(Luận văn) nâng cao năng lực của cán bộ quản lý tại công ty cổ phần quản lý công trình đô thị bắc giang

+ Thu thập số liệu sơ cấp: Số lượng điều tra của công ty cổ phần xây dựng đô thị Bắc Giang gồm các đối tượng điều tra: cán bộ quản lý, nhân viên các phòng ban và người lao động.. Phạm vi

Trang 1

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

NGÔ DUY LƯỢNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ CÔNG TRÌNH

ĐÔ THỊ BẮC GIANG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02 Người hướng dẫn khoa học: TS Chu Thị Kim Loan

NHÀ XUẤT BẢN ĐẠI HỌC NÔNG NGHIỆP - 2016

luan van tot nghiep download luanvanfull moi nhat z z @gmail.com Luan van thac si

Trang 2

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực

và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Tôi xin cam đoan mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn

và tất cả những trích dẫn trong luận văn này đều đã được chỉ rõ nguồn gốc

Hà Nội, ngày tháng năm 2016

Tác giả luận văn

Ngô Duy Lượng

Trang 3

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài này tôi đã nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn tận tình của các thầy, cô thuộc khoa Kế toán & Quản trị Kinh doanh – Học viện Nông nghiệp Việt Nam, của các đồng nghiệp và của gia đình

Tới nay, luận văn của tôi đã cơ bản được hoàn thành Tôi xin bày tỏ lòng cám ơn sâu sắc tới cô giáo hướng dẫn - TS Chu Thị Kim Loan, người đã chỉ bảo và hướng dẫn tôi tận tình để thực hiện nghiên cứu này

Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn tới các Thầy, cô trong trong khoa Kế toán & Quản trị Kinh doanh thuộc Học viện Nông nghiệp Việt Nam đã giúp đỡ và tạo điều kiện tốt nhất

để tôi hoàn thành nghiên cứu này

Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn tới các đồng nghiệp đã giúp đỡ và động viên tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện nghiên cứu này

Cuối cùng, tôi xin cảm ơn người vợ và các con yêu quý của tôi Họ là nguồn động viên cổ vũ to lớn để tôi học tập và thực hiện tốt nghiên cứu này

Hà Nội, ngày tháng năm 2016

Tác giả luận văn

Ngô Duy Lượng

Trang 4

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

lời cảm ơn ii

Mục lục iii

Danh mục chữ viết tắt v

Danh mục bảng vi

Danh mục hình, sơ đồ, biểu đồ viii

Trích yếu luận văn ix

Thesis abstract xi

Phần 1 Mở đầu 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tíêu cụ thể 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

Phần 2 Cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực của cán bộ quản lý trong công ty 4

2.1 Cơ sở lý luận 4

2.1.1 Các khái niệm cơ bản 4

2.1.2 Cách tiếp cận về năng lực của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp 7

2.1.3 Vai trò và chức năng của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp 9

2.1.4 Các kỹ năng cần thiết của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp 12

2.1.5 Đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ vủa cán bộ quản lý 18

2.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực của cán bộ quản lý tại doanh nghiệp 18

2.2 Cơ sở thực tiễn 21

2.2.1 Năng lực của cán bộ quản lý một số công ty trên thế giới 21

2.2.2 Năng lực của cán bộ quản lý một số công ty của Việt Nam 23

2.2.3 Bài học kinh nghiệp về nâng cao năng lực của cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp Việt Nam 24

Phần 3 Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu 26

3.1 Khái quát về công ty cp quản lý công trình đô thị Bắc Giang 26

3.1.3 Cơ cấu tài sản và nguồn vốn 30

Trang 5

3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 31

3.1.5 Kết quả thực hiện nhiệm vụ công ích đô thị 32

3.1.6 Những thật lợi và khó khăn chung của Công ty trong thời gian qua 34

3.2 Phương pháp nghiên cứu 35

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 35

3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 36

3.2.3 Phương pháp phân tích 36

3.2.4 Hệ thống về chỉ tiêu nghiên cứu 36

Phần 4 Kết quả nghiên cứu và thảo luận 38

4.1 Thực trạng năng lực của cán bộ quản lý ở công ty cổ phần quản lý công trình đô thị Bắc Giang 38

4.1.1 Trình độ chuyên môn và lý luận chính trị 38

4.1.2 Các kỹ năng của cán bộ quản lý 43

4.1.3 Phẩm chất đạo đức của cán bộ quản lý trong Công ty 54

4.1.4 Đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của cán bộ quản lý 56

4.1.5 Đánh giá chung về năng lực của cán bộ quản lý của công ty 60

4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của cán bộ quản lý ở công ty cổ phần quản lý công trình đô thị tỉnh Bắc Giang 62

4.2.1 Yếu tố bên ngoài 62

4.2.2 Yếu tố bên trong 67

4.3 Giải pháp nâng cao năng lực của cán bộ quản lý ở công ty cổ phần quản lý công trình đô thị Bắc Giang 72

4.3.1 Định hướng của công ty trong thời gian tới 72

4.3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực của cán bộ quản lý ở công ty cổ phần quản lý công trình đô thị Bắc Giang 73

Phần 5 Kết luận và kiến nghị 84

5.1 Kết luận 84

5.2 Kiến nghị 85

5.2.1 Đối với nhà nước 85

5.2.2 Đối với doanh nghiệp 85

5.2.3 Đối với cán bộ quản lý 85

Tài liệu tham khảo 86

Trang 6

Trang 7

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1 Số lượng lao động của công ty 29

Bảng 3.2 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty năm 2013 - 2015 31

Bảng 3.3 Dung lượng mẫu điều tra 36

Bảng 4.1 Trình độ chuyên môn của các cấp quản lý trong công ty 39

Bảng 4.2 Trình độ lý luận chính trị của các cấp quản lý trong công ty 39

Bảng 4.3 Giới tính các cấp quản lý trong công ty 41

Bảng 4.4 Độ tuổi các cấp quản lý trong công ty 41

Bảng 4.5 Trình độ tin học và ngoại ngữ của các cấp quản lý trong công ty 42

Bảng 4.6 Đánh giá về lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của các cấp quản lý 44

Bảng 4.7 Ý kiến đánh giá của nhân viên và NLĐ về quá trình tổ chức thực hiện kế hoạch vốn và trang thiết bị 45

