Những vấn đề lý luận về quản trị công ty trong nền kinh tế thị trường

Thứ nhất, quản trị doanh nghiệp phải gắn với phương hướng, mục đích hoạt động của doanh nghiệp. Phương hướng và mục đích của doanh nghiệp sẽ chi phối cơ cấu doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp mà mục tiêu, phương hướng của nó có quy mô lớn thì cơ cấu của doanh nghiệp cũng phải có quy mô tương ứng; còn nếu quy mô cỡ vừa phải với đội ngũ, trình độ, nhân cách các con người tương ứng. Một doanh nghiệp có mục đích hoạt động dịch vụ thì rõ ràng cơ cấu quản trị của nó cũng phải có những đặc thù khác một doanh nghiệp có mục đích hoạt động sản xuất... Thứ hai, chuyên môn hoá và cân đối. Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản trị phải được phân công, phân nhiệm các phân hệ chuyên ngành, với những con người được đào luyện tương ứng và có đủ quyền hạn. Nói một cách khác, cơ cấu tổ chức phải dựa trên việc phân chia nhiệm vụ rõ ràng. Giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi ích phải cân xứng và cụ thể. Chỉ có phân giao nhiệm vụ trong doanh nghiệp một cách rõ ràng với sự cân xứng giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi ích của từng phân hệ mới bảo đảm chuyên môn hóa và cân đối trong tổ chức quản trị. Thứ ba, linh hoạt và thích nghi với môi trường. Nguyên tắc này đòi hỏi việc hình thành cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho mỗi phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tương xứng để mọi thủ lĩnh các cấp phân hệ bên dưới phát triển được tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế vị trí của lãnh đạo cấp trên khi cần thiết. Thứ tư, hiệu lực và hiệu quả.

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

KHOA LUẬT -

Bài tiểu luận môn : Luật Thương Mại

Đề tài: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CÔNG TY

Sinh viên thực hiện: Nguyễn Phương Thảo

Mã sinh viên: 19061342 Lớp : K64D – lớp thương mại 1 thứ 2 tiết 1-3

Giảng viên: Nguyễn Đăng Duy

Hà Nội, ngày 31/03/2021

MỤC LỤC

I.Quản trị công ty trong nền kinh tế thị trường

1 Khái niệm, nội hàm của quản trị công ty

2 Những nguyên tắc phổ biến trong quản trị công ty

II Những mô hình quản trị doanh nghiệp phổ biến trên thế giới 1 Mô hình quản trị công ty ở Nhật Bản

2 Mô hình chaebol ở Hàn Quốc

3 Mô hình quản trị công ty ở Mỹ

4 Mô hình quản trị công ty ở Anh

5 Mô hình quản trị công ty ở Đức III Kết Luận

IV Danh mục tài liệu tham khảo

I Quản trị công ty trong nền kinh tế thị trường

1 Khái niệm, nội hàm của quản trị công ty

Theo Các Mác, kinh tế thị trường là một giai đoạn phát triển tất yếu của lịch sử Mác cũng nhấn mạnh rằng nền kinh tế tư bản chủ nghĩa chính là nền kinh tế thị trường phát triển đến trình độ phổ biến và hoàn chỉnh Tính phổ biến của kinh tế thị trường thể hiện ở cấu trúc khung chung bao gồm: (i) Tính độc lập của các chủ thể trong nền kinh tế; (ii) Hệ thống đồng bộ các thị trường kinh tế và thể chế tương ứng; (iii) Hệ thống giá cả được xác lập thông qua tương quan cung - cầu quyết định sự vận hành của nền kinh tế thị trường; (iv)

