục tiêu phải thực tế, đo lường được cho cả dài hạn và ngắn hạn Tuy nhiên tuyên bố mục tiêu nên đi kèm với bản mô tả cách thức đạt được mục tiêu

Nhân viên phải kiểm soát được kết quả kỳ vọng

Mục đích và mục tiêu phải nhất quán cho mỗi cấp bậc (quản trị cấp cao, nhà quản trị và nhân viên)

Nhà quản trị và nhân viên phải xác định cụ thể thời gian xem xét và đánh giá mục tiêu

- Phương pháp định lượng:

Một trong những khó khăn của đánh giá thành tích là lượng hóa những đánh giá tương đối, theo tiêu chuẩn sang định lượng Phần sau sẽ giúp cho các nhà thực hiện công việc này

Xác định các tiêu chuẩn thành tích đánh giá

Công việc này đã được thực hiện và trình bày ở phần trên (trong mục xác định tiêu chuẩn thành tích đánh giá)

Phân loại các mức độ cho mỗi tiêu chuẩn thành tích

Như đã đề cập ở phương pháp đánh giá chủ quan, các mức độ thành tích

sẽ được xác định Mỗi tiêu chuẩn thành tích thường được phân thành 5 mức

Trang 23

Gi Ki G

n

b t

độ nào

Đánh giá tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích

Các tiêu chuẩn thành tích có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu Cần lưu ý là tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn thành tích trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp

Đánh giá tổng hợp về mức độ thành tích của nhân viên

Một nhân viên có thể đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc (mức độ hoàn thành công việc) của nhân viên sẽ được căn cứ trên số điểm trung bình của các yêu cầu,

có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức:

Trong đó:

Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên

n: Số các tiêu chuẩn thành tích Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích i Gi: Điểm số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo tiêu chuẩn i Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện

Trang 24

công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2

b Cấp trên trực tiếp

Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của cấp dưới là một phương pháp phổ biến nhất Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên trực tiếp có thể quá nhấn mạnh các khía cạnh thực hiện công việc của nhân viên mà bỏ qua các khía cạnh khác

c Cấp dưới

Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dưới để làm vừa lòng họ

d Đồng nghiệp

So sánh với cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá ổn định qua thời gian, có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào những kỹ năng liên quan đến thành tích Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá chính xác nhất thành tích của nhân viên Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi nhà giám sát viên không có cơ hội quan sát thành tích của cấp dưới nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được

Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng tốt nhất cho phát triển nhân viên hơn là cho các quyết định hành chính Một nghiên cứu cũng phát hiện ra rằng

Trang 25

nhân viên thích được đồng nghiệp đánh giá cho mục đích phát triển hơn là mục đích đánh giá

e Khách hàng đánh giá:

Một nguồn thông tin đánh giá khác xuất phát từ khách hàng Những đánh giá này là phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát Khách hàng có thể cả nội bộ hoặc bên ngoài

tổ chức

f Đánh giá 360 o

Ngày càng nhiều công ty đang tiến hành đánh giá 3600, nơi mà đánh giá thành tích được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát

và chính nhân viên Phương pháp 3600

cung cấp một bức tranh hoàn toàn về hành vi công việc- một phương pháp mà xem xét mọi người ở mọi góc độ và khía cạnh

1.3 KPI TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

1.3.1 Khái niệm về chỉ số KPI

KPI – Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ

số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công ( KSI - Key Success Indicators), hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra [5]

Chỉ số KPI giúp cho doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp đã hình thành sứ mệnh, xác định những nhân tố ảnh hưởng và đề ra mục tiêu, doanh nghiệp cần phải đo lường sự tăng trưởng so với những mục tiêu đã đề

ra KPI chính là thước đo cho sự tăng trưởng này

Trang 26

1.3.2 Đặc điểm của chỉ số KPI

KPI của mỗi cá nhân hay các tổ chức là không giống nhau, cần được phát triển dựa trên các mục tiêu chiến lược, các đặc thù của sản phẩm/dịch vụ

và thực trạng của cá nhân hay đơn vị đó Từ những KPI phản ánh đúng thực

tế và khả năng đạt mục tiêu trong tương lai, người nhân viên mới đảm bảo thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể Các chỉ số mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể tạo điều kiện nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc

Dù là KPI của tổ chức, của phòng ban hay KPI của cá nhân, thì các chỉ

số KPI đều mang 7 đặc điểm như sau:

- Là các chỉ số đánh giá phi tài chính (không thể biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ như Đô-la, Yên…)

- Được đánh giá thường xuyên (hàng ngày hoặc tuần…)

- Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao

- Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh

- Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm

- Có tác động đáng kể (ví dụ: ảnh hưởng hầu hết đến các yếu tố thành công then chốt và không chỉ ảnh hưởng đến chỉ tiêu của thẻ cấn bằng điểm)

- Có tác động tích cực (ví dụ: ảnh hưởng đến tất cả các chỉ số đo lường hiệu suất khác theo hướng tích cực) [5]

1.3.3 Mối quan hệ giữa KPI, KRI và PI

Thuật ngữ KRI và PI được hiểu như sau:

KRI (Key Result Indicator): Chỉ số kết quả cốt yếu

PI (Performance Indicator): Chỉ số hiệu suất

Trang 27

Hình 1.3 Biểu đồ mô tả mối quan hệ giữa KPI, PI và KRI

Trong một tổ chức, cấp lãnh đạo và nhà quản lý luôn quan tâm cả hai mặt kết quả và hiệu suất công việc Chỉ số kết quả cốt yếu là kết quả của nhiều hoạt động và sẽ cho biết bạn đã đi đúng hướng chưa, có cần nhiều thời gian không, tuy nhiên lại không cho biết cần làm gì để gia tăng những kết quả này Đây là một chỉ số trễ vì chỉ khi công việc thực hiện xong rồi mới có thể

đo lường được

KRI được xem xét lại trong một chu kỳ tương đối dài, thông thường là hàng tháng hoặc hàng quý Vì vậy, thuật ngữ “chỉ số kết quả cốt yếu” ra đời nhằm hướng sự tập trung chủ yếu vào các hoạt động chính theo tháng hoặc theo quý, không có ý nghĩa tác động cải thiện hiệu suất diễn ra hàng ngày KRI thông thường chỉ bao gồm một số yếu tố mang tính phổ quát, chung, còn KPI đi sâu vào chi tiết phân tích hơn KPI chỉ ra và theo dõi các bước đi để đạt được mục tiêu mà KRIs hướng đến Việc theo dõi các hành động trong thời gian ngắn từng tuần, từng ngày, thậm chí là từng giờ giúp cho tổ chức kịp thời điều chỉnh các yếu tố nhằm thúc đẩy năng suất làm việc cũng như phù hợp hơn với mục tiêu đề ra Nó là kết quả của một hành động gắn liền với một mục tiêu chiến lược nhằm gia tăng hiệu suất

Ở giữa các KRI và KPI là các chỉ số hiệu suất PI, chỉ số hiệu suất cho

Trang 28

bạn biết bạn phải làm những gì, khác với chỉ số hiệu suất cốt yếu trả lời câu hỏi “phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể” Các chỉ số này tập trung vào hiệu suất hơn KRI nhưng lại ít mạnh mẽ hơn KPI

Như vậy, chỉ số hiệu suất cốt yếu là sự kết nối giữa KRI và PI Ngược lại với KRI, KPI được cập nhật được đến hàng ngày hoặc hàng tuần Những phép

đo lường tính bằng hàng tháng, hàng quý hay hàng năm thì không thể là KPI, cũng như các đo lường các sự kiện xảy ra ở tháng hay quý trước, những đo lường này không phải là KPI Do vậy, KPI rất quan tâm tới thành công hiện tại và tương lai của tổ chức Tỉ lệ hình thành KRI, PI, KPI được Robert Kaplan và David Norton - cha đẻ của phương pháp Thẻ điểm cân bằng - đề xuất quy tắc 10/80/10, tức là một tổ chức chỉ nên có 10 chỉ số kết quả cốt yếu,

