Bài giảng Quản trị Marketing: Chương 2 - GV. Hoàng Thị Huệ

Bài giảng Quản trị Marketing: Chương 2 - GV. Hoàng Thị Huệ

Chương 2

L ập kế hoạch chiến lược

và kế hoạch Marketing

N ội dung

• Bản chất của lập kế hoạch

• Lập kế hoạch chiến lược toàn doanhnghiệp

• Lập kế hoạch marketing chiến lược

• Lập kế hoạch marketing hàng năm

và phát triển một kế hoạch chiến lược để đạt được những kết quả này

Lập kế hoạch là gì? (tt…)

• Việc lập kế hoạch chiến lược: nhà quản lý

cố gắng làm cho những nguồn lực của tổ chức phù hợp với cơ hội thị trường trong dài hạn

Cơ hội Nguồn

lực

Lập kế hoạch chiến lược toàn doanh nghiệp

Lập kế hoạch Marketing

chiến lược

Khái niệm chính trong lập kế hoạch

• Sứ mệnh: không nên quá rộng hoặc quá hẹp và cụ thể

Định hướng

theo sản

phẩm

Định hướng theo thị trường

Sứ mệnh

Xác định ngành kinh doanh theo sản phẩm và theo thị trờng

Công ty Định nghĩa theo sản phẩm Định nghĩa theo thị

ợng Columbia Picture Chúng tôi sản xuất phim ảnh Chúng tôi kinh doanh giải trí

Khái niệm chính trong lập kế hoạch(tt…)

• Mục tiêu: Là những kết quả mà ta muốn có

• Các mục tiêu cần được :

Xác định cụ thể,

Đo lường được,

Có thể đạt được Gắn với một thời kỳ cụ thể

Chiến lược và chiến thuật

• Chiến lược là một kế hoạch hành độngtổng quát mà theo đó một tổ chức cần đạtđược mục tiêu của nó

• Chiến lược là các định hướng quản trị

mang tính dài hạn nhằm đảm bảo hoàn thành các mục tiêu dài hạn của một tổ chức.

Quan hệ giữa mục tiêu

và chiến lược

• Mục tiêu:

Tăng doanh số năm tới lên 20% so

với năm nay

• Chiến lược:

1 Tăng cường các nỗ

lực marketing ở thị trường nội địa

2 Mở rộng ra các thị

trường nước ngoài

Quan hệ giữa mục tiêu

và chiến lược

• Hai tổ chức có cùng một mục tiêu, nhưng

sử dụng những chiến lược khác nhau đểđạt được mục tiêu đó

• Ngược lại, hai tổ chức có thể có nhữngmục tiêu khác nhau nhưng lại lựa chọncùng một chiến lược để đạt được nhữngmục tiêu của riêng họ

Chiến lược và chiến thuật

• Chiến thuật là một phương tiện mà nhờ

nó chiến lược được thực hiện

• Chiến thuật là một tiến trình hành động

cụ thể hơn, chi tiết hơn chiến lược và sửdụng trong những thời gian ngắn hơnchiến lược

1.2.Phạm vi của lập kế hoạch

• Việc lập kế hoạch và dành cho 1 giaiđoạn có thể là dài hoặc ngắn

3.Lập kế hoạch chiến lược toàn

doanh nghiệp

• Xác định sứ mệnh của tổ chức, thiết lậpcác mục tiêu dài hạn và thiết kế các chiếnlược tổng quát để đạt được mục tiêu này

• Từ đó sẽ lập kế hoạch ở các bộ phậnchức năng như: sản xuất, tài chính, nhânlực, nghiên cứu và triển khai, Marketing

Lập kế hoạch chiến lược toàn

Xác định mục tiêu của DN

Lựa chọn chiến lược thích hợp

Bước1: Xác định sứ mệnh toàn DN

• Xác định sứ mệnh sẽ ảnh hưởng đến tất

cả những bước sau của lập kế hoạch

• Với 1 số tổ chức bước này chỉ đòi hỏi xemxét lại tuyên bố sứ mệnh hiện tại và khẳngđịnh là vẫn phù hợp và bước này có thể

bỏ qua

• Quan trọng vì lập kế hoạch marketing bịảnh hưởng rất nhiều bởi các yếu tố bêntrong và bên ngoài doanh nghiệp Tậphợp và nghiên cứu những thông tin liênquan đến những khía cạnh của 1 tổ chức

