Đề tài đánh giá thực trạng, tìm ra giải pháp và xây dựng mô hình canvas cho local brand vi et

Chandler Giáo sư lịch sử kinh doanh tại Đại học Harvard thì “Chiếnlược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựachọn cách thức hoặc tiến trình hành

BỘ GIÁO DỤC VẦ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHOA KINH TẾ





BÀI THI GIỮA KÌ

ĐỀ TÀI : ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG, TÌM RA GIẢI PHÁP

VÀ XÂY DỰNG MÔ HÌNH CANVAS CHO LOCAL

BRAND VI-ET GVHD:

H' v) tên SV:

MSSV:

Th.S ĐẶNG HOÀNG XUÂN HUY

LÊ NGUYỄN ANH TUẤN

62132531

MỤC LỤC

TÓM TẮT KHÓA LUẬN V

LỜI NÓI ĐẦU 1

1 Sự cấp thiết của đề tài 1

2 Nội dung đề tài 1

3 Mục đích nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 2

ĐỀ TÀI : ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG, TÌM RA GIẢI PHÁP VÀ XÂY DỰNG MÔ HÌNH CANVAS CHO LOCAL 3

Chương 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG 3

A Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 3

1 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 4

2 Phân loại chiến lược kinh doanh 5

3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 5

B Một vài nét về quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 6

1 Khái niệm về quản trị chiến lược kinh doanh 6

2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh 7

C Hoạch định chiến lược kinh doanh 7

1 Khái niệm và mục tiêu của hoạch định kinh doanh 7

2 Mục đích của hoạch định chiến lược 8

D Nghiên cứu môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 8

1 Môi trường bên ngoài 8

1.1 Môi trường vĩ mô 8

1.2 Môi trường vi mô 11

1.2.1 Đối thủ trong ngành: 11

1.2.2 Đe dọa từ những đối thủ tiềm ẩn 12

1.2.3 Các sản phẩm thay thế 13

1.2.4 Quyền lực của khách hàng 13

1.2.5 Từ phía nhà cung ứng 14

2 Môi trường bên trong 15

E Các công cụ xây dựng chiến lược 16

1 Mô hình kinh doanh Canvas ( Business Modern Canvas ) 16

2 Khách hàng tiềm năng – Customer Segment 16

3 Mục tiêu giá trị - Value Propositions 16

4 Kênh phân phối 17

5 Quan hệ khách hàng 17

6 Dòng doanh thu 17

7 Nguồn lực chính 17

8 Hoạt động chính 17

9 Đối tác chính 18

10 Cơ cấu chi phí: 18

Lý do nên sử dụng mô hình Canvas 18

1 Tư duy trực quan 18

2 Xây dựng mối quan hệ giữa 9 yếu tố 18

3 Dễ dàng lưu hành 18

4 Khi nào bạn nên tạo và sử dụng mô hình kinh doanh Canvas? 19

TỔNG KẾT CHƯƠNG 1 19

Chương 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA LOCAL BRAND VI-ET 20

A Tổng quan về Local Brand Vi-et 20

1 Quá trình hình thành và phát triển 20

1.1 Giới thiệu về doanh nghiệp 20

1.2 Định hướng kinh doanh 20

1.3 Cơ cấu tổ chức 21

1.4 Thuận lợi, khó khăn 21

2 Tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 21

2.1 Chiến lược kinh doanh 21

2.2 Đánh giá tình hình hoạt động của doanh nghiệp 22

2.3 Đánh giá về chính sách 23

2.4 Cơ hội thách thức 24

B Xây dựng mô hình Canvas cho Local Brand Vi-et 24

1 Phân khúc khách hàng.( Customer Segment ) 24

2 Mục tiêu giá trị ( Value Propositions) 25

3 Kênh phân phối ( Distribution Channels) 25

4 Quan hệ khách hàng ( Customer Relationship) 25

5 Dòng doanh thu ( Revenue Stream) 25

6 Nguồn lực chính ( Key Resources ) 25

7 Hoạt động chính ( Key activities) 25

8 Đối tác chính ( Key parnert ) 25

9 Cơ cấu chi phí ( Cost Structure) 26

TỔNG KẾT CHƯƠNG 2 27

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG MÔ HÌNH KINH DOANH BMC ( BUSINESS MODERN CANVAS) CHO LOCAL BRAND VI-ET 28