Bảng 4.8 Đánh giá của nhân viên và người LĐ về độ phù hợp của công việc với năng lực LĐ và việc bố trí lao động 46

Bảng 4.9 Đánh giá của nhân viên và người LĐ về nguyên nhân bố trí công việc chưa được khách quan lắm 47

Bảng 4.10 Đánh giá của nhân viên và người LĐ về cách thức bố trí công việc 48

Bảng 4.11 Đánh giá của nhân viên và NLĐ về động viên khuyến khích 51

Bảng 4.12 Đánh giá của nhân viên và NLĐ về giám sát thực hiện công việc của của CBQL 52

Bảng 4.13 Đánh giá của NV và NLĐ về giám sát quá trình thực hiện các dịch vụ của CBQL trong công ty 53

Bảng 4.14 Đánh giá của nhân viên và NLĐ về phẩm chất đạo đức của cán bộ quản lý trong Công ty 56

Bảng 4.15 Đánh giá của nhân viên và NLĐ về mức độ quản lý chất lượng sản phẩm (dịch vụ) của CBQL công ty 59

Bảng 4.16 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty năm 2013 – 2015 60

Bảng 4.17 Đánh giá của CBQL, NV và NLĐ về ảnh hưởng của địa bàn 63

Bảng 4.18 Đánh giá của CBQL và nhân viên về chính sách của NN ảnh hưởng đến năng lực của CBQL 64

Trang 8

Bảng 4.19 Đánh giá của CBQL công ty đối với một số nhận định về lực lượng

lao động 65 Bảng 4.20 Đánh giá của CBQL công ty về một số chính sách đang thực thi liên

quan đến công ty 66 Bảng 4.21 Tổng tiền lương một năm của một số cán bộ quản lý giai đoạn

2013 – 2015 67 Bảng 4.22 Thanh toán tiền lương của một số cán bộ trong công ty 69 Bảng 4.23 Tình hình đào tạo và phát triển nhân lực của công ty 71 Bảng 4.24 Ý kiến của CBQL, NV và NLĐ về đặc điểm ngành nghề kinh doanh

của Công ty 71 Bảng 4.25 Các khóa đào tạo dài hạn và mục đích chính cho CBQL doanh nghiệp 75 Bảng 4.26 Các khóa đào tạo ngắn hạn và mục đích chính của khóa học 76

Trang 9

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 3.1 Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần quản lý công trình đô

thị Bắc Giang 28

Đồ thị 4.1 Tổng tài sản của công ty qua các năm 57

Đồ thị 4.2 Tổng nguồn vốn của công ty qua các năm 58

Sơ đồ 4.2 Quy trình kiểm tra, đánh giá theo chuẩn năng lực 79

Trang 10

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Tên tác giả: Ngô Duy Lượng Tên luận văn: “Nâng cao năng lực của cán bộ quản lý tại Công ty cổ phần Quản lý công trình đô thị Bắc Giang”

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.01.02

Cơ sở đào tạo: Học viện Nông nghiệp Việt Nam

1 Mục đích nghiên cứu

Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực của cán bộ quản lý của Công ty cổ phần quản lý công trình đô thị Bắc Giang thời gian qua, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực của cán bộ quản lý của công ty cổ phần quản lý công trình đô thị Bắc Giang thời gian tới

2 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp điều tra thu thập:

+ Thu thập số liệu thứ cấp: Tài liệu/Thông tin thứ cấp được thu thập từ các nguồn khác nhau như: Các sách, tạp chí, báo, báo cáo của các ngành, các cấp, trang web… có liên quan đến nội dung nghiên cứu của đề tài

+ Thu thập số liệu sơ cấp: Số lượng điều tra của công ty cổ phần xây dựng đô thị Bắc Giang gồm các đối tượng điều tra: cán bộ quản lý, nhân viên các phòng ban và người lao động Trong đó cán bộ quản lý đã điều tra 33/37 người( chiếm 89,19 %) trong

đó cán bộ cấp cao có 5/5 người( 100%), cán bộ cấp trung gian 8/12 người và cán bộ cấp

cơ sở 20/30 người: 66,67% Nhân viên các phòng ban, điều tra 42/ 78 người, phòng chức năng có 12/18 người (42,86%), nhân viên các đội 18/30 người (60%) nhân viên các tổ 12/20 người (60%) Đối với nguồn lao động, lao động tại các đội 60/ 210 người (28,57%), lao động tại các tổ 40/ 90 người ( 44,44%)

- Phương pháp thống kê mô tả

Trang 11

Trong tất cả 4 tiêu chí đánh giá của nhân viên và người lao động về cách thức động viên khuyến khích của công ty thì tiêu chí CBQL lắng nghe và tiếp thu ý kiến của

NV và người lao động đánh giá cao nhất với điểm bình quân đánh giá đạt mức trung bình khá (3,58)

Với sự nhận xét, đánh giá như trên của NV và NLĐ về phẩm chất, đạo đức của CBQL tại công ty thì đa phần đã được sự tin tưởng của NV và NLĐ tại công ty nhưng với tiêu chí nói đi đôi với làm chưa được đánh giá cao thì CBQL của công ty cần thực hiện tốt hơn nữa việc nói và hành động phải đi đôi với nhau

Lợi nhuận sau thuế của công ty tăng bình quân 23,33% qua 3 năm, năm 2015 lơi nhuận đạt là 1,2 tỷ đồng Sự tăng lên về lợi nhuận của công ty không thể thiếu sự chèo lái của các CBQL công ty mặc dù đứng trước nhiều khó khăn, thách thức khi mà có quá nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Với việc tuyển dụng và giữ chân nhà quản lý giỏi và người lao động có kỹ năng thì khá là khó khăn và có trên 50% đánh giá là như vậy Do vậy, năng lực của CBQL ở Công ty chưa cao

Số cán bộ được cứ đi học rất ít, chỉ dành cho các vị trí thuộc ban giám đốc, phòng ban chức năng, chưa tạo điều kiện cho các CBQL các tổ, các đội đi học các lớp nhiệm vụ quản lý trong doanh nghiệp Do đó các CBQL các tổ, đội có chuyên môn tốt, nhưng kiến thức quản lý con người còn hạn chế rất nhiều

