(Luận văn) chiến lược marketing cho sản phẩm gas dân dụng tại công ty tnhh gas petrolimex đà nẵng

Mục tiêu nghiên cứu Trên cơ sở phân tích tình hình và đánh giá thực trạng của hoạt động marketing tại Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng, từ đ xây dựng chiến lược marketing, các giải p

Trang 1

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

-

LÊ THÚY VÂN

CHIẾN LƢỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM GAS DÂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng, năm 2016

luan van tot nghiep download luanvanfull moi nhat z z @gmail.com Luan van thac si

Trang 2

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

-

LÊ THÚY VÂN

CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM GAS DÂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS LÊ THẾ GIỚI

Đà Nẵng, năm 2016

Trang 3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Lê Thúy Vân

Trang 4

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa của đề tài 2

6 Bố cục của luận văn 2

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM 5

1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược 5

1.1.2 Các cấp chiến lược 5

1.1.3 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược 6

1.2 MARKETING VÀ CHIẾN LƯỢC MARKETING 6

1.2.1 Khái niệm Marketing 6

1.2.2 Khái niệm chiến lược Marketing 7

1.2.3 Căn cứ để xây dựng chiến lược Marketing 7

1.2.4 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược Marketing 8

1.2.5 Các quyết định Marketing ở các cấp chiến lược 9

1.3 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC MARKETING 10

1.3.1 Theo cách tiếp cận sản phẩm-thị trường 10

1.3.2 Theo cách tiếp cận cạnh tranh 13

1.3.3 Theo cách tiếp cận Marketing – mix 16

Trang 5

1.4 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN

PHẨM 17

1.4.1 Phân tích môi trường marketing 17

1.4.2 Xác lập mục tiêu chiến lược marketing 22

1.4.3 Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu 23

1.4.4 Xây dựng các phương án và lựa chọn chiến lược marketing cho sản phẩm 28

1.4.5 Xây dựng chính sách marketing-mix 29

1.5 T CHỨC THỰC THI VÀ KIỂM TRA HOẠT ĐỘNG MARKETING 36 1.5.1 Tổ chức thực thi 36

1.5.2 Kiểm tra chiến lược marketing 37

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM GAS DÂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX ĐÀ NẴNG 38

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX ĐÀ NẴNG 38 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 38

2.1.2 Chủ sở hữu Công ty : T NG CÔNG TY GAS PETROLIMEX 38

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động chính: 39

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 39

2.1.5 Nguồn nhân lực 40

2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH SẢN PHẨM GAS DÂN DỤNG TẠI PGC- ĐN 42

2.2.1 Khái quát về sản phẩm gas dân dụng 42

2.2.2 Thị trường tiêu thụ 42

2.2.3 Tình hình tiêu thụ sản phẩm gas dân dụng 43

2.2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 44

2.2.5 Bộ phận Marketing 46

Trang 6

2.3 PHÂN T CH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH

GAS PETROLIMEX ĐÀ NẴNG 47

2.3.1 Môi trường vĩ mô 47

2.3.2 Môi trường vi mô 56

2.3.3 Xác định cơ hội và thách thức do môi trường bên ngoài tác động đến PGC-ĐN 67

2.3.4 Xác định điểm mạnh, điểm yếu 70

2.4 CHÍNH SÁCH MARKETING CHO SẢN PHẨM GAS DÂN DỤNG HIỆN TẠI CỦA PGC-ĐN 73

2.4.1 Chính sách sản phẩm 73

2.4.2 Chính sách giá 75

2.4.3 Chính sách phân phối 76

2.4.4 Chính sách x c tiến 79

2.4.5 Chính sách con người 82

2.4.6 Cơ sở vật chất kỹ thuật 83

2.4.7 Qui trình dịch vụ kỹ thuật 85

2.5 ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CHIẾN LƯỢC MARKETING TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX ĐÀ NẴNG 85

2.5.2 Chính sách giá bán 86

2.5.6 Chính sách con người 88

CHƯƠNG 3 CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM GAS DÂN DỤNG TẠI CÔNG TY GAS PETROLIMEX ĐÀ NẴNG 90

Trang 7

3.1 Đ NH HƯỚNG VÀ MỤC TI U KINH DOANH CỦA PGC-ĐN 90

3.1.1 Tầm nhìn và sứ mệnh 90

3.1.2 Mục tiêu kinh doanh: Với tầm nhìn và sứ mệnh như trên, đ i h i PGC-ĐN thường xuyên đổi mới và phát triển bền vững để luôn là nhà cung cấp khí đốt h a l ng hàng đầu tại miền Trung và Tây Nguyên .90

3.2 DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG V MÔ CỦA PGC-ĐN 90

3.2.1 Môi trường kinh tế 90

3.2.2 Môi trường chính trị-pháp luật 91

3.2.3 Môi trường công nghệ 94

3.2.4 Môi trường văn h a-x hội 94

3.2.5 Môi trường nhân khẩu học 95

3.2.6 Môi trường toàn cầu h a 95

3.2.7 Môi trường tự nhiên 95

3.3 MA TRẬN SWOT 95

3.4 LỰA CHỌN TH TRƯỜNG MỤC TI U VÀ Đ NH V SẢN PHẨM 97

3.4.1 Qui mô thị trường gas dân dụng trong thời gian đến 97

3.4.2 Phân đoạn thị trường 98

3.4.3 Xác định thị trường mục tiêu 100

3.4.4 Định vị sản phẩm: Căn cứ vào giá trị cốt lõi của Công ty luôn theo đuổi, đ chính là: “Sự tin cậy”: chất lượng ổn định, độ an toàn cao 101

3.5 MỤC TI U CỦA CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG THỜI GIAN ĐẾN 101

3.6 XÂY DỰNG PHƯƠNG ÁN VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC MARKETING 102

3.6.1 Xây dựng các phương án 102

3.6.2 Lựa chọn phương án chiến lược 103 3.7 CÁC CH NH SÁCH MARKETING VÀ CÁC GIẢI PHÁP HỖ TRỢ 105

Trang 8

3.7.2 Chính sách giá 106

3.7.5 Chính sách con người: 117

3.7.8 Các giải pháp hỗ trợ 120

3.8 T CHỨC THỰC HIỆN VÀ KIỂM TRA QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING 121

3.8.1 Tổ chức thực hiện 121

3.8.2 Kiểm tra chiến lược marketing 123

KẾT LUẬN 125 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao) PHỤ LỤC

Trang 9

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

SBU

CP PGC PGC-ĐN

NV

SX

SP TCVN

VN

VĐ PVG PGS

Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc Giá gas thế giới

Tổng Công ty Gas Petrolimex Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng Nhân viên

Sản xuất Sản phẩm Tiêu chuẩn Việt Nam Van ngang

Van đứng Công ty Cổ phần khí h a l ng miền Bắc Công ty Cổ phần khí h a l ng miền Nam

Trang 10

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

2.2 Sản lượng tiêu thụ gas dân dụng theo v ng thị trường qua

2.3 Sản lượng tiêu thụ gas dân dụng qua các năm 44 2.4 Doanh thu tiêu thụ gas dân dụng qua các năm 44 2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm 45

2.7 Cơ hội và thách thức tác động đến PGC-ĐN 67 2.8 Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh 71 2.9 Bảng đánh giá đối thủ cạnh tranh trong ngành 72