A Một số giải pháp: 28

B Hình thành mô hình kinh doanh Canvas cho doanh nghiệp 29

KẾT LUẬN 30

DANH MỤC ẢNH

H.nh 1 C1c y4u t6 c7a trư;ng v= mô 9 H.nh 2 Mô h.nh 5 lEc lưFng cGnh tranh 11

DANH MỤC BẢNG BIHU

BJng 1: THỐNG KÊ DOANH THU CỦA BRAND VI-ET QUÝ 1 &2 2021 ( ĐVT: Đồng) 22

BJng 2: BiVu đô doanh thi QuZ 2 - 2021 23

BJng 3: BiVu đô doanh thi QuZ 1 - 2021 23

TÓM TẮT KHÓA LUẬN

Đề tài “Đánh giá thực trạng, tìm ra giải pháp và xây dựng mô hình kinh doanh Canvascho Local Brand Vi-et” nghiên cứu tình hình thực trạng hiện tại cảu công ty, tìm ra điểmmạnh điểm yếu, thách thức cơ hội trong kinh doanh của công ty Xây dựng chiến lược tối

ưu nhất giúp công ty đạt được mục tiêu mong muốn

Để xác định và phân tích cũng như đưa ra nhận xét đúng về tình hình hiện tại, dựa trên cơ

sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh, quản trị chién lược, hoạch định chiến lược, đượcnêu ở chương 1 Sau đó từ cơ sở lý thuyết xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanhnghiệp Lập ra mô hình kinh doanh Canvas phù hợp với doanh nghiệp ở chương 2 Cuốicùng là kiến nghị giải pháp giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh ở chương 3

LỜI NÓI ĐẦU

1 S cấấp thiếất c a đếề tài ự ủ

Trong những năm gần đây, thời trang Việt Nam đang ngày càng phát triển,không bóbuộc trong một khuôn khổ nhất định Với những bước chuyển biến mạnh mẽ, thời trangViệt Nam dần trở thành một ngành công nghiệp của đất nước Ngày càng có nhiều nhàthiết kế tài năng, nhiều thương hiệu “ made in Vietnam” và nhiều chương trình thời trangđến gần với công chúng,

Nắm bắt nhu cầu tiêu dùng, nhiều hãng thời trang trên thế giới bắt đầu xâm nhập vàothị trường nước ta đánh vào tâm lý “sính ngoại” của người tiêu dùng Việt Nam, có thể kểtới như : Adidas, Nike, Zara, H&M, Burberry, Mặc dù các thương hiệu nội địa, đặc biệt

là các Local Brand “ made in Vietnam” đang dần phát triển và tạo dấu ấn trong thị trườngthời trang trong nước nhưng vẫn khó có thể đánh bại các đối thủ ngoại quốc Và để có thểcạnh tranh với các đối thủ, các hãng thời trang Việt cần học hỏi, đưa ra những chiến lược

về giá, cải tiến về chất lượng sản phẩm cũng như nắm bắt được xu hướng và tạo đượcniềm tin với khách hàng, đánh vào tâm lý “ người Việt Nam dùng hàng Việt Nam” Nắm bắt được những thách thức đó, Vi-et, một hãng Local Brand mới nổi của Việt Nam

đã được hình thành và phát triển nhằm đem tới cho người tiêu dùng Việt những sự lựachọn tốt nhất Đánh vào đối tượng là người tiêu dùng Việt Nam, Vi-et dần khẳng địnhđược vị thế của mình trên thị trường thời trang Việt cũng như có thể cạnh tranh tốt với cácđối thủ ngoại quốc ở thị trường trong nước