80 chỉ số hiệu suất và 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu Tuy nhiên, tổ chức không nhất thiết phải tuân theo tỉ lệ này, tùy vào độ lớn và đặc điểm của tổ chức mà các chỉ số hiệu suất cốt yếu có thể nhiều hơn hoặc ít hơn 10 Song, đây vẫn là

tỉ lệ tốt nhất được khuyên dùng

1.3.4 Quy trình xây dựng và áp dụng KPI

Theo David Parmenter trong cuốn “Các chỉ số đo lường hiệu suất KPI”, quy trình xây dựng và ứng dụng các chỉ số đo lường hiệu quả công việc theo

hệ thống KPI có thể gồm 12 bước như sau:

Bước 1: Sự cam kết của ban lãnh đạo công ty

Ban lãnh đạo công ty phải tận tâm xây dựng và chỉ đạo toàn bộ tổ chức

sử dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc Ban lãnh đạo cũng phải hiểu

rõ khái niệm cũng như tại sao họ phải giám sát và theo dõi các chỉ số này như một nhiệm vụ phải làm hàng ngày Họ cần đưa ra nhận xét cho các chỉ số được đề xuất về tiến độ hàng tuần, thăm thực tế các nơi áp dụng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI Điểu này sẽ tạo ra một môi trường năng động để các dự án có cơ hội phát triển mạnh mẽ, các thành viên dự án hiểu

Trang 29

hơn về công việc của mình, phát triển hơn nữa các chiến lược của tổ chức và liên kết được các hoạt động hàng ngày với những mục tiêu chiến lược

Bước 2: Thành lập nhóm dự án thực thi các KPI

Một nhóm dự án gồm từ hai đến bốn người được thành lập, và phải được đào tạo kỹ lưỡng, tập trung cho việc xây dựng-báo cáo công việc với Giám đốc Do đặc thù công việc và mối liên quan chức năng nhiệm vụ nên nhân sự chính của nhóm dự án thường là thành viên của Phòng hành chính nhân sự, các phòng ban khác cử ra một nhân viên luôn theo sát nhóm dự án để có thể

hỗ trợ cung cấp thông tin cho từng phòng ban Công việc của nhóm hoàn thành tốt khi có sự ủng hộ của ban lãnh đạo và các phương tiện, cơ sở hỗ trợ

Bước 3: Xây dựng văn hóa khuyến khích nhân viên hành động

Việc thiết lập văn hóa khuyến khích nhân viên hành động khiến cho công ty không phụ thuộc quá nhiều vào vai trò của các nhà tư vấn bên ngoài, xây dựng KPI cũng không sa đà vào nghiên cứu lý thuyết, việc áp dụng KPI vào đánh giá công việc và chủ động điều chỉnh tăng năng suất trở thành nguyên tắc làm việc của nhân viên Khuyến khích nhân viên hành động tạo cơ hội cho nhân viên dám nghĩ dám làm, phát huy khả năng sáng tạo và khẳng định bản thân

Bước 4: Kế hoạch xây dựng KPI phù hợp với quy mô, chức năng, đặc điểm các phòng ban công ty

Nhóm dự án kết hợp với các phòng ban chức năng, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc cụ thể hoàn chỉnh, chức năng nhiệm vụ cụ thể của từng phòng ban, cá nhân Công việc cần có một kế hoạch nghiêm túc bao gồm nhân lực, vật lực, tin lực, có thời hạn cụ thể để quan sát, phối hợp nhằm xây dựng hệ thống KPI chi tiết, xác thực, có thể đo lường được

Bước 5: Phổ biến hệ thống KPI đến tất cả nhân viên của công ty

Nhóm dự án và Ban lãnh đạo cần chia sẻ thông tin cởi mở và trung thực

Trang 30

để thuyết phục nhân viên về sự cần thiết phải thay đổi, chỉ ra vai trò đóng góp của các chỉ số đo lường hiệu suất công việc đối với chiến lược phát triển, thu hút được nhân viên tham gia

