Tạo động lực làm việc cho người lao động tại nhà máy ô tô veam – tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp việt nam – công ty cổ phần

Hiện nay, hiệu quả lao động, năng suất lao động tại Nhà máy ô tô VEAM có xu hướng giảm, có hiện tượng nhân viên công ty xin nghỉ việc nhiều, một trong những nguyên nhân được xác định là

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ

THANH HÓA, NĂM 2019

BỘ GIÁO DỤCVÀ ĐÀO TẠO UBND TỈNH THANH HÓA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HỒNG ĐỨC

TRẦN ĐÌNH TRƯỜNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ MÁY Ô TÔ VEAM – TỔNG CÔNG TY MÁY ĐỘNG LỰC VÀ MÁY NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM – CÔNG TY CỔ PHẦN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết đây là công trình nghiên cứu độc lập của tôi được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Tôn Hoàng Thanh Huế

Số liệu được nêu trong luận văn là trung thực và có trích nguồn Kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Người cam đoan

Trần Đình Trường

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập nghiên cứu và thực hiện luận văn, tôi đã nhận được sự giúp đỡ rất tận tình của tập thể và cá nhân, các cơ quan trong và ngoài Trường Đại học Hồng Đức

Trước tiên, Ttôi xin chân thành cảm ơn tới TS Tôn Hoàng Thanh Huế

đã tận tình hướng dẫn chỉ bảo cho tôi trong thời gian làm luận văn để tôi có thể hoàn thành tốt nhất luận văn của mình

Tôi xin cảm ơn Khoa Kinh tế - QTKD, các Phòng ban Trường Đại học Hồng Đức đã tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành quá trình học tập và thực hiện luận văn

Tôi trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ và tạo điều kiện của cán bộ, nhân viên Công ty VEAM đã cung cấp và giúp cho thu thập thông tin để thực hiện luận văn

Sau cùng, Tôi xin chân thành cảm ơn đến những người bạn, những đồng nghiệp và những người thân đã tận tình hỗ trợ, góp ý và và động viên Tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã hết sức cố gắng để hoàn thiện luận văn, trao đổi và tiếp thu ý kiến đóng góp từ Quý Thầy cô và bạn bè nhưng với khuôn khổ thời gian và khối lượng kiến thức còn hạn chế, luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Rất mong nhận được những thông tin góp ý của Quý thầy

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ viii

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu của luận văn 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Dự kiến kết quả đạt được 4

6 Kết cấu của luận văn 5

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP 6

1.1 Một số khái niệm liên quan 6

1.1.1 Nhu cầu 6

1.1.2 Động lực lao động 7

1.1.3 Khái niệm và vai trò của tạo động lực lao động 8

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực lao động 10

1.2.1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow 10

1.2.2 Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg 12

1.2.3 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner 13

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 13

1.2.5 Học thuyết công bằng của J.Staycy Adam 14

1.2.6 Thuyết X và Y của Douglas Mc Gregor 15

1.2.7 Thuyết Z của W.Ouchi 16

1.2.8 Vận dụng các học thuyết tạo động lực lao động 17

1.3 Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 17

1.3.1 Xác định các nhu cầu của người lao động 17

1.3.2 Tạo động lực lao động thông qua khích lệ bằng vật chất (các biện pháp kích thích tài chính) 20

1.3.3 Tạo động lực lao động thông qua khích lệ bằng tinh thần (các biện pháp

kích thích phi tài chính) 23

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp 25

1.4.1 Nhân tố thuộc về cá nhân người lao động 25

1.4.2 Nhân tố thuộc về doanh nghiệp 26

1.4.3 Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 28

1.5 Các tiêu chí đánh giá tạo động lực lao động tại doanh nghiệp 29

1.5.1 Năng suất lao động 29

1.5.2 Kỷ luật lao động 29

1.5.3 Sự gắn bó của người lao động 30

1.5.4 Mức độ hài lòng của người lao động với công việc 30

1.6 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động của một số doanh nghiệp trong nước 31

1.6.1 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại một số đơn vị 31

1.6.2 Bài học kinh nghiệm cho Nhà máy ô tô VEAM – Tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam – Công ty cổ phần 34

Chương 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ MÁY ÔTÔ VEAM – TỔNG CÔNG TY MÁY ĐỘNG LỰC VÀ MÁY NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM – 36

CÔNG TY CỔ PHẦN 36

2.1 Tổng quan về Nhà máy Ôtô VEAM - tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam - Công ty Cổ phần 36

2.1.1 Giới thiệu chung 36

2.1.2 Bộ máy tổ chức và quản lý của Nhà máy 38

2.1.3 Đặc điểm sản phẩm của Nhà máy ô tô VEAM 40

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015 - 2018 41

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của Nhà máy ô tô VEAM 41

2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Nhà máy Ôtô VEAM - tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam - Công ty Cổ phần 45

2.2.1 Nhu cầu của người lao động 45

2.2.2 Tạo động lực qua kích thích vật chất 47

2.2.3 Tạo động lực qua kích thích tinh thần 57

2.3 Đánh giá hiệu quả tạo động lực làm việc cho người lao động tại Nhà máy

VEAM 70

2.3.1 Năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc 70

2.3.2 Thái độ làm việc của người lao động 72

2.3.3 Ý thức chấp hành kỷ luật của người lao động 73

2.3.4 Mức độ gắn bó/lòng trung thành của người lao động với doanh nghiệp 73

2.3.5 Sự hài lòng/thỏa mãn của người lao động 74

2.4 Các nhân tố ảnh hưởng tạo động lực cho người lao động tại Nhà máy Ôtô VEAM - tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam - Công ty Cổ phần 76

2.4.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động 76

2.4.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp 76

2.4.3 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 79

2.5 Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Nhà máy Ôtô VEAM - tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam - Công ty Cổ phần 81

2.5.1 Những kết quả đạt được 81

2.5.2 Những tồn tại, hạn chế 83

2.5.3 Nguyên nhân của tồn tại hạn chế 84

Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ MÁY ÔTÔ VEAM – TỔNG CÔNG TY MÁY ĐỘNG LỰC VÀ MÁY NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM - CÔNG TY CỔ PHẦN 87

3.1 Mục tiêu, phương hướng tạo động lực cho người lao động tại Nhà máy ô tô VEAM 87

3.2 Một số giải pháp nâng cao công tác tạo động lực cho người lao động tại Nhà máy Ôtô VEAM 88

3.2.1 Nhóm giải pháp về công cụ tài chính 88

3.2.2 Nhóm giải pháp về công cụ phi tài chính 91

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 99

KẾT LUẬN 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO 101

PHỤ LỤC 103

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Nội dung

CBCNV Cán bộ công nhân viên

GRDP Tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trên địa bàn

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Nhà máy 41

giai đoạn 2015 – 2018 41

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động của Nhà máy ô tô VEAM theo giới tính 42

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động của Nhà máy ô tô VEAM theo tính chất lao động…42 Bảng 2.4 Cơ cấu lao động của Nhà máy ô tô VEAM theo độ tuổi lao động 43

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động của Nhà máy ô tô VEAM theo trình độ 44

Bảng 2.6 Khảo sát nhu cầu của người lao động 46

Bảng 2.7 Bảng lương phụ cấp chức vụ 49

Bảng 2.8 Quy chế trả lương kinh doanh cho khối gián tiếp 50

Bảng 2.9 Đánh giá về công tác tiền lương tại Nhà máy ô tô VEAM 51

Bảng 2.10 Thu nhập bình quân người lao động qua các năm 53

Bảng 2.11 Đánh giá của người lao động về tiền thưởng 54

Bảng 2.12 Đánh giá của người lao động về chế độ phúc lợi 57

Bảng 2.13 Đánh giá của người lao động về Môi trường và điều kiện làm việc tại Nhà máy 59

Bảng 2.14 Ý kiến đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nhân lực 62

Bảng 2.15 Ý kiến đánh giá về công tác kết quả thực hiện công việc 66

Bảng 2.16 Ý kiến đánh giá về cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp 68

Bảng 2.17 Ý kiến đánh giá về phong trào thi đua 70

Bảng 2.18 Đánh giá năng suất lao động qua số lượng 70

Bảng 2.19 Bảng khảo sát năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc 71

Bảng 2.20 Bảng khảo sát thái độ làm việc người lao động 72

Bảng 2.21 Bảng thống kê số lượng lao động vi phạm kỷ luật 73

Bảng 2.22 Bảng khảo sát lòng trung thành của người lao động 74

Bảng 2.23 Bảng khảo sát sự thỏa mãn của người lao động 75

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 2.1 Bộ máy tổ chức Nhà máy ô tô VEAM 39

Sơ đồ 2.2 Dây truyền công nghệ sản xuất của Nhà máy ôtô VEAM 40

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp để giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Con người luôn có những nhu cầu cần được thoả mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần Khi nhân viên cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say hơn Nhân viên chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thoả mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng Lợi ích là phương tiện để thoả mãn nhu cầu nên lợi ích mà nhân viên nhận được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc

Khi có được động lực trong lao động nhân viên có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình Và khi nhân viên thoả mãn với công việc sẽ có Động lực làm việc cao hơn, sẽ gắn bó và trung thành hơn với tổ chức Đây cũng chính là điều mà các doanh nghiệp luôn mong muốn đạt được từ nhân viên của mình

Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động… trong đó động lực lao động là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê nỗ lực làm việc

Do đó để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động đặt ra yêu cầu đối với các doanh nghiệp phải quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động Năng suất lao động luôn là một vấn đề của mọi công ty, năng suất lao động của người công nhân quyết định rất nhiều đến lợi thế cạnh tranh của công

ty Năng suất lao động lại phụ thuộc vào động lực của nhân viên, nhân viên được thỏa mãn, có động lực thì thường tăng năng suất lao động

Nhà máy ô tô VEAM – Tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam - Công ty Cổ phần, là một đơn vị trực thuộc Tổng công ty Máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam – CTCP Hiện nay, hiệu quả lao động, năng suất lao động tại Nhà máy ô tô VEAM có xu hướng giảm, có hiện tượng nhân viên công ty xin nghỉ việc nhiều, một trong những nguyên nhân được xác định

là nhân viên chưa thỏa mãn đối với các công việc được giao, động lực phấn đấu không còn, làm việc qua loa, đảm bảo hoàn thành công việc

Vì vậy việc nghiên cứu sự hài lòng, nâng cao động lực làm việc của nhân viên là cần thiết, giúp cho công ty có những giải pháp giữ chân người lao động, tăng năng suất lao động cho người lao động Cá nhân học viên nhận thấy việc nâng cao động lực làm việc của người lao động là một yêu cầu thực tế đòi hỏi cần nghiên cứu để có giải pháp nâng cao động lực làm việc và tăng năng suất lao động Một vấn đề nữa là việc lựa chọn Nhà máy ô tô VEAM có thuận lợi cho công tác thu thập, điều tra thông tin Làm thế nào để nhân viên luôn làm việc quên mình, luôn cảm thấy thiếu khi xa nơi làm việc, tạo cho nhân viên tâm lý khi

đi đâu cũng cảm thấy tự hào mình là thành viên của doanh nghiệp, sống và cống hiến hết mình cho tổ chức, tạo động lực thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp

Đây chính là lý do hình thành đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động

tại Nhà máy ô tô VEAM – Tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam – Công ty cổ phần” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ,

chuyên ngành Quản trị - Kinh doanh

2 Mục đích nghiên cứu của luận văn

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Nhà máy ô tô VEAM

- Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Nhà máy ô tô VEAM

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Nhà máy ô tô VEAM – Tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam - Công ty

Cổ phần

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Tại Nhà máy ô tô VEAM

- Về thời gian: Sử dụng số liệu thứ cấp từ năm 2015 đến năm 2018; Số liệu sơ cấp từ tháng 01/2019 – 03/2019

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thống kê: Tổng hợp số liệu của Nhà máy ô tô VEAM liên quan đến công tác quản trị nhân lực và tạo động lực

- Phương pháp phân tích: Phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD), tài chính dành cho công tác tạo động lực của Nhà máy ô tô VEAM và các giải pháp quản trị nhân lực, chính sách tạo động lực đang được thực hiện

- Phương pháp do sánh: Sử dụng so sánh để đối chiếu giữa các kỳ và các năm hoạt động của Nhà máy ô tô VEAM

- Phương pháp điều tra xã hội học: Sử dụng bảng câu hỏi để điều tra trực tiếp đối tượng nghiên cứu

- Phương pháp thu thập thông tin:

+ Số liệu thứ cấp: Các tài liệu thuộc hệ thống ISO, báo cáo của phòng Tổ chức hành chính, số liệu tài chính, sản xuất kinh doanh, các quy chế… của Nhà máy ô tô VEAM để phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động (NLĐ)

+ Số liệu sơ cấp: Sử dụng bảng câu hỏi điều tra, khảo sát người lao động trong Nhà máy Trên cơ sở phiếu điều tra khảo sát thu được, tác giả tiến hành phân tích mô tả kết quả khảo sát thu được bằng phần mềm Excel

Với mục tiêu nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc cho người lao động trong Nhà máy, để đáp ứng các yêu cầu cho sự phát triển của Nhà máy trong thời gian tới Tác giả thực hiện việc khảo sát và đánh giá mức độ đồng ý của cán bộ công nhân viên đang công tác tại Nhà máy, qua đó phát hiện những mặt hạn chế trong công tác tạo động lực cho người lao động nhằm có những giải pháp nâng cao mức động lực làm việc của người lao động đối với Nhà máy, với các câu hỏi xung quanh nội dung về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Nhà máy (phụ lục 2)

Trước khi đưa ra được bộ câu hỏi khảo sát chính thức, tác giả đã tiến hành khảo sát sâu 05 chuyên gia về Quản trị nhân lực ở Nhà máy và 05 CBCNV làm

việc tại Nhà máy, bảng hỏi xoay quanh các nội dung tạo động lực và người lao động và những hình thức tạo động lực cho người lao động của Nhà máy (phụ lục 1), sử dụng thang đo Likert 5 mức độ: “1 - Hoàn toàn không đồng ý”, “2 - Không đồng ý”, “3 – Bình thường”, “4 – đồng ý”, “5 - Hoàn toàn đồng ý”, sau khi nghiên cứu định tính, tác giả đã điều chỉnh, hoàn thiện phiếu điều tra khảo

sát, đảm bảo rõ ràng, đơn giản, thuận lợi cho CBCNV khi trả lời

Cách chọn mẫu điều tra:

Kích thước mẫu được xác định dựa trên cơ sở tiêu chuẩn 5:1 của Hair và cộng sự (1998), tức là để đảm bảo phân tích dữ liệu tốt thì cần ít nhất 5 phiếu quan sát cho 1 tiêu chí đo lường và số phiếu quan sát không nên dưới 100 phiếu Vậy với 48 tiêu chí đo lường (dựa vào kết quả nghiên cứu định tính và phỏng vấn sâu các chuyên gia về quản trị nhân lực – tác giả đã đưa ra bảng hỏi chính

này cần đảm bảo kích thước phiếu khảo sát tối thiểu phải là 48*5 = 240 phiếu

Do số phiếu quan sát không nên dưới 100 phiếu, mặt khác, do điều kiện về mặt thời gian, nên tác giả đã sử dụng 380 phiếu điều tra, đủ đại diện cho đề tài khảo sát Cách chọn mẫu phi xác suất – lấy mẫu thuận tiện

Cách thu thập phiếu điều tra:

Để đảm bảo tính đại diện của nghiên cứu, phát phiếu điều tra trực tiếp cho

380 CBCNV đang làm việc tại Nhà máy, kết quả thu về 360 phiếu điều tra hợp

lệ (chiếm 94,7%), loại 20 phiếu điều tra không hợp lệ Thực hiện tiến hành khảo sát trong thời gian 03 tháng, từ tháng 01/2019 đến tháng 03/2019 Trên cơ sở phiếu điều tra khảo sát thu được, tác giả tiến hành phân tích mô tả kết quả khảo sát thu được bằng phần mềm Excel Trong 360 phiếu khảo sát thu về, có 155 phiếu trả lời là của lao động trực tiếp (chiếm tỷ lệ 43,06%) và 205 phiếu của lao động gián tiếp (chiếm tỷ lệ 56,94%)

5 Dự kiến kết quả đạt được

Trên cơ sở lý luận về tạo động lực và kết quả thu thập số liệu, dữ liệ tại Nhà máy ô tô VEAM Phân tích, đánh giá, từ đó đưa ra các đề xuất giải pháp trong công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Nhà máy ô tô VEAM

Luận văn có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo cho Nhà máy và các đối tượng quan tâm

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động tại doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Nhà

máy ô tô VEAM – Tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam - Công ty Cổ phần

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho

người lao động tại Nhà máy ô tô VEAM – Tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam - Công ty Cổ phần

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm liên quan

Theo giáo trình Tâm lý học quản lý của tác giả Vũ Dũng, tác giả A.G Kôvaliôp định nghĩa: “Nhu cầu là sự đòi hỏi của các cá nhân và của các nhóm xã

hội khác nhau muốn có những điều kiện nhất định để sống và phát triển” [3];

Theo tác giả Lê Thanh Hà (2009) "Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển" [7]

Hệ thống nhu cầu của con người cơ bản nó được chia thành 2 nhóm chính là: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi tùy theo từng con người cụ thể và trong từng hoàn cảnh nhất định Nhu cầu

là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động; Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao Do đó, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân Về mặt quản lý, việc thoả mãn nhu cầu nào đó của

cá nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng của nhà quản lý sẽ giúp người quản lý có thể điều khiển được các cá nhân