Cơ chế căn bản vận hành của nền kinh tế thị trường là tự do cạnh tranh và (v) Vai trò điều tiết kinh tế của nhà nước [3, tr.1-4] Trong nền kinh tế thị trường,

doanh nghiệp là một tổ chức, một tập hợp của nhiều cá nhân con người riêng lẻ kết hợp với nhau để hoạt động nhằm mục đích kinh doanh Chúng là chủ thể của nền kinh tế, hoạt động sản xuất kinh doanh dưới những hình thức nhất định, có

tư cách pháp nhân hoặc không có tư cách pháp nhân Tương tự như ở các các

quốc gia khác, ở Việt Nam, doanh nghiệp là tổ chức có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch, được đăng ký thành lập theo quy định của pháp luật nhằm mục đích kinh doanh [69, Điều 4] Dù tồn tại dưới hình thức nào, công ty CP, công

ty TNHH, công ty HD hay doanh nghiệp tư nhân, mỗi doanh nghiệp đều cần đến hoạt động quản trị, điều hành Sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc vào yếu tố mang tính quyết định là quản trị Quản trị tốt, doanh nghiệp sẽ thành công và quản trị không tốt thì doanh nghiệp thất bại Nhận định này rất đúng cho rất nhiều doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam hiện nay

QTCT có vai trò quan trọng trong việc hình thành và phát triển đối với công ty QTCT tốt sẽ góp phần tạo niềm tin cho các nhà đầu tư, khách hàng, xây dựng được giá trị thương hiệu cho công ty Một mô hình QTCT minh bạch và hiệu quả là điều kiện tiên quyết cho sự phát triển của công ty, đặc biệt

là khi chúng được tổ chức theo mô hình tách sở hữu khỏi quản lý Thực tế ở nhiều quốc gia, đặc biệt ở Việt Nam cho thấy sự thành công không đến từ nguồn vốn lớn mà đến từ hiệu quả của quản trị Vốn nhiều mà không mang lại hiệu quả thì điều đó đồng nghĩa với sự thất thoát lớn Việt Nam hiện nay có hàng chục công ty được đầu tư rất lớn, trăm nghìn tỷ đồng song vẫn đắp chiếu Trong khi

đó, nhiều doanh nghiệp nhỏ nhưng được quản trị tốt vẫn phát triển tốt Sự sụp

đổ của các tập đoàn kinh doanh lớn gần đây như Enron, Wordcom, Pollypeck…

đã khiến người ta ngày càng nhận thức đầy đủ hơn về ý nghĩa của hoạt động quản trị và kiểm soát trong doanh nghiệp Chỉ có quản trị tốt mới trả lời được cho câu hỏi vì sao nhân loại lại có thể tạo được các công trình vĩ đại như Kim

Tự tháp, Vườn treo Babilon, thành phố Venice hay Vạn Lý Trường Thành [1, tr.4]

Trong khoa học quản lý tồn tại một số khái niệm có nội hàm về sự liên kết

và định hướng hoạt động của con người khá tương đồng nhưng không hoàn toàn

giống nhau Những khái niệm thường gặp là quản lý, quản trị, điều hành Trong

hầu hết các lĩnh vực như hành chính, kinh tế, xã hội đều tồn tại những khái niệm này Quản lý hành chính, quản lý kinh tế, quản lý công ty, điều hành công ty

Quản lý trong các nghiên cứu chính trị, xã hội, tổ chức bộ máy được hiểu

là hoạt động giúp cho người đứng đầu tổ chức phối hợp sự nỗ lực của các thành viên trong nhóm, trong cộng đồng nhằm đạt được mục tiêu đề ra Khái niệm quản lý được định nghĩa rất khác nhau tùy thuộc vào mục đích tiếp cận của người đưa ra định nghĩa

Hiện nay quản trị là khái niệm phổ biến được sử dụng thay thế cho khái niệm quản lý trong nhiều văn cảnh Trong tiếng Anh, quản trị (governnance) bao gồm các quá trình quản trị dù được thực hiện bởi nhà nước, bởi thị trường hay một mạng lưới đối với hệ thống xã hội (gia đình, bộ tộc, các tổ chức chính thức hay phi chính thức, đối với một vùng hoặc toàn bộ các vùng) và thông qua pháp luật, các quy tắc, quyền lực của một xã hội có tổ chức (Wikipedia) Quản trị cũng được coi là hệ thống các chính sách và giám sát việc thực hiện chúng bằng các thiết chế quản trị Nó bao gồm các cơ chế cần thiết để cân bằng quyền lực giữa các thành viên và nhiệm vụ đầu tiên của những thành viên này là nâng cao