3.1 Dự báo nhu cầu gas dân dụng tại khu vực Miền Trung và

Bắc Tây Nguyên - giai đoạn 2016 – 2020 98 3.2 Đánh giá từng phân đoạn thị trường theo địa lý 99

Trang 11

Trang 12

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Với tốc độ phát triển kinh tế, công nghiệp và đô thị h a diễn ra nhanh

ch ng, nhu cầu sử dụng gas ngày càng tăng cao và thị trường trở nên hấp dẫn Điều đ đồng nghĩa là sự thu h t, ch ý và tham gia của rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh gas trong và ngoài nước, làm nhịp độ cạnh tranh hết sức căng thẳng và quyết liệt Mặc d c các thế mạnh sẵn c như: là đơn vị thành viên của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam (Petrolimex), tham gia thị trường từ rất sớm, c hệ thống phân phối rộng khắp, cơ sở vật chất qui mô, bài bản và khả năng tài chính tốt, sản phẩm c chất lượng cao , tuy nhiên Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng vẫn cạnh tranh gặp nhiều kh khăn, phát triển chưa tương xứng với tiềm năng và lợi thế của mình Trong đ thị trường gas dân dụng là thị trường c tính an toàn và mang lại lợi nhuận lớn hơn so với thị trường gas công nghiệp

Xuất phát từ những lý do trên, tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Chiến lược marketing cho sản phẩm gas dân dụng tại Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở phân tích tình hình và đánh giá thực trạng của hoạt động marketing tại Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng, từ đ xây dựng chiến lược marketing, các giải pháp thực thi và kiểm soát chiến lược marketing cho sản phẩm gas dân dụng trên thị trường Miền Trung và Bắc Tây Nguyên, giai

đoạn 2016-2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng và kết

quả đạt được của các hoạt động marketing cho sản phẩm gas dân dụng của

Trang 13

Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu toàn bộ các hoạt động

marketing cho sản phẩm gas dân dụng của Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng; với mốc thời gian để khảo sát, đánh giá là giai đoạn từ năm 2013-2015

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp quan sát: Các hoạt động Marketing của Gas Petrolimex

và các thương hiệu cạnh tranh khác

- Phương pháp nghiên cứu định tính: thông qua ph ng vấn trực tiếp các Cửa hàng, đại lý gas tại thành phố Đà Nẵng và thảo luận với các chuyên gia trong lĩnh vực gas

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: bằng kỹ thuật ph ng vấn trực tiếp người tiêu d ng tại nhà thông qua phiếu điều tra khách hàng

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Các cơ sở lý thuyết về Marketing, tài liệu nội bộ của công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng, từ báo chí, các văn kiện, tài liệu của các bộ ban ngành c liên quan

5 Ý nghĩa của đề tài

- Ý nghĩa khoa học: Hệ thống h a những vấn đề lý luận về chiến lược marketing cho sản phẩm

- Ý nghĩa thực tiễn: Gi p Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng nhận thức đ ng đắn tầm quan trọng của việc thực thi các chiến lược kinh doanh trong Ngành dầu khí n i chung và ngành gas n i riêng- là một trong những ngành kinh tế trọng điểm của đất nước

6 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài có ba chương :

- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược marketing cho sản phẩm

- Chương 2 : Thực trạng xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm gas dân dụng tại Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng

Trang 14

- Chương 3: Chiến lược marketing cho sản phẩm gas dân dụng tại Công

ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Nội dung lý thuyết về chiến lược marketing rất phong ph và đa dạng, để

c được những cơ sở lý luận vững vàng về chiến lược marketing, tác giả đ tham khảo rất nhiều sách và giáo trình quản trị kinh doanh, trong đ đặc biệt quan tâm đến giáo trình “Quản trị marketing” của Philip Kotler, dịch giả PGS.TS Vũ Trọng H ng dịch, NXB Lao Động - X Hội, Hà Nội; giáo trình

“Quản trị Marketing Định hướng giá trị”, chủ biên GS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân L n; giáo trình “Quản trị chiến lược” của GS.TS Lê Thế Giới, PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm, ThS Trần Hữu Hải Các giáo trình này giới thiệu các kiến thức về chiến lược marketing, các bước để xây dựng một chiến lược marketing một cách chi tiết Từ nền tảng đ gi p tác giả nắm vững kiến thức về chiến lược marketing để lựa chọn ra cách tiếp cận ph hợp nhất cho

đề tài nghiên cứu

Để c cái nhìn hoàn thiện hơn về công tác xây dựng chiến lược marketing, tác giả đ tham khảo một số luận văn nghiên cứu về chiến lược marketing đối với các sản phẩm khác nhau Điển hình c các đề tài về nghiên cứru chiến lược marketing như:

- Đề tài nghiên cứu “Chiến lược Marketing cho sản phẩm khí đốt h a

l ng (gas) tại công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng” của tác giả Lê Khánh Thành, người hướng dẫn khoa học GS.TS Lê Thế Giới, Đại học Kinh tế- Đại học Đà Nẵng , thực hiện năm 2009, nội dung đề tài là hệ thống h a cơ sở lý luận về chiến lược marketing và hoạch định chiến lược marketing cho doanh nghiệp, thực trạng hoạt động marketing tại PGC-ĐN, từ đ xây dựng chiến lược marketing cho PGC-ĐN ph hợp với thực trạng

Trang 15

- Đề tài “Nghiên cứu chiến lược Marketing mix các sản phẩm chăm s c

cá nhân và gia đình của công ty Unilever Việt Nam’’, chủ nhiệm đề tài: ThS Nguyễn Thu Hà, Đơn vị: Trường Đại học Kinh Tế - ĐHQGHN, thực hiện từ 9/2010 - 6/2011, nội dung chủ yếu của đề tài là phân tích hoạt động kinh doanh sản phẩm OMO và đưa ra chiến lược Marketing mix cho sản phẩm bột giặt OMO và kiến nghị một số b ài học cho các Doanh nghiệ p Việt Nam Ngoài các đề tài đ nêu trên, tác giả cũng đ nghiên cứu các tài liệu nội

bộ của Công ty và các báo cáo của đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường của Công ty: Báo cáo tình hình kinh doanh, Báo cáo tài chính, Giải trình Báo cáo tài chính, Báo cáo thường niên từ năm 2013 đến năm 2015

Và trên một số bài báo về kinh tế đưa ra những nhận định của các của tổ chức OPEC, IEA trong lĩnh vực dầu m để dự đoán nguồn cung và nhu cầu tiêu thụ của thị trường kinh doanh dầu m

Đồng thời tác giả cũng đ thu thập rất nhiều thông tin về thị trường kinh doanh dầu m n i chung và thị trường kinh doanh gas nói riêng để c thể hình thành nên đề tài “Chiến lược marketing cho sản phẩm gas dân dụng tại Công

ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng’’

Như vậy, đề tài nghiên cứu về: “Chiến lược marketing cho sản phẩm gas dân dụng tại Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng’’ của tác giả đi sâu vào việc nghiên cứu và phân tích các vấn đề liên quan đến việc xây dựng chiến lược marketing dựa trên sự phân tích khả năng nội lực, tiềm lực, năng lực cốt lõi, những yếu tố tác động bên ngoài như đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, xu hướng thị trường,… liên quan đến việc xây dựng chiến lược marketing cho Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng Trên những cơ sở lý luận khoa học, nghiên cứu thực tiễn đề tài sẽ xây dựng một chiến lược marketing hiệu quả với Công ty trong giai đoạn phát triển kinh doanh sắp tới, cụ thể là giai đoạn