Cũng giống nhu cầu, có nhiều loại lợi ích khác nhau: lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần, lợi ích trước mắt, lợi ích lâu dài… Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Nếu không có nhu cầu thì không thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện Khi nhu cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự thoả mãn nhu cầu là lợi ích đạt được Lợi ích đạt được càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh Bên cạnh đó, cũng phải căn cứ vào tình hình thực tế của từng thời kỳ mà nhà quản trị sẽ có những nghiên cứu về sự thay đổi nhu cầu của NLĐ để từ đó có thể đưa ra những giải pháp phù hợp để duy trì và nâng cao động lực làm việc của NLĐ

1.1.2 Động lực lao động

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện xuất phát từ bên trong mỗi

cá nhân tạo ra sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì những đặc điểm này nên đ ộng lực của mỗi con người là khác nhau vì vâ ̣y nhà qu ản trị cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động

Động lực làm việc của người lao động trong các tổ chức đã có nhiều đề tài, công trình trong và ngoài nước nghiên cứu Các nghiên cứu đã nêu r a được khái niệm động lực làm việc như sau:

Theo Stee & Porter (1983), động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức; là sự thôi thúc, sự kiên định và bền bỉ trong quá trình làm việc [22]

Mitchell và các cộng sự (1997) cũng thống nhất với cách định nghĩa này

và cho rằng động lực là quá trình cho thấy sức mạnh, sự kiên định và sự bền bỉ trong nỗ lực cá nhân nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu [18]

Pinder (1998) đã chỉ ra rõ hơn và cho rằng động lực làm việc là một tập hợp của các yếu tố bên ngoài và bên trong dẫn tới các hành vi liên quan đến việc thiết lập, định hướng hình thức, thời gian và cường độ của hành động Định nghĩa này xác định ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (ví dụ, tính chất công việc, hệ thống khen thưởng của tổ chức) và các yếu tố bẩm sinh của một cá nhân (ví dụ, động cơ và nhu cầu của một người) đến các hành vi liên quan đến làm việc [20]

Như vậy, qua các khái niệm trên có thể hiểu bản chất của động lực làm việc là: (1) Nó thể hiện hành động và thái độ cụ thể của người lao động trong công việc và đối với tổ chức Điều này có nghĩa là động lực làm việc mang tính

cá nhân Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực làm việc được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể; (2) Động lực làm việc của mỗi người lao động chịu sự tác động của nhiều yếu tố khác nhau (yếu tố bên trong thuộc về bản thân mỗi cá nhân người lao động) và yếu tố bên ngoài (như môi trường làm việc, tính chất công việc…)

Do vậy, động lực làm việc có thể thay đổi phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một NLĐ có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực làm việc của họ lại xuống thấp hoặc không có động lực làm việc, hoặc họ có thể bất mãn với công việc

Trong nước, cũng có nhiều ng hiên cứu về đô ̣ng lực làm viê ̣c của nhân viên trong doanh nghiệp:

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007): “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [6]

Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009): “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng,

nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [12]

Theo Nguyễn Tài Phúc, Bùi Văn Chiêm (2013): “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” [9]

Như vậy, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động:

“Động lực là sự nỗ lực, cố gắng của bản thân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức” Động lực lao động xuất hiện trong quá trình lao động và do các nhân tố bên ngoài tác động, là nguồn gốc dẫn đến năng suất lao động cá nhân và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức Nó không phải là đặc tính cá nhân Do vậy, muốn tạo động lực cho người lao động thì nhà quản lý phải nghiên cứu, tìm hiểu môi trường làm việc, công việc, mối quan hệ của họ trong tổ chức từ đó tìm ra cách tạo động lực có hiệu quả cao nhất

1.1.3 Khái niệm và vai trò của tạo động lực lao động

Khái niệm tạo động lực lao động

Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm có một quan điềm khác nhau nhưng đều làm rõ được bản chất của động lực lao động

Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009): “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quả lý tác động đến người lao động nhằm làm cho NLĐ có động lực trong công việc” [12]

Theo tác giả Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền (2011), "Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho NLĐ hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức" [5]

Tác giả Lê Thanh Hà (2009) đồng tình với quan điểm trên nhưng diễn giải sâu hơn về các biện pháp kích thích động lực của người lao động cho rằng“Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về vật chất, tinh thần, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào” [7]

Từ các khái niệm trên có thể hiểu rằng tạo động lực lao động chính là việc các nhà quản trị vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp Từ đó xây dựng các chính sách, lựa chọn các phương thức và công cụ tác động đến yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động theo hướng kích thích các nhân tố tăng cường động lực và hạn chế những nhân tố có thể làm giảm động lực của người lao động

Vai trò của động lực lao động

Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho người lao động có thể đươ ̣c phân chia cu ̣ thể như sau:

Đối với cá nhân: Tạo động lực làm vi ệc giúp người lao động có thể tự hoàn thiện bản thân, có nhiều sáng ki ến sáng t ạo hơn trong công việc Khi có được động lực trong lao động thì người lao động sẽ có sự nỗ lực nhiều hơn để học hỏi, đúc kết kinh nghiệm nâng cao kiến thức Tạo động lực làm vi ệc giúp người lao động yêu và hi ểu công việc của mình hơn từ đó gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn, tạo ra nhiều cơ hội phát triển cho bản thân

Đối với doanh nghiệp: Tạo động lực làm tăng năng su ất lao động của tổ

chức, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất, tiết kiệm chi phí và góp ph ần vào sự phát triển của doanh nghiệp Ngoài ra, tạo động lực làm việc còn tạo sự gắn kết giữa người lao động và doan h nghiệp, giữ chân và thu hút nhân tài góp ph ần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với xã hội: Tạo động lực làm vi ệc là điều kiện để tăng năng suất lao

động của cá nhân cũng như t ổ chức Mà năng suất lao động tăng thì của cải vâ ̣t chất cũng tăng, do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng Tăng trưởng kinh tế lại là điều kiện cho sự phát triển xã hội, giúp con người có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu ngày càng phong phú và đa d ạng Tạo động lực làm việc góp phần xây dựng xã hội phồn vinh hơn dựa vào sự phát triển của các tổ chức

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực lao động

1.2.1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

Đây là một trong những lý thuyết về động lực làm việc được nhắc đến nhiều nhất Maslow đã nhìn nhận các nhu cầu của con người theo hình thái phân cấp, sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất và ông đã kết luận rằng khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn tạo động lực nữa Các cá nhân có thể chuyển lên thang bậc nhu cầu cao hơn nếu các nhu cầu ở bậc thấp đã được thỏa mãn một cách cơ bản và việc chuyển giữa các thang bậc nhu cầu phải theo đúng trình tự phân cấp

Hình 1.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow

Nguồn: [6]

Lý thuyết hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong các nghiên c ứu về động

cơ cá nhân Nhu cầu của cá nhân rất p hong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng được nhu cầu đó cũng rất phức tạp Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng các nhà quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu củ a h ọ, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho ho và ông nhấn m ạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu được sắp xếp từ thấp đến cao như sau: (1) nhu cầu sinh học; (2) nhu cầu an toàn; (3) nhu cầu giao tiếp; (4) nhu cầu tôn trọng; (5) nhu cầu tự thể hiện Xét ở khía cạnh ngành du lịch, nhu cầu du lịch là sự đòi hỏi về các hàng hoá, dịch vụ du lịch mà con người cần được thoả mãn để thực hiện chuyến du lịch của mình

Theo lý thuyết của Maslow (1943), nhu cầu con người xuất hi ện theo thứ bậc từ thấp đến cao Khi nhu cầu thấp được thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện: (1) nhu cầu về sinh lý được hiểu là các nhu cầu cơ bản của sinh viên như:

ăn uống, cư trú, đi lại, tình dục,…; (2) nhu cầu an toàn được hiểu là sự đảm bảo của chính quyền địa phương về an toàn, an ninh, trật tự, ổn định tại điểm đến mà sinh viên lựa chọn; (3) nhu cầu về giao tiếp hay nhu cầu về quan hệ xã hội được hiểu là nhu cầu được tham gia các hoạt động xã hội, được trở thành thành viên của nhóm xã hội nào đó của du khách; (4) nhu cầu được tôn trọng được hiểu là được kính nể, ngưỡng mộ, tự khẳng định mình trong xã hội của du khách; (5) nhu cầu tự thể hiện được hiểu là thể hiện sự thành đạt của sinh viên với cộng đồng sinh viên và cộng đồng dân cư tại điểm đến du lịch [6]