sự thịnh vượng và sức sống của tổ chức

Việc phân biệt sự khác nhau giữa quản lý và quản trị cũng là vấn đề lý luận được quan tâm bởi các nhà luật học Phạm Quý Đạt đã tìm cách phân biệt khái niệm quản lý, quản trị, điều hành Đưa ra cách hiểu hiện nay về ba khái niệm này, Phạm Quý Đạt nhận định rằng các định nghĩa hiện nay về quản lý, quản trị, điều

hành, đặc biệt là khái niệm quản trị “không đủ để phân biệt chúng vì đó là ba

khái niệm khác nhau tuy có liên hệ chặt chẽ với nhau trong thực tiễn của mọi tổ chức” [41, tr 48]

Tập đoàn Ngân hàng Thế Giới - World Bank Group cũng tìm cách làm rõ

khái niệm quản trị và quản lý Quản trị liên quan đến cấu trúc, chức năng, các

quá trình và các truyền thống tổ chức được sắp đặt cùng nhau trong khuôn khổ định trước của một chương trình Governance để bảo đảm cho chương trình đó vận hành minh bạch, hiệu quả và đạt được mục tiêu đề ra [127] Quản lý được định nghĩa là việc vận hành hàng ngày những hoạt động trong khuôn khổ các chiến lược, sách lược, chính sách, quá trình và thủ tục được xác lập bởi chủ thể quản trị Nghiên cứu của World Bank Group cũng phân biệt hai khái niệm quản

lý và quản trị Theo các chuyên gia của World Bank Group thì nếu quản trị hướng tới là đúng việc (doing right things) thì quản lý lại hướng tới làm việc đúng “doing things right) Giữa quản trị và quản lý cũng như điều hành có những

sự trùng hợp nhất định rất khó phân biệt rõ ràng ranh giới trong nội hàm của chúng Quản lý nhấn mạnh đến việc thực hiện, cụ thể là nó liên quan đến công

việc được thực hiện bởi con người hay máy móc và được phân nhóm thành nhiệm

vụ, chức năng và quá trình Theo quan điểm của các chuyên gia của World Bank Group, điều hành chú trọng đến con người vì liên quan đến động cơ, cam kết, sự trung thành và chính trị Quản trị thì nhấn mạnh đến quyền lực vì nó liên quan đến chính sách, quy tắc, quy chế, sự phân công quyền lực và giới hạn quyền lực

Rõ ràng, điều hành trong khoa học quản lý được định nghĩa là việc điều phối các hoạt động trong một tổ chức nhằm hướng đến việc thực hiện nhiệm

vụ Khái niệm điều hành được hiểu là một chức năng của quản lý thông qua đó thực thể quản lý hướng dẫn, chỉ đạo, khuyến khích những người lao động thông qua việc tiếp xúc để họ thực hiện các nhiệm vụ được giao Điều hành cũng thực hiện cả nhiệm vụ theo dõi việc thực hiện nhiệm vụ của những người lao động nhằm hướng họ đến thực hiện hiệu quả, góp phần thực hiện mục tiêu tổng thể của quản lý [109]

Quản trị là khái niệm được dùng phổ biến hiện nay với rất nhiều thành tố tương đương với quản lý Quản trị được nghiên cứu và phát triển thành một trong những tiêu chí đánh giá năng lực quốc gia Cũng tương tự như khái niệm quản

lý, quản trị vẫn chưa được định nghĩa một cách chính thức mặc dù các yếu tố cấu thành nội hàm của nó thì có được sự thống nhất về cơ bản Thực tế này tồn tại cả trong khoa học quản lý, luật học, kinh tế học ở Việt Nam cũng như ở các nước Ở Việt Nam, quản trị được nghiên cứu trong lĩnh vực thương mại, kinh tế

và gần đây là trong lĩnh vực tổ chức bộ máy nhà nước với việc xuất hiện phạm trù khoa học “Quản trị tốt” Nó đồng thời cũng là tiêu chí đánh giá năng lực quốc gia Trong mỗi lĩnh vực cụ thể, ví dụ như lĩnh vực kinh doanh, quản trị lại được chia thành quản trị tài chính, quản trị nhân sự, quản trị marketing, quản trị sản xuất, kinh doanh