2016 - 2020

Trang 16

- Các chương trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu toàn diện

- Chương trình các mục tiêu của một tổ chức và những thay đổi của n , các nguồn lực và bố trí sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách điều phối thu nhập

- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết

Vậy chiến lược là tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đ , n cho thấy rõ doanh nghiệp đang

và sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào

Trang 17

hiệu quả các SBU c liên quan với nhau, phân phối lại các nguồn lực, quyết định chiến lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh, quyết định chiến lược phát triển công ty

- Chiến lược cấp kinh doanh (SBU- Strategic Business Unit): bao gồm

các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh, đưa ra những chiến lược để đạt được các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh, phân bổ nguồn lực

- Chiến lược cấp ph ng ban hay cấp chức năng: bao gồm tất cả các hoạt động chức năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, Marketing, R&D, nguồn nhân lực)

1.1.3 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược

- Xác định mục tiêu trong tương lai, đảm bảo phát triển ổn định và bền vững

- Phối hợp sử dụng các nguồn lực

- Định hình hoạt động của doanh nghiệp vào việc th a m n nhu cầu và mong muốn của các nh m khách hàng mục tiêu

- Giảm thiểu sai lầm, tính không chắc chắn

- Giữ vai tr định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

- Gi p doanh nghiệp nhận định được cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài

- Gi p doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi

- Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một địa phương

1.2 MARKETING VÀ CHIẾN LƯỢC MARKETING 1.2.1 Khái niệm Marketing

Theo Philipkotler, “Marketing là sự phân tích, tổ chức, kế hoạch hoá và

kiểm tra những khả năng câu khách của công ty, cũng như những chính sách

Trang 18

và hoạt động với quan điểm thoả mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng” Vậy thì, Marketing là một quá trình quản lý mang tính x hội, nhờ đ

mà các cá nhân và tập thể c được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra chào bán và trao đổi những sản phẩm c giá trị với những người khác

1.2.2 Khái niệm chiến lược Marketing

Chiến lược marketing là sự l luận logic marketing nh đ một đ n v kinh doanh hy vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình Chiến lược marketing bao gồm các chiến lược chuyên biệt liên quan đến những th trư ng mục tiêu, marketing-mix và ngân sách marketing”

1.2.3 Căn cứ để xây dựng chiến lược Marketing

Do chịu tác động của nhiều yếu tố, nên khi xây dựng chiến lược marketing phải xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau C ba căn cứ chủ yếu mà người ta gọi là tam giác chiến lược là: căn cứ vào khách hàng, căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp và căn cứ vào đối thủ cạnh tranh

- Căn cứ vào khách hàng: Trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt là

trong điều kiện x hội ngày càng phát triển thì nhu cầu tiêu d ng hàng h a và dịch vụ giữa các nh m dân cư cũng ngày càng bị phân h a, bởi thế cũng không c n thị trường đồng nhất Để tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp c thể và cần phải chiếm được các phân đoạn khác nhau của thị trường Không chiếm được thị trường thì doanh nghiệp không c đối tượng để phục vụ và do

đ , cũng không thể c hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Để chiến lược marketing thực sự dựa vào khách hàng, khi xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải phân đoạn thị trường, xác định tỷ trọng khách hàng mà doanh nghiệp c bổ phận phải chiếm được

- Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp: Bất cứ doanh nghiệp nào

đều c những điểm mạnh và điểm yếu so với các doanh nghiệp khác Khi

Trang 19

hoạch định chiến lược marketing, doanh nghiệp cần khai thác triệt để các điểm mạnh của mình và tìm biện pháp khắc phục các điểm yếu

- Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: Cơ sở để xây dựng chiến lược

marketing theo căn cứ này là so sánh khả năng của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế Lợi thế của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác được thể hiện ở ưu thế vô hình và ưu thế hữu hình Để tìm ra lợi thế, doanh nghiệp cần “đập vỡ các vấn đề thành những mảnh nh ” Từ những mảnh nh vấn đề, doanh nghiệp sẽ tìm ra những điểm vượt trội qua sự phân tích, đối chiếu tỉ mỉ

Các chiến lược marketing cần nêu rõ phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp cần tập trung, c các chiến lược chuyên biệt các các yếu tố thuộc marketing-mix, ngân sách marketing cần thiết để thực hiện các chiến lược

1.2.4 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược Marketing

- Chiến lược marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt động marketing của một doanh nghiệp, từ việc lựa chọn chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranh cho đến việc xây dựng các chương trình hoạt động cụ thể thích hợp Nhờ đ một đơn vị kinh doanh hi vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình

- Chiến lược marketing là một chiến lược chức năng, n được xem là nền tảng c tính định hướng cho việc xây dựng các chiến lược chức năng khác trong doanh nghiệp như chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính,…

Chiến lược Marketing thể hiện sự cố gắng của Công ty nhằm đạt tới một

vị trí mong muốn xét trên vị thế cạnh tranh và sự biến động của môi trường kinh doanh Chỉ khi lập được chiến lược Marketing thì Công ty mới c thể thực hiện một cách đồng bộ các hoạt động Marketing bắt đầu từ việc tìm hiểu

và nhận biết các yếu tố môi trường bên ngoài, đánh giá những điều kiện khác

Trang 20

bên trong của Công ty để từ đ c những chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối, x c tiến,… nhằm đạt tới mục tiêu đ định sẵn

1.2.5 Các quyết định Marketing ở các cấp chiến lược

Tất cả các nhiệm vụ marketing cần thực hiện động bộ ở tất cả các cấp Tuy nhiên, không phải bao giờ người chuyên trách của một cấp nào đ đều c kinh nghiệm, kiến thức về các đặc tính của thị trường mục tiêu, khi đ , thách thức đặt ra đối với những người làm là đảm bảo các đặc tính này sẽ không bị

b qua khi xem xét các quyết định ở cấp độ công ty

Ở cấp độ SBU, chiến lược tập trung xác định cách thức mà SBU đ cạnh tranh trong ngành kinh doanh của mình Các quyết định marketing bao gồm việc xác định các phân kh c thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định

vị thị trường dựa trên việc phân tích kỹ lưỡng về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nguồn lực của công ty và chiến thuật cạnh tranh trên từng kh c thị trường cụ thể

Ở cấp độ chiến lược thấp hơn, chiến lược chức năng hay chiến lược bộ phận, chiến lược marketing nhấn mạnh vào các quyết định liên quan đến marketing mix (4P hay 7P) và những chiến lược liên quan đến sự duy trì và phát triển mối quan hệ với các khách hàng trong dài hạn (chiến lược marketing quan hệ) Các quyết định marketing chiến lược kết hợp với các chiến lược marketing hỗn hợp và chiến lược marketing quan hệ trong dài hạn (3 hay 5 năm), c n các kế hoạch marketing ngắn hạn (kế hoạch marketing sản phẩm hay nh n hiệu) được xác định hàng năm nhằm mục tiêu là thực hiện các chiến lược dài hạn của tổ chức

