1959 TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ BỘ MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH Giáo trình TS Trần Quốc Hưng (Chủ biên) TS Triệu Đình Phương ThS Nguyễn Thị Hương TS Trương Thị Thu Hương TS Nguyễn Nam[.]
Trang 1TS Nguyễn Nam Hái - TS Phạm Thị Thúy Vân
TS Nguyễn Thế Hòa - ThS Hoàng Thị Ba
Trang 2KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
BỘ MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH
Giáo trình
TS Trần Quốc Hưng (Chủ biên) - TS Triệu Đình Phương ThS Nguyễn Thị Hương - TS Trương Thị Thu Hương
TS Nguyễn Nam Hải - TS Phạm Thị Thúy Vân
TS Nguyễn Thế Hòa - ThS Hoàng Thị Ba
Trang 4LỜI MỞ ĐẦU 15
Chương 1 TÔNG QUAN VÈ QUẢN TRỊ HỌC 17
MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG 17
CÁC THUẬT NGỮ CHUYÊN MÔN 17
1.1 TỒ CHỨC 18
1.1.1 Bản chất của tổ chức 18
1.1.2 Phân loại tổ chức 20
1.1.3 Ket quả hoạt động của tố chức 21
1.1.4 Tầm quan trọng của hoạt động quản trị, nhà quản trị đối với tổ chức 22
1.2 QUẢN TRỊ, NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÁC CẤP QUẢN TRỊ TRONG TÔ CHỨC ' 23
1.2.1 Khái niệm về quản trị 23
1.2.2 Nhà quản trị 24
1.2.3 Các cấp quản trị trong tổ chức 25
1.3 CÔNG VIỆC CỦA NHÀ QUẢN TRỊ 27
1.3.1 Chức năng quản trị 27
1.3.2 Vai trò của nhà quản trị 30
1.3.3 Các kỳ năng quản trị 32
1.4 NHỮNG THAY ĐỔI GẦN ĐÂY TRONG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ 34
1.4.1 Cấu trúc lại và chuyến giao nguồn lực 34
1.4.2 Việc trao quyền và các nhóm tự quản 35
1.5 NHŨNG THÁCH THỨC VÈ QUẢN TRỊ TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU 36
1.5.1 Xây dựng lợi thế cạnh tranh 36
Trang 51.5.2 Duy trì các tiêu chuẩn về đạo đức và trách nhiệm xã hội 39
1.5.3 Việc quán trị một lực luợng lao động đa dạng 40
1.5.4 Việc sử dụng công nghệ thông tin và thương mại điện tử 41
1.5.5 Hoạt động quản trị khủng hoảng toàn cầu 41
1.6 ĐỐI TƯỢNG, PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu CỦA QUẢN TRỊ HỌC 42
1.6.1 Vị trí, vai trò của nghiên cứu quản trị 42
1.6.2 Đối tượng nghiên cứu 44
1.6.3 Phương pháp nghiên cứu 45
TÓM TẮT CHƯƠNG 46
CÂU HỎI ÔN TẬP 49
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 50
TÀI LIỆU THAM KHẢO 52
Chương 2 CÁC TRƯỜNG PHÁI LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ 53
MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG 53
CÁC THUẬT NGỮ CHUYÊN MÔN 53
2.1 TỒNG QUAN 54
2.1.1 Từ năm 3000 đến năm 2500 trước Công nguyên 55
2.1.2 Thế kỉ 15 55
2.1.3 Những năm 1780 đến giữa thế kỉ 19 56
2.1.4 Sự ra đời của các lý thuyết quản trị hiện đại cuối thế kỉ 19, đầu thế kỉ 20 ' 57
2.2 TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN 58
2.2.1 Lý thuyết quản trị khoa học 58
2.2.2 Lý thuyết quản trị hành chính 63
2.2.3 Nhận xét về trường phái quản trị cổ điển 69
2.3 TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ HÀNH VI 71
2.3.1 Lý thuyết tâm lý xã hội của Mary Parker Follett 71
Trang 6Elton Mayo 72
2.3.3 Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 74
2.3.4 Lý thuyết X và Lý thuyết Y của Doulas Me Gregor và Lý thuyết z của w Ouchi 76
2.3.5 Lý thuyết quản trị tổ chức của Chester Barnard 77
2.3.6 Lý thuyết hành vi hành chính của Herbert Simon 79
2.3.7 Nhận xét về trường phái quản trị hành vi 80
2.4 TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ ĐỊNH LƯỢNG 81
2.4.1 Quản trị bằng lượng hóa 81
2.4.2 Quản lý chất lượng toàn diện (Total quality management - TQM) 82 2.4.3 Quản trị vận hành 82
2.4.4 Quản trị hệ thống thông tin 83
2.4.5 Nhận xét về trường phái quản trị định lượng 83
2.5 TRƯỜNG PHÁI MÔI TRƯỜNG CỦA TỒ CHỨC 84
2.5.1 Lý thuyết về các hệ thống mở 85
2.5.2 Lý thuyết quản trị theo tình huống 87
2.5.3 Nhận xét về trường phái môi trường của tổ chức 89
TÓM TẮT CHƯƠNG 90
CÂU HỎI ÔN TẬP 91
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 93
TÀI LIỆU THAM KHẢO 94
Chương 3 MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ 95
MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG 95
CÁC THUẬT NGỮ CHUYÊN MÒN 95
3.1 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ 96
3.1.1 Khái niệm môi trường quản trị 96
3.1.2 Phân loại môi trường quản trị 96
Trang 73.2 MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI TÔ CHỨC 98
3.2.1 Môi trường chung của tổ chức 98
3.2.2 Môi trường tác nghiệp của tổ chức 107
3.3 MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG TỔ CHỨC 113
3.3.1 Nguồn nhân lực của tổ chức 113
3.3.2 Nguồn lực tài chính 115
3.3.3 Cơ sở vật chât và năng lực công nghệ của tô chức 115
3.3.4 Văn hoá tổ chức 116
3.3.5 Các nguồn lực vô hình khác 118
3.4 QUẢN TRỊ TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU 121
3.4.1 Những xu hướng trong môi trường toàn cầu 121
3.4.2 Cơ hội và thách thức đối với hoạt động quản trị trong môi trường toàn cầu 126
TÓM TẮT CHƯONG 131
CÂU HỎI ÔN TẬP 132
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 133
TÀI LIỆU THAM KHẢO 135
Chương 4 QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 136
MỤC TIÊU CỦA CHƯONG 136
CÁC THUẬT NGỮ CHUYÊN MÔN 136
4.1 CÁC KHÁI NIỆM CO BẢN CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 136
4.1.1 Khái niệm quyết định quản trị 136
4.1.2 Vai trò của quyết định trong quản trị 137
4.1.3 Đặc điểm của quyết định quản trị 138
4.1.4 Phân loại quyết định quản trị 139
4.1.5 Yêu cầu đối với quyết định quản trị 141
4.1.6 Mục tiêu và cơ sở khoa học của việc đưa ra quyết định quản trị 142
4.2 QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 145
Trang 84.2.2 Chọn tiêu chuẩn phương án giải quyết vấn đề 146
4.2.3 Dự kiến các phương án có thể giải quyết vấn đề 146
4.2.4 Đánh giá các phương án 146
4.2.5 Lựa chọn phương án tối ưu 147
4.2.6 Quyết định 148
4.2.7 Đánh giá, kiểm tra kết quả thực hiện quyết định 148
4.3 CÁC ĐIỀU KIỆN ĐÊ RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 148
4.3.1 Điều kiện chắc chắn 148
4.3.2 Điều kiện không chắc chắn 149
4.3.3 Điều kiện rủi ro 149
4.4 TỐ CHỨC THỤC HIỆN QUYẾT ĐỊNH 150
4.4.1 Quá trình tổ chức thực hiện quyết định 150
4.4.2 Một số phương pháp ra quyết định quản trị 152
4.4.3 Một sổ công cụ hỗ trợ ra quyết định quản trị 155
4.5 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HUỞNG ĐỂN VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 160
4.5.1 Thông tin và thời gian 160
4.5.2 Hoàn cảnh quyết định 161
4.5.3 Yeu tố chủ quan của nhà quản trị 161
4.5.4 Sự ràng buộc về quyền hạn và trách nhiệm của nhà quản trị 161
4.5.5 Tính bảo thủ 162
4.5.6 Dung hòa lợi ích 162
TÓM TẮT CHUƠNG 163
CÂU HỎI ÔN TẬP 164
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 165
TÀI LIỆU THAM KHẢO 167
Trang 9Chương 5 CHỨC NẪNG HOẠCH ĐỊNH 168
MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG 168
5.1 KHÁI QUÁT VỀ CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 168
5.1.1 Khái niệm 168
5.1.2 Vai trò của chức năng hoạch định 169
5.1.3 Phân loại hoạch định 170
5.1.4 Quy trình hoạch định cơ bản 172
5.2 Cơ SỞ CỦA HOẠCH ĐỊNH 174
5.2.1 Sứ mệnh của tổ chức 174
5.2.2 Hệ thống mục tiêu của tổ chức 175
5.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 180
5.3.1 Khái niệm và vai trò của hoạch định chiến lược 180
5.3.2 Các cấp độ chiến lược của tổ chức 181
5.3.3 Mô hình và công cụ phân tích chiến lược 182
5.4 HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP 188
5.4.1 Khái niệm 188
5.4.2 Vai trò của hoạch định tác nghiệp 189
5.4.3 Nội dung của hoạch định tác nghiệp 189
TÓM TẮT CHƯƠNG 191
CÂU HỎI ÔN TẬP 192
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 193
TÀI LIỆU THAM KHẢO 195
Chương 6 CHỨC NĂNG TÔ CHỨC 196
MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG 196
CÁC THUẬT NGỮ CHUYÊN MÔN 196
6.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ NỘI DUNG CỦA CHỨC NĂNG TỒ CHỨC 197
6.1.1 Khái niệm 197
Trang 106.1.3 Mục tiêu của chức năng tổ chức 198
6.1.4 Nội dung của chức năng tổ chức 199
6.2 Cơ CẤU TỒ CHỨC 200
6.2.1 Khái niệm 200
6.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tố chức 200
6.2.3 Các nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức 201
6.2.4 Quy mô cơ cấu tổ chức và các yếu tố quyết định quy mô cơ cấu tổ chức 202 6.2.5 Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức 207