Bước 6: Xác định các yếu tố quyết định thành công của công ty

Đây là một trong những bước rất quan trọng, bởi trong tập hợp một nhóm yếu tố tác động đến thành công tổ chức không thể thực hiện cùng lúc và như nhau Việc xác định yếu tố quyết định thành công nào là quan trọng nhất

giúp tổ chức tập trung hoàn thành yếu tố đó trước để mang lại hiệu quả cao

Bước 7: Xây dựng KPI chung cho cả công ty

Khi lựa chọn được các yếu tố quyết định thành công, nhóm dự án tiến hành xác định các chỉ tiêu chung cho toàn bộ công ty dựa trên các yếu tố này Việc xác định các chỉ tiêu đánh giá sẽ giúp cho các nhóm điều chỉnh hành vi một cách nhất quán vì lợi ích, mục tiêu của toàn bộ công ty Cải thiện được sự hài lòng đối với công việc của nhóm, cá nhân với các mục tiêu chiến lược của

tổ chức Tăng cường sự hiểu biết của nhân viên, khuyến khích các hành động kịp thời và liên kết được các hoạt động hàng ngày của nhân viên với các định hướng chiến lược

Bước 8: Xác định mục tiêu, chức năng nhiệm vụ cấp độ nhóm, cá nhân trong công ty

Nhóm và nhân viên là hai đối tượng trực tiếp làm việc, nắm rõ nhất thực trạng tiến độ công việc, vì vậy, bất cứ lãnh đạo/quản lý nào cũng muốn công việc hàng ngày của nhân viên phải liên kết chặt chẽ đến mục tiêu chiến lược của công ty Việc làm rõ mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của nhóm và từng vị trí công việc sẽ giúp nhóm/cá nhân tự nhìn nhận được những vấn đề ảnh hưởng đến công việc, phát triển quy trình của riêng mình và chia sẻ vai trò trách nhiệm với cấp quản lý

Trang 31

Bước 9: Xây dựng KPI cho nhóm, cá nhân

KPI cho nhóm/cá nhân sẽ sát thực khi xây dựng dựa trên việc làm rõ mục tiêu, chức năng nhiệm vụ của nhóm/cá nhân KPI nhóm/cá nhân phải thống nhất với KPI chung của công ty, song không phải giống hoàn toàn, tùy vào vị trí công việc, KPI có thể thêm bớt các chỉ số khác Nguyên tắc trao quyền cho nhân viên “tuyến đầu” có tác động kích thích nhân viên chủ động sáng tạo, tăng hiệu quả lao động trong quá trình thực hiện áp dụng KPI

Bước 10: Xây dựng khung báo cáo ở tất cả các cấp

Khung báo cáo phải đáp ứng được yêu cầu về các cấp độ khác nhau trong tổ chức và mức độ báo cáo thường xuyên để có thể đưa ra quyết định kịp thời Hầu hết các chỉ số phải được báo cáo hàng ngày, một vài chỉ số báo cáo theo tuần hoặc theo tháng Nói chung là tùy vào từng mục tiêu, chỉ tiêu

mà báo cáo quy định cụ thể Việc phát triển khung báo cáo sẽ tiến hành ở tất

cả các cấp: Lãnh đạo, bộ phận, cá nhân dựa trên các phương pháp báo cáo dựa trên quyết định Cơ chế này tiết kiệm thời gian, khuyến khích nhân viên tiến hành việc chỉnh sửa ngay lập tức các vấn đề đang ảnh hưởng nhiều tới chỉ

số đánh giá hiệu quả công việc

Bước 11: Tiến hành áp dụng KPI vào thực tế công việc

Để KPI phát huy hiệu quả, các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu này cần được áp dụng rộng rãi và gắn bó chặt chẽ với văn hóa của tổ chức Vai trò của ban lãnh đạo là giải thích và loại bỏ những chỉ số sai lệch, đồng thời cam kết trao quyền cho nhân viên để họ hành động kịp thời Sẽ có nhiều lợi ích hơn khi các chỉ số có giới hạn phạm vi chấp nhận được, bởi sẽ có những bất thường trong tương lai, giới hạn sẽ giúp các chỉ số thích nghi được với những thay đổi đó Bên cạnh đó, những thay đổi theo thời gian nhằm thể hiện những cải tiến mong muốn