Chiến lược marketing thường được hoạch định ở cấp SBU hoặc là cấp công ty nếu là công ty đơn ngành

Trang 21

1.3 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC MARKETING 1.3.1 Theo cách tiếp cận sản phẩm-thị trường

a Chiến lược thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm cách làm tăng

thị phần cho các sản phẩm hoặc các dịch vụ hiện c trong các thị trường hiện

c bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác marketing

Với chiến lược này các doanh nghiệp sẽ làm tăng thị phần bằng các cách:

- Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng: Doanh nghiệp c thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn và sử dụng nhiều hơn bằng cách: khác biệt h a sản phẩm; cải tiến mẫu m chất lượng hay tìm ra các ứng dụng mới của sản phẩm

- Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng cách ch trọng một trong các khâu của công tác marketing như về sản phẩm, về giá, khuyến m i, phát triển kênh tiêu thụ hay ch trọng dịch vụ sau bán hàng

Chiến lược thâm nhập thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường hợp sau: khi các thị trường hiện tại không bị b o h a với những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp; nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng; thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành tăng; sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao

b Chiến lược mở rộng thị trường: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng

bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch

vụ hiện c mà doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng

Với chiến lược này doanh nghiệp c thể phát triển thị trường bằng các cách như: Tìm kiếm các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới; tìm khách hàng mục tiêu mới

Trang 22

Chiến lược mở rộng thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường hợp sau: Khi các kênh phân phối mới đ sẵn sàng c hiệu quả; khi vẫn

c n các thị trường mới chưa b o h a; khi doanh nghiệp c sẵn điều kiện mở rộng sản xuất kinh doanh

c Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng

thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động

* Với chiến lược này doanh nghiệp c thể phát triển sản phẩm mới bằng cách tập trung vào các sản phẩm riêng biệt hoặc một nh m sản phẩm

- Phát triển các sản phẩm riêng biệt: cải tiến các tính năng sản phẩm; cải tiến về chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền và các tính năng khác; cải tiến về kiểu dáng; thêm các mẫu m mới

- Phát triển các danh mục sản phẩm

* Chiến lược này được áp dụng khi:

- Doanh nghiệp c những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín muồi của v ng đời sản phẩm

- Doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành c đặc điểm là c những phát triển công nghệ nhanh ch ng

- Các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm c chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh

- Doanh nghiệp c khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh

d Chiến lược đa dạng hóa: Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành,

nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp c ưu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh

C 3 chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng h a:

Trang 23

* Đa dạng h a đồng tâm: Đa dạng h a đồng tâm là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng c liên quan với công nghệ, marketing hay các sản phẩm dịch vụ hiện tại

Chìa kh a để thực hiện đa dạng h a đồng tâm là tranh thủ một trong các

ưu thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp

Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp:

- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chậm tăng trưởng hay không c tăng trưởng

- Khi việc thêm vào sản phẩm mới nhưng c liên hệ với nhau sẽ làm tăng

rõ rệt doanh số sản phẩm hiện tại

- Các sản phẩm dịch vụ mới c tính cạnh tranh rất cao

- Khi các sản phẩm của doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn cuối của

v ng đời sản phẩm

- Khi doanh nghiệp c đội ngũ quản lý mạnh

* Đa dạng h a theo chiều ngang: Đa dạng h a ngang là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường đang tiêu thụ, khách hàng hiện c với những sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì với nhau

Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp:

- Doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp sẽ tăng lên nhiều do thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ

- Các kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp c thể được sử dụng để cung cấp những sản phẩm mới cho những khách hàng hiện c

* Đa dạng h a không liên quan: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách đưa

ra các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ, thị trường không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất

Trang 24

Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp:

- Khi doanh nghiệp c vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công trong ngành kinh doanh mới

- Khi doanh nghiệp c cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không c liên

hệ với ngành kinh doanh của doanh nghiệp vốn là một cơ hội đầu tư hấp dẫn

1.3.2 Theo cách tiếp cận cạnh tranh

a Chiến lược của người dẫn đầu thị trường

Đơn vị dẫn đầu thị trường là doanh nghiệp c thị phần lớn nhất, thường dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh trong ngành về việc giới thiệu sản phẩm mới, thay đổi giá cả, phát triển mạng lưới bán hàng bao tr m các khu vực địa lý và thực hiện các hoạt động x c tiến bán hàng rộng r i Đơn vị dẫn đầu là đối tượng vừa được những đơn vị kinh doanh khác trong ngành ngưỡng mộ, vừa

bị các đơn vị kinh doanh ở vị trí phía sau tập trung ch ý nhằm những mục đích như: tấn công, bắt chước hoặc né tránh

Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường c thể c nhiều cách lựa chọn chiến lược cạnh tranh khác nhau phụ thuộc vào việc lựa chọn mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp

Trường hợp doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh, khi đ chiến lược marketing phải nhằm vào mở rộng qui mô toàn thị trường và tăng thị phần của doanh nghiệp bằng nhiều giải pháp như thu h t khách hàng, khác biệt h a và tìm công dụng mới của sản phẩm…

Trường hợp doanh nghiệp lựa chọn mục tiêu tăng trưởng ổn định, khi đ chiến lược marketing của doanh nghiệp c mục tiêu bảo vệ thị phần hiện c

và cảnh giác trước sự tấn công của đối thủ cạnh tranh Để bảo vệ thị trường doanh nghiệp c thể lựa chọn vận dụng bốn chiến lược bao quát chủ yếu sau: chiến lược đổi mới, chiến lược củng cố, chiến lược đối đầu, chiến lược quấy nhiễu

Trang 25

b Chiến lược của người thách thức thị trường

Đây c thể là các doanh nghiệp lớn nhưng không phải là số một trên thị trường Mục tiêu của các doanh nghiệp này là giành thị phần và tìm cách vươn lên vị trí đẫn đầu

* Hướng tấn công của chiến lược:

- Tấn công trực diện: tức là tấn công vào doanh nghiệp dẫn đầu thị trường một cách trực tiếp hoặc chính diện Cách này c thể mang lại hiệu quả song đối thủ thách thức phải là doanh nghiệp c lợi thế cạnh tranh, bền bỉ và khi doanh nghiệp dẫn đầu kia c điểm yếu c thể lợi dụng Để thực hiện chiến lược tấn công, các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường cần phải tiến hành xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lược tấn công Đây là chiến lược c tính rủi ro cao nhưng là chiến lược c khả năng đạt hiệu quả cao nếu đối thủ chưa phục vụ tốt thị trường mục tiêu

- Thu t m thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác nh và yếu thế hơn

- Đi v ng qua đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường mà doanh nghiệp dẫn đầu b ng nhưng đủ hiệu quả và c một sự tăng trưởng th a m n và như vậy tránh đối đầu trực tiếp

- Chuyên môn h a sản phẩm hoặc thị trường: Đ là việc lựa chọn khách hàng đặc biệt để trở thành bạn hàng ưu tiên và quen thuộc của họ hoặc chuyên môn h a dịch vụ, khả năng sản xuất, vị trí sản xuất, hình thức cấp vốn, loại hình sản phẩm