6.2.6 Một số mô hình cơ cấu bộ máy quản trị 218
6.3 QUYỀN HẠN TRONG TỔ CHỨC 230
6.3.1 Phân quyền 231
6.3.2 Tập quyền 231
6.3.3 ủy quyền 232
6.4 XU HUÓNG thiết kế tổ chức thích úng V ới môi TRƠỜNG 234
6.4.1 Đặc điểm của cơ cấu tổ chức thích ứng với môi trường 235
6.4.2 Các cơ cấu tổ chức thích ứng với môi trường 237
TÓM TẮT CHƠƠNG 245
CÂU HỎI ÔN TẬP 246
CÂU HỎI THẢO LUẬN 248
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 249
TÀI LIỆU THAM KHẢO 252
Chương 7 CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 253
MỤC TIÊU CỦA CHUƠNG 253
CÁC THUẬT NGỮ CHUYÊN MÔN 253
7.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 256
7.1.1 Khái niệm lãnh đạo 256
Trang 117.1.2 Vai trò của lãnh đạo 259
7.1.3 Các nguồn quyền lực của lãnh đạo 260
7.2 NỘI DUNG CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 264
7.2.1 Tạo động lực làm việc 264
7.2.2 Lãnh đạo nhóm, tổ làm việc 276
7.2.3 Truyền thông 281
7.2.4 Giải quyết mâu thuẫn 283
7.2.5 Tư vấn nội bộ 293
7.3 CÁC CÁCH TIẾP CẬN CHỦ YẾU VỀ LÃNH ĐẠO 295
7.3.1 Mô hình lãnh đạo theo tính cách 295
7.3.2 Mô hình lãnh đạo theo hành vi - Phong cách lãnh đạo 296
7.3.3 Mô hình lãnh đạo theo tình huống 298
7.3.4 Quản lý sự thay đổi 304
7.4 CÁC PHUONG PHÁP LÃNH ĐẠO 307
7.4.1 Phương pháp kinh tế 307
7.4.2 Phương pháp hành chính 308
7.4.3 Phương pháp giáo dục 310
TÓM TẮT CHUÔNG 311
CÂU HỎI ÔN TẬP 313
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 314
BÀI TẬP THỤC HÀNH THEO NHÓM NHỎ 314
TÀI LIỆU THAM KHẢO 316
Chương 8 CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT 317
MỤC TIÊU CỦA CHUÔNG 317
8.1 CÁC KHÁI NIỆM CO BẢN VỀ KIÊM SOÁT 317
8.1.1 Khái niệm kiểm soát 317
8.1.2 Vai trò của kiểm soát 318
Trang 128.1.4 Nội dung và mức độ kiểm soát 323
8.1.5 Các nguyên tắc kiểm soát 325
8.2 CÁC CHỦ THÊ KIỂM SOÁT 327
8.2.1 Chủ thể bên ngoài 327
8.2.2 Chủ thể bên trong 328
8.3 QUY TRÌNH KIÊM SOÁT 329
8.3.1 Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm soát 329
8.3.2 Đo lường hoạt động thực tế 332
8.3.3 So sánh kết quả đo lường hoạt động thực tế với tiêu chuẩn đề ra 333
8.3.4 Điều chỉnh các sai lệch 334
8.4 CÁC HÌNH THỨC VÀ CÔNG cụ KIỂM SOÁT 335
8.4.1 Các hình thức kiếm soát 335
8.4.2 Các công cụ kiểm soát 336
TÓM TẮT CHƯONG 354
CÂU HỎI ÔN TẬP 355
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 356
TÀI LIỆU THAM KHẢO 359
Trang 13DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Vai trò của nhà quản trị theo nghiên cứu của Mintzberg 31
Bảng 5.1 So sánh sự khác nhau giữa hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp 171 Bảng 6.1 So sánh tổ chức cơ học với tổ chức hữu cơ 208
Bảng 6.2 Bản mô tả vị trí/chức danh Quản đốc phân xưởng 216
Bảng 6.3 Sơ đồ phân bổ quyền hạn ra quyết định 218
Bảng 6.4 Đặc điểm tổ chức trong phân quyền và tập quyền 232
Bảng 7.1 Sự phân cấp nhu cầu của Maslow 269
Bảng 7.2 Thuyết ERG của Alderfer 270
Bảng 7.3 Lý thuyết X trái với Lý thuyết Y 273
Bảng 7.4 Thuyết sự lãnh đạo theo tình huống của Fielder 302
Bảng 8.1 Trình tự công việc lắp đặt thiết bị kiếm soát ô nhiễm không khí 338
Bảng 8.2 Sơ đồ thanh ngang 339
Trang 14Hình 1.1 Hiệu suất, hiệu quả và kết quả hoạt động của tố chức 21
Hình 1.2 Các cấp quản trị 26
Hình 1.3 Bốn chức năng quản trị 28
Hình 1.4 Phân bổ thời gian các nhà quản trị dành cho bốn chức năng quản trị 30
Hình 1.5 Các kiểu và các mức độ của các nhà quản trị 33
Hình 1.6 Các khối xây dựng nên lợi thế cạnh tranh 37
Hình 1.7 Tính phổ quát của quản trị 43
Hình 2.1 Sụ phát trien của các truờng phái lý thuyết quản trị 55
Hình 2.2 Ví dụ biểu đồ Gantt 62
Hình 2.3 Tháp nhu cầu Maslow 75
Hình 2.4 Tổ chức được nhìn nhận như một hệ thống mở 85
Hình 2.5 Lý thuyết quản trị theo tình huống về thiết kế cơ cấu tổ chức 87
Hình 3.1 Các yếu tố thuộc môi trường chung 97
Hình 3.2 Các yếu tố môi trường tác nghiệp 97
Hình 4.1 Mô hình phân loại quyết định quản trị 139
Hình 4.2 Quy trình ra quyết định 145
Hình 4.3 Quy trình tổ chức thực hiện quyết định 150
Hình 4.4 Dự định mở rộng và không mở rộng mạng lưới bán hàng 157
Hình 5.1 Xác định mục tiêu thay đổi 179
Hình 5.2 Các cấp chiến lược của doanh nghiệp 181
Hình 5.3 MatrậnBCG 183
Hình 5.4 Ma trận SWOT 185
Hình 5.5 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M Porter 187
Hình 6.1 Mô hình cơ cấu tố chức khi dùng nhà quản trị có tầm hạn quản tộ bằng 3 202
Hình 6.2 Mô hình cơ cấu tổ chức khi dùng nhà quản trị có tầm hạn quản trị bằng 6 203
Trang 15Hình 6.3 Quy trình thiết kế cơ cấu tổ chức 208
Hình 6.4 Các yếu tố ảnh hường đến cơ cấu tổ chức 209
Hình 6.5 Sơ đồ quá trình chuyên môn hóa công việc 213
Hình 6.6 Mô hình chuỗi giá trị được sử dụng đe phân tích chức năng, nhiệm vụ công việc 213
Hình 6.7 Phân chia các công việc 214
Hình 6.8 Bộ phận hóa các công việc 215
Hình 6.9 Mô hình cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến 219
Hình 6.10 Mô hình cơ cấu tổ chức chức năng 220
Hình 6.11 Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng 222
Hình 6.12 Mô hình cơ cấu tố chức ma trận 224
Hình 6.13 Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý 226
Hình 6.14 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm 227
Hình 6.15 Mô hình cơ cấu tổ chức theo nhóm 229
Hình 6.16 Cấu trúc tổ chức theo chiều dọc 238
Hình 6.17 Cấu trúc tổ chức theo chiều ngang 238
Hình 6.18 Cơ cấu tổ chức theo chiều ngang của Ford Motor 240
Hình 6.19 Cơ cấu tổ chức hệ thống ảo 243
Hình 7.1 Năm cấp độ trong tháp nhu cầu của Maslow 268
Hình 8.1 Vòng liên hệ ngược của kiểm soát 320
Hình 8.2 Hệ thống kiểm soát dự báo 322
Hình 8.3 Sơ đồ mạng Pert 342
Trang 16Quản trị học là học phần thuộc khối kiến thức cơ sở ngành cho tất cả sinh viên
khối ngành Kinh tế & Quản lý của trường Đại học Thủy Lợi Nhận thức được tầm
quan trọng của môn học này, bộ môn Quản trị kinh doanh đã tổ chức biên soạn
dung môn quản trị học đã được giảng dạy nhiều năm tại Trường Đại học Thuỷ Lợi
và các trường đại học lớn khác tại Việt Nam, kết họp với các kiến thức về quản trị
được tổng họp từ các tài liệu tham khảo có giá trị khoa học đã được công bố trong
và ngoài nước Trong quá trình biên soạn, nhóm tác giả đã tập trung làm rõ những
vấn đề cốt lõi của quản trị kết hợp với cách tiếp cận thực tiễn quản trị tại các tố chức; cập nhật những thay đổi gần đây trong hoạt động quản trị như: chuyển giao quyền lực, trao quyền và các nhóm tự quản, mô hình lãnh đạo chuyển đổi Nhận
thức được các tổ chức hiện nay đang gặp những thách thức về môi trường phức tạp
và biến đổi nhanh chóng, giáo trình cập nhật bổ sung một số mô hình cơ cấu tổ chức thích ứng với môi trường: cấu trúc theo chiều ngang, mô hình cấu trúc ảo,
Giáo trình quản trị học này được biên soạn nhằm mục đích cung cấp các kiến thức nền tảng về quản trị cho những sinh viên kinh tế nói chung và đặc biệt là sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh nói riêng - những doanh nhân và các nhà
quản trị trong tương lai.
Cấu trúc của cuốn giáo trình này gồm 8 chương, bắt đầu từ những vấn đề chung nhất của quản trị cho đến các chức năng cụ thế của quản trị Các chương đều
được trình bày theo kết cấu giống nhau gồm có các phần chính như sau: Mục tiêu, nội dung, tóm lược, câu hỏi ôn tập, câu hỏi thảo luận và bài tập tình huống quản trị Giáo trình do TS Trần Quốc Hưng chủ biên và các thành viên được phân công biên soạn cụ thế như sau:
+ TS Triệu Đình Phương: Chương 1
+ Ths Nguyễn Thị Hương: Chương 2
+ TS Trương Thị Thu Hương: Chương 3
+ TS Nguyễn Nam Hải: Chương 4
+ TS Phạm Thị Thúy Vân: Chương 5
Trang 17+ TS Trần Quốc Hưng: Chương 6
+ TS Nguyễn Thế Hòa: Chương 7
+ Ths Hoàng Thị Ba: Chương 8
Mặc dù tập thể tác giả đã có nhiều cố gắng để hoàn thành cuốn giáo trình bài
giảng này, nhưng với những nội dung rộng và liên tục thay đối của lĩnh vực quản
trị học - một ngành khoa học đang trên đà phát triển và ngày càng thể hiện vai trò quan trọng của mình trong hoạt động của các tổ chức, chúng tôi nghĩ rằng không
thể tránh khỏi những hạn chế nhất định Vì vậy chúng tôi rất mong nhận được sự thông cảm cũng như các ý kiến đóng góp chân thành của tất cả các bạn đọc và các đồng nghiệp nhằm giúp chúng tôi ngày càng hoàn chỉnh hơn cuốn giáo trình Quản
trị học này trong những lần tái bản sau.