Bước 2: Phân tích tình hình

Bước 3: Xác định mục tiêu của DN

• Đòi hỏi ban lãnh đạo phải quyết định vềcác mục tiêu để định hướng toàn tổ chứclàm tròn sứ mệnh của nó

• Các mục tiêu phải cung cấp những tiêuchuẩn cho việc đánh giá kết quả hoạtđộng của tổ chức Doanh nghiệp phảiquyết định rõ ràng là nó muốn đi tới đâu

• Các chiến lược được chọn hoặc là cho

toàn bộ tổ chức hoặc là chỉ cho 1 loại sản

phẩm đơn lẻ đối với 1 tiểu ban đối với

doanh nghiệp lớn

Bước 4: Lựa chọn chiến lược thích hợp

3.LËp kÕ ho¹ch Marketing chiến lược

• Người quản lý Marketing sẽ thiết lập mụctiêu và chiến lược đối với các nỗ lựcMarketing của DN

• Cần có sự phối hợp với lập kế hoạchchiến lược toàn công ty

Lập kế hoạch Marketing (tt…)

Phân tích

tình hình

Xác định các mục tiêu Marketing

Lựa chọn thị trờng mục tiêu

Phát triển các chiến lợc

Marketing

Quỏ trỡnh lập kế hoạch Marketing chiến lược

• §¸nh gi¸ SWOT: §iÓm m¹nh, ®iÓm yÕu, c¬ héi, nguy

Ph©n tÝch t×nh h×nh (tt…)

Doanh nghiệp

Môi trường

bên trong

Phân tích SWOT

Môi trường bên trong

Môi trường bên ngoài Thuận lợi Điểm mạnh Cơ hội

Khó khăn Điểm yếu Nguy cơ

* Chiến lược -

-* Chiến lược -

Điểm * Chiến lược * Chiến lược

-Phân tích môi trường bên ngoài

Ma trận đánh giá cơ hội

1 Công ty phát triển máy tính

thơng hiệu Việt Nam

2 Công ty sản xuất linh kiện

Nguy cơ

• Một nguy cơ đến từ môi trường là một thách thức xuất hiện từ một xu thế bất lợi hoặc biến động của môi trường mà nếu không có các hành động Marketing mang tính chất phòng thủ sẽ làm giảm doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp

• Nguy cơ được nhận dạng và phân loại theo:

- Mức độ nghiêm trọng: ảnh hưởng đến DT&LN

- Xác suất xuất hiện: mức độ chắc chắn nguy cơ sẽ

Ma trận đánh giá nguy cơ

• Nguy cơ:

1 Các đối thủ cạnh tranh

phát triển các thơng hiệu máy tính ở VN mạnh hơn.

2 Suy thoái kinh tế kéo dài

Phân tích môi trường bên trong

(Phân tích SW)

• Để biết được khả năng, nguồn lực củadoanh nghiệp đạt được mức độ nào cầnphải định kỳ đánh giá những mặt mạnh,yếu – so sánh mình với đối thủ cạnh tranh

• Biểu mẫu đánh giá

• Dn nên xem xét các điểm mạnh, yếu củamình cho từng cơ hội cụ thể

Bước 2: Xác định các mục tiêu

Marketing

• Mục tiêu Marketing cần phải được

thiết lập gắn bó với những mục tiêu

chung và chiến lược của toàn DN

• Mỗi mục tiêu cần có mức độ ưu

tiên:

+Tính khẩn cấp

+Tác động tiềm tàng

Bước 3:Lùa chän thÞ trêng môc tiªu

• DN quyết định sẽ tập trung vào thị trườngnào và những sản phẩm nào

• Cần phải đánh giá quy mô, mức tăngtrưởng và khả năng sinh lời, rủi ro của cáckhúc thị trường này rồi lựa chọn khúc thịtrường mà DN có thể phục vụ tốt nhất