- Nhấn mạnh về chất lượng: Chiến lược phát triển sản phẩm hay dịch vụ

c chất lượng cao, vượt xa sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh là một chiến lược rất hiệu quả

c Chiến lược của người đi theo thị trường

Những đơn vị kinh doanh chiếm vị trí thứ ba trong ngành thường không muốn đối đầu với các đối thủ dẫn đầu hay đối thủ thách thức vì họ không đủ

Trang 26

nguồn lực, sợ tổn thất, hao tốn nhiều chi phí… nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo đối thủ dẫn đầu thị trường thông qua chiến lược mô ph ng Các đơn vị kinh doanh bám theo sau thị trường c nhiều lợi thế, họ c thể học tập kinh nghiệm, sao chép hoặc cải tiến sản phẩm và các hoạt động marketing khác của các đơn vị kinh doanh dẫn đầu, đồng thời tiết kiệm nhiều loại chi phí mà doanh nghiệp dẫn đầu phải đầu tư như chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, chi phí phát triển thị trường, mở rộng kênh phân phối…

Đối với các doanh nghiệp này thì mục tiêu thường là bảo vệ thị phần hiện c của mình Các doanh nghiệp này cần phải không ngừng phấn đấu giữ các khách hàng hiện c và tìm kiếm thị phần nhờ các khách hàng mới

Chìa kh a để các doanh nghiệp đi sau thành công là chọn các khâu nào trong công tác marketing mang lại lợi nhuận mà không gây ra sự phản kháng cạnh tranh dữ dội

d Chiến lược của người lấp chỗ trống thị trường

Các doanh nghiệp lấp chỗ trống thị trường cố gắng tìm kiếm và chiếm các vị trí nh trên thị trường mà dường như các doanh nghiệp lớn b qua hoặc không ch ý tới

Muốn đạt được hiệu quả trong việc phục vụ các đối tượng khách hàng ở thị trường này thông thường phải c một hình thức chuyên môn h a như chuyên môn h a theo đặc điểm khách hàng, địa lí, mặt hàng, chất lượng hàng

h a Các doanh nghiệp thành công trong việc lấp chỗ trống thị trường c xu hướng phân đoạn thị trường của họ một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả chọn mức tăng trưởng một cách kỹ càng và sử dụng người Tổng Giám đốc điều hành gi i c ảnh hưởng lớn

Khi đ chọn được nơi ẩn náu tốt các đơn vị kinh doanh cần phát triển các chiến lược marketing nổi bật nhằm xây dựng uy tín của mình trên phân

Trang 27

kh c thị trường mục tiêu, thu h t l ng trung thành của khách hàng nhằm ngăn chặn các cuộc tấn công của các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành

1.3.3 Theo cách tiếp cận Marketing – mix

a Chiến lược marketing không phân biệt

Chiến lược marketing không phân biệt là chiến lược trong đ công ty tập trung vào những cái đồng nhất trong nhu cầu, b qua các điểm khác biệt nh của các phần thị trường khác nhau Do vậy sản phẩm của công ty cũng như các biến số marketing – mix nhằm vào nhu cầu của đông đảo khách hàng

Ưu điểm quan trọng của marketing không phân biệt là tiết kiệm chi phí sản xuất, chi phí marketing do hiệu quả tăng theo quy mô Điều này giúp cho công ty đặt giá thấp và như vậy ph hợp với thị trường nhạy cảm về giá

Nhược điểm của chiến lược marketing không phân biệt là:

- Kh khăn khi hoàn cảnh kinh doanh thay đổi bởi vì quy mô thị trường càng lớn thì càng kh thay đổi

- Do nhu cầu thị trường đa dạng nên sản phẩm của công ty kh l ng đáp ứng nhu cầu của đông đảo khách hàng

- Việc b qua thị trường nh sẽ dẫn tới nguy cơ tiềm ẩn cho các đối thủ cạnh tranh xâm nhập vào thị trường

- Chiến lược marketing không phân biệt c thể được áp dụng khi mức độ cạnh tranh trên thị trường chưa gay gắt và thị trường vẫn c n tăng trưởng

b Chiến lược marketing phân biệt

Theo chiến lược marketing phân biệt, công ty tham gia vào nhiều đoạn thị trường khác nhau với các chương trình marketing phân biệt cho từng đoạn thị trường Như vậy, với mỗi đoạn thị trường công ty xây dựng một chiến lược marketing hỗn hợp riêng

Chiến lược marketing phân biệt c khả năng xâm nhập sâu vào các đoạn thị trường nhờ đáp ứng nhu cầu riêng biệt của khách hàng trên mỗi đoạn, do

Trang 28

vậy sẽ giảm bớt nguy cơ bị các đối thủ mới nhảy vào cạnh tranh Thị trường càng cạnh tranh mạnh thì các công ty càng cần thiết sử dụng chiến lược này Nhược điểm của chiến lược này là chi phí sẽ lớn Đ là các chi phí sản xuất, chi phí marketing do phải sản xuất và bán nhiều loại sản phẩm Điều mà các công ty quan tâm là cần phải cân đối được một số đoạn thị trường ph hợp và quy mô của từng đoạn Nếu công ty chọn quá nhiều đoạn thị trường thì sẽ làm giảm hiệu quả kinh doanh

c Chiến lược marketing tập trung

Chiến lược marketing tập trung nhằm vào một đoạn thị trường nào đ

ph hợp với khả năng của mình Đây là chiến lược ph hợp với các công ty mới tham gia thị trường, khả năng tài chính, công nghệ, nhân lực c n hạn chế Theo chiến lược này, công ty c thể tập trung được tiềm lực vào đoạn thị trường được chọn, tức là thực hiện chuyên môn h a cao độ Do vậy, công ty nâng cao được chất lượng, hạ giá bán, đáp ứng tốt nhu cầu thị trường Tuy nhiên, nhược điểm của chiến lược này là độ rủi ro lớn nếu c biến động về nhu cầu thị trường

1.4 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM

1.4.1 Phân tích môi trường marketing

a Môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đ doanh nghiệp hoạt động Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty c thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của n Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô đ là tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế,

l i suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

+ Môi trư ng công nghệ

Trang 29

Môi trường công nghệ là nhân tố c sự thay đổi năng động nhất trong các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh Sự thay đổi của công nghệ mang lại những thách thức và nguy cơ đối với doanh nghiệp Sự thay đổi của công nghệ c n được gọi là “sự phá hủy sáng tạo” luôn mang lại những sản phẩm, dịch vụ mới, nâng cao năng lực của con người, thay đổi phương pháp làm việc của họ… Tiến trình đổi mới công nghệ là cho v ng đời sản phẩm ngày càng ngắn hơn

+ Môi trư ng văn h a- xã hội:

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn h a-

x hội nhất định Doanh nghiệp và môi trường văn h a- x hội đều c mối liên hệ chặt chẽ, c sự tác động qua lại lẫn nhau X hội cung cấp những nguồn lực cho doanh nghiệp và tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra Các giá trị chung của x hội, tập tục truyền thống, lối sống của người dân, các hệ tư tưởng tôn giáo đều c tác động nhiều mặt đến hoạt động của tổ chức kinh doanh

+ Môi trư ng nhân khẩu học

Môi trường nhân khẩu học liên quan đến các yếu tố như dân số, cơ cấu dân số, cấu tr c tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập Yếu tố này được phân tích trên nền tảng toàn cầu vì các tác động tiềm