Các ý kiến đóng góp xin gửi về theo địa chỉ:
Trang 18Chương 1 TÔNG QUAN VÈ QUẢN TRỊ HỌC
MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG
Sau khi hoàn thành chương này, người học có thế:
- Hiểu được bản chất của tổ chức và giải thích tầm quan trọng của hoạt động
quản trị, vai trò của nhà quản trị đối với tổ chức.
- Mô tả về hoạt động quản trị, nhà quản trị, các cấp quản trị trong tổ chức
- Mô tả chức năng, vai trò và kỹ năng của nhà quản trị
- Mô tả những thay đổi gần đây trong hoạt động quản trị
- Giải thích được những thách thức về quản trị trong môi trường toàn cầu
- Phân tích được giá trị của việc nghiên cứu về quản trị và mô tả được đối
tượng, phương pháp nghiên cứu quản trị học
là thước đo tổ chức sử dụng nguồn lực sẵn có với mức hiệu
suất và hiệu quả như thế nào để thỏa mãn khách hàng và đạt
được các mục tiêu
là một thước đo các nguồn lực được sử dụng tốt như thế nào
là một thước đo về sự phù họp của các mục tiêu tổ chức lựa
chọn để theo đuổi và mức độ tổ chức đạt được các mục tiêu đó
là một tập họp các hoạt động bao gồm: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiếm soát các nguồn lực của tố chức (nhân lực, tài
chính, cơ sở vật chất và thông tin), nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức với hiệu suất và hiệu quả cao
là những người thực hiện hoạt động quản trị trong tố chức
là việc xác định và lựa chọn các mục tiêu và những tiến trình
hành động tương ứng; phát triển các chiến lược để đạt được
hiệu suất và hiệu quả cao trong hoạt động
Trang 19Chương 1 TỎNG QUAN VÈ QUẢN TRỊ HỌC
8 Tổ chức
9 Lãnh đạo
10 Kiểm soát
1.1 TỔ CHỨC
là việc các nhà quản trị tạo ra một cấu trúc về mối quan hệ làm
việc, cho phép các thành viên thuộc tổ chức tuơng tác và hợp tác để đạt được các mục tiêu.
là việc truyền đạt tầm nhìn của tổ chức tới các thành viên để
thực hiện, tiếp sinh lực và tạo điều kiện cho các nhân viên sao
cho mỗi người đều hiểu được phần đóng góp của họ vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.
là việc đánh giá một tổ chức đã đạt được các mục tiêu của nó tốt như thế nào và tiến hành sự điều chỉnh cần thiết để duy trì hoặc cải thiện hoạt động.
Không có một khuôn mẫu hay một tiêu chuấn cụ thể nào về nhà quản trị Hiện nay, các nhà quản trị có thể dưới 18 tuổi hoặc trên 80 tuổi Họ có thể là phụ nữ hoặc nam giới và có thể tìm thấy họ ở tất cả các ngành, lĩnh vực và ở tất cả các
quốc gia trên thế giới Họ quản trị từ các cửa hàng tạp hóa, doanh nghiệp khởi
nghiệp cho đến các tập đoàn lớn, cơ quan chính phủ, bệnh viện, bảo tàng, trường học hoặc các tố chức phi lợi nhuận Một số giữ vị trí cao nhất trong tố chức trong khi những người khác chỉ giữ vị trí giám sát hoặc trưởng nhóm Tuy nhiên, tất cả các nhà quản trị đều có chung một đặc điểm là họ làm việc trong một môi trường tổ
chức Vậy tổ chức là gì, tại sao quản trị, nhà quản trị lại đóng vai trò quan trọng trong tổ chức?
1.1.1 Băn chất của tổ chức
Cùng với sự phát triển của xã hội, con người có xu hướng tập họp lại với nhau
để tăng khả năng chống lại các mối đe dọa từ thiên nhiên, thú dữ, sự xâm chiếm của các tộc người khác, thực hiện các công việc mà một cá nhân không thể hoặc khó có thể hoàn thành, hoặc đơn giản là đế chia sẻ, đồng cảm Từ đó, các nhóm, tổ
chức xuất hiện và không ngừng phát triển, hoàn thiện Các loại hình tổ chức rất đa dạng, phong phú, chúng ta có the bắt gặp ở bất kỳ đâu xung quanh mình như:
trường học, bệnh viện, đội bóng, ủy ban nhân dân xã, phường, thị trấn, các Công
ty, doanh nghiệp sản xuất, phân phối, vận chuyển hàng hóa, Hội Bảo vệ người tiêu dùng, Hội Quý ông, Quý bà, Một số tố chức tồn tại theo thời gian, trong khi
những tổ chức khác được thành lập để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể và bị giải thể
sau khi nhiệm vụ đã được thực hiện Cho đến nay, vẫn còn nhiều cách hiểu, quan
niệm khác nhau về phạm trù “ tổ chức ” như:
Trang 20“ Một hệ thống các hoạt động phối họp có ý thức của hai hoặc nhiều người ”
Barnard (1938).
hoặc:
“Hình thức tập họp, liên kết các thành viên trong xã hội (cá nhân, tập thể)
nhằm đáp ứng yêu cầu, nguyện vọng, lợi ích của các thành viên, cùng nhau hành
động vì mục tiêu chung ” (Từ điên Bách khoa Việt Nam Tập 4, NXB Từ điên Bách
khoa, 2005, tr.455).
hay:
“ Một nhóm các cá nhân làm việc theo hệ thống quy tắc, quy trình, mối quan
hệ được thiết kế nhằm hoàn thành mục tiêu đề ra ” Greenwald, H.p (2008).
Đặc điếm đầu tiên của một tố chức là nó có một mục đích riêng biệt, thường được thể hiện dưới dạng một mục tiêu hoặc tập hợp các mục tiêu Trên trang tin
chính thức của Tống Công ty cố phần Sữa Việt Nam tại địa chỉ:
https://www.vinamilk.com.vn , Hội đồng Quản trị Vinamilk cho biết sứ mệnh, mục
tiêu của công ty là “ mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất
lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc
sống con người và xã hội, duy trì vị trí số 1 tại thị trường Việt Nam và tiến tới mục
tiêu trở thành 1 trong Top 30 Công ty Sữa lớn nhất thế giới về doanh thu ” Đặc điểm thứ hai, mọi người trong một tổ chức làm việc cùng nhau để đạt được những mục tiêu đó bằng cách đưa ra quyết định và thực hiện các công việc để biến các
mục tiêu mong muốn thành hiện thực Tại Vinamilk, hơn 6.000 nhân viên cùng làm việc để nghiên cứu và phát triển nhiều sản phẩm mới phù họp với thị hiếu và nhu
cầu của người tiêu dùng Việt Nam và các thị trường xuất khẩu khác; đồng thời
mang đến cho người tiêu dùng nhiều trải nghiệm phong phú và tiện lợi Đặc trưng cuối cùng là mỗi tổ chức được cấu trúc theo một cách xác định nào đó và giới hạn
hành vi của các thành viên Vinamilk, giống như hầu hết các tổ chức lớn, có cấu trúc khá phức tạp với nhiều phòng ban, bộ phận chức năng khác nhau Trong cấu trúc đó, các quy tắc, quy định và chính sách hướng dẫn mọi người có thể hoặc
Trang 21Chương 1 TỎNG QUAN VÈ QUẢN TRỊ HỌC
không thể làm gì; một số thành viên sẽ giám sát các thành viên khác; hoặc mô tả công việc chi tiết mà mỗi thành viên tổ chức phải làm.
chức phi lợi nhuận huớng các nồ lực của họ vào việc tạo ra một số các tác động xã
hội như giúp đỡ các đối tượng yếu thế trong xã hội (người tàn tật, trẻ mồ côi, người
tị nạn, ); xóa đói, giảm nghèo hay cải thiện sức khỏe cộng đồng Nguồn tài
chính của các tổ chức phi lợi nhuận này thường đến từ chính phủ, các nhà tài trợ hoặc tự các thành viên đóng góp chứ không phải đến từ việc bán sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ như các tổ chức lợi nhuận
• Căn cứ vào chủ sở hữu: gồm có tổ chức công và tổ chức tư.
Tổ chức công là tổ chức thuộc quyền sở hữu của Nhà nước thường cung cấp
các hàng hóa công cộng như: dịch vụ hành chính công, an ninh, quốc phòng (công
an, quân đội), kiểm soát thiên tai (lũ lụt, cháy rừng), đèn đường, chiếu sáng công cộng, hệ thống giáo dục quốc gia, phòng cháy, chữa cháy
Tổ chức tư là tổ chức thuộc sở hữu của các thành phần kinh tế khác ngoài Nhà nước, sản xuất và cung ứng các sản phẩm, dịch vụ thông thường cho xã hội như máy tính, điện thoại, đồ uống, quần áo, dày dép, dịch vụ internet, viễn thông, dịch
vụ sửa chữa, dịch vụ y tế, giáo dục,
• Căn cứ vào mối quan hệ giữa các thành viên: gồm có tổ chức chính thức
và tổ chức phi chính thức.
Tổ chức chính thức là tổ chức mà các thành viên có mối quan hệ pháp lý, có cấu trúc chặt chẽ với một loạt các quy tắc, quy định, thủ tục bắt buộc các thành viên phải tuân theo nhằm đạt được các chỉ tiêu đề ra, công việc, quyền hạn, trách nhiệm của mồi thành viên được xác định rất rõ ràng.
Tổ chức phi chính thức là tổ chức được xây dựng dựa các chuẩn mực, niềm
tin và giá trị xã hội bao gồm sự hiếu biết lẫn nhau, giúp đỡ và tình bạn giữa các
Trang 22thành viên Mục tiêu của một tổ chức phi chính thức là thỏa mãn các nhu cầu xã hội
và tâm lý của các thành viên như Hội sinh vật cảnh, Hội đồ cố,
1.1.3 Kết quả hoạt động của tổ chức
Một trong những mục tiêu quan trọng nhất mà tổ chức và các thành viên cố
gắng đạt được là tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mà thị trường ưa thích và mong
muốn qua đó tạo ra các giá trị gia tăng Ket quả hoạt động của tố chức là thước
đo tổ chức sử dụng nguồn lực sẵn có với mức hiệu suất và hiệu quả như thế nào để thỏa mãn khách hàng và đạt được các mục tiêu Ket quả hoạt động của tố chức tăng lên tỉ lệ thuận với sự gia tăng hiệu quả và hiệu suất.