Tác giả luận văn tiến hành đề xuất 3 nhóm giải pháp: Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng CBQL; Đổi mới công tác qui hoạch, sử dụng và đánh giá CBQL; Nâng cao kĩ năng động viên, khuyến khích công nhân viên

4 Kết luận

Công tác nâng cao năng lực của CBQL tại công ty cổ phần quản lý công trình

đô thị Bắc Giang đã đạt được những kết quả nhất định, tuy nhiên vẫn còn nhiều mặt hạn chế công ty cần xem xét và có hướng tốt hơn trong thời gian tới

Trang 12

THESIS ABSTRACT

The writer: Ngo Duy Luong The master thesis: ‘Capacity building of managers in JSC Management Bac Giang urban projects’

Major in: Business Administration Code: 60.34.01.02 Training facility: Vietnam National University and Agriculture (VNUA)

1 Purpose of the study

Analyze, evaluate the status of capacity management staff of the JSC management Bac Giang urban projects over time, on that basis, to propose measures to improve the capacity of managers of management joint stock company Bac Giang urban works next time

2 Research Methodology

- Collect inventory methods:

+ Secondary Data Collection: Documentation / secondary information collected from various sources such as books, magazines, newspapers, reports of branches and levels, site-related internal research capacity of the subject

+ Primary Data Collection: The number of investigations of the company shares Bac Giang urban construction, including the respondent: managers, staff, departments and employees In which managers have investigated 33/37 people (89.19%) in which senior officials have 5/5 people (100%), intermediate-level officials and cadres who 8/12 level 20/30 person basis: 66.67% Staff departments, investigation 42/78 people, functions rooms 12/18 people (42.86%), employee teams 18/30 (60%) 12/20 employee groups (60 %) For labor, labor in the 60/210 people (28.57%), employees in the group 40/90 people (44.44%)

- Methods of descriptive statistics

- Comparative method

- Method for point

3 Main results

The organization and labor gathering of managers and employees staff assessed

as very good medium to reach over 85%, remaining below 15% rated poor and very poor

Trang 13

In all four criteria for evaluation of staff and workers on how to encourage the criteria of the company Management Training College listen and absorb the opinions of

NV and appreciate employees with the average score assessed as average level (3.58)

With the review and evaluation of the NV and the employee as on the quality and ethics of the company Management Training College at the most have the trust of the NV and the employees at the company but said criteria has not been accompanied

by actions Management Training College appreciated the company's need to perform better to talk and action must go hand in hand

Profit after tax of the company increased by 23.33% on average over 3 years, in

2015 profits reached 1.2 billion The increase in corporate profits indispensable the helm of the company Management Training College despite facing many difficulties and challenges when there are too many competitors in the market

With recruiting and retaining good managers and skilled workers is quite difficult and with more than 50% rated as such Therefore, the capacity of the Company Management Training College is not high

Some school officials are themselves very little, just for the position of the board

of directors, departments, has not created the conditions for the Management Training College teams, school teams the task management layer in the enterprise Therefore the Management Training College of teams with great expertise, but managing human knowledge is limited a lot

The author conducted thesis proposed three solutions: Increase the training and retraining of Management Training College; Renovating the planning, use and evaluate Management Training College; Enhancing the skills motivate and encourage employees

4 Conclusion

Business Management Training College capacity building of the stake in the company management of urban construction Bac Giang has achieved certain results, but there are still many drawbacks companies to consider and better in time future

Trang 14

PHẦN 1 MỞ ĐẦU

1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Để trở thành một cán bộ quản lý thành công thì cần phải có một quá trình lĩnh hội, trau dồi cùng với sự đam mê và khả năng của bản thân Muốn trở thành cán bộ quản lý xuất sắc, trước hết hãy là người biết trau dồi và biết phát huy những

tố chất sẵn có Đặc biệt, trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, vai trò của cán bộ quản lý trong việc chèo lái con thuyền công ty ngày càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Bởi vậy, không ngừng nâng cao năng lực của các cán bộ quản lý công ty là một đòi hỏi cần thiết, một tất yếu khách quan

Áp lực cạnh tranh ngày càng lớn thì khả năng thành công của công ty trên thương trường càng nhỏ Ngược lại, áp lực cạnh tranh càng nhỏ, khả năng thành công của công ty càng lớn Bởi vậy, việc lựa chọn kinh doanh ở lĩnh vực nào và cạnh tranh bằng cách nào để đảm bảo cho công ty thành công tuỳ thuộc hoàn toàn vào khả năng, năng lực của bộ máy quản lý

Số lượng đối thủ cạnh tranh trên thị trường ngày càng tăng, năng lực cạnh tranh của các đối thủ ngày càng được cải thiện và nâng cao đòi hỏi bất cứ một nhà quản lý công ty nào cũng phải không ngừng tự trau dồi và nâng cao năng lực quản

lý của chính mình để đủ sức chèo lái con thuyền công ty, đảm bảo cho sự phát triển

ổn định lâu dài trên thị trường

So với mặt bằng chung, năng lực của nhà quản lý các công ty Việt Nam còn yếu kém trên nhiều mặt Thực tế nước ta hiện nay, số công ty nhỏ và vừa chiếm tới 95%, mà trong đó phần lớn lại là các công ty có quy mô hộ gia đình nên thường sử dụng cách thức quản lý hộ gia đình Ngay cả những công ty trong nước có quy mô lớn thì cách thức quản lý vẫn còn thiếu tính chuyên nghiệp, trình độ thấp Đặc biệt

là hiểu biết về ngoại ngữ và hoạt động ngoại thương còn hạn chế

Trong công cuộc đổi mới, Công ty cổ phần Quản lý công trình đô thị Bắc Giang đã không ngừng phát triển và góp phần thực hiện thắng lợi các mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Bắc Giang, đặc biệt trong lĩnh vực quản lý đô thị, góp phần xây dựng thành phố Bắc Giang hiện đại, văn minh, kỷ cương, nề nếp Trong giai đoạn hiện nay, Đảng Bộ và Công ty cổ phần Quản lý công trình đô thị Bắc Giang đang tiếp tục thực hiện nhiệm vụ quan trọng nói trên trong cơ chế thị trường, đặc biệt là trong quá trình cổ phần hoá các công ty nhà nước đang được gấp rút triển

Trang 15

khai, công tác nâng cao năng lực của cán bộ quản lý càng cần phải được quan tâm chú trọng hơn bao giờ hết