Quản trị được viện dẫn trong giáo trình “Quản trị học” của Trường đại học Kinh tế - Tài chính [84] do Tiến sĩ Trương Quang Dũng chủ biên với nhiều định nghĩa khác nhau Trong số các viện dẫn này thì tác giả Luận án chia sẻ về cơ bản

với định nghĩa quản trị là “… quá trình hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm

soát công việc và những nỗ lực của con người, đồng thời vận dụng một cách có hiệu quả mọi tài nguyên, để hoàn thành các mục tiêu đã định”

Trong website “Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa” [128], trên cơ sở tập hợp các khái niệm về quản trị, Tiến sĩ Hà Văn Hội cho rằng, những quan niệm

về quản trị cho dù có khác nhau về cách diễn đạt, nhưng nhìn chung đều thống nhất ở chỗ quản trị phải bao gồm ba yếu tố (điều kiện) sau đây:

Thứ nhất, phải có chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra tác động quản trị và

một đối tượng quản trị tiếp nhận quản trị Đối tượng bị quản trị phải tiếp nhận

sự tác động đó Tác động có thể chỉ một lần và cũng có thể nhiều lần

Thứ hai, phải có một mục tiêu đặt ra cho cả chủ thể và đối tượng Mục tiêu

này là căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động Sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị được thực hiện trong một môi trường luôn luôn biến động

Về thuật ngữ chủ thể quản trị, có thể hiểu chủ thể quản trị bao gồm một người hoặc nhiều người, còn đối tượng quản trị là một tổ chức, một tập thể con người, hoặc giới vô sinh (máy móc, thiết bị đất đai, thông tin )

Thứ ba, phải có một nguồn lực để chủ thể quản trị khai thác và vận dụng

trong quá trình quản trị

Qua các khái niệm về “Quản trị” trên đây có thể thấy, điểm chung của các khái niệm “Quản trị” mà các tác giả đưa ra đều đề cập đến, bao gồm: Ai là người quản trị (chủ thể quản trị); Quản trị ai và quản trị gì? (đối tượng quản trị và mục tiêu quản trị); Quản trị như thế nào? phương thức, phương pháp quản trị, cách thức tổ chức quản trị và các thiết chế để quản trị Nói tóm lại, “Quản trị” có thể hiểu chung nhất là phương thức, cách thức mà các chủ thể quản trị, bằng các thiết chế, luật lệ… áp dụng lên các đối tượng quản trị nhằm đạt được mục tiêu

đề ra

Trong cuốn “Nguyên tắc QTCT” (OECD Principle of Corporate Governance) xuất bản năm 2004, Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh

tế Châu Âu (OECD) đã đưa ra một định nghĩa chi tiết về QTCT:

QTCT là những biện pháp nội bộ để điều hành và kiểm soát công ty liên quan tới mối quan hệ giữa Ban giám đốc, HĐQT và các cổ đông của một công ty với các bên có quyền lợi liên quan QTCT cũng tạo ra một cơ cấu để đề ra các mục tiêu của công ty, và xác định các phương tiện để đạt được những mục tiêu đó, cũng như để giám sát kết quả hoạt động của công ty QTCT chỉ được coi là có hiệu quả khi khích lệ được Ban giám đốc và HĐQT theo đuổi các mục tiêu vì lợi ích của công ty và của các cổ đông, cũng như phải tạo điều kiện thuận lợi cho việc giám sát của các cổ đông, cũng như phải tạo điều kiện thuận lợi cho việc giám sát hoạt động của công ty một cách hiệu quả, từ đó khuyến khích công ty sử dụng các nguồn lực một cách tốt hơn [56]

Định nghĩa “QTCT” của OECD được hầu hết các quốc gia cũng như các

tổ chức kinh tế quốc tế áp dụng một cách phổ biến Tuy nhiên, định nghĩa và các nội dung về QTCT của OECD chủ yếu là áp dụng cho mô hình công ty CP Vì vậy, các nguyên tắc, cơ chế QTCT của OECD có nhiều điểm có thể không phù hợp với những loại công ty khác như công ty HD, công ty TNHH