Hiệu suất là một thước đo các nguồn lực được sử dụng tốt như thế nào Những
tổ chức đạt hiệu suất cao khi tổ chức cực tiểu hóa số lượng các nguồn lực (như lao động, nguyên vật liệu thô và các đầu vào khác) hay lượng thời gian cần thiết để sản
xuất một lượng hàng hóa và dịch vụ cho trước Một tổ chức đang cung ứng ra thị trường các dòng máy in sử dụng công nghệ Laser, việc sản xuất này đạt hiệu suất cao khi các máy in được tạo ra với chi phí vật liệu và nhân công tối thiểu Neu tổ chức sản xuất ra ít sản phẩm hơn trong một ngày so với khả năng hoặc có nhiều sản phẩm lồi cần phải được sửa chữa mới có thể xuất xưởng là biếu hiện của hiệu suất thấp Tất
cả sự kém hiệu suất như vậy đều làm tăng chi phí và giảm năng suất.
Hiệu quả cao,
hiệu suất thấp Đạt mục tiêu Lãng phí nguồn lực Tối ưu hóa các nguồn lực
Hiệu quả thấp,
hiệu suất thấp
Không đạt mục tiêu Lãng phí nguồn lực
Hiệu quả cao, hiệu suất cao
Tối ưu hóa các nguồn lực
Hình 1.1 Hiệu suất, hiệu quả và kết quả hoạt động của tổ chức
Trang 23Chương 1 TỎNG QUAN VÈ QUẢN TRỊ HỌC
Hiệu quả là một thước đo về sự phù hợp của các mục tiêu tổ chức lựa chọn
để theo đuổi và mức độ tổ chức đạt được các mục tiêu đó Tổ chức đạt hiệu quả cao khi lựa chọn các mục tiêu phù hợp và đạt được chúng Tiếp tục ví dụ trên thì hiệu
quả có thể có nghĩa là tổ chức đạt được mục tiêu hàng ngày về mặt về số lượng và chất lượng của các máy in được tạo ra Điều này giúp tổ chức cung cấp kịp thời các máy in chất lượng cao cho khách hàng.
1.1.4 Tầm quan trọng của hoạt động quản trị, nhà quản trị đối vói
tố chức
Hoạt động quản trị và nhà quản trị có vai trò đặc biệt quan trọng đối với tổ chức bởi 3 lý do chính sau đây Đầu tiên là các tổ chức ngày càng phụ thuộc nhiều hơn vào các kỳ năng và khả năng quản trị của nhà quản trị để vượt qua sự không chắc chắn, phức tạp và hỗn loạn của môi trường hoạt động Khi các tổ chức đối phó
với những thách thức ngày nay - sự thay đổi của lực lượng lao động, môi trường kinh tế toàn cầu, công nghệ thay đổi, toàn cầu hóa ngày càng gia tăng, - các nhà
quản trị đóng một vai trò quan trọng trong việc xác định các vấn đề quan trọng và đưa ra các hành động phản ứng.
Thứ hai, nhà quản trị là điều kiện tiên quyết đe hoàn thành công việc Những nhà quản trị giải quyết tất cả các vấn đề phát sinh khi các nhiệm vụ của công ty được thực hiện Họ thiết lập và điều phối môi trường làm việc, tố chức bộ máy, phân bổ quyền hạn, trách nhiệm để những người khác có thể thực hiện những nhiệm vụ đó Hoặc, nếu công việc không được hoàn thành hoặc hoàn thành không
như mong muốn, họ là những người tìm ra lý do và đưa mọi thứ trở lại đúng hướng Và những nhà quản trị này là những người đóng vai trò quan trọng trong việc dẫn dắt công ty trong tương lai.
Cuối cùng, nhà quản trị đóng góp lớn vào năng suất và lòng trung thành của
nhân viên; cách nhân viên được quản trị ảnh hưởng đến kết quả tài chính của tổ chức và khả năng quản trị là quan trọng trong việc tạo ra giá trị của tổ chức Theo
kết quả thăm dò ý kiến của hàng triệu nhân viên và hàng chục nghìn nhà quản trị của Gallup Inc., Công ty tư vấn và phân tích nổi tiếng và lâu đời của Mỹ có trụ sở
tại Washington D.c, đã phát hiện ra rằng biến số quan trọng nhất tác động đến
năng suất và lòng trung thành của nhân viên không phải là tiền lương, lợi ích hay môi trường làm việc - mà là chất lượng của mối quan hệ giữa các nhân viên và
những người giám sát trực tiếp của họ Ngoài ra, nghiên cứu của Công ty tư vấn
chuyên nghiệp hàng đầu thế giới Towers Watson phát hiện ra rằng cách một công
Trang 24ty quản trị và thu hút nhân viên của mình có thể ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả tài
chính Điều đó thật đáng sợ khi xem xét một nghiên cứu khác của Towers Watson
cho thấy chỉ 42% người được hỏi cho rằng các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng và thu hút họ Và một nghiên cứu khác về hoạt động của tổ chức đã phát hiện ra rằng khả
năng của nhà quản trị là rất quan trọng trong việc tạo ra giá trị của tổ chức.
1.2 QUẢN TRỊ, NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÁC CẤP QUẢN TRỊ TRONG
1.2.1 Khái niệm về quản trị
Ngay từ khi xuất hiện, con người đã sống thành bầy đàn để cùng nưcmg tựa
nhau vượt qua sự khắc nghiệt của thiên nhiên, đe dọa của thú dữ đế tồn tại Bên
cạnh đó, sự khác biệt về tuối tác, thể lực, trí lực và tâm lực nên vị trí, đóng góp cũng như công việc có thể thực hiện được của mỗi người trong cộng đồng là khác nhau Vì vậy, trong xã hội đòi hỏi phải có sự phân công lao động, từ đó hoạt động
quản trị và nhà quản trị xuất hiện nhằm tổ chức, điều phối công việc chung nhằm
đem lại các kết quả cao hơn cho cộng đồng và đáp ứng tốt hơn nhu cầu cuộc sống của mỗi người Tuy xuất hiện sớm như vậy, nhưng quản trị với tư cách như là một
chức năng, một công việc riêng biệt, hay như là một lĩnh vực nghiên cứu đều là sản phẩm của thế kỷ XX Và hầu hết mọi người chỉ biết đến quản trị sau Thế chiến
thứ hai.
Cho đến nay, tùy thuộc vào sự phát triển của khoa học quản trị trong từng giai đoạn và góc nhìn của từng học giả, rất nhiều các quan điểm khác nhau về quản trị
đã được giới thiệu:
Theo Frederick Winslow Taylor (1911): “ Quản trị là một nghệ thuật biết phải làm gì khi cần làm và thực hiện nó theo cách tốt nhất và rẻ nhất”.
Mary Parker Follett (1920) lại cho rằng “Quản trị là nghệ thuật đạt được mục
đích thông qua người khác ”.
Torington (1994) định nghĩa: “ Quản trị là sự tác động có tổ chức, có định
hướng của chủ thể quản trị lên đối tượng và khách thể quản trị nhằm sử dụng có
hiệu quả nhất các tiềm năng, cơ hội của hệ thống để đạt được mục tiêu trong điều kiện biến động của môi trường ”.
James Stoner (1995) và Stephen Robbins (1996) quan niệm: “ Quản trị là một
tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động
trong một đơn vị theo một cách có hệ thống, nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”.
Trang 25Chương 1 TỎNG QUAN VÈ QUẢN TRỊ HỌC
James H Donnelly, James L Gibson và John M Ivancevich (2000) cho rằng:
“ Quản trị là một quá trình do một hoặc nhiều người thực hiện, nhằm phối họp các hoạt động của những người khác để đạt được những kết quả mà một người hoạt động riêng rẽ không thể nào đạt được ”.
Còn Harold Koontz và cộng sự (2004) thì quan niệm “Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào của con người quan trọng hon là công việc quản trị, bởi vì mọi nhà quản trị ở mồi cấp độ và trong mọi co sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết
kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các
nhóm để hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu đã định ”.
Tuy chưa có một sự thống nhất về khái niệm quản trị nhưng cách tiếp cận của Griffin (2015) dựa trên việc phát triển quan điểm của James Stoner (1995) và Stephen Robbins (1996) đang được thừa nhận rộng rãi và đưa vào các Giáo trình
“ Quản trị học” được xuất bản trên toàn thế giới, theo đó: “ Quản trị là một tập họp các hoạt động bao gồm: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực của tổ chức (nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất và thông tin), nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức với hiệu suất và hiệu quả cao ”.
Có một câu hỏi thường xuyên được đặt ra là có hay không sự khác biệt giữa hai thuật ngữ quản trị và quản lý Trong thực tế, hai thuật ngữ này được dùng trong những hoàn cảnh khác nhau để phản ánh các thông điệp khác nhau nhưng về bản
chất nếu theo cách tiếp cận chức năng sự khác biệt giữa hai thuật ngữ này là không
đáng kể.
1.2.2 Nhà quản trị
Nhà quản trị là những người thực hiện hoạt động quản trị trong tổ chức.
Trước đây khá đơn giản để xác định nhà quản trị là ai: Họ là những thành viên tổ chức nói cho người khác biết phải làm gì và làm như thế nào Khi đó, thật dễ dàng
để phân biệt các nhà quản trị với các nhân viên khác Tại thời điểm hiện tại, việc
phân biệt này phức tạp hơn Trong nhiều tổ chức, tính chất thay đổi của công việc
đã làm mờ đi sự phân biệt giữa nhà quản trị và nhân viên thừa hành Nhiều công việc phi quản trị truyền thống hiện nay bao gồm các hoạt động quản trị Ví dụ, tại
Nhà máy Suncall Technology Việt Nam, Khu Công nghiệp Nam Thăng Long, Hà Nội, trách nhiệm quản trị được chia sẻ bởi các nhà quản trị và các thành viên trong nhóm Hầu hết các nhân viên tại Suncall đều được đào tạo chéo và đa kỹ năng Trong một ca làm việc, một nhân viên có thể là trưởng ca, người vận hành thiết bị,
kỳ thuật viên bảo trì, người kiểm tra chất lượng hoặc người hoạch định cải tiến
Họ, những nhân viên toàn thời gian làm những việc cần phải làm và những người
này cùng nhau “quản trị ” các vấn đề như trách nhiệm công việc, quyết định
lương thưởng.