ẩn của n c n vượt qua cả biên giới quốc gia và vì c nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu

+ Môi trư ng chính tr , pháp luật

Môi trường chính trị và pháp luật bao gồm các luật lệ, các quy tắc và những hoạt động của các cơ quan nhà nước c ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Thể chế chính trị giữ định hướng, chi phối các hoạt động trong

x hội, trong đ c các hoạt động sản xuất kinh doanh Trên phạm vi toàn cầu,

Trang 30

các công ty phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị, pháp luật như: chính sách thương mại, các rào cản bảo hộ c tính quốc gia…

+ Môi trư ng toàn cầu

Môi trường toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cầu c liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn h a cơ bản trên các thị trường toàn cầu Toàn cầu h a các thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe dọa Các doanh nghiệp c thể học h i kinh nghiệm từ các doanh nghiệp quốc tế để áp dụng vào thực tế tại doanh nghiệp mình nhằm nâng cao năng sức lao động, giảm chi phí sản xuất, ứng dụng công nghệ mới Các doanh nghiệp cũng cần nhận thức về các đặc tính khác biệt về văn h a và thể chế chính trị của các thị trường toàn cầu

b Môi trường vi mô

Theo Michael Porter, c 5 yếu tố cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh đối với một ngành kinh doanh được mô tả trong sơ đồ dưới đây:

Hình 1.1 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter

+ Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Đây là các đối thủ trong tương lai khi họ c thể gia nhập vào thị trường Khi muốn gia nhập vào thị trường, các đối thủ tương lai phải vượt qua rào cản

Năng lực thương lượng của người cung cấp

Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Năng lực thương lượng của người mua

Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng

Đe dọa của sản phẩm thay thế

Trang 31

gia nhập ngành như: sự trung thành của nh n hiệu hiện c ; lợi thế chi phí tuyệt đối và tính kinh tế của quy mô của các doanh nghiệp hiện c trong ngành; chi phí chuyển đổi khi người tiêu d ng muốn chuyển nhà cung cấp khác Đồng thời các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng c n phải chịu sự điều chỉnh bởi các quy định của Chính phủ, sự trả đũa của các công ty trong ngành

+ Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các công ty trong một ngành c ng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác Sự ganh đua m nh liệt khi một công ty bị thách thức bởi các hành động của công

ty khác hay khi công ty nào đ nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của

n trên thị trường

Hiếm khi c được sự đồng nhất của các doanh nghiệp trong một ngành Bởi ch ng luôn khác nhau về nguồn lực, khả năng và tìm cách gây khác biệt với các đối thủ Thường thấy các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách gây khác biệt giữa sản phẩm của n với những gì mà đối thủ cung cấp Các công cụ thường được sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Cạnh tranh làm hạn chế khả năng sinh lời do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số Vì thế, mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là một hàm số của ba nhân tố chính: (1) cấu tr c cạnh tranh ngành; (2) các điều kiện nhu cầu; (3) rào cản rời ngành

+ Năng lực thư ng lượng của ngư i mua

Người mua của một công ty c thể là những khách hàng tiêu d ng cuối

c ng sản phẩm của n (người sử dụng cuối c ng) nhưng họ cũng c thể là các công ty phân phối sản phẩm của n đến khách hàng cuối c ng, như các nhà bán buôn, bán lẻ Những người mua c thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn

Trang 32

mà c thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động Ngược lại, khi người mua yếu, công ty c thể tăng giá và c được lợi nhuận cao hơn Người mua c thể ra yêu cầu với công ty hay không t y thuộc vào quyền lực tương đối của họ với công ty

+ Năng lực thư ng lượng của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp c thể xem như một đe dọa khi họ c thể th c ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty Điều này sẽ làm giảm khả năng sinh lời của công ty Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu sẽ khiến công ty c cơ hội th c ép giảm giá và yêu cầu với công ty

t y thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và công ty

+ Các sản phẩm thay thế

Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ cho những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích

Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đ giới hạn khả năng sinh lợi của n Tuy nhiên, nếu sản phẩm của công ty c ít sản phẩm thay thế gần gũi (đ là , trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu) và các yếu tố khác

là bình thường, công ty sẽ c cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận tăng thêm

c Xác định cơ hội và thách thức, điểm mạnh, điểm yếu

* Phân tích môi trường bên ngoài: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô

để biết được mức độ ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến khả năng sinh lời của doanh nghiệp thông qua việc xác định các cơ hội và nguy cơ từ môi trường

+ Cơ hội marketing: là một dạng nhu cầu của người mua c thể gi p doanh nghiệp sinh lời khi đáp ứng nhu cầu đ

Trang 33

+ Nguy cơ từ môi trường: là một thách thức gây ra bởi một khuynh hướng hay sự phát triển không thuận lợi c thể làm giảm doanh số hoặc lợi nhuận khi doanh nghiệp thiếu các hoạt động marketing ph ng vệ

* Phân tích môi trường bên trong: Khả năng khai thác thành công các cơ hội marketing phụ thuộc vào các nguồn lực và khả năng khai thác các nguồn lực của doanh nghiệp Phân tích môi trường bên trong gi p doanh nghiệp nhận thức rõ các điểm mạnh, điểm yếu

+ Điểm mạnh là những gì mà doanh nghiệp đang làm tốt, hoặc các đặc tính gi p doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh Điểm mạnh c thể tồn tại ở các dạng sau: một kỹ năng hay kinh nghiệm quan trọng, các tài sản vật chất c giá trị, nguồn nhân lực c giá trị, tài sản vô hình: nh n hiệu, danh tiếng, l ng trung thành của khách hàng, …Một doanh nghiệp sở hữu nhiều điểm mạnh sẽ c cơ may thành công hơn trong việc khai thác các cơ hội thị trường

+ Điểm yếu là những gì mà doanh nghiệp đang thiếu, kém c i, hoặc c một điều kiện đặt n vào tình thế bất lợi Những điểm yếu nội tại c thể là: thiếu hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng, thiếu các tài sản vô hình, vật chất, nhân sự quan trọng … Một điểm yếu c thể gây tổn thương cho doanh nghiệp hay không t y thuộc và việc n c thể được khắc chế bằng các nguồn lực và sức mạnh của chính doanh nghiệp đ hay không

1.4.2 Xác lập mục tiêu chiến lược marketing

a Mục tiêu tăng trưởng

Khi doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng thì chiến lược marketing phải nhằm vào mở rộng quy mô toàn thị trường và tăng thị phần của doanh nghiệp bằng nhiều giải pháp như thu h t khách hàng, khác biệt h a và tìm công dụng mới của sản phẩm

Trang 34

b Mục tiêu cạnh tranh

Khi doanh nghiệp chọn mục tiêu cạnh tranh thì chiến lược marketing của doanh nghiệp c mục tiêu giành thêm thị phần nào đ từ đối thủ Doanh nghiệp sẽ sử dụng những lợi thế chi phí thấp, khả năng cung cấp sản phẩm c giá trị cao hơn so với giá cả để c thế tấn công vào các đối thủ nhằm giành được lợi thế cạnh tranh

c Mục tiêu an toàn

Khi doanh nghiệp chọn mục tiêu an toàn thì chiến lược marketing của doanh nghiệp c mục tiêu bảo vệ thị phần hiện c , cảnh giác trước sự tấn công của đối thủ cạnh tranh Để bảo vệ thị trường doanh nghiệp c thể lựa chọn vận dụng bốn chiến lược bao quát chủ yếu sau: chiến lược đổi mới, chiến lược củng cố, chiến lược đối đầu, chiến lược quấy nhiễu