Tuy nhiên đội ngũ cán bộ quản lý của công ty vẫn còn những hạn chế về trình độ, năng lực thực tiễn trước yêu cầu nhiệm vụ của Công ty và Thành phố Là một cán bộ quản lý công ty với mong muốn cải tạo tư duy của đội ngũ lãnh đạo công ty thay đổi bắt kịp với sự phát triển của xã hội, tôi chọn đề tài: “Nâng cao năng lực của cán bộ quản lý tại Công ty cổ phần Quản lý công trình đô thị Bắc Giang” làm luận văn tốt nghiệp

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1.2.1 Mục tiêu chung

Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực của cán bộ quản lý ở Công ty cổ phần quản lý công trình đô thị Bắc Giang thời gian qua, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực của cán bộ quản lý tại công ty cổ phần quản lý công trình đô thị Bắc Giang thời gian tới

1.2.2 Mục tíêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thưc tiễn về năng lực của cán bộ quản lý trong công ty

- Đánh giá thực trạng năng lực của cán bộ quản lý tại Công ty cổ phần quản

lý công trình đô thị Bắc Giang, phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới thực trạng đó

- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực của cán bộ quản lý ở Công ty cổ phần quản lý công trình đô thị Bắc Giang trong thời gian tới

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty cổ phần Quản lý công trình đô thị Bắc Giang (gồm các chức danh: hội đồng quản trị; ban giám đốc công ty; Trưởng, Phó các phòng nghiệp vụ …)

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 1.3.2.1 Phạm vi nội dung nghiên cứu

Nghiên cứu những vấn đề liên quan đến năng lực của cán bộ quản lý ở công ty cổ phần quản lý công trình đô thị Bắc Giang bao gồm cán bộ ở các cấp như: cấp cao, cấp trung gian và cấp cơ sở

1.3.2.2 Phạm vi không gian nghiên cứu

Trang 16

Công ty cổ phần quản lý công trình đô thị Bắc Giang 1.3.2.3 Phạm vi thời gian nghiên cứu

+ Tài liệu, số liệu nghiên cứu năng lực của cán bộ quản lý của công ty cổ phần quản lý công trình đô thị Bắc Giang thu thập từ năm 2013 – 2015

+ Các giải pháp nâng cao năng lực của cán bộ quản lý công ty cổ phần quản

lý công trình đô thị Bắc Giang có thể áp dụng cho giai đoạn 2017 -2020

+ Thời gian thực hiện đề tài từ tháng 10/2015 đến 10/2016

Trang 17

PHẦN 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

VỀ NĂNG LỰC CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG CÔNG TY

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 2.1.1 Các khái niệm cơ bản 2.1.1.1 Khái niệm về năng lực

Trong bất cứ hoạt động nào của con người, để thực hiện có hiệu quả, con người cần phải có một số phẩm chất tâm lý cần thiết và tổ hợp những phẩm chất này được gọi là năng lực Theo quan điểm của Tâm lý học mác xít, năng lực của con người luôn gắn liền với hoạt động của chính họ Mỗi một hoạt động khác nhau, với tính chất và mức độ khác nhau sẽ đòi hỏi ở cá nhân những thuộc tính tâm lý (điều kiện cho hoạt động có hiệu quả) nhất định phù hợp với nó Như vậy, khi nói đến năng lực cần phải hiểu năng lực không phải là một thuộc tính tâm lý duy nhất nào đó (ví dụ như khả năng tri giác, trí nhớ ) mà là sự tổng hợp các thuộc tính tâm lý cá nhân (sự tổng hợp này không phải phép cộng của các thuộc tính mà là sự thống nhất hữu cơ, giữa các thuộc tính tâm lý này diễn ra mối quan hệ tương tác qua lại theo một hệ thống nhất định và trong đó một thuộc tính nổi lên với tư cách chủ đạo và những thuộc tính khác giữ vai trò phụ thuộc) đáp ứng được những yêu cầu hoạt động và đảm bảo hoạt động đó đạt được kết quả mong muốn Do đó chúng ta có thể định nghĩa năng lực như sau: "Năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính của cá nhân con người, đáp ứng những yêu cầu của hoạt động và đảm bảo cho hoạt động đạt được những kết quả cao" (Trịnh Thị Kim Hương và Đỗ Nguyện, 2002)

Theo quan điểm của những nhà tâm lý học Năng lực là tổng hợp các đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng của một hoạt động, nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao Các năng lực hình thành trên cơ sở của các tư chất tự nhiên của cá nhân mới đóng vai trò quan trọng, năng lực của con người không phải hoàn toàn đo tự nhiên mà có, phần lớn do công tác, do tập luyện mà có Tâm lý học chia năng lực thành các dạng khác nhau như năng lực chung và năng lực chuyên môn

- Năng lực chung là năng lực cần thiết cho nhiều ngành hoạt động khác nhau như năng lực phán xét tư duy lao động, năng lực khái quát hoá, năng lực lát tập, năng lực tưởng tưởng

- Năng lực chuyên môn là năng lực đặc trưng trong lĩnh vực nhất định của

xã hội như năng lực tổ chức, năng lực âm nhạc, năng lực kinh doanh, hội hoạ, toán

Trang 18

học Năng lực chung và năng lực chuyên môn có quan hệ qua lại hữu cơ với nhau, năng lực chung là cơ sở của năng lực chuyên luôn, nếu chúng càng phát triển thì càng dễ thành đạt được năng lực chuyên môn

Năng lực của một người phối hợp trong mọi hoạt động là nhờ khả năng tự điều khiển, tự quản lý, tự điều chỉnh ở lỗi cá nhân được hình thành trong quá trình sống và giáo dục của mỗi người

Tóm lại, “Năng lực là tập hợp các khả năng, nguồn lực của một người hay một tổ chức nhằm thực thi một công việc nào đó, năng lực cá nhân nói riêng là sự tổng hợp giữa kiến thức, kỹ năng tố chất, hành vi thái độ của người đó” (Trần Thị Phương Hiền, 2012)

2.1.1.2 Khái niệm về quản lý

Theo cách tiếp cận hệ thống, mọi tổ chức (cơ quan quản lý nhà nước, đơn vị

sự nghiệp, doanh nghiệp…) đều có thể được xem như một hệ thống gồm hai phân hệ: chủ thể quản lý và đối tượng quản lý Mỗi hệ thống bao giờ cũng hoạt động trong môi trường nhất định (khách thể quản lý)