Bộ quy tắc QTCT của Malaysia (Malaysian Code of Corporate Governance 2012 - MCCG năm 2012) [94] cũng đưa ra định nghĩa

về quản trị doanh nghiệp Theo MCCG thì quản trị doanh nghiệp là quá trình và cấu trúc được sử dụng để điều hành và quản trị hoạt động kinh doanh và công việc của công ty nhằm tăng việc kinh doanh thịnh vượng và tính giải trình với mục đích cuối cùng và lâu dài là tăng giá trị của cổ đông, đồng thời cân nhắc lợi ích của những chủ thể có lợi ích liên quan

George R Terry [107] đưa ra một định nghĩa toàn diện hơn về quản trị Ông cho rằng quản trị là quá trình cấu thành bởi xây dựng kế hoạch, tổ chức, thực hiện và kiểm soát những gì đã thực hiện để hiện thực hóa mục đích bằng việc sử dụng con người và nguồn lực Theo George R Terry, quản trị

trước hết phải là một quá trình, thứ hai phải bao gồm hoạt động chủ yếu là kế

hoạch hóa, tổ chức, thực hiện và kiểm soát; thứ ba, là việc những nhà quản lý

sử dụng con người và nguồn lực vật chất; thứ tư, mục tiêu của quản trị là

nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Từ những phân tích trên đây, QTCT có thể được khái quát như sau: QTCT

được xem là hệ thống các thiết chế, chính sách, luật lệ nhằm định hướng, vận hành và kiểm soát công ty, bao hàm mối quan hệ giữa nhiều chủ thể bên trong công ty như các thành viên, Ban giám đốc, HĐTV và những chủ thể bên ngoài công ty có lợi ích liên quan như cơ quan quản lý nhà nước, các đối tác kinh doanh, các yếu tố tác động của môi trường kinh doanh

2 Những nguyên tắc phổ biến trong quản trị công ty

Quản trị doanh nghiệp được thực hiện theo các nguyên tắc nhất định Từ lâu, các nhà kinh tế, các nhà luật học tìm cách xác định các nguyên tắc của QTCT Theo Henri Fayol [105], quản trị doanh nghiệp phải bảo đảm các nguyên

tắc: (i) Chuyên môn hóa/Phân công hóa lao động (Division of work) Nguyên tắc

này nhấn mạnh chuyên môn hóa theo phân công lao động như là yếu tố đầu tiên của quản trị Không có sự phân công lao động giữa những người quản lý và những người thực hiện sản xuất, kinh doanh thì không thể nói đến quản trị Sự phân bổ công việc và chuyên môn hóa từng bước làm trong một chu trình sản xuất kinh doanh nhất định sẽ thúc đẩy tính tập trung và hiệu quả công việc của người lao động và doanh nghiệp; (ii) Quản trị doanh nghiệp khó có thể thực hiện

được nếu không tạo được uy tín lãnh đạo và trách nhiệm giải trình (Authority

and Responsibility) Đây là nguyên tắc quan trọng trong quản trị nói chung và

quản trị doanh nghiệp nói riêng Nguyên tắc này đòi hỏi khi giao trách nhiệm lãnh đạo cho cá nhân, cần đảm bảo cho người này thẩm quyền phù hợp Tuy nhiên, quản trị doanh nghiệp dễ trở thành sự thao túng, lạm dụng quyền hạn nếu người lãnh đạo không có trách nhiệm giải trình trước một chủ thể nhất định Trong các doanh nghiệp thì các nhà lãnh đạo, quản lý thường chịu trách nhiệm giải trình trước Hội đồng quản trị, trước Đại hội cổ đông hay HĐTV hoặc trước chủ doanh nghiệp; (iii) Quản trị doanh nghiệp gắn liền với nguyên tắc kỷ luật

