Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần group cường phát

được hoạt động ở lĩnh vực đó là khả năng của họ được phát huy tối đa, kếtquả thu được sẽ cao hơn những người khác.Đánh giá năng lực nhân viên là cơ sở để các nhà quản lý sử dụngtốt nhất

LỜI CAM ĐOAN

Kính gửi ban giám hiệu Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân

Kính gửi khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực

Đồng kính gửi giáo viên hướng dẫn thực tập cô PGS.TS Vũ HoàngNgân

Trong thời gian thực tập và làm việc ở Công ty cổ phần GROUPCường Phát Tôi đã nghiên cứu và làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp với

đề tài: “ Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Group Cường Phát”

Tôi cam đoan, chuyên đề báo cáo thực tập tốt nghiệp của tôi là không saochép y nguyên bất cứ từ tài liệu nào Nếu sai tôi xin hoàn toàn chịu tráchnhiệm đối với nhà trường và giáo viên hướng dẫn thực tập tốt nghiệp

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp Tôi xin gửi lờicám ơn chân thành tới các cô chú, anh chị em trong Công ty Cổ phầnGroup Cường Phát đã nhiệt tình giúp đỡ và cho số liệu để tôi hoàn thànhđược đề tài của mình Đặc biệt, trân trọng cám ơn giáo viên hướng dẫnPGS.TS Vũ Hoàng Ngân Cô đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn tôi từng bước

để tôi có thể hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp một cách thuận lợinhất

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 3

1.1 Động lực và các yếu tố tạo động lực 3

1.1.1 Động lực và các vấn đề tạo động lực cho người lao động 3

1.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực 4

1.2 Một số các học thuyết tạo động lực 7

1.2.1 Thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow 7

1.2.2 Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg 10

1.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom 13

1.2.4 Học thuyết E.R.G (Existance, Relatedness, Growth) của Clayton Alderfer 14

1.3 Giải pháp tạo động lực cho người lao động 15

1.3.1 Khuyến khích vật chất: 15

1.3.2 Khuyến khích tinh thần : 19

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP GROUP CƯỜNG PHÁT 20

2.1 Quá trình hình thành, phát triển của công ty và những đặc điểm sản xuất kinh doanh ảnh hưởng đến vấn đề tạo động lực cho người lao động 20

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 20

2.1.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 23

2.1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh ảnh hưởng đến vấn đề tạo động lực cho người lao động 24

2.2 Trạng công tác tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động tại công ty CP GROUP Cường Phát 27

2.2.1 Khuyến khích vật chất 27

2.2.2 Khuyến khích tinh thần 28

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY CP

GROUP CƯỜNG PHÁT 38

3.1 Định hướng phát triển của Công ty 38

3.2 Sự cần thiết của vấn đề tạo đông lực cho người lao động tại Công ty CP Group Cường Phát 38

3.3 Một số giải pháp nhằm nâng cao tạo động lực cho người lao động tại Công ty CP Group Cường Phát 39

3.3.1 Hoàn thiện các hoạt động quản trị nhân lực và tổ chức phục vụ nơi làm việc tại Công ty 39

3.3.2 Chính sách đối với tiền thưởng cho công nhân viên 45

3.3.3 Chính sách phúc lợi của công ty 46

3.3.4 Cải thiện mối quan hệ giữa người với người và chăm lo đời sống cho công nhân viên 47

3.3.5 Một số giải pháp khác 47

3.3.6 Kiến nghị với công ty: 50

KẾT LUẬN 51

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 52

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 1.1: Các yếu tố thúc đẩy và duy trì công việc 10

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của cty Cường Phát 23

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của công ty 25

Bảng 3.1: Bảng câu hỏi dành cho nhân viên trong công ty 40

Bảng 3.2: Chỉ tiêu đánh giá công việc nhân viên Công ty 43

Sơ đồ 2.1 tổ chức của Công ty CP G.r.o.u.p Cường Phát: 21

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong nền kinh tế thị trường, để có thể cạnh tranh được các Công typhải tìm cách giảm chi phí đầu vào, đồng thời nâng cao khả năng cạnhtranh của sản phẩm trên thị trường Sản phẩm phụ thuộc hoàn toàn vàongười lao động Cho nên tình hình sản xuất hoạt động sản xuất kinh doanhcủa Công ty phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề, chuyên môn cũngnhư sự hăng say trong lao động của người lao động

Để khai thác nguồn lực vô giá ấy, người lãnh đạo phải có cách thứcquản trị nhân lực thực sự hiệu quả Như vậy, công tác quản trị nhân lực nóichung và tạo động lực nói riêng có vai trò hết sức quan trọng Điều quantrọng là làm cách nào để duy trì, khuyến khích và động viên người lao độnglàm việc hết mình và làm việc có hứng thú