1.4.3 Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu

a Phân đoạn thị trường

Phân đoạn thị trường là phân chia thị trường thành những phần khác biệt (nhưng trong mỗi phần lại tương đối đồng nhất) bằng những tiêu thức thích hợp, qua đ doanh nghiệp c thể triển khai các hoạt động marketing ph hợp cho một hay một số phân đoạn thị trường, nhờ vậy mà doanh nghiệp sẽ th a

m n tốt hơn nhu cầu khách hàng, thành đạt các mục tiêu marketing của mình

* Các tiêu thức phân đoạn th trư ng:

+ Phân đoạn thị trường theo các tiêu thức địa lý: Các tiêu thức địa lý thường được d ng kết hợp với các tiêu thức nhân khẩu học để phân đoạn thị trường Lý do là nhu cầu của người tiêu d ng thường c liên quan chặt chẽ với các tiêu thức địa lý hay dân số Hơn nữa, phân đoạn thị trường theo các tiêu thức này th a m n các đ i h i của phân đoạn c hiệu quả: đo lường được, tiếp cận được và đủ lớn Các tiêu thức địa lý thường d ng là: khu vực quốc tế, quốc gia, v ng miền, nông thôn - thành thị

Trang 35

+ Phân đoạn thị trường theo các tiêu thức nhân khẩu học: Các tiêu thức nhân khảo học được d ng phổ biến để phân đoạn thị trường, lý do là nhu cầu,

sở thích cũng như cường độ tiêu d ng của dân ch ng c liên quan chặt chẽ với các đặc điểm nhân khẩu học Mặt khác, các đặc điểm về nhân khẩu học cũng dễ đo lường Theo các tiêu thức nhân khẩu học người ta chia thị trường thành các nh m căn cứ vào biến số như: tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, giai đoạn của chu kỳ gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, hôn nhân… + Phân đoạn thị trường theo nguyên tắc tâm lý học: Khi phân đoạn theo tâm lý học, dân ch ng được chia thành các nh m theo đặc tính như: thái độ, nhân cách, động cơ, lối sống… Các biến số này ảnh hưởng đến nhu cầu, hành

vi mua sắm tiêu d ng của dân ch ng

+ Phân đoạn thị trường theo hành vi tiêu d ng: Nh m tiêu thức theo hành vi tiêu d ng bao gồm: lợi ích theo đuổi, mức độ tiêu thụ, tình trạng sử dụng, mức độ trung thành…

+ Phân đoạn thị trường theo mục đích sử dụng: Sử dụng sản phẩm cho nhu cầu cá nhân, hoặc d ng làm đầu vào của quá trình sản xuất

b Đánh giá các phân đoạn thị trường

Đánh giá các phân đoạn thị trường là nhằm để xác định được mức độ hấp dẫn của mỗi đoạn thị trường đối với việc thực hiện mục tiêu của công ty

Để đánh giá các phân đoạn thị trường người ta c thể sử dụng 3 tiêu chuẩn cơ bản sau đây:

+ Qui mô và sự tăng trưởng của từng phân đoạn thị trường Một đoạn thị trường được xem như c hiệu quả nếu c thoả m n điều kiện sau đây: C quy mô hiện tại và mức tăng trưởng trong tương lai đủ b đắp các chi phí marketing hiện tại và tương lai của công ty

Trang 36

Các công ty lớn nhằm vào các phân đoạn thị trường lớn Các công ty nh nhằm vào các đoạn thị trường nh (thị trường ngách) đang bị b ngõ do n không đủ hấp dẫn các công ty lớn

+ Độ hấp dẫn của từng phân đoạn thị trường

Để đánh giá độ hấp dẫn của thị trường cần phải đánh giá về mức độ cạnh tranh của thị trường đ Độ hấp dẫn của một đoạn thị trường tỷ lệ nghịch với mức độ cạnh tranh trên đoạn thị trường đ Do vậy, ch ng ta sẽ tìm hiểu các mối đe doạ cạnh tranh đ để đánh giá mức độ hấp dẫn của mộ thị trường

- Rào cản gia nhập thị trường: Nếu một thị trường c rào cản gia nhập thấp, các đối thủ mới dễ dàng xâm nhập Do vậy, thị trường đ ít hấp dẫn Ngược lại, khi rào cản gia nhập cao thì các đối thủ kh gia nhập Do vậy độ hấp dẫn cao

- Đe doạ của các sản phẩm thay thế: Nếu đoạn thị trường c nhiều sản phẩm thay thế thì mức độ cạnh tranh gián tiếp sẽ cao, do vậy không hấp dẫn Ngược lại, nếu ít c sản phẩm thay thế sản phẩm ít bị cạnh tranh, do vậy độ hấp dẫn cao

- Đe doạ của các sản phẩm c ng loại: Nếu trên một đoạn thị trường c nhiều sản phẩm c ng loại cạnh tranh thì đoạn thị trường đ c độ hấp dẫn nhất Ngược lại, nếu c ít sản phẩm c ng loại thì độ cạnh tranh thấp và độ hấp dẫn cao

- Đe doạ do quyền lực đàm phán của người mua: Nếu trên một đoạn thị trường người mua c quyền đàm phán cao, họ c khả năng ép giá, đ i h i chất lượng sản phẩm cao, dịch vụ chăm s c khách hàn tốt Điều này gây kh khăn, chi phí tốn kém cho công ty Do vậy, độ hấp dẫn của thị trường kém Tình hình sẽ ngược lại nếu người mua c quyền đàm phán thấp

- Đe doạ do quyền lực của người cung ứng: Tương tự như khi xét quyền lực của người mua, nếu người cung ứng c khả năng đàm phán cao họ sẽ gây

Trang 37

sức ép cho công ty thì đoạn thị trường đ c sức hấp dẫn thấp Nếu họ c khả năng đàm phán thấp thì độ hấp dẫn của thị trường cao

+ Các mục tiêu và khả năng của công ty

- Mục tiêu và khả năng của công ty cũng là các yếu tố cần xem xét để lựa chọn thị trường mục tiêu Nếu đoạn thị trường không ph hợp với khả năng và mục tiêu lâu dài của công ty thì cũng bị loại Nếu một đoạn thị trường

d ph hợp với mục tiêu công ty nhưng công ty không đủ khả năng thì cũng

bị loại b Do vậy, cần xem xét cả năng lực quản lý, tài chính, nhân lực, công nghệ… của công ty xem c ph hợp với thị trường dự kiến hay không

- Nếu công ty tham gia nhiều thị trường một l c trong khi khả năng hạn chế, họ sẽ phân tán năng lực và làm suy yếu khả năng cạnh tranh của công ty

c Lựa chọn thị trường mục tiêu

Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng c c ng nhu cầu, mong muốn mà công ty c thể đáp ứng và c lợi thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh

* C 5 phương án lựa chọn thị trường mục tiêu như sau:

M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 P1 P1 P1 P1 P1 P2 P2 P2 P2 P2 P3 P3 P3 P3 P3