Trang 26Vì vậy, làm thế nào để chúng ta xác định nhà quản trị là ai? Nhà quản trị là
nguời điều phối và giám sát công việc của những người khác để có thế hoàn thành
các mục tiêu của tổ chức Công việc của nhà quản trị không hướng tới thành tích cá
nhân - mà là giúp người khác thực hiện công việc của họ Điều đó có nghĩa là điều phối công việc của một nhóm, phòng ban, hoặc có thể là giám sát một người duy
nhất Nó có thế liên quan đến việc phối hợp các hoạt động công việc của một nhóm
với những người từ các bộ phận khác hoặc thậm chí những người bên ngoài tổ chức
như nhân viên bán thời gian hoặc làm việc với các nhà cung cấp của tổ chức Bên
cạnh đó, nhà quản trị cũng có thể đảm nhận những nhiệm vụ công việc không liên quan đến việc điều phối và giám sát công việc của người khác như: Nhà quản trị
mua hàng trực tiếp làm việc với các nhà cung cấp thực hiện việc đặt và theo dõi
tiến độ giao hàng với các mặt hàng quan trọng nhóm A (chủng loại ít, giá trị lớn) bên cạnh việc điều phối các hoạt động công việc của các nhân viên mua hàng khác.
1.2.3 Các cấp quản trị trong tổ chức
Các nhà quản trị có thể được phân loại như thế nào trong tổ chức? Các nhà
quản trị được phân loại theo cấp bậc hay thứ bậc trong hệ thống phân cấp ủy quyền của tổ chức Trong các tổ chức có cấu trúc truyền thống (thường được mô tả như một kim tự tháp), các nhà quản trị có thể được chia thành: nhà quản trị cấp cơ sở, nhà quản trị cấp trung gian và nhà quản trị cấp cao Các nhà quản trị ở mỗi cấp có
các trách nhiệm khác nhau nhưng có quan hệ với nhau đế sử dụng các nguồn lực thuộc tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất Các nhà quản trị cấp cơ sở báo cáo lên cho các nhà quản trị cấp trung gian, các nhà quản trị cấp trung gian báo cáo lên cho các nhà quản trị cấp cao.
Các nhà quản trị cấp cơ sở thường được gọi là những người giám sát. Họ chịu trách nhiệm giám sát hàng ngày các nhân viên thừa hành, những người thực
hiện các hoạt động cụ thế cần thiết đế sản xuất hàng hóa và dịch vụ Các nhà quản
trị cấp cơ sở làm việc trong tất cả các bộ phận hay phòng chức năng của một tổ
chức Ví dụ về các nhà quản trị cấp cơ sở gồm có người giám sát ở bộ phận khung,
gầm của một nhà máy sản xuất, lắp ráp ô tô, y tá trưởng của Khoa Nội tiêu hóa
trong một bệnh viện và tổ trưởng tổ cơ khí của công ty cơ khí chính xác.
Việc giám sát các nhà quản trị cấp cơ sở là nhà quăn trị cấp trung gian, chịu
trách nhiệm tìm ra cách thức tốt nhất để tổ chức con người và các nguồn lực khác nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức Để tăng hiệu suất, các nhà quán trị cấp
trung gian tìm cách giúp các nhà quản trị cấp cơ sở và nhân viên thừa hành sử dụng
các nguồn lực tốt hơn đế giảm chi phí sản xuất hay cải tiến dịch vụ khách hàng Đe
Trang 27Chương 1 TÔNG QUAN VÈ QUẢN TRỊ HỌC
tăng hiệu quả, các nhà quản trị cấp trung gian đánh giá liệu các mục tiêu mà tổ chức đang theo đuổi có phù họp hay không và đề xuất với các nhà quản trị cấp cao cách thức mà các mục tiêu cần thay đổi Thông thuờng, các đề xuất mà các nhà
quản trị cấp trung gian đưa ra cho các nhà quản trị cấp cao có thể làm cho hoạt động của tổ chức tăng lên Một phần lớn công việc của các nhà quản trị cấp trung gian là phát triển và điều chỉnh các kỳ năng và bí quyết như trong sản xuất hay
marketing, mà cho phép tổ chức đạt hiệu suất và hiệu quả cao hơn.
Hình 1.2 Các cấp quản trị
Trái với nhà quản trị cấp trung gian, các nhà quản trị cấp cao chịu trách
nhiệm về hoạt động của tất cả các bộ phận Họ có trách nhiệm chéo qua các bộ
phận. Các nhà quản trị cấp cao thiết lập các mục tiêu của tổ chức, chẳng hạn như
nên sản xuất hàng hóa và dịch vụ nào; họ quyết định các bộ phận trong tổ chức cần tương tác lẫn nhau như thế nào; và họ giám sát các nhà quản trị cấp trung gian tại
mồi bộ phận sử dụng nguồn lực như thế nào để đạt được các mục tiêu Các nhà
quản trị cấp cao chịu trách nhiệm cuối cùng về thành công hay thất bại của một tổ
chức và hoạt động của họ liên tục bị theo dõi cẩn thận bởi các bên liên quan như cổ đông, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người lao động hoặc các cơ quan quản trị nhà
nước Tống giám đốc điều hành (CEO) là một nhà quản trị cấp cao và quan trọng nhất của công ty, là người mà tất cả các nhà quản trị cấp cao khác phải báo cáo lên
Trang 28Ngày nay, khái niệm tổng giám đốc tác nghiệp (COO), thường được sử dụng nhằm
ám chỉ một nhà quản trị cấp cao chuấn bị được đề bạt đế tiếp quản chức CEO khi vị
tổng giám đốc hiện tại nghỉ hưu hoặc rời khỏi công ty Cả hai, tổng giám đốc điều hành và tổng giám đốc tác nghiệp, cùng nhau chịu trách nhiệm đe phát triển mối
quan hệ làm việc tốt giữa các nhà quản trị cấp cao ở các bộ phận khác nhau (như sản xuất, marketing, tài chính) Mối quan tâm chủ yếu của CEO là tạo ra một đội
ngũ các nhà quản trị cấp cao hoạt động linh hoạt để giúp đạt được các mục tiêu của
tổ chức.
Tuy nhiên, không phải tất cả các tổ chức đều được cấu trúc để hoàn thành
công việc theo mô hình kim tự tháp truyền thống Ví dụ, một số tổ chức được cấu trúc lỏng lẻo hơn, với công việc được thực hiện bởi các nhóm nhân viên luôn thay
đối, những người chuyến từ dự án này sang dự án khác khi nhu cầu công việc phát
sinh Mặc dù không dễ để biết ai là nhà quản trị trong các tổ chức này, nhưng chúng ta đều biết chắc chắn rằng có ai đó sẽ thực hiện vai trò đó - nghĩa là có ai đó
phải điều phối và giám sát công việc của những người khác.
1.3 CÔNG VIỆC CỦA NHÀ QUẢN TRỊ
Mô tả những gì nhà quản trị làm là không dễ dàng Tương tự việc không có
hai tổ chức nào giống nhau, không có công việc của hai nhà quản trị nào giống nhau Mặc dù vậy, các nhà nghiên cứu quản trị đã phát triến ba cách tiếp cận đe mô
tả những gì nhà quản trị làm: chức năng, vai trò và kỳ năng.
1.3.1 Chức năng quản trị
Công việc của nhà quản trị là giúp cho một tổ chức sử dụng tốt nhất các nguồn lực nó có để đạt được mục tiêu Các nhà quản trị hoàn thành công việc này
như thế nào? Họ làm điều đó bằng việc thực hiện bốn chức năng quản trị cơ bản:
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát Nhà quản trị người Pháp Henri Fayol
lần đầu tiên tóm lược bản chất của các hoạt động quản trị trong cuốn General and Industrial Management xuất bản năm 1916, một cuốn sách trở thành tuyên bố kinh
điển về việc các nhà quản trị phải làm gì để tạo ra một tổ chức có hoạt động cao Các nhà quản trị ở tất cá các cấp và trong tất cả các bộ phận - dù là công ty
nhỏ hay lớn, các tố chức vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận, hoặc các tố chức hoạt động
trong một nước hay xuyên quốc gia - đều có trách nhiệm thực hiện bốn chức năng này Các nhà quản trị thực hiện những nhiệm vụ này tốt như thế nào xác định việc
tổ chức của họ là đạt hiệu suất và hiệu quả như thế nào.
Trang 29Chương 1 TÔNG QUAN VÈ QUẢN TRỊ HỌC
Hoạch định
Thiết lập các mục tiêu cho tổ chức và
cách thức tốt nhất
đề đạt được chúng
Tố chức Xác định cách thức
tốt nhất để tập
hợp các hoạt động
và nguồn lực với nhau Kiếm soát
Lành đạo
Tạo động lực cho
thành viên tố chức làm việc trong
trạng thái tốt nhất
Hình 1.3 Bốn chức năng quản trị
hành động tương ứng; phát triển các chiến lược để đạt được hiệu suất và hiệu quả cao trong hoạt động Ba bước liên quan đến việc hoạch định là:
(1) Quyết định những mục tiêu nào mà tổ chức sẽ theo đuổi
(2) Quyết định chiến lược nào để đạt được những mục tiêu đó và
(3) Quyết định phân bổ các nguồn lực của tố chức đế thực thi chiến lược
Việc hoạch định là một hoạt động phức tạp khó khăn vì những mục tiêu nào
một tổ chức cần theo đuổi và theo đuổi chúng như thế nào hầu như luôn luôn không
rõ ràng; việc hoạch định được tiến hành dưới điều kiện không chắc chắn Các nhà
quản trị chấp nhận rủi ro rất lớn khi họ phân bổ các nguồn lực của tổ chức để thực thi một chiến lược cụ thể Thành công hay thất bại đều có thể là một kết cục của quá trình hoạch định.