Người lao động có sức sáng tạo nhưng không phải sự sáng tạo ấy lúcnào cũng được khơi dậy và phát huy Có thể nói vai trò của người lao độngtrong Doanh nghiệp rất quan trọng, muốn phát triển Doanh nghiệp phải cóchính sách thu hút, duy trì, quản lý và phát triển nguồn nhân lực của mình

Qua thời gian học tập tại trường, tiếp xúc và thực tập tại Công ty CPG.r.o.u.p Cường Phát Em nhận thấy Công ty đã dùng nhiều biện phápkhuyến khích nhằm tạo động lực cho lao động Tuy nhiên, vẫn còn nhiều

hạn chế, em quyết định chọn đề tài: “Tạo động lực cho người lao động tại

Công ty CP Group Cường Phát”.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu cách thực hiện, các biện pháp khuyến khích nhằm tạođộng lực cho người lao động tại Công ty CP Group Cường Phát Mục tiêunghiên cứu của đề tài này là: Vấn đề tạo động lực cho người lao độngthông qua việc khuyến khích vật chất, tinh thần và thực trạng tạo động lựctại Công ty Sau đó, trên cơ sở thực trạng ấy em muốn đề xuất ra một số

giải pháp nhằm hoàn thiện vấn đề tạo động lực lao động tại Công ty ma emnghiên cứu.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu vấn đề tạo động lực lao động tại Công ty CP CườngPhát, đối tượng nghiên cứu chính là những người công nhân viên trongCông ty Cường Phát Phạm vi nghiên cứu là tại Công ty cổ Phần CườngPhát, tìm hiểu vấn đề tạo động lực cho nhân viên tại Công ty với thời giannghiên cứu là 3 năm trở lại đây

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thu thập thông tin nhằm làm rõ vấn đề nghiên cứu, em đã sử dụngcác phương pháp sau: phân tích tổng hợp, phân tích thống kê, phân tích sosánh, phỏng vấn, tài liệu của Công ty và các phương pháp thu thập thôngtin bằng bảng hỏi,…

Kết cấu đề tài của em gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực trong lao động

Chương II: Thực trạng vấn đề tạo động lực cho người lao động tại Công

ty CP Group Cường Phát.

Chương III: Giải pháp hoàn thiện vấn đề tạo động lực cho người lao động tại Công ty CP Group Cường Phát.

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

TRONG LAO ĐỘNG

1.1 Động lực và các yếu tố tạo động lực

1.1.1 Động lực và các vấn đề tạo động lực cho người lao động

Con người tham gia vào tổ chức để đạt được một mục đích nào đó

mà họ không thể đạt được nếu họ hoạt động riêng lẻ Hoạt động quản trịnguồn nhân lực là tạo điều kiện cho mọi người đóng góp các hoạt động củamình vào việc thực hiện nhiệm vụ và các mục tiêu của tổ chức Như vậy,hoạt động quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải biết được cái gì làm cho họ tiếnhành công việc, cái gì sẽ thúc đẩy họ Thực tế có rất nhiều cách giải thích

về động lực thúc đẩy con người làm việc Do đó có rất nhiều khái niệm vềđộng lực:

Động lực (motivation) là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằm đạt đượcmục tiêu của tổ chức và thoả mãn nhu cầu bản thân của người lao động

Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việctrong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao

Động lực là tất cả những gì thôi thúc con người, thúc đẩy con ngườihăng hái làm việc

Do đó có thể hiểu, động lực là sự khao khát và tự nguyện của conngười nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu hoặc kết quả cụthể nào đó Vì động lực thúc đẩy con người làm những việc mà họ hi vọng

sẽ đáp ứng được những xu hướng, mơ ước, nhu cầu, nguyện vọng và nhữngthôi thúc tương tự và họ sẽ hành động theo một cách thức mong muốn Nóiđến động lực phải nói đến mục tiêu, kết quả cụ thể – không có mục tiêu,không có kết quả chờ đợi thì sẽ không có động lực

Vậy tạo động lực có liên quan đến nhiều sự khích lệ và mong muốn

Nó không liên quan tới sự đe doạ, bạo lực hay cám dỗ Khi nói đến mìnhđược tạo động lực để làm việc gì đó,chúng ta không nên hàm ý rằng mình

bị buộc phải làm hay bị dụ dỗ Do đó muốn tạo động lực cho ai để làm việc

gì đó, nhà quản trị phải tìm những yếu tố kích thích để tăng động lực vàloại bỏ các yếu tố cản trở làm giảm động lực lao động

1.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực

1.1.2.1 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

Nhu cầu của người lao động: Con người ở một khoảng không gian

nhất định luôn có nhu cầu khác nhau Trong những nhu cầu đó nhu cầu nào

đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu

đó được thoả mãn thì sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việcnữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hịên sẽ đóng vai trò này