(Discipline) Kỷ luật được coi là yếu tố then chốt để một doanh nghiệp hoạt động

nhịp nhàng, phù hợp với quy trình và tiêu chí xác định Nếu không đảm bảo được

kỷ luật thì doanh nghiệp không thể phát triển vì những sai sót trong quá trình sản xuất kinh doanh, điều hành doanh nghiệp, đồng nghĩa với sự kém hiệu quả, gia tăng chi phí, giảm lợi nhuận và từ đó là mất dần tính cạnh tranh Sự đồng thuận giữa công ty và nhân viên về bản chất được thể hiện qua sự tuân thủ, tính áp

dụng, hành vi thể hiện sự tôn trọng; (iv) Thống nhất về mệnh lệnh (Unity of

Command) Từ lâu, các phương châm quản lý đều cho rằng nhân viên chỉ nên

nghe lệnh từ một lãnh đạo duy nhất Ngày nay, với hàng loạt phương pháp và

mô hình quản lý kiểu ma trận đan xen nhau trong một tổ chức, nhiều khi cùng một công việc nhân viên sẽ phải báo cáo với hai hoặc nhiều hơn các cấp lãnh đạo hay bên khách hàng Vấn đề đặt ra ở đây là dễ xảy ra tình trạng các lãnh đạo

có thể sẽ đưa ra những yêu cầu trái ngược nhau và nhân viên sẽ rơi vào tình thế

tiến thoái lưỡng nan; (v) Thống nhất về đường lối (Unity of Direction), các nhóm

làm việc có cùng mục tiêu nên làm việc dưới sự lãnh đạo của một người quản lý

và cùng làm theo một kế hoạch duy nhất Điều này sẽ đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng, thuần nhất trong mọi hoạt động; (vi) Lợi ích chung cần đặt lên trên

hết (Subordination of Individual Interest), lợi ích của một nhân viên hay

nhóm không được đặt cao hơn lợi ích chung của tổ chức Ý tưởng này gây ra tranh cãi rằng, vậy ai sẽ là người quyết định xem lợi ích chung của tổ chức là gì? Ta cũng nên hiểu rằng, các nguyêntắc được Fayol xây dựng với giả định mọi lợi ích và quyết định của tổ chức đều trung lập và có lý; (vii) Thù lao

(Remuneration), mức thù lao cần phải công bằng và thỏa mãn cho cả nhân viên

và chủ công ty (sau khi đã tính toán đến cả cơ cấu chi phí và lợi nhuận/thặng dư

cần có); (viii) Tập trung hóa (The Degree of Centralization) là nguyên tắc thiết

yếu của mọi tổ chức và là hệ quả tất yếu của quá trình cơ cấu Ngay cả ở trong

những tổ chức có cấu trúc phẳng và quyền lực phân hóa (decentralization), quyền

hành nói chung vẫn tập trung vào tay một số người mà thôi Trong những tổ chức kiểu này, việc từng cá nhân được tự do đến đâu và hệ lụy từ việc phân tán quyền hành lớn đến mức nào chưa bao giờ được bỏ khỏi bàn tranh luận; (ix) Xích lãnh

đạo (Scalar Chain), mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cũng như mệnh

lệnh từ trên xuống dưới cần rõ ràng, hợp lý, hai bên cùng hiểu; (x) Trật tự

(Order), nói đơn giản, mọi tổ chức nên để cho mỗi nhân viên có chỗ đứng riêng,

có bổn phận phù hợp với tổ chức, luôn cảm thấy tự tin và an toàn trong môi trường công ty Mọi nguyên tắc, luật lệ, hướng dẫn và hành động cần được thể hiện một cách dễ hiểu Một tổ chức có trật tự sẽ phát triển ổn định chứ không hỗn loạn, tránh được tình trạng khó kiểm soát, gây lo âu cho nhân viên; (xi) Sự

công bằng (Equity) và công lý nên thấm nhuần vào tư tưởng của tổ chức, cả trong nguyên tắc lẫn hành động; (xii) Ổn định về thâm niên nhiệm vụ (Stability

of Tenure of Personnel), các nhân viên cần có thời gian để thích ứng và thực hiện

công việc một cách hiệu quả nhất Sự ổn định về nhiệm vụ thúc đẩy lòng trung

thành với mục đích và giá trị của tổ chức; (xiii) Sáng kiến (Initiative), ở mọi cấp