Lý thuyết của Maslow nhận được nhiều sự ủng hộ của những nhà nghiên cứu cũng như những người làm thực tế, cho đến ngày nay nó vẫn là lý thuyết có giá trị Lý thuyết này được đánh giá là logic và dễ hiểu Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu cũng cho thấy rằng lý thuyết là không hợp lý, không có những bằng chứng xác thực cho thấy tính chính xác của nó Một số bằng chứng cho thấy những nhu cầu không được thỏa mãn hoặc những nhu cầu được thỏa mãn hiện tại có thể tạo

ra một nhu cầu mới Lý thuyết của Maslow cũng không cho thấy cách thức để hiểu được nhu cầu của con người (trong một thời điểm con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau) Hơn thế nữa, mối quan hệ giữa việc thỏa mãn nhu cầu và kết quả công việc cũng không được Maslow đề cập trong nghiên cứu của mình [6]

Ý nghĩa của học thuyết: Khi xây dựng và thực hiện các biện pháp nhằm

tạo động lực làm việc cho người lao động thì doanh nghiệp cần có những chính

sách rõ ràng, hợp lý về việc tìm hiểu nhu cầu của họ, tìm hiểu rõ người lao động đang có nhu cầu gì, ở cấp bậc nào, để hướng vào thỏa mãn của các nhu cầu đó nhằm thúc đẩy người lao động làm việc hết khả năng của mình Việc làm này sẽ giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp nhìn nhận một cách tương đối chính xác các nhu cầu của người lao động để đưa ra các biện pháp tạo động lực, qua đó nâng cao hiệu quả sản xuất

1.2.2 Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg

Cách tiếp cận theo nhu cầu của Maslow đã được Herzberg và các trợ lý của ông sửa đổi một cách đáng kể Ông và các trợ lý của mình đã thực hiện nghiên cứu và chỉ ra hai nhóm yếu tố:

Nhóm yếu tố duy trì bao gồm: những vấn đề như chính sách và cách quản trị của công ty, công tác giám sát, các điều kiện làm việc, những mối quan hệ giữa các

cá nhân, tiền lương, chức vụ, an toàn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân Nếu các yếu tố này không được thỏa mãn sẽ dẫn tới sự bất mãn trong công việc

Nhóm yếu tố thúc đẩy gồm: thành tích, sự công nhận, công việc có thử thách, sự ghi nhận những tiến bộ và trưởng thành trong công việc Những yếu tố này mang đến sự thỏa mãn trong công việc nếu nó được đáp ứng Ông cũng cho rằng những nhân tố này sẽ thúc đẩy động lực từ bên trong của người lao động

Có thể nói đây là một phát hiện rất có ý nghĩa

Nhìn chung, phát hiện của Herzberg và các cộng sự có nhiều sự tương đồng với phát hiện của Maslow Maslow đề cập đến các nhu cầu tự nhiên của con người còn Herzberg tìm hiểu về những nhu cầu của con người trong công việc Herzberg đã cụ thể hóa và phân chia chúng thành các nhóm yếu tố trong công việc cho người lao động nói chung Điều này giúp cho các nhà quản lý có những quyết định dễ dàng hơn trong công việc của mình Tuy nhiên, nghiên cứu của Herzberg và các cộng sự bị hạn chế về phương pháp nghiên cứu nên còn một

số phê phán như các yếu tố được Herzberg đưa ra không mang tính quy luật, phụ thuộc vào từng tình huống và bối cảnh nghiên cứu, do vậy nếu các nhà quản lý nếu không tiến hành các bước khảo sát thực sự tại tổ chức của mình thì khó có thể đưa ra được các giải pháp phù hợp trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động [16]

Ý nghĩa của học thuyết: Cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài

lòng của người lao động nhưng nó cũng không kích thích họ đạt được thành tựu

cao Mặt khác, sự sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất mạnh mẽ và đem lại sự hài lòng và thực hiện công việc tốt hơn Vai trò của nhà quản lý là loại bỏ những yếu tố làm cho người lao động không thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản, sau đó sử dụng những yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu bậc cao hơn và đưa người lao động đến sự thỏa mãn hơn

1.2.3 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner

Thực chất của học thuyết này đó là chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động Theo Skinner, ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn thì càng phát huy hiệu quả Thưởng phạt càng gần với thời điểm xảy ra hành vi càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi người thực hiện Theo học thuyết này thì thưởng thường có tác dụng tích cực, những hành vi tốt sẽ được lặp đi lặp lại Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất hiện hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhưng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu cực và mang lại ít hiệu quả hơn thưởng Do đó để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý nên quan tâm đến những thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn việc nhấn mạnh các hình thức phạt [14]

Quan điểm của Burrhus Frederic Skinner có thể áp dụng trong các hoạt động quản lý của tổ chức Theo đó, các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến các vấn đề thưởng cho các cá nhân và tập thể, thưởng kịp thời Các hoạt động được xem xét thưởng có thể đa dạng và mở rộng, đặc biệt chú ý đến các hoạt động chính nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức Mặt khác, tổ chức cũng cần sử dụng các hình phạt Việc lựa chọn các hành vi cần xử phạt phải được tiến hành rất thận trọng và chỉ nên phạt đối với hành vi gây hậu quả xấu hoặc gây hậu quả nghiêm trọng đối với sự phát triển của tổ chức Việc xử phạt cũng nên được tiến hành ngay và công khai để tránh lặp lại các hành vi vi phạm

nằm trong quy định xử phạt

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) cho rằng động lực làm việc của con

người phụ thuộc vào sự mong đợi của cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm

vụ và khoản thù lao nhận được từ việc thực hiện nhiệm vụ đó Các tác giả cho rằng khi con người nhìn thấy rõ kết quả của sự cố gắng hoặc những thành tích

sẽ đạt được, con người sẽ có động lực để hành động [22]

Lý thuyết này dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực của cá nhân - kết quả công việc - thù lao hoặc thành tích đạt được Các mối quan hệ này được thể hiện như sau:

Mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân và kết quả công việc: mối quan hệ này

cho thấy khi cá nhân nỗ lực trong công việc sẽ đạt được kết quả công việc cao

Mối quan hệ giữa kết quả công việc và lợi ích mong đợi: nếu một cá nhân

tin tưởng rằng sự thành công trong công việc mà họ đạt được sẽ mang đến một lợi ích mong đợi nào đó họ sẽ có động lực để làm việc tốt hơn Sự mong đợi và

hy vọng càng lớn, cá nhân đó càng có động lực cao để thực hiện công việc và ngược lại nếu cá nhân ít tin tưởng vào kết quả có được từ công việc nếu họ làm tốt, họ sẽ giảm hoặc không có động lực làm việc

Lợi ích mong đợi này có thể là các khoản lợi tức, tiền lương tăng thêm, cơ hội thăng tiến hoặc bất kỳ một phần thưởng nào thỏa mãn mục tiêu cá nhân của người lao động

Ý nghĩa của học thuyết: Học thuyết này cho rằng, người lao động khi

đóng góp sức lực của mình cho tổ chức, luôn mong muốn kết quả làm việc của

họ được ghi nhận, đánh giá đúng và có được kết quả như mục tiêu đặt ra Do đó, các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu được khi người lao động

nỗ lực làm việc và đạt được một thành tích nào đó thì sẽ đạt được một phần thưởng nhất định Mặt khác, các nhà quản lý cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả, các phần thưởng đó thông qua mối quan hệ: nỗ lực cá nhân - thành tích - kết quả/phần thưởng Sự kỳ vọng kết hợp với sự đam mê trong mỗi bản thân người lao động sẽ tạo ra động lực giúp họ vượt qua tất cả để đạt được một thành tích

mà họ mong muốn

1.2.5 Học thuyết công bằng của J.Staycy Adam

J Stacy Adam đề cập tới vần đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân có xu hướng

so sánh những gì họ bỏ vào công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ

công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của người khác

Khi đối mặt với sự không công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận nhưng nếu tình trạng diễn ra liên tục sẽ gây ra bất mãn Nhà quản lý cần quan tâm đến nhận thức của người lao động về sự công bằng, công bằng ở đây là công bằng trong nhận thức chứ không phải người lao động được nhận bao nhiêu, bởi lẽ không có sự công bằng tuyệt đối [13]

Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo động lực làm việc cho người lao động,

nhà quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức, phải biết rằng người lao động sẽ so sánh sự công bằng khi những quyền lợi mà họ được phân chia; phải loại bỏ sự bất công thông qua trả lương thưởng dựa trên đóng gó; cần loại bỏ sự phân biệt đối xử về tuổi tác, giới tính, tôn giáo; cần công bố cho người lao động rõ về cách đánh giá thành tích, cách nhìn nhận về quyền lợi hợp lý để

họ xác lập đúng điểm so sánh, tránh hiểu sai

1.2.6 Thuyết X và Y của Douglas Mc Gregor

1.2.6.1 Thuyết X

Được khởi xướng bởi Douglas Mc Gregor (Trường Quản trị Sloan của MIT) vào thập niên 1960 Là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực

về con người và hành vi con người [15]

Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan Khi xảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc

đổ lỗi cho ai đó Họ cho rằng người lao động chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền Trong mọi tình huống, người lao động sẽ bị quy trách nhiệm

và các nguyên nhân thuộc về khách quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo đều bị bỏ qua hay xử lý không đúng mức cần thiết

Nhà quản lý theo Thuyết X không tin tưởng bất kỳ ai Họ chỉ tin vào các hệ thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật Tuy nhiên, trên thực tế dường như không có kết quả đúng 100% về Thuyết

X, song thuyết này luôn là một thuyết kinh điển, không thể bỏ qua để đào tạo, huấn luyện về quản trị nhân sự trong tất cả các trường lớp Thuyết X cũng giúp nhiều nhà quản lý nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp

1.2.6.2 Thuyết Y

Cũng được Douglas Mc Gregor phát triển sau học thuyết X Có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” đối với học thuyết X Là lý thuyết linh động và thiên hướng tích cực về con người và hành vi con người [15]

Thuyết này cho rằng: con người luôn có khát vọng, tự khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị Thuyết này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác

Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc họ yêu thích họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời Do vậy, các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ

Ý nghĩa của học thuyết: Các nhà quản lý nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ

hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể

1.2.7 Thuyết Z của W.Ouchi

Các lý thuyết của Thuyết Z này dựa trên nền tảng lý luận và thực tiễn và được tiến sĩ Willam Ouchi đưa ra Thuyết Z còn được biết đến dưới cái tên

"Quản lý kiểu Nhật" và được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á thập niên 1980 Khác với Thuyết X (có cái nhìn tiêu cực vào người lao động) và Thuyết Y (quá lạc quan về người lao động), Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện cho người lao động cả trong và ngoài khi làm việc [19]

Thuyết Z được đánh giá là một lý thuyết quan trọng về quản trị nhân

sự (OB) hiện đại, bên cạnh Thuyết X và Thuyết Y Thuyết Z đưa đến thành công của nhiều công ty nên các công ty này được phân loại là các Công ty Z

Ý nghĩa của học thuyết: Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được

những vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng Tổ chức/doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của tổ chức Đồng thời phát

huy tính tích cực, khuyến khích họ đưa ra những phương án, đề nghị của mình Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới

1.2.8 Vận dụng các học thuyết tạo động lực lao động

Mỗi học thuyết trên đều có những ưu điểm và hạn chế riêng Tùy thuộc thời điểm nghiên cứu và môi trường phát triển xã hội mà các học thuyết có các mức độ đúng đắn và áp dụng trong thực tiễn khác nhau

Chẳng hạn: học thuyết của Maslow trên thực tế các nhu cầu không phải lúc nào cùng xuất hiện theo trình tự từ thấp đến cao, hay như học thuyết hai yếu

tố của Herzberg thì các nhóm yếu tố không thể phân biệt rạch ròi như vậy hoặc như đánh giá được sự công bằng (theo thuyết của Adam) cho cá nhân, công bằng bên trong và công bằng bên ngoài không dễ dàng Vì vậy không có học thuyết nào toàn diện, hoàn chỉnh áp dụng trong mọi điều kiện hoàn cảnh

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả vận dụng học thuyết nhu cầu cầu A Maslow để phân tích nhu cầu của người lao động và sự thỏa mãn

có ảnh hưởng nhu thế nào đến người lao động Qua học thuyết này tác giả muốn phân tích biện pháp kích thích về vật chất và kích thích về tinh thần nhằm tạo động lực cho người lao động

Học thuyết của Herzberg được tác giả vận dụng vào làm cơ sở lý luận để nghiên cứu các biện pháp cơ hội chosự thăng tiến cá nhân, là những động lực rất mạnh mẽ và đem lại sự hài lòng và thực hiện công việc tốt hơn

Học thuyết công bằng của Stacy Adam được tác giả vận dụng vào làm cơ

sở lý luận để nghiên cứu các biện pháp kích thích vật chất, tinh thần nhằm tạo động lực lao động như tiền lương, phúc lợi, đánh giá thực hiện công việc

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cũng được sử dụng trong luận văn

để phân tích công tác tiền lương, trả thưởng, đào tạo, phát triển nhân viên

1.3 Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

1.3.1 Xác định các nhu cầu của người lao động

Trong tổ chức việc các nhà quản lý xác định nhu cầu của NLĐ là điều cần thiết Mỗi một NLĐ trong tổ chức ở những chức vụ khác nhau, hoàn cảnh khác nhau thì cũng có những nhu cầu khác nhau Trên thực tế học thuyết hệ thống nhu

cầu của Maslow đã chỉ khá rõ về các nhu cầu này của con người Ông đặt giả thuyết con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa đươc đáp ứng

và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng

Để tạo ra động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các nhu cầu của người lao động thì nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong doanh nghiệp và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ để từ đó xây dựng kế hoạch tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn các nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau

Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động Trên cơ sở kết quả thu thập được tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng

Có thể chia ra 2 nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần:

* Nhu cầu vật chất: Lợi ích vật chất hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu

tồn tại thiết yếu của con người Về cơ bản, nhu cầu vật chất của người lao động khi tham gia hoạt động của tổ chức bao gồm:

- Thu nhập cao (lương, thưởng…): người lao động mong muốn có thu nhập cao để phục vụ cuộc sống của bản thân cũng như gia đình Lương, thưởng

là vấn đề luôn được quan tâm rất lớn không chỉ với người lao động mà cả người

sử dụng lao động

- Chế độ phúc lợi tốt: bao gồm các phúc lợi cho người lao động như các khoản hỗ trợ tài chính; hỗ trợ phương tiện đi lại; chế độ bảo hiểm; chế độ chăm sóc khi ốm đau, thai sản…Tùy vào ngành nghề, đặc thù sản xuất kinh doanh, mỗi doanh nghiệp cần thực hiện chế độ phúc lợi phù hợp cho người lao động, để người lao động yên tâm công tác và gắn bó với công việc lâu dài,

- Hỗ trợ tài chính: doanh nghiệp có thể xem xét hỗ trợ tài chính khi người lao động gặp phải khó khăn hoặc thật sự cần sự trợ giúp, giúp đỡ Nhà quản trị cần tìm hìm tiểu xem nhu cầu vật chất của người lao động đang thiếu hụt ở đâu,

và có thể cải thiện hoặc tạo điều kiện cho người lao động không, cần tìm hiểu kịp thời để có chính sách phù hợp thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động trong phạm vi và điều kiện cho phép

* Nhu cầu tinh thần: là những điều kiện để con người tồn tại và phát triển

về mặt trí lực; là nhu cầu phong phú và đa dạng Nhu cầu tinh thần của người lao động có thể kể đến như:

- Công việc phù hợp với năng lực hiện có: việc bố trí đúng người đúng việc có ý nghĩa rất quan trọng bởi nó quyết định đến năng suất lao động của mỗi người Doanh nghiệp cần tạo điều kiện để mỗi người lao động đều làm việc đúng

sở trường, phát huy hết công suất khả năng của mình

- Công việc có tính ổn định: doanh nghiệp cần có định hướng phát triển lâu dài, đảm bảo tính ổn định về công việc cho người lao động bởi không một ai muốn gắn bó với một doanh nghiệp không có tương lai rõ ràng; điều đó trực tiếp ảnh hưởng đến tâm lý của người lao động

- Có cơ hội thăng tiến: Những người có năng lực và có trí tiến thủ luôn muốn gắn bó với một doanh nghiệp mà họ nhìn được cơ hội thăng tiến của bản thân Đó cũng là cách mà họ được ghi nhận với những cống hiến của mình cho doanh nghiệp

- Môi trường làm việc thân thiện: một môi trường làm việc đạt được sự hài hòa của các mối quan hệ đồng nghiệp; quan hệ với cấp trên, cấp dưới sẽ tạo tâm lý thoải mái, hứng khởi để người lao động yên tâm làm việc

- Điều kiện làm việc thuận lợi (điều kiện vật chất sẵn có): người lao động được làm việc với đầy đủ thiết bị cần thiết phục vụ cho công việc, dưới điều kiện làm việc phù hợp như đảm bảo ánh sáng, không khí cũng tạo tâm thế làm việc tốt nhất và hiệu quả làm việc cao hơn

- Được đào tạo nâng cao trình độ: doanh nghiệp cần nắm bắt được nhu cầu muốn được trau dồi kỹ năng, kiến thức chuyên môn của người lao động; có chính sách đào tạo phù hợp cho người lao động

- Thường xuyên được tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao Các hoạt động tập thể sẽ gắn kết các cá nhân trong tổ chức lại gần nhau hơn, giúp họ hiểu nhau hơn, là nền tảng vững chắc của doanh nghiệp