Từ đó có thể đưa ra khái niệm: “Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực, các thời cơ của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra trong điều kiện môi trường luôn biến động” (Nguyễn Đức Lợi, 2008)

Trên thực tế tồn tại nhiều cách tiếp cận khái niệm “ quản lý” Thông thường, quản lý đồng nhất với các hoạt động tổ chức chỉ huy, điều khiển, động viên, kiểm tra, điều chỉnh… theo lý thuyết hệ thống: “quản lý là sự tác động có hướng đích của chủ thể quản lý đến một hệ thống nào đó nhằm biến đổi nó từ trạng thái này sang trạng thái khác theo nguyên lý phá vỡ hệ thống cũ để tạo lập hệ thống mới và điều khiển hệ thống”

Quản lý phải bao gồm các yếu tố sau:

- Phải có ít nhất một chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động và ít nhất một đối tượng quản lý tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý và các khách thể có quan hệ gián tiếp của chủ thể quản lý Tác động có thể chỉ là một lần mà cũng có thể là liên tục nhiều lần

- Phải có một mục tiêu và một quỹ đạo đặt ra cho cả đối tượng quản lý và chủ thể quản lý Mục tiêu này là căn cứ để chủ thể quản lý đưa ra các tác động quản lý

Trang 19

- Chủ thể phải thực hành việc tác động và phải biết tác động Vì thế đòi hỏi chủ thể phải biết tác động và điều khiển đối tượng một cách có hiệu quả

- Chủ thể quản lý có thể là một cá nhân, hoặc một cơ quan quản lý còn đối tượng quản lý có thể là con người (một hoặc nhiều người) giới vô sinh hoặc sinh vật Quản lý chính là sự kết hợp được mọi nỗ lực chung của mọi người trong tổ chức

và sử dụng tốt nhất các nguồn lực của tổ chức để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu riêng của mỗi người một cách khôn khéo và có hiệu quả nhất

Quản lý phải trả lời các câu hỏi: “Phải đạt mục tiêu nào?” Phải đạt mục tiêu như thế nào và bằng cách nào?”

2.1.1.3 Khái niệm về cán bộ quản lý

Theo nghĩa rộng: cán bộ quản lý bao gồm tất cả những người tham gia vào

hệ thống quản lý và hình thành chức năng nhất định Đó là tất cả những người không tham gia trực tiếp vào quán trình sản xuất theo chức năng thì cán bộ quản lý chia làm 3 loại:

• Cán bộ lãnh đạo: chỉ huy trong bộ máy quản lý có một chức danh nhất định

do nhà nước cấp hoặc do cấp trên bổ nhiệm Phải chịu trách nhiệm trước nhà nước

và cấp trên trong việc chỉ đạo hoạt động của tổ chức do mình phụ trách Hoạt động đặc trưng của họ là đề ra các quyết định và tổ chức thực hiện các quyết định quản lý (Trịnh Thị Kim Hương và Đỗ Nguyện, 2002)

• Các chuyên gia: là những người có trình độ chuyên môn trong 1 lĩnh vực nào

đó như kinh tế, toán học, kĩ sư,…Chức năng của họ là chuẩn bị các phương án cho người cán bộ lãnh đạo ra quyết định ngoài ra còn được người cán bộ lãnh đạo giao cho nhiệm vụ theo dõi kiểm tra một số công tác nào đó theo nguyên tắc quản lý

• Các nhân viên quản lý như: nhân viên kế toán, thống kê, thư kí,… Chức năng của họ là thu thập , chỉnh lý và truyền đạt những thông tin ban đầu chuẩn bị

và hình thành các loại tư liệu cần thiết đảm bảo cho cán bộ lãnh đạo và chuyên gia điều hành sản xuất kinh doanh của một tổ chức nào đó

- Theo nghĩa hẹp: cán bộ quản lý tương ứng với người lãnh đạo cao nhất trong tổ chức

Như vậy, cán bộ quản lý kinh tế là những người thực hiện chức năng quản lý kinh tế, đứng đầu một hệ thống với những chức danh nhất định và hoàn toàn chiu trách nhiệm về hệ thống do mình phụ trách

Trang 20

2.1.1.4 Cấp quản lý (quản trị ) trong doanh nghiệp

- Cán bộ quản lý cấp cao: là những người chịu trách nhiệm ra những chiến lược quyết định hoặc có những ảnh hưởng lớn tới các quyết định chiến lược, đề ra các chính sách chỉ đạo quan hệ giữa tổ chức và môi trường Đây là những người chịu trách nhiệm toàn diện đối với hoạt động của tổ chức (Trần Thị Phương Hiền, 2012)

- Cán bộ quản lý cấp trung gian: là người điều hành việc thực hiện ra quyết định , các chính sách đưa ra bởi cấp cao Thiết lập mối quan hệ giữa người đòi hỏi của nhà quản lý với năng lực của nhân viên Họ thương là những người phụ trách các phân hệ, các bộ phận trong tổ chức (Trần Thị Phương Hiền, 2012)

- Cán bộ quản lý cấp cơ sở: là những người chịu trách nhiệm vể công việc của các nhân viên là những người lao động trực tiếp Chỉ đạo, điều hành, giám sát hoạt động của người lao động (Trần Thị Phương Hiền, 2012)

2.1.2 Cách tiếp cận về năng lực của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

Năng lực của cán bộ quản lý trong một doanh nghiệp được tiếp cận trên cơ

sở 3 nhóm yếu tố:

a Kiến thức quản lý Kiến thức là một yếu tố để tạo nên năng lực của một nhà quản lý Kiến thức ảnh hưởng bởi quá trình đào tạo của bản thân từng cán bộ và khả năng tiếp cận kiến thức của họ Tùy thuộc vào các điều kiện, đặc điểm của tổ chức mà cán bộ quản lý điều hành có các yêu cầu khối lượng kiến thức khác nhau