bậc trong cơ cấu tổ chức, sự nhiệt huyết, nhiệt tình và năng lượng đều đến từ những người có cơ hội thể hiện những sáng kiến cá nhân của mình và (xiv) Tinh

thần đoàn kết (Esprit de Corps), Fayol nhấn mạnh rằng, việc xây dựng và duy

trì sự hòa hợp giữa các mối quan hệ trong công việc là vô cùng cần thiết Theo quan điểm của Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế Châu Âu (OECD) thì những nguyên tắc cơ bản trong QTCT bao gồm: (i) Bảo đảm cơ sở cho một khuôn khổ QTCT hiệu quả; (ii) Quyền của cổ đông và các chức năng sở hữu cơ bản; (iii) Đối xử bình đẳng đối với cổ đông; (iv) Vai trò của các bên có quyền lợi liên

quan trong QTCT; (v) Công bố thông tin và tính minh bạch và (vi) Trách nhiệm của Hội đồng quản trị [56, tr 7]

Trên cơ sở những nguyên tắc chung của quản trị và những khuyến nghị của các thiết chế quốc tế về các nguyên tắc QTCT, cần nhấn mạnh những nguyên tắc phổ biến sau đây trong quản trị doanh nghiệp:

Thứ nhất, quản trị doanh nghiệp phải gắn với phương hướng, mục đích hoạt động của doanh nghiệp Phương hướng và mục đích của doanh

nghiệp sẽ chi phối cơ cấu doanh nghiệp Nếu một doanh nghiệp mà mục tiêu, phương hướng của nó có quy mô lớn thì cơ cấu của doanh nghiệp cũng phải có quy mô tương ứng; còn nếu quy mô cỡ vừa phải với đội ngũ, trình độ, nhân cách các con người tương ứng Một doanh nghiệp có mục đích hoạt động dịch

vụ thì rõ ràng cơ cấu quản trị của nó cũng phải có những đặc thù khác một doanh nghiệp có mục đích hoạt động sản xuất

Thứ hai, chuyên môn hoá và cân đối Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu

tổ chức quản trị phải được phân công, phân nhiệm các phân hệ chuyên ngành, với những con người được đào luyện tương ứng và có đủ quyền hạn Nói một cách khác, cơ cấu tổ chức phải dựa trên việc phân chia nhiệm vụ rõ ràng Giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi ích phải cân xứng và cụ thể Chỉ có phân giao nhiệm vụ trong doanh nghiệp một cách rõ ràng với sự cân xứng giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi ích của từng phân hệ mới bảo đảm chuyên môn hóa và cân đối trong tổ chức quản trị

Thứ ba, linh hoạt và thích nghi với môi trường Nguyên tắc này đòi

hỏi việc hình thành cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho mỗi phân hệ một mức độ

tự do sáng tạo tương xứng để mọi thủ lĩnh các cấp phân hệ bên dưới phát triển được tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế vị trí của lãnh đạo cấp trên khi cần thiết

Thứ tư, hiệu lực và hiệu quả Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản

trị phải thu được kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí mà doanh nghiệp đã

bỏ ra, đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt động của các phân hệ và tác động điều khiển của các bộ phận quản lý Để bảo đảm cho nguyên tắc này được thực hiện, cần tuân thủ các yêu cầu sau: (i) Cơ cấu tổ chức quản trị là cơ cấu hợp lý nhằm đảm bảo chi phí cho các hoạt động là nhỏ nhất, mà kết quả thu lại của doanh nghiệp là lớn nhất trong khả năng có thể (tức là đảm bảo tính hiệu quả của doanh nghiệp); (ii) Cơ cấu tổ chức phải tạo được môi trường văn hoá xung quanh nhiệm

vụ của các phân hệ; làm cho mỗi phân hệ hiểu rõ vị trí, giá trị của các hoạt động

mà mình tham dự là nhằm tạo lợi thế, thuận lợi cho các phân hệ có liên quan trực tiếp với mình và (iii) Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho thủ lĩnh các phân hệ

có quy mô (của phân hệ) được giao quản trị là hợp lý, tương ứng với khả năng kiểm soát, điều hành của họ