Các giá trị cá nhân: Khi nói đến giá trị, chúng ta muốn nói đến

những nguyên tắc hay chuẩn mực đạo đức, tinh thần mà chúng ta trântrọng, đặt niềm tin của mình vào đấy hoặc cho là quan trọng trong cuộcsống Các giá trị thường gặp là: lòng can đảm, sự hiểu biết, quyết tâm, lòngnhân hậu Mỗi cá nhân cho rằng giá trị quan trọng nhất từ đó họ có phươnghướng đạt được các giá trị đó

Đặc điểm tính cách: Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc

tính tâm lý cơ bản và vững bền của con người Nó được biểu thị thành thái

độ hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp,đối với xã hội nói chung

Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản đó là đạo đức và ý chí:

- Về đạo đức: Đó chính là tình đồng loại, lòng vị tha hay tính ích

kỷ, tính trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ haylười biếng

- Về ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu tráchnhiệm hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc

Khả năng và năng lực của mỗi người: Khả năng hay còn gọi là

năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội mộtcông việc, một kỹ năng hay một kiến thức nào đó được dễ đang và khi họ

được hoạt động ở lĩnh vực đó là khả năng của họ được phát huy tối đa, kếtquả thu được sẽ cao hơn những người khác.

Đánh giá năng lực nhân viên là cơ sở để các nhà quản lý sử dụngtốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp Một người lao động sẽ thoải máihơn khi họ được gia những công việc phù hợp với khả năng và năng lựccủa họ vì họ biết được chắc chắn rằng họ sẽ hoàn thành công việc đó ởmức tốt nhất.Ngược lại khi đảm nhận những công việc ngoài khả hoặcnhững công việc mà họ chắc chắn họ cố gắng cũng không thực hiện côngviệc ấy được tốt thì sẽ rất gây nên tâm lý bất mãn của người lao động với

- Tổ chức quản lý:

Chính sách quản lý doanh nghiệp: Quản trị nhân lực vừa là một

khoa học, vừa là một nghệ thuật Tính khoa học thể hiện ở việc các nhàquản trị biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con người để có thể xâydựng chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật kháchquan Và nói quản trị nhân lực là một nghệ thuật vì các nhà quản lý biết lựachọn và kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân conngười đều có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặcđiểm tâm sinh lý

Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợpđúng đắn, nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản trị Đó chính

là nghệ thuật trong quản lý hay nói rõ hơn nó chính là tài nghệ của chủ thểquản trị nói riêng và các nhà quản lý lãnh đạo nói riêng

Hệ thống trả công trong doanh nghiệp:

Nguyên tắc kích thích bằng tiền lương: Tiền lương phải đảm bảo tái

sức sản xuất lao động có nghĩa tiền lương phải đủ để cho người lao độngnuôi sống bản thân và gia đình anh ta ở mức tối thiểu Đây là đặc điểm cơbản nhất mà chủ doanh nghiệp phải đảm bảo cho người lao động, có nhưvậy mới đảm bảo điều kiện tối thiểu giúp người lao động tạo ra sự hăng háicho chính họ trong quá trình lao động

Tiền lương phải chiếm từ 70-80% trong tổng số thu nhập của ngườilao động Tiền lương gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động màngười lao động cống hiến,có như vậy mới tạo sự công bằng trong phânphối sản phẩm xã hội từ đó sinh ra lòng tin và sự cố gắng từ người lao động

vì họ đã thấy những gì mà họ nhận được phù hợp với những gì mà họ đónggóp vào doanh nghiệp

Tiền lương phải trả theo số lượng và chất lượng lao động đã hao phí.Đây là nguyên tắc gắn tiền lương với lao động để đảm bảo sự công bằngtrong phân phối

Nguyên tắc kích thích bằng tiền thưởng: Tiền thưởng phải chiếm

20-30% tổng thu nhập người lao động Khi tiền thưởng đảm bảo đượcnguyên tắc này nó sẽ gắn người lao động với năng suất lao động Nhưngnếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn đến người lao động sẽ chạy theo tiềnthưởng dẫn đến sự giảm kích thích của tiền lương đối với doanh nghiệp

Tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, tức là nó phải thoả mãnđược một mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn càng lớn thìkích thích tiền thưởng sẽ càng mạnh

Tiền lương và tiền thưởng là một trong những yếu tố vật chất đối vớingười lao động Vận dụng thành công chính sách này là những yếu tố hàngđầu trong công việc tạo động lực cho người lao động

Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc của mỗi con người rất phong

phú và đa dạng và mỗi một môi trường làm việc, một điều kiện làm việcđều tác động rất nhiều đến người lao động và nó tác động đến họ theonhiều khía cạnh khác nhau

Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là vấn đề về sự tập trung tinh

thần, nhịp độ, tính đơn điệu của công việc Điều kiện này tác động đến sứckhoẻ và sự hứng thú của người lao động

Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí không gian và thời gian làm việc ảnh

hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động

Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí

của cả nhóm hay cả doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đếnviệc phát huy sáng kiến, các phong trào thi đua của doanh nghiệp Tácphong lãnh đạo của nhà quản trị cũng ảnh hưởng đến điều kiện này

Điều kiện về việc làm và nghỉ ngơi: Xây dựng tốt chế độ làm việc

và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điềukiện giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động

1.2 Một số các học thuyết tạo động lực

1.2.1 Thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow

Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: ngườilao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý,nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoànthiện Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trướckhi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn

Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản nhất của con người và

nằm ở vi trí thấp nhất trong các nhu cầu của Abraham Maslow như thức ăn,quần áo, nơi ở… Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưađược thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầukhác sẽ không thúc đẩy được mọi người

Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự ổn

định trong đời sống, nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn, đe doạ, bệnh tật Nhucầu này thể hiện sự mong ước có việc làm ổn định, được hưởng các phúclợi y tế và sức khoẻ, không bị thất nghiệp

Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm

gia đình và các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội Những người cónhu cầu xã hội cao thích làm việc có sự tham gia của nhiều người Để giúp

các nhân viên thoả mãn các nhu cầu xã hội, các nhà quản trị cần khuyếnkhích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động tập thểcủa doanh nghiệp như hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại…

Nhu cầu tôn trọng: Là những nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận về

sự thành đạt và sự công nhận của mọi người Để thoả mãn nhu cầu này,người ta tìm mọi cơ hội để thành đạt, được thăng chức, có uy tín, địa vịkhẳng định được khả năng của mình Những người có nhu cầu được tôntrọng cao thường làm việc tích cực, cố gắng nâng cao những kỹ năng cầnthiết để thành công

Nhu cầu tự hoàn thiện: Mục đích cuối cùng của con người là tự

hoàn thiện mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm

ẩn trong lĩnh vực mà mình có tài Cấp độ cao nhất là nhu cầu biều lộ conngười có thể làm chủ được bản thân và có khả năng ảnh hưởng đến nhữngngười khác, là người có óc sáng tạo, có tinh thần tự giác cao và có khảnăng giải quyết vấn đề Các nhà quản trị cần nhận ra những nhu cầu nàytrong nhân viên để tạo cơ hội cho họ phát triển tài năng và nâng cao khảnăng nghề nghiệp của họ

Chúng ta có thể tóm lược ý tưởng của Maslow dưới dạng sơ đồ bậcthang như sau:

Nhu cÇu sinh häc

Nhu cÇu x· héi

Ý nghĩa của học thuyết:

Như vậy theo thuyết này, để tạo động lực cho người lao động, thìtrước tiên các nhà quản trị phải quan tâm đến các nhu cầu bậc thấp, trên

cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao, nhà quản trị cần phảiquan tâm đến tất cả các nhu cầu của con người và tìm các biện phápđáp ứng nhu cầu đó

Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhàquản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhânviên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết

“chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý Hiện nay, ở Việt Nam cótình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao trong các doanh nghiệp liêndoanh song nhiêu người vẫn không muốn làm việc trong liên doanh mà họmuốn làm việc trong các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức lươngthấp hơn rất nhiều Lý do chủ yếu xuất phát từ quan niệm làm việc trongcác liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã hội.Điều này có nghĩa là các liên doanh với nước ngoài không đáp ứng đượcnhu cầu thăng quan, tiến chức của những người này so vái các cơ quan,doanh nghiệp Việt Nam

Như vậy đối với những đối tượng như thế, tiền lương hoặc thu nhậpkhông phải là giải pháp thỏa mãn trực tiếp nhu cầu của họ mà phải là chức

vụ mà họ phải đạt được Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặc người đứngđầu một tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu nàyvào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên hình thành và phát triển các

kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích hợp

Cỏc yếu tố thỳc đẩy Các yếu tố duy trì

- Điều kiện làm việc

- Chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp

1.2.2 Học thuyết hai nhõn tố của Frederick Herzberg.

Nội dung học thuyết:

Frederick Herzberg, Giỏo sư tõm lý người Mỹ, đưa ra 2 nhúm cỏcyếu tố thỳc đẩy cụng nhõn làm việc