Trang 32

Bước 12: Điều chỉnh KPI cho phù hợp với thực tế công việc

Trong quá trình thử nghiệm chắc chắn có những chỉ số chưa thực sự phù hợp với bộ phận, cá nhân nên các nhóm, cá nhân sẽ có điều chỉnh và thay đổi một số chỉ số phù hợp theo yêu cầu để duy trì được tính phù hợp và ứng dụng của chúng Các nhóm làm việc cần rà soát, điều chỉnh các chỉ số đánh giá của riêng mình theo định kỳ nhưng không được quá sáu tháng một lần Việc điều chỉnh các chỉ số phù hợp với tổ chức, bộ phận, cá nhân đảm bảo được chu kỳ liên tục cải tiến quá trình sử dụng các chỉ số.[5]

1.3.6 Vai trò của chỉ số KPI trong quản trị nguồn nhân lực và quản trị thành tích

Việc áp dụng KPI sẽ giúp công ty gia tăng khả năng cạnh tranh vì có thể

sử dụng và khuyến khích được nhân viên phát huy được tối đa hiệu quả công việc, đồng thời tạo sự liên kết chặt chẽ ở các phòng ban Việc chỉ rõ định hướng và mục tiêu của công ty giúp các phòng ban, bộ phận và từng cá nhân phát triển theo chiến lược của công ty theo từng thời điểm Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; tối ưu hóa giá trị của yếu tố quản lý thuộc các quá trình nội bộ; khai thác các giá trị có thể từ khách hàng Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính

- Xác định rõ các mục tiêu cách thức thực hiện và đo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất Chỉ số KPI giúp doanh nghiệp có cái nhìn từ bao quan cho đến chi tiết về từng người lao động và vấn đề từ đó doanh nghiệp dễ dàng nhìn nhận ra vẫn đề và đưa ra những hướng giải quyết phù hợp

- Đo lừờng được kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, hiện tại, tương lai của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời

và điều chỉnh từng bước đi thích hợp để thực hiện thành công chiến lược Từ những kết quả đó từng cấp độ trong tổ chức có thể nhìn lại được chặng đường

Trang 33

của mình đã mắc lỗi ở đâu, cần cố gắng như thế nào Một lần nhìn lại được đánh giá lại được sẽ giúp cho từng người lao động xác định được mục tiêu trong tương lai

- Đo lường được các yếu tố trọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công trong hiện tại, tương lai và phát triển bền vững Chỉ số KPI giúp các nhà quản trị cấp cao dễ dàng hơn trong việc xác định những yếu tố quan trọng của

tổ chức, tổ chức mạnh về cái gì, cải thiện được cái gì, đạt được cái gì… Các nhà quan trị cấp cao có cơ sở tiền đề để xác định được con đường tương lai của doanh nghiệp

- Công cụ dẫn đường và tạo sức hút lôi kéo mọi người thực hiện cải tiến liên tục Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi chiến lược, sứ mệnh thì chúng sẽ là công cụ đắc lực để quản lý chiến lược hữu hiệu KPI được ví như

là công cụ dẫn đường cho sự phát triển của doanh nghiệp Khi mà từng cấp độ trong doanh nghiệp nhìn ra được cần cải thiện điều gì thì lúc đó người lao động sẽ tập trung hết sức lực phấn đấu cải thiện vấn đề và như vậy mỗi cá nhân, bộ phận nhìn ra được vấn đề lại cố gắng nỗ lực hơn tạo ra sự cạnh tranh giữa cá nhân, phòng ban thúc đẩy công ty ngày một phát triển

- Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ cần đo dài (chậm chân trong việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai) Để có thể chỉ ra được vấn đề gì không phải phương pháp nào cũng chỉ ra được, rất ít phương pháp chỉ ra được KPI đã tạo được sự khác biệt vượt trội hơn so với những phương pháp đánh giá khác

- Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi chiến lược - lý do chính của vấn nạn thất bại trong quản lý chiến lược là: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý Nhờ chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) có thể giải quyết được 4 rào cản cực lớn mà mỗi tổ chức đều phải