Chức năng của QTCT được nghiên cứu khá nhiều bởi các nhà khoa học, đặc biệt là Henry Fayol Henry Fayol [105] nhấn mạnh rằng quản trị có 6 chức năng: (i) Dự báo; (ii) Xây dựng kế hoạch; (iii) Tổ chức thực hiện; (iv) Chỉ huy;

(v) Phối hợp và (vi) Kiểm soát Những chức năng này tạo ra chuỗi hoạt động gắn kết trong một cộng đồng, trong một tập thể Dĩ nhiên, để thực hiện mỗi chức năng này thì một thực thể nhân tạo (pháp nhân, HD v.v) sẽ phải thực hiện các nhiệm vụ khác nhau Nhiệm vụ đó là gì sẽ được xác định căn cứ vào hoạt động của mỗi thực thể nhân tạo đó Ví dụ, một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ vận tải thực hiện chức năng dự báo bằng những hoạt động rất khác với những hoạt động của công ty luật nhằm dự báo hướng hoạt động của mình

II Những mô hình quản trị doanh nghiệp phổ biến trên thế giới

Trên thế giới, có nhiều mô hình quản trị khác nhau như mô hình quản trị hai

tầng (hội đồng kép) hoặc mô hình một tầng (hội đồng đơn) Mỗi mô hình quản trị đều có tính ưu việt và những hạn chế nên khi áp dụng vào một công ty, một doanh nghiệp cụ thể cần phải có sự cân nhắc cẩn trọng Hơn nữa, sự khác biệt

về truyền thống văn hóa, hệ thống pháp luật, cấu trúc của thị trường dẫn tới sự khác biệt về nguyên tắc quản trị doanh nghiệp ở từng quốc gia [1, tr.115] và dĩ nhiên dẫn đến sự khác nhau trong lựa chọn mô hình quản trị Xét ở khả năng áp dụng đối với công ty luật thì những mô hình sau đây đáng được quan tâm nghiên cứu:

1 Mô hình quản trị công ty ở Nhật Bản

Mô hình QTCT ở Nhật Bản dựa trên cấu trúc tổ chức quản lý ba cấp [129] Người Nhật cho rằng cấu trúc ba cấp đó năng động nhất và ít bị đe dọa bởi nguy

cơ quan liêu hóa nhất Ba cấp quản lý bao gồm: (i) Keieisha (bộ phận quản lý cấp cao nhất); (ii) Kanrisha (bộ phận quản lý cấp giữa - Buchiyo - trưởng ban, phòng; Kachiyo - trưởng nhóm, tổ; Kakari - bộ phận quản lý cấp thấp) và (iii) Ippanasha (công nhân, viên chức thừa hành) Khác với công ty ở các nước phương Tây, các công ty Nhật Bản thường rất ít khi mời người ngoài tham gia vào Hội đồng quản trị của mình Những người trong hội đồng phần nhiều được

đề bạt từ đội ngũ ở cấp trung gian (Kanrisha) nhờ tích lũy được một số kinh nghiệm quản lý nhất định và đạt đến một độ tuổi nhất định (ngoài 50) Tất cả các nhiệm vụ quản lý, trên thực tế, đều do cấp Kanrisha giải quyết Cấp này là cầu nối giữa bộ phận quản lý cao nhất với những người thừa hành cụ thể Bộ phận lãnh đạo cao cấp của công ty sẽ thông qua cầu nối đó mà quản trị công nhân, viên chức

2 Mô hình chaebol ở Hàn Quốc

Quản trị công ty ở Hàn Quốc được đặc trưng bởi mô hình “chaebol, nghĩa

là “tài phiệt” Tại mỗi chaebol, những nhà lãnh đạo có quyền hành tuyệt đối Các

vị trí then chốt gần như lúc nào cũng được trao cho những người thân thích của nhà sáng lập “Tính chất gia đình trị” không phải là đặc trưng duy nhất của các chaebol Một đặc điểm khác của các chaebol là mô hình sở hữu chéo Vào thời điểm những năm cuối thập niên 1990, các chaebol có mức độ sở hữu chéo lên tới 43% Các khoản vay giữa các thực thể kinh tế khác nhau trong cùng một tập