Tuy nhiên, ngành thời trang là luôn biến đổi không ngừng, vì thế để tồn tại lâu dài, Vi-etcần có những chiến lược đúng đắn để duy trì được độ hot của mình Qua quá trình thựctập lại Localbrand Vi-et, bằng kinh nghiệm thực tập cũng như kiến thức về marketing, em

đã chọn đề tài “ Vi-et và mô hình kinh doanh Canvas” để làm đồ án giữa kì

2 N i dung đếề tài ộ

 Chương 1: Cơ sở lý luận

 Chương 2: Thực trạng về năng lực cạnh tranh của Local Brand “Vi-et” và xây dựng

mô hình kinh doanh Canvas

 Chương 3: Một số giải pháp kinh doanh cho Local Brand

3 M c đích nghiến c u ụ ứ

 Tìm hiểu về cơ sở lý thuyết, lý luận chiến lược kinh doanh Từ đây phân tích vị thếcũng như chiến lược cạnh tranh của Vi-et

 Phân tích, đánh giá thực trạng, tìm ra ưu nhược điểm của Brand

 Đề xuất giải pháp, xây dựng mô hình Bussines Modern Canvas cho Vi-et

4 Đốấi t ượ ng và ph m vi nghiến c u ạ ứ

 Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Vi-et

 Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh và chiến lược của Local Brandtrong giai đoạn 2019

5 Ph ươ ng pháp nghiến c u ứ

 Phương pháp thu thập dữ liệu ( tài liệu, giáo trình marketing, ), các báo cáo tìnhhình kinh doanh của LocalB, được xử lý theo phương pháp thống kê, so sánh,phân tích, tổng hợp

 Luận văn sử dụng công cụ phân tích: Mô hình Bussines Modern Canvas

ĐỀ TÀI : ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG, TÌM RA GIẢI PHÁP VÀ XÂY DỰNG MÔ HÌNH CANVAS CHO LOCAL

Ch ươ ng 1 : C S LÝ LU N CHUNG Ơ Ở Ậ

A Những vấn đề cơ bJn về chi4n lưFc kinh doanh c7a doanh nghiệp.

Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Như Michael E Porter (cha đẻ của Chiến lược cạnh tranh) đã định nghĩa: “Strategy is thecreation of a unique and valuable position, involving a different set of activities – Chiếnlược là việc tạo ra một vị thế đặc biệt và có giá trị, gồm những hoạt động mang tính khácbiệt.” Nói một cách dễ hiểu đó là làm chiến lược là phải khác biệt

Hay James B Quinn : “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mụctiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại vớinhau”

Cũng như Alfred D Chandler (Giáo sư lịch sử kinh doanh tại Đại học Harvard) thì “Chiếnlược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựachọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiệncác mục tiêu đó.”

Tổng lại, chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp vớitầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để được những mục tiêu đómột cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểmyếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu các thiệt hại donhững nguy cơ từ môi trường bên ngoài

Và chiến lược kinh doanh có thể hiểu là một phương pháp, một cách thức hoạt động củamột doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh nhằm đạt được các mục tiêu ( tạo ra được sựkhác biệt, lợi nhuận, tăng trưởng, )

1 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

 Các quan điểm về chiến lược tính đến nay vẫn chưa có sự thống nhất, cùng với sựvận động của nền kinh tế, tư tưởng chiến lược cũng luôn vận động và thay đổi nhằm bảođảm sự phù hợp của nó với môi trường kinh doanh Tuy vậy, dù ở bất cứ góc độ nào,trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lược vẫn có những đặc trưng chung nhất, nó phản ánhbản chất của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Trong đó những đặc trưng cơ bảnnhất là:

 Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt tớitrong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp

 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục

từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh… tình hình thực hiện các mụctiêu đề ra

 Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối ưu việc khaithác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ thuật, côngnghệ…), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành ưu thế cạnh tranh trên thịtrường

 Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài (3 nămđến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng

 Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp

 Chiến lược kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ đối với các cơ hội vàthách thức bên ngoài công ty, điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ đó tạo nên thế cạnhtranh của công ty

 Chiến lược kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng góp mang tính kinh tếhay phi kinh tế mà công ty có ý định mang lại cho cổ đông của mình.