Cỏc yếu tố thỳc đẩy: Cỏc yếu tố thỳc đẩy là cỏc yếu tố thuộc bờn

trong cụng việc, trỏch nhiệm, sự cụng nhận, thành đạt và cơ hội phỏt triển.Những yếu tố này qui định sự hứng thỳ và thoả món xuất phỏt từ một cụngviệc Khi thiếu vắng những yếu tố thỳc đẩy, người nhõn viờn sẽ biểu lộ sựkhụng hài lũng, lười biếng và thiếu sự thớch thỳ làm việc

Herzberg cho rằng, việc đảm bảo cỏc yếu tố bờn ngoài cụng việc ởtrạng thỏi tớch cực là cần thiết để duy trỡ mức độ thoả món hợp lý của cụngviệc Song để làm tăng mức độ thoả món của cụng việc, cần phải chỳ ýnhiều tới việc cải thiện cỏc yếu tố thỳc đẩy

Cỏc yếu tố duy trỡ: Cỏc yếu tố duy trỡ là cỏc yếu tố thuộc bờn ngoài

cụng việc, bao gồm: điều kiện làm việc, chớnh sỏch và qui định quản lý củadoanh nghiệp, sự giỏm sỏt, mối quan hệ giữa cỏ nhõn với cỏ nhõn, tiền lương,địa vị, cụng việc ổn định Đõy là những yếu tố cần thiết phải cú, nếu khụng

sẽ nảy sinh sự bất món, sự khụng hài lũng và do đú sản xuất bị giảm sỳt.Nhúm này chỉ cú tỏc dụng duy trỡ trạng thỏi tốt, ngăn ngừa cỏc “chứng bệnh”

Bảng 1.1: Cỏc yếu tố thỳc đẩy và duy trỡ cụng việc

Các yếu tố thúc đẩy:

Bản thân công việc: Là những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên

mỗi người Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo vàthách thức

Trách nhiệm: Là mức độ ảnh hưởng của một người đối với công

việc Mức độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnhhưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó

Sự công nhận: Là sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc.

Điều này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giácủa mọi người

Thành đạt: Là sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành một công

việc Điều này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánhgiá của mọi người

Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp.

Cơ hội phát triển cũng xuất hiện nếu trong công việc hàng ngày người ta cóquyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến

Các yếu tố duy trì:

Điều kiện làm việc: Kết quả là Herzberg phát hiện được là điều kiện

làm việc không ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhóm, miễn là nó khátốt Ngược lại, nếu điều kiện làm việc tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnhhưởng theo hướng tiêu cực Khi điều kiện làm việc vượt quá mức khá tốt,

nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá lên đôi chút

Chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp: Điều này có

nghĩa là toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ chứcnhư thế nào Ví dụ: nếu các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn vớimục đích của các bộ phận hoặc cá nhân thì điều đó sẽ mang lại nhữnghậu quả xấu

Sự giám sát: Phụ thuộc vào năng lực chuyên môn, khả năng giao

tiếp xã hội và sự cởi mở của nhà quản lý

Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân: Khi mối quan hệ

giữa các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc.Nhưng khi các mối quan hệ này tốt đẹp – hay ít nhất là ở mức chấp nhậnđược – nó sẽ không tạo ra sự khác biệt đáng kể nào trong hành vi ứng xửcủa các thành viên

Tiền lương: Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzberg là tiền

lương nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dùviệc chậm trả lương sẽ làm mọi người chán nản

Địa vị: Đây là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những

người khác Nhận thức về sự sút giảm địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọngtinh thần làm việc

Công việc ổn định: Là không phải lo lắng để giữ một vị trí việc làm.

Kết luận và nhận xét:

Những yếu tố tạo động lực làm việc theo quan điểm của Herzberg:Thành đạt, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội pháttriển Có thể nói tất cả các yếu tố này đều là cảm nhận của con người về

bản thân công việc Như Herzberg đã viết về các yếu tố tạo động lực như

sau:

“ Tất cả dường như mô tả mối quan hệ của một người với nhữngđiều mà anh ta làm: nội dung công việc, những thành quả, sự nhìn nhận củatập thể về các thành quả đó, bản chất công việc, trách nhiệm đối với mộtcông việc và sự phát triển về chuyên môn hay khả năng làm việc” Có thểnói tất cả các yếu tố này liên quan đến bản thân công việc

Ngược lại, những yếu tố duy trì là: điều kiện làm việc, chính sách

và qui định quản lý của doanh nghiệp, sự giám sát, những mối quan hệgiữa cá nhân với cá nhân, tiền lương, địa vị, công việc ổn định Có thể nói

tất cả các yếu tố này liên quan đến môi trường làm việc Herzberg gọi

những yếu tố này là:

Như vậy học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu

tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tốnày Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họquá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệpkhông tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảmbớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên khi các nhân

tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hàilòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việcthì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừanhận và giao việc Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi

họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để họctập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến

1.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom.