Kiến thức quản lý theo từng lĩnh vực nghề nghiệp, từng cương vị công tác là đòi hỏi tất yếu đối với người CBQL chuyên nghiệp Kiến thức quản lý giúp người CBQL có năng lực tổ chức thực hiện quyết định, chỉ thị của cấp trên Không có kiến thức quản lý CBQL khó có thể thực thi nhiệm vụ được giao trong hoạt động thực tiễn (Nguyễn Thị Hạnh, 2014)

b Kĩ năng quản lý

Kỹ năng quan lý chính là khả năng vận dụng những hiểu biết có được vào hoạt động thực tế; mức độ vận dụng càng thành thạo, nhuần nhuyễn thì kỹ năng càng cao Có nhiều loại kỹ năng như: Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thu tập và xử lý thông tin, kỹ năng phân tích, kỹ năng đánh giá, kỹ năng hành chính, kỹ năng ứng dụng, kỹ năng diễn đạt, truyền đạt,… Kỹ năng có được thường do quá trình làm việc thâm niên, kinh nghiệm tạo nên, ngoài ra còn có yếu tố bẩm sinh (năng khiếu) và do kinh

Trang 21

nghiệm truyền giao Người có kỹ năng tiến hành công việc tự tin, nhanh chóng và chất lượng, dễ thu hút sự hài lòng của mọi người có liên quan

Đối với CBQL trực tiếp và gần người lao động nhất thì kỹ năng giao tiếp là rất quan trọng Kỹ năng giao tiếp là hoạt động qua lại giữa các cá nhân, giữa CBQL

và người lao động với nhau

Cùng với kỹ năng giao tiếp, người CBQL còn phải có kỹ năng thu thập và

xử lý thông tin Kỹ năng này gồm khả năng thu thập, phân loại, sắp xếp, phân tích, kiểm tra, chọn lựa, xử lý và sử dụng thông tin Với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học và công nghệ như ngày nay, đặc biệt là công nghệ thông tin, kỹ năng xử lý thông tin ngày càng quan trọng, có ý nghĩa rất lớn khi dự thảo và ra quyết định cũng như thực thi công việc (Nguyễn Thị Hạnh, 2014)

Một kỹ năng quan trọng nữa mà CBQL nói chung cần phải có đó là kỹ năng phân tích Đây là kỹ năng đòi hỏi sự không ngừng vươn lên về năng lực, trình độ đối với CBQL Môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của người CBQL luôn hàm chứa thời cơ, nguy cơ, mặt mạnh, mặt yếu… đòi hỏi người CBQL luôn có sự phân tích để lựa chọn, đánh giá và đề ra các phương án giải quyết thích hợp (Lê Trung Kiên, 2011)

Ngoài kỹ năng phân tích, kỹ năng đánh giá cũng rất cần thiết đối với CBQL Thông qua việc đánh giá người CBQL có thể đề xuất các giải pháp góp phần thu hút nguồn lực bên ngoài và phát huy nội lực bên trong, góp phần thực hiện tốt nhiệm vụ được giao…

c Phẩm chất cá nhân, đạo đức nghề nghiệp Nhà quản lý cần coi quản lý là một nghề, không phải là một chức vụ, yêu thích công việc quản lý của mình mặc dù có nhiều thách thức, coi khó khăn và thách thức công việc là cơ hội để phát triển và đổi mới phương pháp làm việc Bên cạnh đó, CBQL phải ứng xử đúng mực với đồng nghiệp, cấp dưới, người lao động; luôn học hỏi và hoàn thiện bản thân; nhận thức nhanh những kiến thức và kĩ năng mới, không ngừng học tập để nâng cao trình độ và kĩ năng làm việc

Thái độ làm việc, sự cố gắng, mức độ nhiệt tình, ý thức trách nhiệm của cá nhân đối với công việc mà họ đang thực hiện có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực thực thi công việc của CBQL Nhiều CBQL có trình độ, kiến thức tốt, kỹ năng vững chắc nhưng không hoàn thành được nhiệm vụ do có thái độ không đúng Đó có thể

là sự chủ quan, cẩu thả, bất cẩn, thiếu ý thức trách nhiệm hoặc thậm chí cố ý làm trái vì mục đích, động cơ khác

Trang 22

Tuy nhiên, thái độ là một phẩm chất thuộc về yếu tố chủ quan của cá nhân Chúng ta có thể nhận biết được thái độ thông qua biểu hiện của nó ra ngoài bằng hành vi Do vậy, chỉ có thể đánh giá được thái độ thực thi công việc của CBQL là tích cực hay tiêu cực thông qua việc làm cụ thể của họ Thái độ tích cực của CBQL trong thực thi công việc được hình thành liên quan đến đạo đức và trách nhiệm công

vụ, nó gắn liền với các yêu tố ảnh hưởng đến cả đời sống vật chất và tinh thần của CBQL Do vậy, việc nâng cao thái độ tích cực trong thực thi công việc gắn liền với việc nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ phù hợp với công việc, vị trí, trách nhiệm mà họ phải thực hiện (Lê Trung Kiên, 2011)

Cán bộ quản lý cần có các phẩm chất:

- Là người có sự hiểu biết sâu rộng, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh thì họ cần có kiến thức về hệ thống luật và thuế trong kinh doanh, về marketing, về tài chính doanh nghiệp, về dây chuyền sản xuất, có kinh nghiệm chuyên môn cũng như kinh nghiệm sống;

- Là người có tầm nhìn xa trông rộng, lường trước được các tình huống có thể xảy ra, có khả năng kết nối tầm nhìn đó với những ý tưởng;

- Là người dám ước mơ, có khi lại dám chấp nhận thất bại;

- Là người ham học hỏi;

- Là người linh hoạt, mềm dẻo và chu đáo;

- Là người có nghị lực, sáng suốt;

- Là người có niềm tin;

- Là người có sự tự tin, bình tĩnh trong mọi tình huống;

- Là người có trách nhiệm;

- Là người có sức lôi cuốn, thuyết phục, ;

- Là người biết chấp nhận mạo hiểm, rủi ro;

- Là người kiên trì, quả quyết;

- Là người có khả năng thích nghi cao

2.1.3 Vai trò và chức năng của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp 2.1.3.1 Vai trò của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

Nhà quản lí đóng vai trò quan trọng, góp phần chủ yếu quyết định hiệu quả và

sự phát triển bền vững của tập thể Với chức trách của mình, người quản lí đảm

Trang 23

đương nhiều vai trò khác nhau Có thể tổng hợp các vai trò cơ bản chung nhất mà tất cả những người làm quản lí đều phải thực hiện (Lê Trung Kiên, 2011):