2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược thì chiến lược kinh doanh baogồm:

 Chiến lược định hướng: đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêu của doanhnghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó Nó được xây dựng trênkết quả của việc phân tích môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp Chiến lược địnhhướng phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp

 Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trong từngtình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược Chiến lược hành động có thểđược lựa chọn từ những chiến lược đã được xây dựng trong khi xây dựng chiến lược địnhhướng và cũng có thể được lựa chọn từ chiến lược nổi lên trong quá trình thực hiện chiếnlược định hướng

3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanhnghiệp Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp mongmuốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình Việc cụ thể hoá, văn bảnhoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trongdoanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì.Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách

dễ dàng hơn

Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn Trongmôi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động một cách linh hoạt

để thích nghi với môi trường Tuy nhiên sự vận động có thể làm lệch pha và làm triệt tiêu

sự phát triển lâu dài Chính chiến lược với các mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà

quản trị một định hướng dài hạn Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trongkhuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp.Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.

Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động củadoanh nghiệp Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân công lao độngngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các công việc của tổ chứcđược thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau Sự chuyên môn hoá đó cho phép nâng caohiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quảcủa bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết tổng thể và thường không đi theo mục tiêuchung của tổ chức Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại chomục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lược của tổ chức

Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử

lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộnghưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêuduy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp

Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ hội thịtrường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trình hoạt động nhằm đạtđến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như vậy sẽ thúc đẩy doanhnghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất Do đó các doanh nghiệp cần phảinắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có

để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới

B Một v)i nét về quJn trị chi4n lưFc kinh doanh c7a doanh nghiệp.

1 Khái niệm về quản trị chiến lược kinh doanh

Trong tác phẩm “Strategy and Business policy” (được dịch sang tiếng Việt với têngọi “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, NXB Lao Động – xã hội, năm 2007), các tác

giả Garry D.Smith, Danny R Arnold và Bobby G.Bizzell đã hệ thống được một số địnhnghĩa quản trị chiến lược theo khuynh hướng này:

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sựthành công lâu dài của công ty

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việchoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Các tác giả John Pearce và Richard B Robinson cũng đưa ra các định nghĩa tương

tự, “quản trị chiến lược là một hệ thống các quyết định và hành động để lập và thực hiệncác kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp’’

Và theo Alfred Chander, “quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơbản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức phương hướng hành động và phân bổtài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó”

Như vậy, có thể hiểu: “Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổchức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theohoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng đượcmọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên conđường thực hiện các mục tiêu của mình.”

2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

Thứ nhất, quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược,

sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình

Thứ hai, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi vớimôi trường

Thứ ba, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằmkhai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bênngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp

C HoGch định chi4n lưFc kinh doanh

1 Khái niệm và mục tiêu của hoạch định kinh doanh.

“Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chứcnghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanhnghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế” (NgôKim Thanh, 2012, tr.22)

- Chúng ta có thể hiểu: “Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêucủa doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiên các mục tiêu đó.”

2 Mục đích của hoạch định chiến lược.

Nghiên cứu và quản lý sự thay đổi: Môi trường phát triển tất yếu dẫn đến sự thayđổi Một lĩnh vực được ưu tiên sẽ là nghiên cứu những thay đổi mới có liên quan đếnhàng hoá và thị trường Sự thay đổi của môi trường và những yếu tố nội bộ sẽ là nhữngyếu tố làm cản trở việc thực hiện kế hoạch

Vạch ra những con đường phát triển gắn bó: Đó là đảm bảo tính liên kết giữa cácmục tiêu và phân chia các nguồn vốn của doanh nghiệp Các mục tiêu phối hợp sẽ đượcphản ánh ở các kế hoạch sản xuất, tài chính, tiếp thị, ngân sách