Tổ chức là việc các nhà quản trị tạo ra một cấu trúc về mối quan hệ làm việc,
cho phép các thành viên thuộc tổ chức tương tác và hợp tác đe đạt được các mục tiêu Tổ chức liên quan tới việc chia nhóm mọi người thành các bộ phận theo các loại nhiệm vụ công việc cụ thể mà họ thực hiện Khi tổ chức, nhà quản trị cũng xác
định mạng lưới quyền hạn, trách nhiệm của các cá nhân, các nhóm khác nhau và họ
Trang 30quyết định điều phối các nguồn lực thuộc tổ chức như thế nào là tốt nhất, đặc biệt
là nguồn nhân lực Kết quả của việc tổ chức là tạo ra một cấu trúc có tổ chức, một
hệ thống nhiệm vụ chính thức và những mối quan hệ nhằm điều phối và khuyến
khích các thành viên sao cho họ làm việc cùng nhau đế đạt được các mục tiêu của
tổ chức.
hiện, tiếp sinh lực và tạo điều kiện cho các nhân viên sao cho mỗi người đều hiểu được phần đóng góp của họ vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức Sự lãnh đạo liên quan tới việc các nhà quản trị sử dụng quyền lực, nhân cách, sự ảnh hưởng, sức thuyết phục và các kỳ năng thông tin để điều phối, khuyến khích tất cả nhân viên và các nhóm sao cho các hành động và nồ lực của họ ở mức cao nhất
giúp cho tổ chức đạt được tầm nhìn và các mục tiêu Một kết quả nữa của sự lãnh đạo là một lực lượng lao động được khích lệ và có cam kết cao.
như thế nào và tiến hành sự điều chỉnh cần thiết để duy trì hoặc cải thiện hoạt động.
Để thực hiện việc kiểm soát, các nhà quản trị phải quyết định các mục tiêu nào cần
đánh giá (năng suất, chất lượng, hay việc đáp ứng khách hàng), sau đó họ thiết kế
các hệ thống kiểm soát để cung cấp những thông tin cần thiết cho việc đánh giá
hoạt động, tức là xác định mức độ nào các mục tiêu đã đạt được Kiểm soát cũng cho phép các nhà quản trị đánh giá họ đang thực hiện tốt như thế nào ba chức năng
quản trị khác (hoạch định, tổ chức, lãnh đạo) và tiến hành hoạt động điều chỉnh.
Bốn chức năng quản trị (hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát) là những phần cơ bản về công việc của một nhà quản trị Ớ tất cả các cấp trong hệ thống phân cấp quản trị và qua tất cả mọi công việc và các bộ phận trong một tổ chức, sự
quản trị hợp lý có nghĩa là thực hiện bốn hoạt động này thành công - theo những
cách mà làm tăng hiệu suất và hiệu quả.
Tương ứng với vị trí mà mỗi nhà quản trị đảm nhận trong hệ thống phân cấp
quản trị của tổ chức phân bổ thời gian cho các chức năng quản trị là khác nhau.
Thời gian mà các nhà quản trị dùng cho việc hoạch định và tổ chức các nguồn lực
để duy trì và cải thiện hoạt động của tổ chức tăng lên khi họ giữ chức vụ cao hơn.
Các nhà quản trị cấp cao dành hầu hết thời gian của mình cho việc hoạch định và tố
chức, các nhiệm vụ rất trọng yếu để xác định hoạt động dài hạn của một tổ chức Vị trí của các nhà quản trị cấp thấp hơn trong hệ thống phân cấp là dành nhiều thời
gian hơn cho việc lãnh đạo và kiểm soát các nhà quản trị ở cơ sở hay nhân viên thừa hành.
Trang 31Chương 1 TÔNG QUAN VÈ QUẢN TRỊ HOC
:< Kiếm soát
# Lãnh đạo
&TỔ chức:ỈH Lập kế hoạch
Hình 1.4 Phân bổ thời gian các nhà quản trị dành cho bốn chức năng quản trị 1.3.2 Vai trò của nhà quản trị
Như phân tích ở trên có the thấy quản trị là một quá trình lôgic, có trật tự trong đó các nhà quản trị tính toán họp lý cách thức tốt nhất để sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, trong thực tế, quản trị thường liên quan tới hành động mang tính cảm xúc và dựa vào cảm giác tốt Phản ứng
nhanh, ngay lập tức trước các tình huống, chứ không suy nghĩ và phản xạ thận trọng là một đặc điểm quan trọng của hoạt động quản trị Thường thường, các nhà
quản trị bị quá tải với các trách nhiệm nên không có thời gian để phân tích toàn bộ sắc thái của một tình huống, do đó đưa ra các quyết định trong những điều kiện
không chắc chắn mà không biết chắc rằng kết quả nào sẽ là tốt nhất Thêm nữa, đặc
biệt đối với các nhà quản trị cấp cao, môi trường hoạt động luôn biến động liên tục,
một quyết định hôm nay dường như là đúng thì ngày mai có thể lại tỏ ra là sai Phạm vi các vấn đề mà các nhà quản trị đối mặt là cực kỳ lớn (tính đa dạng cao)
Các nhà quản trị thường xuyên phải xử lý các vấn đề cùng một lúc (tính đồng thời),
thường phải ra quyết định nhanh đột ngột (tỉnh nhanh gọn) và nhiều trường họp họ dựa vào trực giác và kinh nghiệm đã thu được trong suốt quá trình đi làm để ra quyết định tốt nhất trong khả năng của họ.
Henry Mintzberg, một học giả nổi tiếng trong lĩnh vực này, đã nghiên cứu
những nhà quản trị trong thực tế tại nơi làm việc của họ Trong nghiên cứu toàn
Trang 32diện đầu tiên của mình, Mintzberg kết luận rằng mô tả những gì nhà quản trị cần
làm tốt nhất bằng cách xem xét các vai trò quản trị mà họ đảm nhận trong quá trình làm việc Khi mô tả những gì nhà quản trị làm từ góc độ vai trò, chúng ta không
xem xét từng nguời cụ thể mà xem xét những kỳ vọng và trách nhiệm liên quan đến
người đảm nhiệm vai trò đó Theo Mintzberg, nhà quản trị đảm nhận 10 vai trò và được chia làm 3 nhóm: vai trò quyết định; vai trò quan hệ với các cá nhân, vai trò
thông tin và được mô tả trong Bảng 1.1.
Bảng 1.1 Vai trò của nhà quản trị theo nghiên cứu của Mintzberg
Cam kết cung cấp các nguồn lực cho tổ chức để phát triển, đối mới hàng hóa và dịch vụ; quyết định mờ rộng thị trường để có được khách hàng mới.
Người
xử lý nhiễu
Thực hiện hành động điều chỉnh nhanh chóng đế xử lý các vấn
đề phát sinh mà tổ chức phải đối mặt từ môi trường bên ngoài, chang hạn khủng hoảng giống như tràn dầu, hoặc từ môi trường bên trong như hàng hoá hay dịch vụ lỗi.
Người phân bổ nguồn lực
Phân bố các nguồn lực thuộc tố chức cho những nhiệm vụ và các bộ phận khác nhau Lập ngân sách và quỹ lương cho các nhà quản trị cấp trung gian và cấp cơ sở.
Người thương thuyết
Làm việc với các nhà cung ứng, nhà phân phối và công đoàn
đê đạt được các thỏa thuận về số lượng và giá của các nguồn lực đầu vào, kỹ thuật và nhân lực; làm việc với những tổ chức khác để thiết lập các thỏa thuận nhằm tập hợp các nguồn lực cho công việc ờ những dự án chung.
Tuyên bố các mục tiêu tương lai của tổ chức cho nhân viên tại các cuộc mít tinh của công ty; khai trương trụ sở mới; tuyên
bố tới nhân viên các nội qui về đạo đức và qui tắc hành xử khi giải quyết các vấn đề, quan hệ với khách hàng và nhà cung ứng.
Lãnh đạo •
Làm tấm gương cho nhân viên noi theo; đưa ra những yêu cầu
và mệnh lệnh trực tiếp cho các cấp dưới; ra quyết định liên quan tới việc sử dụng các nguồn lực con người và kỹ thuật; động viên nhân viên thực hiện nhiệm vụ giúp tố chức đạt các mục tiêu đề ra.
Trang 33Chương 1 TỎNG QUAN VÈ QUẢN TRỊ HỌC
Điều phối công việc của các nhà quản trị trong các bộ phận khác nhau; thiết lập các liên minh giữa những tố chức khác nhau đê chia sẻ nguồn lực nhằm sản xuất hàng hóa và dịch vụ mới.
Thông
tin
Người giám sát
Đánh giá hoạt động của các nhà quản trị dựa trên các nhiệm
vụ khác nhau và có hành động điều chỉnh để cải thiện hoạt động của họ; theo dồi những thay đổi xuất hiện trong các môi trường bên ngoài và bên trong có thể tác động tới tổ chức trong tương lai.
Người tuyên truyền
Thông báo cho các nhân viên về những thay đổi xuất hiện trong môi trường bên ngoài và bên trong sẽ tác động tới họ và
tổ chức; thông tin tới các nhân viên tầm nhìn và mục đích của
tổ chức.
Người phát ngôn
Khai trương một sản phẩm mới, dự án mới, chiến dịch mới; đọc diễn văn thông báo tới cộng đồng địa phương về những dự định tương lai của tổ chức.
1.3.3 Các kỹ năng quản trị
Các nhà quản trị cần trang bị các kỳ năng cá nhân cần thiết để sử dụng các
nguồn lực thuộc tổ chức một cách tốt nhất Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng giáo dục
và kinh nghiệm giúp các nhà quản trị hình thành và phát triển ba kiểu kỹ năng: về
nhận thức, về con nguời và về kỹ thuật hay chuyên môn cụ thể.