Nội dung học thuyết:

Lý do để động viên nhân viên làm việc là vì khi được động viên, cónhiều khả năng họ sẽ muốn đạt được mục tiêu mà cấp trên đặt ra Nói cáchkhác, khi sự động viên khích lệ lên cao, thì hiệu quả công việc thường sẽtăng Nhưng dĩ nhiên, hiệu quả công việc tăng chỉ xuất phát từ những nỗ lựccủa những nhân viên khi đã được động viên Điều gì tạo ra sự động viên?

Nó có thể do nhiều yếu tố Nếu chúng ta tìm kiếm một từ để tóm lược điều

gì động viên nhân viên thì một từ có thể phù hợp đó là khen thưởng

Ý nghĩa của học thuyết:

Học thuyết chỉ ra rằng: Để tạo động lực cho người lao động, ngườiquản lý nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng của họ đối với các kếtquả và phần thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phầnthưởng, cũng như giúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếpgiữa nỗ lực và thành tích, thành tích kết quả và phần thưởng

1.2.4 Học thuyết E.R.G ( Existance, Relatedness, Growth) của Clayton Alderfer.

Nội dung học thuyết:

Học thuyết chia nhu cầu làm 3 loại:

Nhu cầu tồn tại ( E ): Là các đòi hỏi về vật chất và thoả mãn các

nhu cầu cơ bản như thức ăn, quần áo, chỗ ở và sự an toàn

Nhu cầu quan hệ ( R ): Là nhu cầu mong muốn có được mối quan

hệ tốt đẹp giữa người với người trong phối hợp hoạt động; trong công tácquan hệ giữa các đồng sự, giữa cấp trên với cấp dưới; trong gia đình làquan hệ giữa bố mẹ và con cái, giữa anh em họ hàng; trong xã hội là quan

hệ bạn bè và quan hệ với mọi người xung quanh

Nhu cầu phát triển ( G ): Là nhu cầu về mong muốn được sáng tạo,

hoạt động có hiệu quả, làm được tất cả những gì mà con người có thể thựchiện được

Ý nghĩa của học thuyết:

Theo quan điểm của học thuyết ERG thì con người có thể đồng thờicùng lúc có hai hay nhiều nhu cầu cùng hoạt động Sức mạnh thúc đẩy củanhu cầu giao tiếp và phát triển không nhất thiết đòi hỏi phải thoả mãn trước

đó Khi không có khả năng để đáp ứng nhu cầu giao tiếp và phát triển thìcũng có thể tạo động lực thông qua nhu cầu tồn tại Đề xuất của học thuyết

là nhu cầu giao tiếp và phát triển sẽ trở nên mạnh mẽ hơn nếu trong tổ chức

có nhiều cơ hội đáp ứng những nhu cầu đó

1.3 Giải pháp tạo động lực cho người lao động

Tiền lương: là số tiền trả cho một lao động một cách cố định vàthường xuyên theo một đơn vị thời gian ( tuần, tháng, năm ) Dạng thù laonày được áp dụng đối với lao động gián tiếp

Tuy nhiên, trong thực tế hai thuật ngữ này được dùng lẫn lộn để chỉphần thù lao cơ bản, cố định và tối thiểu mà người lao động nhận đượctrong tổ chức Sau đây sử dụng tiền lương thay cho cụm từ tiền công haytiền lương

Tiền lương phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:

Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động vàkhông ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động

Có nghĩa là tiền lương phải đảm bảo đời sống người lao động và gia đình

họ ít nhất ở mức trung bình so với xã hội, không chỉ đáp ứng các nhu cầu

cơ bản của họ mà còn phải có tích luỹ

Tiền lương phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người có sức laođộng và người sử dụng sức lao động, song luôn luôn phải bảo đảm bằnghoặc lớn hơn mức lương tối thiểu mà Nhà nước qui định

Tiền lương phải thoả đáng so với sự đóng góp của người lao động vàphải công bằng Công bằng trong trả lương thể hiện ở sự so sánh giữa

những người khác nhau trong tổ chức và ở sự so sánh với mức lương trênthị trường.

Tiền lương phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu: Tiền lương

là mối quan tâm hàng đầu của người lao động; một chế độ tiền lương đơngiản, rõ ràng, dễ hiểu có tác động trực tiếp tới động cơ và thái độ làm việccủa họ; đồng thời làm tăng hiệu quả của hoạt động quản lý, nhất là quản lýtiền lương

Những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương.

Những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương là cơ sở quan trọngnhất để xây dựng được một cơ sở trả lương, quản lý tiền lương và chínhsách thu nhập thích hợp Khi xây dựng các chế độ tiền lương và tổ chứctiền lương phải theo các nguyên tắc sau đây:

Nguyên tắc 1: Trả lương ngang nhau cho lao động như nhau

Nguyên tắc 2: Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiềnlương bình quân

Nguyên tắc 3: Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa ngườilao động làm các nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân

Sử dụng các loại phụ cấp lương.

Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bùđắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiệnkhông ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác địnhlương cơ bản

Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt côngviệc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

Có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như: phụ cấp trách nhiệm, phụcấp độc hại, phụ cấp nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp không ổn định,

phụ cấp lưu động…Ngoài ra, trong thực tế có một số loại phụ cấp khác,không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lươngcủa người lao động như phụ cấp đi đường…

1.3.1.2 Sử dụng hợp lý các hình thức tiền thưởng để khuyến khích thành tích lao động.

Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằmquán triệt hơn nguyên tắc phan phối theo lao động và nâng cao hiệu quảkinh doanh của doanh nghiệp

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đốivới người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn

Để thưởng có tác dụng tạo động lực, công tác tiền thưởng phải đảmbảo các nguyên tắc sau:

- Phải lựa chọn các hình thức thưởng và quyết định thưởnghợp lý

- Thưởng phải kịp thời, thưởng phải đảm bảo công bằng, hợplý

Các hình thức tiền thưởng thường áp dụng trong các doanh nghiệp:Thưởng năng suất, chất lượng

Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu

Thưởng sáng kiến

Thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của toàndoanh nghiệp

Thưởng tìm được nơi cung ứng tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới

Một số hình thức thưởng khác: thưởng đảm bảo ngày công, thưởngtiết kiệm thời gian…

1.3.1.3 Sử dụng các loại phúc lợi và dịch vụ.

Ngoài tiền lương và tiền thưởng là hai công cụ chủ yếu để kích thíchvật chất đối với người lao động, các loại phúc lợi và dịch vụ khác cũng cótác dụng tạo động lực rất quan trọng

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cho

cuộc sống của người lao động ngoài tiền lương, tiền thưởng

Có hai loại phúc lợi cho người lao động:

Các phúc lợi đòi hỏi bởi pháp luật ( phúc lợi bắt buộc ): là các

phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức bắt buộc phải đưa ra theo yêu cầu củapháp luật.Ở nước ta, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xãhội cho người lao động: Chế độ trợ cấp ốm đau, Chế độ trợ cấp thai sản,Chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, Chế độ hưu trí,Chế độ tử tuất

Các phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà các tổ chức tự đưa ra,

tuỳ thuộc vào khả năng kinh tế của họ Có thể gồm:

Các phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm cuộc sống, bảohiểm mất khả năng lao động.

- Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí

- Tiền trả cho những giờ không lao động

- Phúc lợi cho lịch làm việc linh hoạt

Các loại dịch vụ của người lao động: dịch vụ tài chính ( bán hàng

giảm giá, hiệp hội tín dụng, mua cổ phần của Công ty, cửa hàng, cửa hiệu,căng tin ), dịch vụ xã hội ( trợ cấp giáo dục, dịch vụ giải trí )

Tất cả các yếu tố: lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được

sử dụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với ngườilao động Người lao động thường mong đợi những cố gắng và kết quả thựchiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng Nhữngmong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện côngviệc người lao động cần đạt được trong tương lai Nếu các chính sách vàquản trị trong Công ty để cho người lao động thấy rằng sự cố gắng vất vả

và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tươngxứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ,thụ động trong tất cả lao động của Công ty

1.3.2 Khuyến khích tinh thần :

Các biện pháp có tác dụng kích thích tinh thần cho người lao động là:

- Tạo ra công việc ổn định cho người lao động

- Xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội tốt trong các tập thể lao động

- Quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển về văn hoá, chuyênmôn, nghiệp vụ, áp dụng các hình thức đào tạo thích hợp để đáp ứng nhucầu học tập và phát triển của người lao động

- Tổ chức tốt các phong trào thi đua để khuyến khích thành tích laođộng cao

Kết luận: Việc lãnh đạo xuất sắc là việc truyền cho người nhân viên

của mình cảm hứng và lỗ lực làm việc hết mình Cũng chính vì thế việc tạođộng lực cho người lao động trong các doanh nghiệp thông qua việc

khuyến khích vật chất và tinh thần là rất cần thiết Một doanh nghiệp vữngmạnh và ngày một phát triển đi lên luôn luôn cần có sự đóng góp từ côngviệc nhỏ nhất cho đến công việc lớn của công ty Người lãnh đạo phải biếttuỳ vào từng hoàn cảnh, nhu cầu cụ thể của nhân viên để hình thành và pháttriển khuyến khích nhân viên một cách thích hợp.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP GROUP CƯỜNG PHÁT