Cải thiện hiệu năng của doanh nghiệp: Hoạch định cho phép tối ưu hoá nguồn vốncủa doanh nghiệp Thông qua việc thực hiện việc hoạch định kinh doanh mà tài nguyênkhông bị lãng phí, từ đó doanh nghiệp ấn định mục tiêu tiến bộ, và có tính khả thi.Hợp thành phương tiện quản lý: Hoạch định thuộc kỹ thuật hợp lý hoá quá trình raquyết định và tạo thành nền tảng cho hoạt động quản trị kinh doanh Kế hoạch hoá là mộttrong những phương tiện quản trị gồm các nội dung cơ bản sau: Chẩn đoán, xây dựngchiến lược, kế hoạch hoá thực sự

D Nghiên cứu môi trư;ng kinh doanh c7a doanh nghiệp.

Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô, môi trường vimô) và môi trường bên trong của doanh nghiệp Nó có tác động không nhỏ đến với sựthành công hay thất bại của doanh nghiệp

1 Môi trường bên ngoài

1.1 Môi trường vĩ mô

Hnh 1 Cac yêu tô c a tr u ươ ng vi mô

 Y4u t6 tE nhiên: Về mặt cơ bản, những thay đổi bất ngờ trong môi trường tự nhiên

như sự thay đổi đột ngột về thời tiết, khí hậu, thiên tai có thể tác động mạnh mẽ đếndoanh nghiệp marketing và hoạt động marekting nói riêng

 Khoa h'c – Kỹ thuật: Là một nguồn lực góp phần định hình cách thức hoạt động

của cả thế giới, trong có doanh nghiệp Sự phát triển của công nghệ và những ứng dụngcủa nó đã cho ra đời các sản phẩm có mức độ tân tiến hơn qua hàng năm, đáp ứng nhu

cầu của người tiêu dùng một cách tốt hơn Bên cạnh đó, các ứng dụng công nghệ cũnggiúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả, tiến độ quá trình sản xuất, tiết kiệm được nguồnnhân lực, nguyên vật liệu

 Chính trị: Môi trường chính trị - xã hội bao gồm: luật pháp, thể chế ban hành bởi

chính phủ quốc gia và các quy tắc về đạo đức được xây dựng bởi xã hội

Nền chính trị ở một quốc gia luôn có những ảnh hưởng nhất định đối với hoạt độngsản xuất và kinh doanh ở các doanh nghiệp Tuy rằng hầu hết các quốc gia đã áp dụng nềnkinh tế thị trường và cho phép tự do thông thương với các quốc gia khác, nhưng vẫn cònmột số quốc gia mà chính phủ áp dụng mô hình bao cấp và đóng cửa giao thương Bêncạnh đó, một số doanh nghiệp cung cấp sản phẩm/dịch vụ thiết yếu như điện, nước, xăngdầu vẫn ở thế độc quyền và bị kiểm soát chặt chẽ bởi chính phủ

Luật pháp đóng vai trò là định hình khuôn mẫu đối với hoạt động kinh doanh và sảnxuất của doanh nghiệp tại quốc gia, địa phương đó Hầu hết các quốc gia đều áp dụng mộtmức thuế thu nhập đối với mỗi doanh nghiệp, tùy theo ngành nghề hoạt động Một sốngành nghề kinh doanh cần đạt tiêu chuẩn về cơ sở vật chất, quy trình sản xuất, phòngcháy chữa cháy mới có thể đi vào hoạt động Một số sản phẩm thiết yếu như dượcphẩm, thiết bị y tế khi tung ra thị trường cần đạt những tiêu chuẩn nhất định về chấtlượng

Bên cạnh đó, đạo đức là một chuẩn mực tuy không quy định rõ trong văn bản nhưpháp luật nhưng vẫn đóng vai trò là những nguyên tắc để doanh nghiệp tuân theo Việcbóc lột sức lao động quá mức của công nhân, nhân viên hay sản xuất ra các sản phẩm/dịch

vụ kém chất lượng, gây hại đối với người tiêu dùng sẽ tác động xấu đến hình ảnh doanhnghiệp trong mắt người tiêu dùng