Hình 1.2 Các phương án lựa chọn thị trường mục tiêu

Trên hình 1.2 mô tả các phương án lựa chọn thị trường mục tiêu khác nhau M1, M2, M3 là các nhóm khách hàng khác nhau P1, P2, P3 là các sản phẩm khác nhau

- Phương án 1: Tập trung vào phân kh c đơn, vào một đoạn thị trường thuận lợi nhất để kinh doanh một loại sản phẩm nhất định Phương án này thường chọn khi công ty mới bước vào thị trường, chưa đủ kinh nghiệm và vốn liếng, nhân lực, uy tín, tiếng tăm

Trang 38

- Phương án 2: Chuyên môn hoá theo sản phẩm Công ty sản xuất một loại sản phẩm nhất định để bán cho một số phân đoạn thị trường

- Phương án 3: Chuyên môn hoá theo thị truờng Công ty tập trung vào việc phục vụ nhiều nhu cầu của một nh m khách hàng nhất định Nhờ chuyên môn hoá vào việc phục vụ một nh m khách hàng, công ty c thế đạt được danh tiếng và trở thành kênh phân phối cho tất cả các sản phẩm mới mà nh m khách hàng này c thể yêu cầu

- Phương án 4: Chuyên môn hoá c lựa chọn Công ty chọn một số phân đoạn thị trường, mỗi phân đoạn thị trường đều c sức hấp dẫn và ph hợp với nguồn lực của công ty Các phân đoạn thị trường này c thể c ít nhiều liên hệ với nhau hoặc không c mối liên hệ gì với nhau, nhưng ch ng đều hứa hẹn khả năng sinh lời

- Phương án 5: Bao phủ toàn bộ thị trường với tất cả các loại sản phẩm khách nhau

d Định vị trên thị trường mục tiêu

Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp sao cho n c thể chiếm được một chỗ đặc biệt và c giá trị trong tâm trí của khách hàng mục tiêu

Công ty cần lựa chọn các tiêu chuẩn để tạo nên sự khác biệt của mình so với các đối thủ cạnh tranh như: quan trọng, đặc biệt, tốt hơn, dễ truyền đạt,

kh bắt chước, vừa t i tiền và c lời

Chiến lược định vị bao gồm: định vị theo thuộc tính của sản phẩm, định

vị theo lợi ích của sản phẩm, định vị theo công dụng của sản phẩm, định vị theo người sử dụng, định vị bằng cách so sánh trực tiếp với một đối thủ cạnh tranh, định vị theo loại sản phẩm, định vị theo chất lượng/giá cả

Trang 39

1.4.4 Xây dựng các phương án và lựa chọn chiến lược marketing cho sản phẩm

a Xây dựng các phương án lựa chọn

Trên cơ sở phân tích môi trường vi mô, phân tích môi trường cạnh tranh trên thị trường, doanh nghiệp c thể xác định điểm mạnh, điểm yếu của mình

để từ đ đưa ra các phương án chiến lược marketing khác nhau để lực chọn Mặt khác, doanh nghiệp phải căn cứ vào mục tiêu marketing của mình là mục tiêu tăng trưởng, mục tiêu cạnh tranh hay mục tiêu an toàn để lựa chọn một trong các chiến lược như đ nêu tại mục 1.3 cho phù hợp hoặc kết hợp

giữa các chiến lược

b Lựa chọn chiến lược

Khi lựa chọn chiến lược marketing, doanh nghiệp phải cân nhắc các yếu

tố như:

- Khả năng tài chính của công ty: nếu khả năng tài chính c hạn, thì công

ty nên chọn một đoạn thị trường thuận lợi nhất, tức là chọn chiến lược marketing tập trung

- Chiến lược marketing của các đối thủ cạnh tranh: Chiến lược của công

ty c n t y thuộc vào chiến lược của các đối thủ cạnh tranh Nếu các đối thủ áp dụng chiến lược marketing không phân biệt thì sẽ c cơ hội cho ch ng ta sử dụng chiến lược marketing phân biệt hoặc marketing tập trung (thị trường ngách) Nếu các đối thủ áp dụng chiến lược marketing phân biệt thì ch ng ta cũng buộc phải áp dụng chiến lược marketing phân biệt nhưng nhằm vào các đoạn thị trường mà công ty ch ng ta c thế mạnh hơn

- Khả năng đạt được các mục tiêu: công ty cần cân nhắc để khi áp dụng chiến lược marketing đ lựa chọn thì khả năng đạt được mục tiêu là cao nhất

- Vị thế của doanh nghiệp trên thị trường: t y thuộc vào vị thế công ty trên thị trường hiện tại là người dẫn đạo thị trường, người thách thức thị

Trang 40

trường hay người lấp chỗ trống thị trường để công ty đưa ra các chiến lược marketing ph hợp nhất

1.4.5 Xây dựng chính sách marketing-mix

Các chính sách marketing-mix dựa trên cơ sở hai hoạt động chính là phân đoạn thị trường và định vị sản phẩm Các chính sách cụ thể thường được xây dựng trên cơ sở các quyết định marketing

a Chính sách sản phẩm

Sản phẩm là mọi thứ c thể chào bán trên thị trường để khách hàng ch

ý, mua, sử dụng hay tiêu d ng, c thể th a m n được một mong muốn hay nhu cầu Sản phẩm gồm 5 mức độ khác nhau: ích lợi cốt lõi, sản phẩm chung, sản phẩm mong đợi, sản phẩm hoàn thiện và sản phẩm tiềm ẩn Sản phẩm là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất đối với marketing-mix Chính sách sản phẩm đ i h i phải đưa ra các quyết định sau:

- Quyết định về danh mục sản phẩm, loại sản phẩm: bao gồm các quyết định liên quan đến chiều rộng, chiều dài, chiều sâu của phối thức, tức là doanh nghiệp nên kinh doanh bao nhiêu loại sản phẩm, tổng số mặt hàng trong các loại sản phẩm, số lượng những mặt hàng khác nhau c trong từng

nh n hiệu của từng loại sản phẩm, tính đồng nhất của danh mục sản phẩm

- Quyết định về nh n hiệu, bao bì sản phẩm: bao gồm tên hiệu, dấu hiệu,

nh n hiệu thương mại, bao bì của sản phẩm và cách gắn nh n hiệu Nh n hiệu

và bao bì của sản phẩm phải n i lên giá trị tổng hợp của sản phẩm, chủ đề của sản phẩm nhằm định vị và tái định vị sản phẩm, các sản phẩm c bộ phận hợp thành và một số vấn đề khác c liên quan nhằm mục đích tạo điều kiện cho khách hàng biết đến để ý và phân biệt với các sản phẩm khác rất đa dạng trên thị trường

- Quyết định về dịch vụ khách hàng: Đối với sản phẩm hữu hình mà một doanh nghiệp đưa ra thị trường thường kèm theo một số dịch vụ hỗ trợ cho

Định dạng
Số trang	138
Dung lượng	1,43 MB

Tiêu đề	Chiến lược marketing cho sản phẩm gas dân dụng tại công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng
Tác giả	Lê Thúy Vân
Người hướng dẫn	GS.TS. Lê Thế Giới
Trường học	Đại học Đà Nẵng
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2016
Thành phố	Đà Nẵng