Trang 34

vượt qua KPI giúp cho doanh nghiệp nhìn nhận được điểm mạnh điểm yếu từ

đó xác định được tầm nhìn trong tương lai Rào cản con người là khi làm việc giữa người với người cần sự am hiểu lẫn nhau giúp cho môi trường làm việc thân thiện hài hòa hợp tác phát triển thì KPI giúp cho nhà quản trị có cái nhìn sâu sắc hơn với từng cá nhân trong tổ chức Chỉ số KPI giúp cho doanh nghiệp đưa ra được những quyết định thuyên chuyển hay đề bạt hoặc là sa thải sao cho phù hợp

- Đánh giá chính xác kết quả việc chấm điểm kết quả thực hiện KPI giúp công tác đánh giá chính xác kết quả đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời Sau khi có kết quả đánh giá thì việc khen thưởng hoặc nhắc nhở kịp thời giúp tạo động lực rất lớn cho người lao động trong công việc Người lao động như là được tiếp thêm tinh thần làm việc và đam mê với công việc hơn

Trang 35

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 nêu lên những vấn đề cơ bản của việc đánh giá thành tích và giới thiệu về hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI cũng như các điều kiện cần thiết và quy trình để có thể ứng dụng KPI vào đánh giá thực hiện thành tích của các tổ chức, doanh nghiệp

Đánh giá thành tích nhân viên đóng vai trò quan trọng, là cơ sở tiến hành hàng loạt các hoạt động khác của quản lý nhân lực như khen thưởng, đãi ngộ, đào tạo và cũng là động lực để nhân viên cố gắng, phấn đấu hoàn thành tốt công việc được giao Bên cạnh các phương pháp đánh giá thành tích truyền thống, thì hệ thống KPI là một trong những phương pháp mới thích ứng với những thay đổi của kinh tế - xã hội, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Để ứng dụng KPI trong đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp, các

tổ chức cần tạo dựng mối quan hệ với nhân viên và các đoàn thể Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu quả đánh giá thành tích Bên cạnh đó là việc tạo dựng mối liên kết giữa các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả với định hướng chiến lược của tổ chức Chính việc kết hợp, đáp ứng các điều kiện cơ bản trên đã giúp cho việc ứng dụng hệ thống KPI ở một số doanh nghiệp, tổ chức mang lại những thành công nhất định

Trang 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH MTV Thí nghiệm Điện miền Trung là đơn vị được thành lập với chức năng thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện; thiết kế, lắp ráp thiết bị điện ở khu vực phía Trung Sau hơn 25 năm hoạt động đến nay, Công ty đã trở thành một trong những công ty thí nghiệm điện lớn của cả nước, có năng lực và kinh nghiệm thí nghiệm hiệu chỉnh, đáp ứng được yêu cầu về chất lượng, độ tin cậy Công ty luôn phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch được Tổng công ty Điện lực miền Trung (viết tắt là EVNCPC) và Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao, có sự tăng trưởng, phát triển mạnh mẽ về nguồn nhân lực cũng như cơ sở vật chất, thiết bị; uy tín, thương hiệu của Công ty Thí nghiệm điện miền Trung ngày càng được khẳng định trong và ngoài ngành cũng như đối với chuyên gia nước ngoài

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Điện lực miền Trung Cơ cấu tổ chức của Công ty gồm có 01 Giám đốc, 01 Kiểm soát viên chuyên trách, 02 Phó Giám đốc, 12 phòng, phân xưởng và 13 Trung tâm Thí nghiệm điện đóng trên địa bàn các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên

Trang 37

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH MTV

Thí nghiệm điện miền Trung

2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh

Ngành nghề sản xuất kinh doanh chính của Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung bao gồm:

- Thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện, nhà máy điện, đường dây và trạm biến áp có cấp điện đến 500kV, dây chuyền công nghiệp

- Thí nghiệm vật liệu cách điện, các loại mẫu dầu cách điện và dầu công nghiệp

Trang 38

- Thí nghiệm, cài đặt, hiệu chuẩn, kiểm định các thiết bị, hệ thống đo lường, đo đếm về điện, nhiệt, áp lực

- Duy tu bảo dưỡng, sửa chữa và chế tạo thiết bị điện, thiết bị cơ khí và phụ kiện chuyên ngành điện