 Văn hóa: Môi trường văn hóa bao gồm yếu tố ảnh hưởng đến giá trị cơ bản, nhận

thức, sở thích và tính cách của những người sống trong xã hội

Trong một xã hội, các yếu tố về văn hóa là một trong các nhân tố chính giúp địnhhình niềm tin và giá trị cơ bản, quan điểm nhìn nhận, phong cách sống, của một cá nhânlớn lên trong xã hội đó Thông qua đó, văn hóa sẽ tác động đến quan điểm và cách nhìnnhận của những người tiêu dùng về doanh nghiệp, sản phẩm/dịch vụ sản xuất bởi doanhnghiệp đó.

 Kinh t4: Môi trường kinh tế bao gồm các cơ chế của thị trường, sự phát triển của

các ngành nghề kinh doanh, cán cân xuất nhập khẩu, thu nhập của các doanh nghiệp, cánhân tồn tại trong môi trường đó

Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố tác động đến thu nhập của những người dânsống trong môi trường đó, từ đó ảnh hưởng đến khả năng chi tiêu và thói quen mua sắmcủa người tiêu dùng Khi nền kinh tế đi xuống, người tiêu dùng sẽ có xu hướng "thắt lưngbuộc bụng" và lựa chọn những sản phẩm/dịch vụ vừa đủ phục vụ nhu cầu với mức giávừa phải Ngược lại, khi nền kinh tế đi lên, người tiêu dùng có xu hướng thoải mái hơntrong việc mua sắm, sẵn sàng chi cho những sản phẩm/dịch vụ đắt tiền có giá trị cao

 Nhân khẩu: Đặc điểm nhân khẩu học bao gồm dân số, độ độ tuổi, giới tính, mật độ

phân bổ dân cư, nghề nghiệp, trình độ học vấn, tình trạng hôn nhân, tôn giáo, mức thunhập hàng tháng, chủng tộc

1.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp lên doanh nghiệp Vàngược lại doanh nghiệp cũng có thể tác động lên môi trường này Qua sự tác động này,Michael Porter đã đưa nó về mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Hnh 2 Mô hnh 5 l c l ư ươ ng c nh tranh a

1.2.1Đối thủ trong ngành :

 Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế nhằm giành lợi thế trongsản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mạikhác để thu được nhiều lợi ích Theo Porter (1980) cạnh tranh là giành lấy thị phần giữacác doanh nghiệp trong cùng ngành Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, làkhoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có

 Họ là các công ty cạnh tranh có vị thế vững vàng trên thị trường, trong cùng mộtngành nghề kinh doanh và có quy mô tương đồng với doanh nghiệp Mức độ canh tranhcao sẽ tạo áp lực về giá, tỉ suất lợi nhuận và lợi nhuận đối với mỗi doanh nghiệp trongngành Mức độ này tỉ lệ nghịch (-) hoặc thuận (+) với các yếu tố chính sau:

 Số lượng các đối thủ cạnh tranh cân bằng về quy mô, nguồn lực;

 Các rào cản rút lui khỏi ngành: đầu tư cố định, nguồn nhân lực, rào cản xã hội vàcủa chính phủ, yếu tố tâm lý, tình cảm;

 Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh về chiến lược, quan điểm, hành động sẽ khóphán đoán được hành động của đối thủ để thiết lập cơ chế phản ứng;

 Tình trạng sàng lọc trong ngành

 Chi phí cố định cao: doanh nghiệp tìm cách giảm chi phí/ đơn vị sản phẩm dẫn đếngiảm giá tăng cạnh tranh;