2.1 Quá trình hình thành, phát triển của công ty và những đặc điểm sản xuất kinh doanh ảnh hưởng đến vấn đề tạo động lực cho người lao động

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty CP G.r.o.u.p Cường Phát được phát triển theo mô hình

“Công ty mẹ- Công ty con” trên nền tảng công ty CP TM và Dịch vụ VHD, thành lập ngày 15/12/2000 theo giấy chứng nhận kinh doanh số

0103000172 ngày 15/12/2000 của Sở kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp

Tổng giám đốc: Nguyễn Hữu Cường

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT

Phó TGĐ KH – KD –

Dự Án

HỘI ĐỒNG TƯ VẤN

TỔNG GIÁM ĐỐC CTY

CÁC HỘI ĐỒNG

CHỨC NĂNG

Hội Đồng Tư VấnPhó TGĐ Thường Trực

Phòng Qlý may móc TB

Phòng KH KD

Phòng thi công

an toàn

Phòng tài chính kế toán

Phòng HCNS

& tổ chức LĐ

Phòng nghiên cứu ứng dụng

Phòng MKT

CT Đất Việt

XN điện nước

Ban Qlý

dự án miền bắc

XN kinh doanh nhà

Ban XN thi công

cơ giới hạ tầng

Xưởng

cơ điện

Cty CP

CT XD Đât Việt

Ban Qlý

dự án

miền

nam

Sơ đồ 2.1 tổ chức của Công ty CP G.r.o.u.p Cường Phát:

Trách nhiệm và quyền hạn của các chức danh:

- Chủ tịch hội đồng quản trị là người lập chương trình, kế hoạch hoạtđộng của HĐQT, chuẩn bị chương trình, nội dung, các tài liệu phục vụcuộc họp, triệu tập và chủ tọa cuộc họp HĐQT Tổ chức việc thông quaquyết định của HĐQT dưới hình thức khác ;theo dõi quá trình tổ chức thựchiện các quyết định của HĐQT ; chủ tọa Đại hội đồng cổ đông và cácquyền và nhiệm vụ khác theo quy định tại Luật doanh nghiệp và điều lệcông ty.

- Tổng giám đốc công ty là người đại diện về mặt pháp lý của công tyđối với các vấn đề có liên quan đến hoạt động và quản lý công ty , thựchiện các nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông và các quyết định của HĐQT, tổ chức và điều hành các hoạt động hàng ngày của công ty Tổng giámđốc có các quyền và trách nhiệm thực hiện những điều sau:

- Quyết định, ký kết và thực hiện các hợp đồng, thỏa thuận và các vănbản khác

- Tổ chức soạn thảo kế hoạch kinh doanh và ngân sách trình lên HĐQThoặc Đại hội đồng cổ đông

- Điều hành quản lý và tổ chức việc thực hiện các kế hoạch kinhdoanh đã dược phê chuẩn với các quyết định khác của Đại hộ đồng cổđông hoặc HĐQT

- Điều hành giám sát hoạt động của công việc kinh doanh của công tynói chung

- Đại diện cho công ty trước cơ quan nhà nước và những người khác vềtất cả các vấn đề liên quan đến các hoạt động của công ty trong khuôn khổcủa Điều lệ và các nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông hoặc HĐQT

Giám đốc có trách nhiệm tổ chức thực hiên và chịu trách nhiệm hoàntất trước Tổng giám đốc về kết quả tổ chức thực hiện của mình

2.1.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của cty Cường Phát

ĐVT: Đồng

Chỉ Tiêu Mã số Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 1.DT bán hàng và cung cấp Dvụ 01 105,061,682,542 110,551,598,519 88,016,887,831

2 Các khoản giảm trừ doanh thu 02

3.Doanh thu thuần về bán hàng và cung

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 1,916,175,662 2,016,175,632 1,316,176,566

10 Lợi nhuận thuần từ HĐKD

16 Chi phí thuế TNDN hoàn lại 52

17 Lợi nhuận sau thuế TNDN

(60 = 50-51-52)

60 1,256,369,625 1,656,365,629 760,938,949

18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 70

Nguồn: Phòng tài chính kế toán

Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cường phátsau 3 năm cho ta thấy Năm 2009 tăng so với năm 2008 là 32%, nhưng

so với năm 2009 thì năm 2010 lại giảm xuống 21% Sở dĩ năm 2010 lạigiảm so với năm 2009 là vì: Ngoài việc nền kinh tế suy thoái bị ảnhhưởng, các chi phí đối ngoại, % cho chủ đầu tư cũng một phần là do việctạo động lực khuyến khích nhân viên phát huy khả năng của mình chưacao Vì vậy, việc tạo động lực thông qua việc khuyến khích vật chất vàtinh thần trong công ty là vấn đề hết sức quan trọng để xây dựng công tyngày càng phát triển hơn