- Thiết kế, sản xuất tủ bảng điện

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chuyên ngành thí nghiệm điện, kỹ thuật điện, quản lý vận hành, sửa chữa lưới điện, thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin; tư vấn, bồi huấn, đào tạo nghiệp vụ kỹ thuật điện

- Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị điện, vật liệu cách điện, thiết bị đo lường, điều khiển, thiết bị thí nghiệm và các thiết bị, dịch vụ khác liên quan đến ngành điện

- Tư vấn, thiết kế, xây dựng, lắp đặt và thí nghiệm các công trình điện,

hệ thống giám sát, điều khiển và thu thập dữ liệu (SCADA) lưới điện, hệ thống viễn thông và công nghệ thông tin

- Quản lý dự án, lập dự án đầu tư xây dựng, tư vấn thực hiện dự án và giám sát thi công xây lắp các công trình xây dựng, hạ tầng kỹ thuật công nghiệp điện

2.1.4 Đặc điểm về nguồn nhân lực

Tổng số lao động của Công ty tại thời điểm 31/12/2017 là 378 người, trong đó cán bộ quản lý chiếm 11,9%, cán bộ nhân viên không quản lý là 88,1%

Trang 39

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính, trình độ, chức danh lãnh đạo

- Phó Giám đốc phụ trách Trung tâm 1

- Phó Giám đốc Trung tâm 2

(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự Công ty)

Các số liệu ở Bảng 2.1 cho thấy tỷ lệ lao động có trình độ đại học trở lên chiếm đa số (khoảng 50,7%), tiếp theo đó là công nhân kỹ thuật (khoảng 23,8%), tiếp theo đó trình độ trung cấp, sơ cấp và cao đẳng

Lao động gián tiếp chủ yếu làm việc tại các bộ phận như: Văn phòng, phòng Kế hoạch, Phòng Tổ chức & Nhân sự, phòng Kỹ thuật, phòng Tài chính Kế toán, phòng An toàn… Đây là những lao động thực hiện công tác văn phòng, hành chính, trực tiếp chỉ đạo công việc, không tham gia trực tiếp

Trang 40

tạo ra sản phẩm cho công ty

Lao động trực tiếp chủ yếu làm việc tại các bộ phận như: phân xưởng Đo lường, phân xưởng Rơ le, phân xưởng Cao thế, phân xưởng Dịch vụ Điện lực, phòng Tự động hóa và các Trung tâm Thí nghiệm điện Những lao động làm việc tại các bộ phận này trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, tạo ra sản phẩm cho Công ty Tỷ lệ lao động trực tiếp chiếm phần lớn trong tổng số lao động tại Công ty vì vậy đây là đặc điểm cần chú trọng khi xây dựng hệ thống tiêu chuẩn và lựa chọn phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG

- Tránh bình quân chủ nghĩa Tất cả các đơn vị, cá nhân trong Công ty được xét thành tích thi đua hàng tháng căn cứ vào mức độ hoàn thành nhiệm

vụ, chức trách được giao, gắn hệ số thành tích cá nhân của trưởng đơn vị với kết quả hoạt động của đơn vị để nâng cao trách nhiệm cá nhân trong quản lý điều hành

- Việc đánh giá còn nhằm nâng cao tinh thần đoàn thể, xã hội của nhân viên, thúc đẩy họ tham gia nhiệt tình các hoạt động của bộ phận, của công ty, của công đoàn và các hoạt động phong trào

Hiện nay, việc đánh giá thành tích tại Công ty là cơ sở phân bổ quỹ tiền lương và tiền thưởng cho các cá nhân, đơn vị trong Công ty được xác định

Tiêu đề	Xây dựng KPI trong hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV Thí Nghiệm Điện miền Trung
Tác giả	Nguyễn Trần Hiếu
Người hướng dẫn	TS. Nguyễn Thị Bích Thu
Trường học	Đại Học Đà Nẵng, Trường Đại Học Kinh Tế
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2018
Thành phố	Đà Nẵng

Định dạng
Số trang	121
Dung lượng	2,21 MB