Phân khúc thị trường của máy in

Sản phẩm

Máy in phun

mực

Bước 3:Lùa chän thÞ trêng môc tiªu

(tt …)

• Để lựa chọn được thị trường mục tiêu tốtcần phải dựa trên các cơ hội, DN cần dựbáo nhu cầu ở những thị trường mục tiêucủa nó

• Từ những kết quả này sẽ cho DN thấynhững mục tiêu của DN có đáng theo đuổikhông

Bước 4: Phát triển các chiến lược

Marketing

• Chiến lược Marketing là những định hướng tổng quát mà DN sẽ làm trên thị trường nào đó:

- Chiến lược định vị

- Chiến lược hỗn hợp Marketing

Chiến lược Marketing bao gồm những

Hỗn hợp Marketing

hợp Chủng loại

Thời hạn thanh toán Điều kiện trả

Loại kênh Phạm vi bao phủ

Địa điểm Loại nhà trung gian

Quảng cáo Khuyến mãi Bán Hàng trực tiếp Quan hệ công chúng

4 Lập kế hoạch Marketing hàng

năm

• Mục đích

• Các nội dung cần có

Mục đích của bản kế hoạch

Marketing hàng năm

• Tóm tắt các chiến lược và chiến thuật

Marketing sẽ được sử dụng để đạt được các mục tiêu của tổ chức

• Chỉ ra những cái cần làm ở bước tiếp theo

• Định rõ làm cái gì? khi nào? ở đâu và do

ai chịu trách nhiệm

Các nội dung cần có của một bản

Marketing hàng năm

+ Ph©n bè nh÷ng nguån tµi nguyªn cho

5 Một số mụ hỡnh lập kế hoạch

chọn lọc (tt …)

• Một SBU phải có ba đặc điểm:

1) Là một doanh nghiệp đơn độc hay một tập hợp các doanh nghiệp có liên quan mà có thể lập

ke hoạch tách riêng khỏi phần còn lại của doanh nghiệp

2) Có một số đối thủ cạnh tranh của riêng mình

3) Có một ngời quản trị chịu trách nhiệm lập

kế hoạch chiến lợc và thực hiện chi tiêu lợi

Phân bố những nguồn tài nguyên

cho từng SBU

Mục đích của việc xác định những đơn

vị kinh doanh chiến lợc của công ty là đểgiao chỉ tiêu kế hoạch và kinh phí tơng ứng

Hai trong số những mô hình đánh giádanh mục đầu t kinh doanh tốt nhất là môhình BCG (Boston Consulting Group) và

Phơng pháp BCG

Để xây dựng ma trận tăng trởng - thị phần có:

các SBU, quy mô giá trị tỉ lệ thuận với diện tích hình tròn,

vị trí của mỗi SBU thể hiện tốc độ tăng trởng và thị trờng

và thị phần tơng đối của nó.

mà SBU đang hoạt động, trên 10% đợc coi là cao

của SBU so với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất,

là thớc đo sức mạnh của công ty trên thị trờng tơng ứng:

Ngôi sao Dấu hỏi

Ph¬ng ph¸p BCG(tt …)

• SBU thuộc ô Dấu hỏi:

• Là các SBU có sản phẩm đang có thị phần nhỏ

trong một thị trường thuộc vào loại hấp dẫn

(đang tăng trưởng cao).

Chiến lược của doanh nghiệp có thể là tìm cách tăng thị phần, tức là di chuyển về hướng

vị trí "ngôi sao" bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng sức cạnh

Ph¬ng ph¸p BCG(tt …)

• SBU thuộc ô Con chó:

• Doanh nghiệp có thể có sản phẩm rơi vào vị trí

mà thị phần của doanh nghiệp thì nhỏ và thị trường cũng đã bão hòa, không còn tăng trưởng

nữa.