Kỹ năng về nhận thức được thể hiện ở khả năng phân tích và chẩn đoán một tình huống và phân biệt giữa nguyên nhân và hiệu quả Các nhà quản trị cấp cao cần có kỹ năng nhận thức tốt nhất vì trách nhiệm hàng đầu của họ là hoạch định và
tổ chức Giáo dục và đào tạo chính quy là rất quan trọng trong việc giúp các nhà
quản trị phát triển kỹ năng nhận thức Đào tạo với các mức độ cử nhân và thạc sĩ quản trị kinh doanh cung cấp rất nhiều công cụ nhận thức (các lý thuyết và các kỹ thuật về marketing, tài chính và các lĩnh vực khác) mà các nhà quản trị cần đế thực
hiện các vai trò của mình hiệu quả Ngày nay, việc tiếp tục giáo dục và đào tạo, bao gồm cả đào tạo công nghệ thông tin, là một bước đi đầy đủ để xây dựng các kỳ năng quản trị vì các lý thuyết và kỳ thuật mới đang được phát triển liên tục để cải thiện tính hiệu quả của tổ chức, chẳng hạn như quản trị chất lượng toàn diện, tiêu chuẩn hóa, chuyển đổi số, kinh doanh trực tuyến, thương mại điện tử
Trang 34Kỹ năng về con ngưòi bao gồm khả năng để hiểu, để biến đổi, để lãnh đạo và
để kiểm soát hành vi của các cá nhân khác và các nhóm Khả năng thông tin, điều phối, động viên mọi người và phát triển các cá nhân thành một nhóm dính kết, phân biệt sự khác nhau giữa nhà quản trị hiệu quả với nhà quản trị không hiệu quả Cũng
giống như kỳ năng nhận thức, kỹ năng về con người cũng có thể học được thông
qua giáo dục và đào tạo, cũng như được phát triển qua kinh nghiệm Đe quản trị các
mối quan hệ tương tác cá nhân một cách hiệu quả, mỗi người trong một tổ chức cần học cách để đồng cảm với những người khác - hiểu được chính kiến của họ và các
vấn đề mà họ đối mặt Một cách để giúp các nhà quản trị hiểu được điếm mạnh và điểm yếu cá nhân của họ là được cấp trên, đồng cấp và cấp dưới phản hồi lại về hoạt động công tác của họ (đánh giá 360 độ) Sự phản hồi chi tiết và trực tiếp cho
phép các nhà quản trị phát triển những kỹ năng về con người của họ.
Kỹ năng về kỹ thuật là những kỳ năng riêng về công việc được yêu cầu để
thực hiện một kiểu công việc cụ thể hay một nghề ở một mức độ cao như kỹ năng
về sản xuất, kế toán, marketing và công nghệ thông tin của một nhà quản trị Các nhà quản trị nên có kỹ năng kỳ thuật ở mức độ nhất định để trở nên hiệu quả Danh
mục các kỹ năng kỳ thuật mà các nhà quản trị cần trang bị phụ thuộc vào vị trí của
họ trong tổ chức của mình.
Ị - Ị
Hình 1.5 Các kiểu và các mức độ của các nhà quản trị
Trang 35Chương 1 TỎNG QUAN VÈ QUẢN TRỊ HỌC
Các nhà quản trị hiệu quả cần tất cả ba loại kỹ năng (nhận thức, con người, kỹ
thuật) để giúp các tổ chức hoạt động có hiệu suất và hiệu quả hơn Thiếu đi chỉ một kiểu kỳ năng quản trị có thể dẫn tới thất bại Ví dụ, một trong những vấn đề lớn
nhất mà những người mới khởi sự doanh nghiệp nhỏ phải đương đầu là việc thiếu
các kỹ năng phù hợp về nhận thức và về con người Tương tự, một trong những vấn
đề lớn nhất mà các nhà khoa học hay kỹ sư chuyển từ vị trí nghiên cứu sang vị trí
quản trị phải đương đầu là việc thiếu các kỹ năng về con người Các nhà quản trị có
tham vọng hay có triển vọng thường liên tục tìm cách tham gia các khóa học mới
nhất để giúp họ phát triển các kỳ năng về nhận thức, về con người và về kỹ thuật
mà họ cần để hoạt động với một mức độ cao trong môi trường cạnh tranh toàn cầu gia tăng và luôn thay đổi hiện nay.
1.4 NHỮNG THAY ĐÔI GÀN ĐÂY TRONG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
Các nhiệm vụ và trách nhiệm của các nhà quản trị đã thay đổi sâu sắc trong
những năm gần đây Hai yếu tố cơ bản dẫn tới những thay đổi này là cạnh tranh
toàn cầu và sự phát triển bùng nổ của khoa học công nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin (IT) Cạnh tranh sâu sắc về các nguồn lực từ những tổ chức ở cả trong và ngoài nước đã gây gia tăng áp lực lên tất cả các nhà quản trị để cải thiện hiệu quả
và hiệu suất hoạt động Càng ngày các nhà quản trị cấp cao càng khuyến khích các
nhà quản trị cấp thấp hơn xem xét vượt ra ngoài phạm vi các mục tiêu của riêng bộ
phận của mình và có một cách nhìn liên chức năng để tìm ra những cơ hội mới cải
thiện hoạt động của tổ chức Sự phát triển của công nghệ thông tin (IT) tạo cho các
nhà quản trị ở tất cả các cấp và trong mọi lĩnh vực tiếp cận thông tin nhiều hơn, tốt hơn và cải thiện khả năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiếm soát của họ IT cũng cung cấp cho nhân viên nhiều thông tin liên quan tới công việc hơn và cho
phép họ có kỳ năng, được chuyên môn hóa và năng suất cao hơn.
1.4.1 Cấu trúc lại và chuyển giao nguồn lực
Đe sử dụng IT làm tăng tính hiệu quả và tính hợp lý, các CEO và nhóm các
nhà quản trị cấp cao đã cấu trúc lại và chuyển giao nguồn lực về một số hoạt động riêng của tổ chức nhằm giảm số nhân viên trong bảng lương và làm cho việc sử dụng lực lượng lao động còn lại có năng suất cao hơn.
Cấu trúc lại liên quan tới việc đơn giản hóa, co bớt lại, hay giảm qui mô vận
hành của một tổ chức để hạ thấp chi phí vận hành Việc cấu trúc lại có thể được
tiến hành bằng cách xóa bỏ các bộ phận và giảm các cấp trong hệ thống phân cấp,
cả hai điều này đều dẫn tới mất đi một số lượng lớn công việc của các nhà quản trị
Trang 36cấp cao, cấp trung gian, cấp cơ sở và của các nhân viên thừa hành Công nghệ thông tin hiện đại đã làm giảm qui mô với số lượng lớn trong những năm gần đây.
Ví dụ, IT làm cho có thể dùng ít nhân viên hơn để thực hiện một nhiệm vụ đã cho
vì nó làm tăng khả năng của mỗi người để xử lý thông tin và đưa các quyết định
nhanh chóng và chính xác Tuy nhiên, việc cấu trúc lại có thể sinh ra một số hậu quả rất tiêu cực Nó có thể làm suy giảm đạo đức của số nhân viên còn lại, những
người đang lo lắng về công việc của mình Các nhà quản trị cấp cao của một số tổ
chức giảm qui mô nhận ra rằng họ đã giảm qui mô đi quá mức khi nhân viên than phiền bị quá tải trong công việc cũng như số phàn nàn của khách hàng về chất lượng dịch vụ tăng.
Chuyển giao nguồn lực liên quan tới việc ký hợp đồng với một công ty khác, thường là ở một nước khác có chi phí thấp hơn, để công ty này thực hiện hoạt động
công việc mà chính tổ chức ban đầu đã thực hiện, như là sản xuất, marketing và
dịch vụ khách hàng Việc chuyển giao nguồn lực làm tăng hiệu quả vì làm giảm chi
phí vận hành, giải phóng tiền và các nguồn lực để có thể được sử dụng theo những
cách hiệu quả hơn, chẳng hạn để phát triển các sản phẩm mới.
Sự phản ứng lại với cạnh tranh toàn cầu có chi phí thấp đã đẩy tốc độ chuyển
giao nguồn lực lên rất mạnh trong những năm 2000 và giữ nguyên xu hướng này
trong tương lai gần Các tố chức vì lợi nhuận qui mô lớn ngày nay tuyến dụng số người ít hơn 10% cho tới 20% so với họ đã tuyển 10 năm trước do cấu trúc lại và chuyển giao nguồn lực.
1.4.2 Việc trao quyền và các nhóm tự quản
Phương thức chủ yếu thứ hai mà các nhà quản trị tìm cách để gia tăng hiệu
quả và hiệu suất là trao quyền cho các nhân viên ở cấp dưới và chuyển thành các
nhóm tự quản Trao quyền là một phương pháp quản trị liên quan tới việc trao cho
các nhân viên sự ủy quyền và trách nhiệm lớn hơn trong thực hiện nhiệm vụ.
Công nghệ thông tin đang được sử dụng ngày càng nhiều để trao quyền cho nhân
viên vì nó mở mang kiến thức về công việc cho nhân viên và gia tăng phạm vi các trách nhiệm đối với công việc của họ IT luôn cho phép một nhân viên thực hiện
một nhiệm vụ mà trước đây nhiều người thực hiện Ket quả là, nhân viên có sự tự chủ và trách nhiệm nhiều hơn IT cũng tạo thuận lợi cho việc sử dụng nhóm tự quản, một nhóm nhân viên đảm đương trách nhiệm tập thể về tổ chức, kiểm soát
và giám sát các hoạt động của chính họ Việc sử dụng IT được thiết kế đế cung cấp cho các thành viên của nhóm với thông tin thời gian thực sự về hoạt động của mồi
thành viên, một nhóm tự quản luôn có thể tự tìm ra cách để hoàn thành một nhiệm
Trang 37Chương 1 TỎNG QUAN VÈ QUẢN TRỊ HỌC
vụ nhanh hơn và hiệu quả hơn Hơn nữa, các nhóm tự quản đảm đương nhiều nhiệm vụ và trách nhiệm mà trước đây các nhà quản trị cơ sở phải thực hiện, do đó một công ty có thể sử dụng lực lượng lao động tốt hơn Các nhà quản trị cấp cơ sở
hoạt động như là các huấn luyện viên hay cố vấn công việc của họ không nói cho
nhân viên phải làm gì nhưng đưa ra sự tư vấn và chỉ dẫn và giúp các nhóm tìm ra những cách mới đế thực hiện nhiệm vụ của họ hiệu quả hơn Cũng chính việc sử
dụng IT, các nhà quản trị cấp trung gian có thể giám sát dễ dàng điều gì đang xảy
ra trong các nhóm và như vậy kết quả là đưa ra các quyết định phân bổ nguồn lực tốt hơn.
1.5 NHỮNG THÁCH THỨC VÈ QUẢN TRỊ TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CÀU
Do thế giới hiện nay đang thay đổi nhanh hơn bao giờ hết, nên các nhà quản
trị và các nhân viên khác trong cả một tổ chức phải hoạt động với những mức độ
ngày càng cao hơn Trong 20 năm gần đây, sự ganh đua giữa các tổ chức cạnh tranh nội địa (trong cùng một nước) và cạnh tranh toàn cầu (trong các nước khác) tăng lên rất sâu sắc Sự xuất hiện các tổ chức toàn cầu, các tổ chức hoạt động và cạnh tranh tại hơn một nước, đã gây áp lực nghiêm trọng lên nhiều tổ chức nhằm tìm ra những phương thức tốt hơn đế sử dụng các nguồn lực và cải thiện hoạt động của họ
Thậm chí trong khu vực phi lợi nhuận, cạnh tranh toàn cầu cũng đang tạo ra
những thay đổi Các trường phổ thông, trường đại học, bệnh viện và các cơ quan chính phủ đang rà lại các hoạt động của họ do thấy được cách thức mà các hoạt động đang được thực hiện ở những nước khác tỏ ra tốt hơn Ngày nay, nhà quản trị nào không nồ lực học hỏi từ bên ngoài và thích nghi với những thay đổi môi trường
toàn thường trở nên không cạnh tranh được và thất bại Năm thách thức cơ bản đối mặt với các nhà quản trị trong thế giới ngày nay là: xây dựng một lợi thế cạnh
tranh, duy trì các tiêu chuẩn về đạo đức, quản trị một lực lượng lao động đa dạng,
sử dụng các hệ thống và công nghệ thông tin mới và hoạt động quản trị khủng hoảng toàn cầu.