1.3.2 Tạo động lực lao động thông qua khích lệ bằng vật chất (các biện pháp kích thích tài chính)

1.3.2.1 Tạo động lực làm việc thông qua công cụ tiền lương

Theo Trần Xuân Cầu (2012): “Tiền lương được hiểu là số lượng tiền tệ

mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo giá trị sức lao động mà

họ hao phí trên cơ sở thỏa thuận (theo hợp đồng lao động)” [4]

Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, nó giúp cho bản thân người lao động và gia đình họ trang trải sinh hoạt, chi tiêu, dịch vụ cần thiết Đây là khoản tiền người lao động tái sản xuất sức lao động, là khoản thu nhập chính và chủ yếu ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng chi trả và nâng cao mức sống của họ Tiền lương còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động trong gia đình, xã hội Nếu tiền lương càng cao sẽ kích thích người lao động làm việc hăng say hơn, đạt hiệu quả cao hơn, sẽ thu hút người lao động gắn bó với doanh nghiệp, tổ chức hơn

Do vậy, sử dụng tiền lương để khuyến khích người lao động làm việc là hình thức kích thích lao động cơ bản, tạo động lực cho người lao động tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc từ đó làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức, giúp tổ chức đứng vững trong nền kinh tế thị trường đang cạnh tranh gay gắt như hiện nay

Theo Trần Xuân Cầu (2012): việc khảo sát ý kiến đánh giá của khách hàng đối với công cụ tiền lương có thể dựa trên các tiêu chí: (1) Thang bảng lương của Nhà máy phù hợp với từng chức danh công việc, trình độ và thâm niên công tác của CBCNV; (2) Hình thức trả lương của Nhà máy hợp lý; (3) Khoảng cách giữa các bậc lương là hợp lý; và (4) Thời gian tăng lương là phù hợp [4]

Việc xây dựng hệ thống tiền lương cần hướng tới mục tiêu cơ bản là: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật Đặc biệt với công tác tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống tiền lương cho phù hợp để đảm bảo

tính công bằng trong trả lương Muốn vậy phải xác định được các tiêu chí để đánh giá hiệu quả hoàn thành công việc và trả lương tương xứng

1.3.2.2 Tạo động lực làm việc thông qua công cụ tiền thưởng

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2006): “Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường là vào cuối quý hoặc cuối năm) để trả thù lao cho sự thực hiện công việc của NLĐ.” [6]

Cũng theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2006): việc khảo sát ý kiến đánh giá của khách hàng đối với công cụ tiền thưởng có thể dựa trên các tiêu chí: (1) Hình thức thưởng đa dạng và phù hợp với mong muốn của CBCNV; (2) Mức thưởng hợp lý, có tác dụng khuyến khích; (3) Chính sách thưởng được áp dụng rộng rãi đến toàn thể CBCNV và (4) Thưởng đầy đủ các

ngày Lễ, Tết theo quy định của Nhà nước [6]

Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, phong phú, thông thường các loại tiền thưởng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được khách hàng mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà họ đem lại cho doanh nghiệp

Để tiền thưởng thực sự trở thành biện pháp tạo động lực cho người lao động làm việc thì doanh nghiệp khi xây dựng mức tiền thưởng cần đảm bảo:

Thứ nhất, tiền thưởng phải dựa trên các thành tích đạt được của mỗi cá nhân, phải hợp lý, công bằng Mức thưởng phải phù hợp, không quá cao hoặc quá thấp Như vậy người lao động mới thấy được kết quả mà mình đã nỗ lực đạt được thật sự xứng đáng và từ đó, họ sẽ tích cực làm tốt công việc của mình

Thứ hai, tiền thưởng phải gắn với chỉ tiêu thưởng cụ thể, phải dựa vào những căn cứ nhất định Do đó, cần phải có các chỉ tiêu thưởng hợp lý, thống nhất chung trong doanh nghiệp

Thứ ba, thực hiện một chương trình khuyến khích, thưởng phạt công minh với nhiều hình thức đa dạng, phong phú để phát huy được vai trò của nó trong công tác tạo động lực cho người lao động làm việc

1.3.2.3 Tạo động lực làm việc thông qua công cụ phúc lợi lao động

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2006): “Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho NLĐ” [6]

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Phúc lợi được chia làm hai loại là:

- Phúc lợi bắt buộc: Là phúc lợi tối thiểu mà các doanh nghiệp phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật Ở Việt Nam hiện nay bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp

- Phúc lợi tự nguyện: Là phúc lợi do các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng tài chính và quan điểm lãnh đạo của các nhà quản lý của doanh nghiệp Trong thực tế đã có rất nhiều các doanh nghiệp cung cấp đa dạng các loại phúc lợi tự nguyện như:

- Mua bảo hiểm từ các công ty bảo hiểm cho người lao động: bảo hiểm sức khỏe, nhân thọ Việc mua bảo hiểm tại các công ty bảo hiểm với mức phí cao hơn và chế độ với người lao động cũng tốt hơn, với mức trợ cấp cao hơn, các điều khoản đơn giản

Các công ty bảo hiểm ở Việt Nam hiện nay bao gồm: Bảo Minh, Bảo Việt, Bảo hiểm dầu khí, Bảo hiểm Nhà Rồng, Petrolimex, AON…

- Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt: Có nhiều doanh nghiệp quản lý người lao động theo hiệu quả công việc chứ không theo thời gian làm việc Các nhà quản lý sẵn sàng để người lao động làm việc linh hoạt Hình thức này được rất nhiều lao động đánh giá cao, đặc biệt là lao động nữ đang trong thời kỳ mang thai, nuôi con nhỏ

- Phúc lợi cho các dịch vụ giải trí: Các doanh nghiệp tổ chức các buổi vui chơi dã ngoại, tham quan du lịch, thể dục thể thao cho người lao động Người lao động có dịp vui chơi cùng nhau, nhờ đó mà hiểu nhau hơn, tăng cường gắn bó cho người lao động

- Phúc lợi cho việc chăm sóc người già và trẻ em: doanh nghiệp hỗ trợ tiền hoặc mở các lớp dạy trẻ, chăm sóc người già để người lao động yên tâm làm việc Hình thức này khá tốn kém và chỉ một số ít doanh nghiệp áp dụng

Cũng theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2006): việc khảo sát ý kiến đánh giá của khách hàng đối với công cụ phúc lợi có thể dựa trên các tiêu chí: (1) Nhà máy luôn đóng đủ BHXH, BHYT, BHTN cho người lao động; (2) Chế độ phúc lợi của Nhà máy thực hiện đảm bảo đầy đủ và công bằng đối với mọi người; (3) Công tác chăm sóc y tế cho người lao động được Nhà máy

thực hiện đầy đủ theo quy định và (4) Các hình thức phúc lợi tự nguyện của Nhà

máy khá đa dạng, phong phú [6]

1.3.3 Tạo động lực lao động thông qua khích lệ bằng tinh thần (các biện pháp kích thích phi tài chính)

Các biện pháp kích thích phi tài chính liên quan đến thỏa mãn các nhu cầu

về tinh thần cho người lao động, bao gồm các biện pháp cơ bản sau:

1.3.3.1 Tạo động lực lao động thông qua môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày, nó có ảnh hưởng đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động

và hiệu quả công việc của người lao động Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc là cải thiện môi trường xung quanh người lao động nhằm bảo vệ sức khỏe, hạn chế bệnh nghề nghiệp xảy ra với người lao động, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm Muốn nâng cao động lực thúc đẩy người lao động, các doanh nghiệp cần cải thiện môi trường và điều kiện làm việc bằng cách thức sau:

- Cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc, thiết bị bảo hộ lao động phục vụ cho công việc

- Thiết lập các mối quan hệ con người trong doanh nghiệp 1 cách lành mạnh

- Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác và chia sẻ Việc tạo động lực thông qua môi trường và điều kiện làm việc theo nghiên cứu định tính của tác giả có thể đánh giá theo các tiêu chí: (1) Được trang bị đầy

đủ trang thiết bị, máy móc và phương tiện bảo hộ cá nhân; (2) Không khí tập thể vui vẻ, thoải mái; (3) Đồng nghiệp hợp tác, thân thiện, đoàn kết và (4) Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện thuận lợi trong công việc

1.3.3.2 Tạo động lực lao động thông qua công tác đào tạo và phát triển

Là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức

Do vậy công tác đào tạo và phát triển cần được thực hiện một cách bài bản, có kế hoạch rõ ràng Để công tác đào tạo trở thành động lực thì doanh nghiệp luôn chú