 Tăng trưởng của ngành

 Tính khác biệt hóa hay sản phẩm thay thế của sản phẩm dịch vụ

1.2.2Đe dọa từ những đối thủ tiềm ẩn

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện ngoài ngành, hoặc mới thànhlập có khả năng sẽ gia nhập thị trường Đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng phụthuộc vào các rào cản gia nhập thấp hay cao, nhiều hay ít, thể hiện tỉ lệ nghịch (-) với cácyếu tố chính sau:

 Hiệu quả kinh tế quy mô (quy mô tối thiểu để có lợi nhuận;

 Vốn đầu tư ban đầu, chi phí cố định;

 Lòng trung thành với thương hiệu của khách hàng;

 Chi phí chuyển đổi thương hiểu của khách hàng;

 Mức độ khác biệt hoá của sản phẩm dịch vụ;

 Mức độ khan hiếm các nguồn lực cần thiết, ví dụ nhân sự chất lượng cao …;

 Nguồn nguyên vật liệu có bị kiểm soát bởi các doanh nghiệp hiện tại;

 Khó khăn gia nhập hệ thống phân phối, bằng sáng chế, giấy phép sở hữu trí tuệ;

1.2.3Các sản phẩm thay thế

 Là những sản phẩm từ ngành/lĩnh vực kinh doanh khác nhưng có khả năng thỏa mãntương đối nhu cầu của khác hàng về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Các sản phẩmtồn tại với khả năng đáp ứng nhu cầu tương đương nhưng hiệu suất tốt hơn sẽ có khả năngthay thế tốt hơn Các đe dọa thay thế tỉ lệ nghịch (-) hoặc thuận (+) với các yếu tố chínhsau:

 Lòng trung thành của khách hàng;

 Mức độ quan hệ gần gũi của khách hàng với sản phẩm dịch vụ;

 Chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm thay thế;

 Giá của các sản phẩm thay thế hay tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặthàng thay thế này để đạt hiệu suất tương đương;

 Xu hướng tiêu dùng hàng thay thế của khách hàng

 Dự đoán các mối đe dọa từ sản phẩm dịch vụ thay thế có thể được thực hiện qua haicách: thứ nhất là tiến hành nghiên cứu chức năng sử dụng của các sản phẩm dịch vụ cóthể là sản phẩm dịch vụ thay thế đối với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp ở mức độrộng nhất có thể; thứ hai là giám sát chặt chẽ sự xuất hiện của công nghệ sản xuất mới chophép tạo ra sản phẩm dịch vụ ưu việt hơn cả về chức năng và chi phí, có thể thay thếtương đương hoặc thậm chí thay thế hoàn toàn và loại bỏ sản phẩm dịch vụ hiện tại củadoanh nghiệp

1.2.4Quyền lực của khách hàng

 Khách hàng có quyền đòi hỏi những điều kiện tốt nhất liên quan đến giá, chất lượngsản phẩm dịch vụ, điều khoản bán hàng… Điều đó kích thích các đối thủ chạy đua nhằmphục vụ khách hàng với các điều kiện tốt nhất, chất lượng nhất, với giá thành hợp lý nhất.Điều này hình thành quyền lực thương lượng của người mua đối với sản phẩm dịch vụcủa bất kỳ doanh nghiệp nào Quyền lực thương lượng của người mua thể hiện qua mức

độ người mua có thể gây sức ép về tỷ suất lợi nhuận và số lượng sản phẩm Quyền lựcnày phụ thuộc và tỉ lệ nghịch (-) hoặc thuận (+) với các yếu tố chính sau:

 Quy mô của người mua so với doanh nghiệp;

 Khối lượng sản phẩm mua (khi tập trung vào một nhóm khách hàng);

 Số lượng doanh nghiệp cung cấp cùng sản phẩm dịch vụ;

 Hiểu biết của người mua về sản phẩm dịch vụ và chi phí;

 Tiềm lực sản xuất ra chính sản phẩm dịch vụ đó của người mua;

 Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng;

 Sản phẩm mua chiếm tỉ trọng lớn trong chi phí đầu vào của người mua hay mangtính chiến lược đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của người mua;