1.5.1 Xây dựng lọi thế cạnh tranh
Bài học quan trọng nhất đối với các nhà quản trị và các tổ chức nếu muốn
vươn tới đỉnh cao trong môi trường kinh doanh cạnh tranh là cần sử dụng các nguồn lực thuộc tổ chức để xây dựng một lợi thế cạnh tranh Lọi thế cạnh tranh là
khả năng của một tổ chức hoạt động tốt hơn các tổ chức khác do nó sản xuất hàng hóa hay dịch vụ mong muốn có hiệu suất và hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh
Trang 38tranh của nó Bón khôi xây dựng nên lợi thê cạnh tranh là sự hơn hãn vê: hiệu suât;
chát lượng; lòe độ tính linh hoạt, đòi mới; và sự đáp ứng khách hàng.
Đối mởi
Hình 1.6 Các khối xây dựng nên lọi thê cạnh tranh
Hiệu suãt
LỢI THẾCẠNH TRANH
Đáp ứng-khóch hàng
Chẵt
1 lượng
Các tô chức làm tăng hiệu suất cúa họ khi họ làm giám số lượng các nguồn lực (như con ngưởi vã vặt liệu thô) được sứ dụng để sàn xuất hãng hỏa hay dịch vụ Trong mòi trường cạnh tranh ngày nay các lỗ chức lien tục tim kiếm nhùng cách thức mới nhăm sử dụng các nguỏn lực cua họ dê cai thiện hiệu suât Nhiêu tò chúc dang dào tạo lực lượng lao dộng cùa mình vê những kỹ nãng và phương pháp mới cần thiết đẻ vận hãnh các nhà máy lắp ráp dựa chủ yếu vào máy tinh Tương tự, việc đào lạo chéo trao cho nhân viên đũ các kỳ năng mà họ cần đề thực hiện các nhiệm vụ khác nhau và việc tồ chức nhân vicn theo những cách thức mới như nhóm tự quàn, cho phcp họ sứ dụng tòt các kỹ nãng của minh Đó lã những bước quan trọng trong nỏ lực cài thiện năng suât lao dộng
Các nhà quán trị phái cai thiện hiệu suat neu tồ chức cùa họ muốn cạnh tranh thành công với các công ty đang hoạt động ở Mexico, Trung Quốc vã Việt Nam và nhùng nước khác nơi mã lao động được trá lương tưưng đối tháp Phái trang bj các phương pháp mới hoặc tãng hiệu suât đè thu dược một sô lợi thè cạnh tranh khác như hàng hóa có chài lượng cao hơn dê tránh dược việc chuycn giao nguỏn lực hoặc mat việc làm cho các nước có chi phi thấp Một đột phá quan trọng đê cái tiến chất lượng là áp dụng hệ thống quán trị chất lượng được gọi là 0«/n trị chất tượng
Trang 39Chương 1 TỎNG QUAN VÈ QUẢN TRỊ HỌC
toàn diện (TQM) Các nhân viên có liên quan tới TQM thường được tổ chức thành các nhóm kiểm soát chất lượng và chịu trách nhiệm về việc tìm ra những cách thức
mới tốt hon để thực hiện công việc của mình; họ cũng phải giám sát và đánh giá
chất lượng hàng hóa sản xuất ra.
Ngày nay, các công ty có thể thắng hay thua trong cuộc đua cạnh tranh phụ
thuộc vào tốc độ của họ - họ có thể đưa các sản phẩm mới ra thị trường nhanh như
thế nào - hoặc sự linh hoạt của họ - họ có thể thay đổi hay biến đổi cách thức thực
hiện các hoạt động đe phản ứng lại hoạt động của các đối thủ cạnh tranh dễ dàng
như thế nào Các công ty có tốc độ và linh hoạt là các nhà cạnh tranh nhanh nhạy:
Các nhà quản trị của họ trội hơn về khả năng hoạch định và tổ chức; họ có thể nghĩ
trước, quyết định làm cái gì và sau đó nhanh chóng tổng động viên các nguồn lực của mình để đáp lại sự thay đổi môi trường Đổi mói, quá trình tạo ra hàng hóa và dịch vụ mới hay cải tiến mà khách hàng mong muốn hoặc phát triến những cách tốt hơn để sản xuất hay cung ứng hàng hóa và dịch vụ, đặt ra một thách thức đặc biệt Các nhà quản trị phải tạo ra một cơ chế thuộc tố chức trong đó mọi người được
khuyến khích để đổi mới Đặc trưng là, đổi mới thường diễn ra trong các tổ hay nhóm nhỏ.
Các tổ chức cạnh tranh để có khách hàng, nên việc đào tạo nhân viên đáp ứng nhu cầu khách hàng là sống còn đối với tất cả mọi tố chức, đặc biệt là với các tố
chức dịch vụ Ví dụ, các cửa hàng bán lẻ, ngân hàng và bệnh viện phụ thuộc hoàn
toàn vào nhân viên của họ để có được những hành vi mang lại dịch vụ chất lượng
cao với chi phí hợp lý Khi nhiều nước (trong đó có Mỹ, Canada và Thụy Sĩ) ngày
càng hướng tới một nền kinh tế dựa nhiều hơn vào dịch vụ, thì việc quản trị hành vi trong các tổ chức dịch vụ đang trở nên ngày càng quan trọng Nhiều tổ chức đang trao quyền cho các nhân viên dịch vụ khách hàng của họ và trao cho họ ủy quyền đi
đầu trong việc cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng cao Như đã lưu ý ở trên,
việc trao quyền cho nhân viên thừa hành đã làm thay đổi vai trò của nhà quản trị cấp cơ sở và thường dẫn đến sử dụng các nguồn lực thuộc tố chức hiệu quả hơn Đôi khi nỗ lực tốt nhất của nhà quản trị đem sinh khí mới vào sự nghiệp của
tổ chức bị thất bại và đối mặt với phá sản, lãnh đạo của những công ty này buộc
phải chỉ định một tổng giám đốc mới người đã có lịch sử thành công trong việc xây dựng lại một công ty.
Quản trị sự thay đổi hoàn toàn là tạo ra một cách nhìn mới cho một công ty
đang vật lộn bằng việc sử dụng cách tiếp cận mới về hoạch định và tổ chức nhằm đưa ra cách sử dụng tốt hơn các nguồn lực của công ty cho phép nó tồn tại và cuối
Trang 40cùng là phát đạt Điều này liên quan đến việc phát triển các chiến lược hoàn toàn mới như cắt giảm số sản phấm bán ra, thay đổi cách sản xuất và bán chúng như thế nào, đóng cửa phần lớn cửa hàng, chi nhánh và các hoạt động sản xuất Các tổ chức chỉ định tổng giám đốc đế thay đổi hoàn toàn nói chung đang trải qua khủng hoảng
vì chúng đã trở nên không hiệu quả; đôi khi đây là do quản trị tồi trong một thời gian dài liên tục.
Quản trị sự thay đổi hoàn toàn là một nhiệm vụ quản trị đặc biệt khó khăn và
phức tạp vì nó được tiến hành trong điều kiện có tính bất định lớn Khách hàng,
nhân viên và nhà đầu tư không chắc chắn về tương lai; ví dụ, liệu dịch vụ khách
hàng có sẵn sàng, liệu nhân viên có giữ được công việc, liệu nhà đầu tư có thu hồi lại được tiền? Rủi ro của thất bại càng lớn hơn đối với một công ty bị lục đục và thường thì một cuộc tái cấu trúc và tố chức lại công ty mạnh mẽ hơn là cần thiết đế
thay đổi hoàn toàn hoạt động của nó Một số công ty luôn đứng ở trên đỉnh - và chỉ còn một vị trí còn lại là “ xuống” - điều này giải thích tại sao điều thật quan trọng là các nhà quản trị phải liên tục giám sát công ty của họ đang hoạt động tốt như thế nào so với đối thủ cạnh tranh.
Việc có được một lợi thế cạnh tranh yêu cầu các nhà quản trị sử dụng tất cả các kỳ năng và chuyên môn của họ, cũng như những nguồn lực khác của công ty để cải thiện hiệu suất, chất lượng, đổi mới và đáp ứng khách hàng.
1.5.2 Duy trì các tiêu chuẩn về đạo đức và trách nhiệm xã hội
Nhà quản trị ở tất cả các cấp chịu áp lực rất lớn để sao cho sử dụng các nguồn
lực tốt nhất để nâng cao mức hoạt động của tổ chức của mình Ví dụ, các nhà quản
trị cấp cao cảm thấy áp lực từ các cổ đông để nâng cao hoạt động của toàn bộ tổ
chức nhằm tăng giá cố phiếu của nó, cải thiện lợi nhuận, hay nâng cao cố tức
Ngược lại, các nhà quản trị cấp cao có thể gây áp lực lên các nhà quản trị cấp trung gian để tìm ra những cách thức mới sử dụng các nguồn lực thuộc tổ chức nhằm
năng cao hiệu quả hay chất lượng và do đó thu hút được khách hàng mới và kiếm
được doanh thu nhiều hơn và sau đó các nhà quản trị cấp trung gian lại nhằm vào
các nhà quản trị giám sát ở các bộ phận cơ sở của họ.
Áp lực đe nâng cao hoạt động có thế là lành mạnh đối với một tố chức vì nó chỉ dẫn các nhà quản trị bàn đến vấn đề cách thức mà tổ chức đang làm việc và
khuyến khích họ tìm ra những cách mới và tốt hơn cho công tác hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát Tuy nhiên, áp lực để hoạt động quá lớn có thể là tai hại Nó có thể khiến cho các nhà quản trị có hành vi phi đạo đức và thậm chí là phạm pháp, khi giải quyết với mọi người và các nhóm bên trong và bên ngoài tổ