ý, coi trọng việc đào tạo Đào tạo phải gắn liền giữa việc xác định nhu cầu đào tạo theo vị trí công việc và chú ý đến yêu cầu, nguyện vọng cá nhân của người lao động, để giúp họ phát triển nghề nghiệp, hoàn thành tốt công việc, tăng được lợi ích cho người lao động từ việc họ được đào tạo, qua đó động lực lao động tăng lên Ngoài ra doanh nghiệp cần có chính sách hợp lý trong đào tạo về mặt

thời gian cũng như kinh phí Có chính sách hợp lý trong việc sử dụng lao động

sau đào tạo

Việc tạo động lực thông qua công tác đào tạo và phát triển theo nghiên cứu định tính của tác giả có thể đánh giá theo các tiêu chí: (1) Nội dung đào tạo phù hợp với những kiến thức và kỹ năng mong muốn; (2) Phương pháp đào tạo

là phù hợp; (3) Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho đào tạo đầy đủ và (4) Sau khi đào tạo, có sự theo dõi đánh giá kết quả phù hợp

1.3.3.3 Tạo động lực lao động thông qua đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính công bằng

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường một cách

hệ thống, chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã đề ra Đối với người lao động: đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông tin cơ bản về tình hình thực hiện công việc của người lao động, nhằm giúp

họ biết được khả năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rút kinh nghiệm và cải thiện sự thực hiện công việc Đối với người quản lý: Đánh giá thực hiện công việc giúp họ nắm được tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo

và phát triển, thù lao, thăng tiến…

Việc tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc theo nghiên cứu định tính của tác giả có thể đánh giá theo các tiêu chí: (1) Nhà máy có các tiêu chuẩn đánh giá công việc của nhân viên một cách rõ ràng, cụ thể; (2) Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên công bằng, khách quan và chính xác; (3) Nhà máy có đội ngũ đánh giá đảm bảo năng lực và phẩm chất và (4) Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc cho người lao động trong Nhà máy

giúp nâng cao chất lượng trong công việc

1.3.3.4 Tạo động lực lao động thông qua tạo cơ hội thăng tiến cho NLĐ

Cơ hội thăng tiến là một loạt hoạt động có tính định hướng của người sử dụng lao động dựa trên năng lực làm việc hiện có cũng như tiềm năng phát triển của người lao động, từ đó cất nhắc, đề bạt người lao động vào một vị trí làm việc

có tiền lương cao hơn, uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có nhiều cơ hội phát triển hơn nữa Vì vậy việc tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động qua đó thúc đẩy động lực làm việc của người lao động có ý nghĩa quan trọng trong việc người lao động quyết định gắn bó lâu dài với doanh nghệp

Việc tạo động lực thông qua tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động theo nghiên cứu định tính của tác giả có thể đánh giá theo các tiêu chí: (1) Tiêu chí đề bạt thăng tiến rõ ràng, công khai đến mọi người; (2) Cơ hội thăng tiến phát triển được tiến hành khách quan, công bằng; (3) Đối tượng được đề bạt thăng tiến là chính xác và (4) Lãnh đạo Nhà máy luôn tạo cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp cho người lao động

1.3.3.5 Tạo động lực lao động thông qua các phong trào thi đua

Tổ chức các phong trào thi đua trong lao động để tạo sự phấn đấu nâng cao năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả kinh tế Người lao động sẽ phấn đấu lao động để đạt hoặc vượt mục tiêu đề ra khi đó tổ chức sẽ có những khen thưởng, động viên cụ thể Người lao động sẽ so sánh khả năng, năng lực của mình với đồng nghiệp, chính vì thế tạo nên sự ganh đua trong lao động, kích thích trí tuệ của họ Người quản lý cần tạo được những phong trào thi đua đúng đắn phù hợp tạo tinh thần trách nhiệm, sự hứng thú, đòi hỏi sự phấn đấu, cạnh tranh trong lao động Đi đôi với điều đó là những khen thưởng động viên họ, tạo cho họ cảm giác được cấp trên quan tâm, hoàn thành tốt công việc và có được cơ hội thăng tiến

Việc tạo động lực thông qua các phong trào thi đua theo nghiên cứu định tính của tác giả có thể đánh giá theo các tiêu chí: (1) Tiêu chí và thời điểm phát động thi đua sát với yêu cầu nhiệm vụ; (2) Công tác thi đua đảm bảo công khai, dân chủ, công bằng và rộng khắp; (3) Mức khen thưởng tương xứng và có nhiều hình thức khen thưởng và (4) Có tác dụng khơi dậy và phát huy mọi tiềm năng của người lao động

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp

1.4.1 Nhân tố thuộc về cá nhân người lao động

1.4.1.1 Nhu cầu của người lao động

Mỗi cá nhân người lao động sẽ có một hệ thống nhu cầu khác nhau từ nhu cầu cơ bản (ăn, mặc, đi lại ) đến nhu cầu cao (học tập, quan hệ xã hội, tôn trọng, nghỉ ngơi, giải trí ) Hệ thống nhu cầu của người lao động vô cùng đa dạng, phong phú và thường xuyên biến đổi Tùy thuộc vào điều kiện và hoàn cảnh cụ thể mà nhu cầu của mỗi người là khác nhau Thỏa mãn nhu cầu cho người lao động là việc những nhu cầu đó được đáp ứng Tuy nhiên, nhu cầu của

người lao động luôn luôn thay đổi, khi nhu cầu này được thỏa mãn sẽ nảy sinh mong muốn được đáp ứng những nhu cầu khác cao hơn Và chính những mong muốn này tạo động lực cho người lao động làm việc Do đó, sự nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân là vô cùng quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động Hiểu và nắm bắt được hệ thống nhu cầu của người lao động là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho họ [9]

1.4.1.2 Khả năng làm việc của bản thân người lao động

Khả năng làm việc của lao động còn có thể là sở trường của nhân lực, đó

là năng lực của cá nhân có thiên hướng thiên về một hoạt động nào đó và tạo ra hứng thú cao cho nhân lực Khả năng làm việc của lao động còn có được do được tổ chức đào tạo, do đó người lãnh đạo phải chú ý đến khả năng làm việc của lao động để sử dụng đúng ngành, nghề, chuyên môn, bố trí sắp xếp công việc phù hợp Người lãnh đạo, hoặc người quản lý trực tiếp cần chú ý phát hiện,

sử dụng và nuôi dưỡng năng lực, sở trường của lao động để tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng của mình

Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc là cách nhìn nhận, đánh giá, nhận xét thể hiện của cá nhân người lao động về một vấn đề, sự việc trong tổ chức, công việc Thái độ, quan điểm đó có thể là tiêu cực hoặc tích cực, lạc quan hay bi quan, nó quyết định, phản ánh mức độ động lực làm việc của người lao động Nếu người lao động thực sự muốn gắn bó với công việc với tổ chức hay có sự thích thú say mê với công việc của mình thì động lực làm việc của họ sẽ rất lớn và ngược lại Vì vậy, thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc, tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của họ

1.4.2 Nhân tố thuộc về doanh nghiệp

1.4.2.1 Chính sách nhân sự của doanh nghiệp

Các chính sách quản trị nhân sự như chính sách về tuyển mộ tuyển chọn,

bố trí nhân lực, thù lao, đào tạo phát triển, kỷ luật lao động, an toàn vệ sinh lao động…đều có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của người lao động vì nó tác động trực tiếp đến lợi ích và nhu cầu của người lao động, đặc biệt là lao động công nhân Chẳng hạn, chính sách thù lao công bằng và thoả đáng có tác dụng tạo động lực rất lớn, công tác an toàn lao động không nghiêm ngặt, tai nạn lao động thường xuyên xảy ra thì ảnh hưởng xấu đến động lực của người lao động

Vì thế việc xác định một chính sách nhân sự đúng đắn là rất cần thiết Các chính sách này phải hợp lý, khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, và công khai thì mới

có thể tác động tốt đến động lực làm việc của NLĐ trong doanh nghiệp

1.4.2.2 Quan điểm của lãnh đạo trong doanh nghiệp

Quan điểm, phong cách và phương pháp lãnh đạo của nhà quản lý có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của người lao động Nhà quản lý tuy không trực tiếp tham gia vào công việc nhưng lại đóng vai trò rất quan trọng trong việc định hướng và điều phối công việc của người lao động Nếu người lãnh đạo tạo được lòng tin, sự tôn trọng của người lao động, trong công việc xử lý các tình huống một cách nhất quán, đảm bảo quyền lợi của người lao động thì những quyết định của nhà quản lý đưa ra sẽ nhận được sự hợp tác rất cao của người lao động Từ đó tạo thành sức mạnh tập thể giúp nhà quản lý thực hiện được mục tiêu của mình

1.4.2.3 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp được tạo ra từ tổng thể mục tiêu, chính sách quản

lý, mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, phong cách làm việc, những biểu tượng vật chất và tinh thần như bài hát, trang phục, những nghi thức tạo nên cho doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống và cách thức hành động cũng như thái độ hành vi của nhân lực Doanh nghiệp nào có văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp gắn bó với nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp thân thiện hợp tác cùng nhau làm việc nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức

1.4.2.4 Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp

Khả năng tài chính của tổ chức/doanh nghiệp là một trong những yếu tố then chốt để tạo động lực cho nhân viên Việc tổ chức có nguồn tài chính mạnh (Quỹ phúc lợi, quỹ khen thưởng, quỹ lương ) đồng nghĩa với việc thuận lợi trong việc thực thi các chính sách, biện pháp tạo động lực Khả năng tài chính tốt giúp tổ chức có điều kiện vật chất cần thiết để kích thích lao động thông qua các biện pháp tài chính như lương, thưởng, phụ cấp hay những biện pháp tạo động lực khác như khen thưởng, tổ chức du lịch, vui chơi, văn hóa thể dục thể thao Tùy thuộc vào tình hình sản xuất kinh doanh của từng tổ chức, khả năng tài chính này được hình thành trên cơ sở doanh thu và lợi nhuận có được, từ đó trích lập các quỹ để chi trả, hỗ trợ người lao động cũng như thực hiện các hoạt động

liên quan đến tạo động lực lao động

1.4.3 Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

1.4.3.1 Chính sách của chính phủ, pháp luật của nhà nước

Mọi chính sách của chính phủ, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến lao động đều có thể ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động Những chính sách về lao động dôi dư, chính sách tiền lương, …sẽ tác động đến các chính sách của tổ chức và tác động đến động lực của người lao động Pháp luật càng nghiêm minh và có hiệu lực cao thì người lao động sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của chính bản thân họ

1.4.3.2 Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và địa phương

Các yếu tố kinh tế như lạm phát, thất nghiệp, chu kỳ kinh tế, mức sống ở địa phương… các yếu tố ổn định chính trị - xã hội đều tác động đến động lực lao động của người lao động Chẳng hạn, khi nền kinh tế suy thoái, việc đình công của người lao động diễn ra rất ít bởi lúc này cơ hội việc làm thấp, người lao động phải cố gắng làm việc tại để giữ việc làm Và để người lao động tin tưởng, an tâm gắn bó hơn thì tổ chức phải đưa ra chính sách bảo đảm thu nhập cho người lao động cũng như bảo đảm sự ổn định của công việc

1.4.3.3 Đặc điểm cơ cấu của thị trường lao động

Nếu thị trường lao động ở tình trạng dư thừa một loại lao động nào đó, những người lao động thuộc loại lao động này làm việc trong tổ chức sẽ cảm thấy thiếu an toàn bởi họ cảm nhận được nguy cơ mất việc làm Cá nhân họ sẽ có động lực lao động cao hơn với mục đích giữ được việc làm Ngược lại khi một loại lao động nào đó khan hiếm, những người lao động thuộc nhóm đó sẽ có nhiều cơ hội tìm việc làm với mức thu nhập cao hơn vì vậy tổ chức cần phải điều chỉnh chính sách tạo động lực lao động cho phù hợp để thu hút và giữ chân người tài

1.4.3.4 Vị thế ngành

Vị thế ngành có tác động rất quan trọng đến động lực lao động của người lao động Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành đó đối với nhân lực cũng sẽ cao NLĐ ở đây sẽ phải cố gắng làm việc hơn để tránh bị sa thải Mặt khác, khi được làm việc trong những ngành có vị thế cao, người lao động sẽ có

sự hài lòng vì công việc mà họ đang làm là mong ước của nhiều người khác

1.5 Các tiêu chí đánh giá tạo động lực lao động tại doanh nghiệp

1.5.1 Năng suất lao động

Năng suất lao động là nhân tố đảm bảo sản xuất phát triển và đời sống con người được nâng cao Nhờ năng suất lao động mà khối lượng sản phẩm vật chất, dịch vụ, doanh thu và lợi nhuận tăng lên

Trong các yếu tố tác động tới việc tăng năng suất lao động, trình độ và khả năng tạo động lực của mỗi tổ chức tác động mạnh mẽ tới năng suất lao động thông qua việc xác định phương hướng phát triển; phân công và hiệp tác lao động; tổ chức và phục vụ nơi làm việc; điều kiện làm việc; hệ thống tiền lương, tiền thưởng; thái độ cư xử của người quản lý…Khi các yếu tố trên được đảm bảo

sẽ góp phần quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động trong tổ chức Chính vì vậy, để đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực trong tổ chức, người ta

có thể đánh giá qua năng suất lao động trong từng thời kỳ của tổ chức đó [9]

1.5.2 Kỷ luật lao động

Trong xã hội, con người luôn tồn tại cùng với cộng đồng và họ luôn có nhu cầu cùng thực hiện một khối lượng công việc nhất định Chính quá trình lao động chung của con người đòi hỏi phải có trật tự, nề nếp để hướng hoạt động của từng người vào việc thực hiện kế hoạch chung và tạo ra kết quả chung đã định Cải tạo ra trật tự, nề nếp trong quá trình lao động chung giữa một nhóm người hay trong một đơn vị đó là kỷ luật lao động Với ý nghĩa này, kỷ luật lao động là yêu cầu khách quan đối với tất cả các cơ quan, doanh nghiệp, tổ chức hay rộng hơn là bất kỳ một xã hội, một nền sản xuất nào Đặc biệt trong điều kiện sản xuất ngày càng phát triển, cùng với nó là trình độ phân công, tổ chức lao động trong

xã hội ngày càng cao và vì vậy, kỷ luật lao động ngày càng trở nên quan trọng Tình hình chấp hành kỷ luật lao động có thể xem như là số lao động đi làm muộn, nghỉ phép quá thời gian cho phép, vi phạm nội quy quy định của tổ chức

Kỷ luật lao động phản ánh một phần thái độ làm việc của người lao động Khi công tác tạo động lực lao động của doanh nghiệp được thực hiện tốt thì người lao động tự giác làm việc, thoải mái tuân thủ các nội quy lao động làm số

vụ vi phạm các quy định giảm xuống, góp phần làm tăng năng suất lao động và

sự lành mạnh của văn hóa doanh nghiệp [9]

1.5.3 Sự gắn bó của người lao động

Tiêu chí để đánh giá động lực lao động trong tổ chức ngoài sự nỗ lực, sự

tự nguyện, chủ động trong công việc, sự sáng tạo và tính trách nhiệm thì còn có tiêu chí: sự gắn bó và trung thành với tổ chức- nó được thể hiện ở mức độ biến động nhân sự của công ty trong năm., thể hiện ở nguyện vọng làm việc với tổ chức, thời gian công tác và sự chia sẻ, không rời bỏ tổ chức khi tổ chức gặp khó khăn, thử thách Đánh giá bằng chỉ tiêu: (số người lao động nghỉ việc theo từng nhóm lao động) / (tổng số lao động hiện còn làm việc tính đến hết 31/12)

Bên cạnh đó còn có chỉ tiêu về:

Tỷ lệ nhân viên bỏ việc: Tỷ lệ này phản ánh tỷ lệ nhân viên rời bỏ tổ chức Nếu tỷ lệ này quá lớn sẽ ảnh hưởng đến tình hình ổn định nhân sự, làm phát sinh nhiều chi phí cho tuyển dụng, đào tạo mới ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức

Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi: Tỷ lệ này phản ánh số nhân viên sẵn sàng ra đi khi có điều kiện Có thể xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng vấn từ các đối thủ giả tạo từ bên ngoài hoặc xây dựng bảng hỏi để khảo sát nhân viên

1.5.4 Mức độ hài lòng của người lao động với công việc

Ngày nay, việc giữ chân nhân viên giỏi trong tổ chức ngày càng trở nên quan trọng Sự ổn định đội ngũ nhân sự giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí đào tạo, tuyển dụng và giảm sai sót nghiệp vụ có thể xảy ra, tạo dựng niềm tin và định hình văn hóa tổ chức Sự hài lòng của nhân viên là cảm giác hài lòng hay không hài lòng

từ kết quả nhận được từ sự cung cấp của tổ chức so với sự mong đợi của nhân viên, hay là mong muốn về chất lượng công việc, môi trường làm việc …

Tổ chức sẽ đáp ứng hay vượt quá mong đợi của nhân viên, từ đó họ sẽ trung thành với tổ chức, làm việc đạt năng suất, chất lượng hiệu quả cao, truyền thông quảng bá cho tổ chức Sự hài lòng của nhân viên được coi là kết quả của tạo động lực thúc đẩy Khi tổ chức thực hiện động viên nhân viên hiệu quả sẽ làm cho nhân viên được khích lệ, có động cơ làm việc Động lực thúc đẩy cũng

có thể coi là kết quả của sự hài lòng Vì vậy, sự hài lòng của NLĐ đươc coi là một trong những tiêu chí quan trọng đánh giá hiệu quả của công tác tạo động lực trong tổ chức [10]