Các nhà tư vấn thường khuyên doanh nghiệp rút lui vì doanh thu thấp lại không có triển vọng phát triển thêm, trong khi chi phí để duy trì sản xuất kinh doanh một sản phẩm thường

Ph¬ng ph¸p BCG(tt …)

• SBU thuộc ô Ngôi sao:

• Đây là vị trí của doanh nghiệp mạnh, dẫn đầu

thị phần trong một thị trường đầy triển vọng

(tăng trưởng cao).

Định hướng chiến lược cho vị trí nầy thường

là bảo vệ vị trí của mình, bằng cách tiếp tục

đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì tính ưu việt của sản phẩm Đồng thời tranh thủ lợi thế

về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành sản

Bß s÷a

Phơng pháp GE

• Kích thớc của vòng tròn thể hiện quy mô của thị trờng tơng ứng, phần gạch chéo của đờng tròn biểu diễn thị phần của doanh nghiệp

• SBU đợc xếp hạng theo 2 tiêu chí: sức mạnh của

xí nghiệp và sức hấp dấn của thị trờng:

• Xác định các yếu tố tạo nên cơ sở cho từng tiêu chí và tìm cách đo lờng chúng.

Giá trị

Quy mô toàn thị trờng Tốc độ tăng trởng hàng năm của thị trờng

Mức lời trong quá khứ Cờng độ cạnh tranh Yêu cầu công nghệ Mức độ suy yếu do lạm phát Yêu cầu năng lợng

Tác động của môi trờng Xã hôi/chính trị/pháp luật

Gi¸ trÞ

ThÞ phÇn T¨ng trëng cña thÞ phÇn ChÊt lîng s¶n phÈm Danh tiÕng cña nh·n hiªu M¹ng líi ph©n phèi

HiÖu qu¶ khuyÕn m·i N¨ng lùc s¶n xuÊt HiÖu qu¶ s¶n xuÊt

Bảo vệ vị trí Đầu tư xây

để kiếm lời

Mở rộng có hạn hay thu hoạch

Sức mạnh của doanh nghiệp

Mô hình các chiến lược cạnh tranh

chung của M.Porter

• Michael Porter đưa ra mô hình này

Harvard

Mô hình các chiến lược cạnh tranh

chung của M.Porter (tt …)

Chiến lược tập trung

Chiến lược khác biệt hóa

Hẹp Rộng

Phạm vi của thị trường mục tiªu

Sù kh¸c biÖt hãa

Lîi thÕ

c¹nh

Mô hình các chiến lược cạnh tranh

chung của M.Porter (tt …)

C¸c chiÕn lîc c¹nh tranh

ChiÕn lîc

DÉn ®Çu

vÒ chi phÝ thÊp

ChiÕn lîc kh¸c biÖt hãa

ChiÕn lîc tËp trung

Tháa m·n

thÞ trêng réng

Tháa m·n thÞ trêng réng

Tháa m·n thÞ trêng hÑp

Ma trận tăng trưởng sản phẩm

-thị trường

• Do Igor Ansoff đưa ra, đòi hỏi các

doanh nghiệp phải xem xét:

+ Thị trường + Sản phẩm

Ma trận tăng trưởng sản phẩm

-thị trường (tt …)

Phát triển thị trường Đa dạng hóa

Thâm nhập thị trường

Phát triển sản phẩm mới

Mới

Hiện tại

Thị trường

+ Thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh

+ Thuyết phục những

• Tìm kiếm kênh phân phối mới ở thị trường hiện tại

để đưa sản phẩm đến khách hàng mới

• Bán sản phẩm ở khu vực thị trường khác

Phát triển sản phẩm

• Nghiên cứu cải tiến hoặc thay đổi sản

phẩm như: kiểu dáng, màu sắc, kết cấu, kích cỡ, tính chất cơ lý hóa …

• Nhằm tạo ra các sản phẩm hoàn thiện

hơn để đáp ứng nhu cầu tại thị trường

hiện tại

Đa dạng hóa

• Tham gia vào những lĩnh vực hoàn toànmới, sản xuất những sản phẩm khác vớisản phẩm mà doanh nghiệp đang sảnxuất

• Chỉ thành công khi đó là ngành có tốc độtăng trưởng hấp dẫn và sử dụng đượcnhiều điểm mạnh của doanh nghiệp