- Vai trò giao tiếp, quan hệ:

+ Đối với bên ngoài là đại diện cho tập thể mà người đó quản lý

+ Đối với bên trong là lãnh đạo, liên kết mọi người để hoàn thành mục tiêu chung

- Vai trò thông tin:

+ Thu thập thông tin từ cấp dưới

+ Phổ biến thông tin từ cấp trên

+ Cung cấp thông tin cho bên ngoài

- Vai trò quyết định: Đây là vai trò quan trọng nhất của người quản lý Nhà quản

lý là người có quyền quyết định và chịu trách nhiệm về những quyết định của mình

Để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của cấp trên giao cho, một nhà quản lí lí tưởng cần thực hiện các vai trò cụ thể sau (Lê Trung Kiên, 2011):

+ Đảm bảo sự an toàn, yên ổn của các cộng sự: Để hoàn thành một công việc theo cách có lợi nhất, con người luôn cần có sự an toàn Nhà quản lý sẽ không bao giờ thành công nếu như đặt sự an toàn và sức khỏe của nhân viên vào vòng nguy hiểm, các cộng sự chính là đối tượng mà nhà quản lý phải tìm kiếm sự trợ giúp và lòng trung thành ở họ vì thế nhất thiết phải tạo cho họ niềm tin và sự an toàn

+ Tạo điều kiện thuận lợi cho công việc chung: Nhà quản lý phải hợp tác với nhóm cộng sự của mình, với cấp quản lý cao hơn và với toàn thể nhân viên trong công ty Về nguyên tắc, một nhà quản lý tốt phải đặt lợi ích của tập thể trong tính toàn thể Vai trò của nhà quản lý vì thế chủ yếu là việc tìm thấy một sự cân bằng giữa nhu cầu của đơn vị, yêu cầu của cấp quản lý cao hơn và nhu cầu của nhân viên + Khơi gợi và thiết lập tinh thần tập thể: Đạo đức tốt và tinh thần tập thể là hai thành phần chủ yếu của một nhóm Bản chất của tinh thần tập thể có thể là sự nhiệt tình hứng khởi, những kết quả làm hài lòng, sự vui thích Nó có thể bắt nguồn từ sự quan tâm dù nhỏ của nhà quản lý như một bó hoa trên bàn, một bức vẽ hài hước trên bảng thông báo, một chiếc bánh gatô Tóm lại, những hành động như thế phải được tiến hành đủ để cho nhân viên thấy được nhà quản lý có quan tâm đến họ Từ

đó, nhân viên sẽ hết lòng hết sức vì công việc chung

+ Truyền đạt sự hiểu biết, kinh nghiệm: Nhà quản lý tài năng thường dành

Trang 24

nhiều thời gian để cải thiện năng lực những cộng sự của mình, truyền cho họ những hiểu biết, kinh nghiệm bản thân sao cho họ có thể từ đó mà phát triển hơn Chính qua hành động này, nhà quản lý đã đào tạo được người thay thế mình trong tương lai, một nhân vật có đủ khả năng được thăng tiến, điều này càng có ý nghĩa kích thích các cộng sự hơn

+ Sáng suốt trong việc xử lý tài liệu: Có vẻ như tồn tại hai dạng nhà quản lý: những người ghê sợ đống giấy tờ ngập đầu trong văn phòng và những người say mê chúng Một nhà quản lý tốt phải biết mình thuộc loại người nào để có cách khắc phục: nếu anh ta ghét loại công việc này thì tốt nhất là nên giao việc này cho một ai

đó làm, nên giao cho người có năng khiếu và yêu thích việc soạn thảo hay đọc báo cáo và tài liệu; nhưng hãy biết quản lý họ một cách có hiệu quả nhất Nếu ngược lại, anh ta là người mê giấy tờ, hãy tránh khả năng chìm đắm trong niềm say mê đó 2.1.3.2 Chức năng của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

Cán bộ quản lý giữ một vai trò rất quan trọng trong cơ cấu tổ chức của công ty Những chức năng cơ bản cần có của cán bộ quản lý là (Nguyễn Thị Thanh, 2014):

- Lập kế hoạch: Mục đích của lập kế hoạch là đảm bảo thực hiện mục tiêu của dự án và chỉ ra phương pháp để đạt các mục tiêu đó một cách nhanh nhất Cán

bộ quản lý dự án phải quyết định cái gì cần làm, mục tiêu và công cụ thực hiện trong phạm vi giới hạn về nguồn lực

- Tổ chức thực hiện kế hoạch: Cán bộ quản lý có nhiệm vụ quyết định công việc được thực hiện như thế nào Họ có trách nhiệm lựa chọn, đào tạo các thành viên, báo cáo kết quả và tiến trình thực hiện cho cấp trên, thông tin cho mọi người cùng biết và có kế hoạch cho giai đoạn sau nhằm huy động và sắp xếp hợp lý các nguồn lực, vật tư, thiết bị và tiền vốn Tổ chức thực hiện kế hoạch nhằm phối hợp hiệu quả giữa các bên tham gia, phân định rõ vai trò và trách nhiệm cho những người tham gia

- Chỉ đạo hướng dẫn: Sau khi nhận nhiệm vụ quản lý, cán bộ quản lý dự án chỉ đạo và hướng dẫn, uỷ quyền, khuyến khích động viên, phối hợp mọi thành viên trong nhóm thực hiện tốt dự án, phối hợp các lực lượng nhằm đảm bảo thực hiện thành công

- Kiểm tra giám sát: Cán bộ quản lý có chức năng kiểm tra giám sát sản phẩm dự án, chất lượng, kỹ thuật, ngân sách và tiến độ thời gian Kiểm tra giám sát

Trang 25

là một quá trình 2 bước bao gồm: đánh giá và sửa chữa Cần xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện, các mốc thời gian và dựa vào đó để so sánh đánh giá tình hình thực hiện, đồng thời phải xây dựng một hệ thống thông tin hữu hiệu để thu thập và sử lý

số liệu

- Chức năng thích ứng: Trong hoạt động, cán bộ quản lý thường xuyên phải đối đầu với những thay đổi, từ đó dẫn đến những kế hoạch, các hành động, chuẩn mực thực hiện cũng thay đổi theo và do vậy cần linh hoạt thích ứng với môi trường (Bùi Xuân Phong, 2013)

2.1.4 Các kỹ năng cần thiết của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp 2.1.4.1 Kỹ năng hoạch định

Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó Nó liên hệ với những phương tiện cũng như với những mục đích Tất cả những người quản lý đều làm công việc hoạch định (Nguyễn Văn Thảo, 2010)

Nhà quản lý là người ra quyết định và toàn bộ bộ máy của công ty sẽ hành động theo quyết định đó Nghĩa là quyết định của nhà quản lý ảnh hưởng rất lớn tới vận mệnh của doanh nghiệp Một bước đi sai lầm rất có thể sẽ đưa đến những hậu quả khó lường.Vì vậy kỹ năng lập hoạch định rất quan trọng để đảm bảo cho nhà quản lý có thể đưa ra những chiến lược hợp lý và hướng toàn bộ nhân viên làm việc theo mục tiêu của kế hoạch đã định Khi kế hoạch được hoàn thành, nhà quản lý phải chuyển tải thông tin kế hoạch cho cấp trên và cấp dưới để tham khảo ý kiến Trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch, người quản lý sẽ cần đến những công cụ giải quyết vấn đề và khi cần thiết, phải ra và thực thi các quyết định trong quyền hạn của mình

Nhà quản lý phải xây dựng được viễn cảnh hấp dẫn mà doanh nghiệp có thể đạt được trong tương lai Họ phải có khả năng dự đoán trước những nhu cầu sẽ nổi lên trong tương lai từ đó tạo ra những sản phẩm, dịch vụ và công nghệ mới để đáp ứng những nhu cầu đó Chỉ khi xác định được tầm nhìn, họ mới có thể hướng doanh nghiệp của mình đi theo con đường đó Jack Welch cựu tổng giám đốc GE từng nói:

“Người quản lý tài giỏi nhất phải là người có thể tạo dựng một tầm nhìn rõ ràng và khuyến khích mọi người cùng thực hiện nó.”

Charles W.L Hill & Gareth R Jones (1998) cho rằng tầm nhìn chiến lược chính là mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Năng lực về tầm nhìn chiến lược chính

Trang 26

là khả năng nhìn thấy trước xu thế của môi trường kinh doanh, xu thế của thị trường; hay cụ thể hơn là xu thế của mối quan hệ cung-cầu của một sản phẩm/dịch

vụ nào đó trên thị trường không chỉ trong ngắn hạn mà còn cả trong dài hạn Để có được tầm nhìn chiến lược thực sự đòi hỏi các quản lý doanh nghiệp cần phải hội đủ các yếu tố như: (1) có tố chất, có nhãn quan chiến lược, (2) có kiến thức thực sự về lĩnh vực kinh doanh, lĩnh vực hoạt động hiện tại của mình cũng như các lĩnh vực có liên quan khác, (3) nắm vững các phương pháp dự báo xu thế, dự báo sự thay đổi của cung-cầu trên thị trường của sản phẩm hay dịch vụ mà mình đang kinh doanh cũng như các nhân tố tác động đến xu thế đó, (4) nắm rõ yêu cầu đối với tầm nhìn chiến lược, và (5) thấy rõ vai trò và ý nghĩa của tầm nhìn chiến lược

Bên cạnh là mục tiêu, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp, tầm nhìn còn là nhân tố tạo ra động lực lớn cho sự phát triển Để trở thành hàng đầu thế giới về chất lượng, lợi nhuận, thị phần; để trở thành số 1 (number one), để trở thành thương hiệu nổi tiếng, đòi hỏi không chỉ cấp quản lý mà còn đồi hỏi mọi thành viên trong tổ chức đó phải nỗ lực không ngừng, không mệt mỏi 2.1.4.2 Kỹ năng tổ chức và tập hợp lao động

- Tổ chức thực hiện kế hoạch về vốn và trang thiết bị: với vai trò là một nhà

tổ chức, quản lý, Giám đốc & PGĐ phải đảm bảo rằng các nguồn lực về tài chính, vật chất và con người cần có để thực hiện thành công kế hoạch phải được đặt đúng chỗ, đúng lúc, đúng số lượng và được sử dụng một cách hiệu quả (Nguyễn Văn Thảo, 2010)

- Phân công và sử dụng lao động: họ phải giao nhiệm vụ cho những cá nhân, hay tổ nghiệp vụ sao cho những người đựơc giao việc có đủ các kỹ năng cần thiết

để thực hiện công việc đó Họ cũng phải điều phối việc thực hiện các nhiệm vụ đó sao cho những hoạt động có liên quan được tiến triển với cùng tốc độ và đồng bộ với nhau

- Động viên và khích lệ người lao động: Khuyến khích là quá trình động viên

và hướng dẫn để một người làm việc đạt được hiệu quả cao nhất, nghiên cứu cho thấy trong khi các nhà quản lý cho rằng nhân viên chỉ muốn những điều kiện vật chất hữu hỡnh (như lương cao, công việc ổn định, sự thăng tiến) thì trên thực tế đó lại không phải là những động lực thúc đẩy và hấp dẫn nhân viên nhất

Các nghiên cứu chỉ ra rằng ngoài các phần thưởng tài chính nhân viên muốn những điều sau: Được khen ngợi, Cảm giác được tham gia, Được giúp đỡ

Trang 27

với những vấn đề cá nhân, như vậy các nhà quản lý cần nhận thức: Khen ngợi việc làm tốt của nhân viên càng nhiều càng tốt; Cho nhân viên tham gia vào càng nhiều quyết định càng tốt; Thể hiện mối quan tâm giúp đỡ thực sự đối với nhân viên trong những trường hợp họ gặp khó khăn hoặc vướng mắc

Nhà quản lý phải đưa ra được phương hướng, tổ chức và tập hợp sức mạnh

từ các thành viên riêng lẻ trong doanh nghiệp thành một khối thống nhất, để thực hiện tầm nhìn đề ra Chiến lược phát triển cần linh hoạt, phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp Để nhân viên có thể tham gia tích cực, quản lý cần hiểu về họ, họ

là ai, đang mong đợi điều gì Họ có nghĩa vụ và quyền lợi như thế nào Họ bị ảnh hưởng như thế nào trong việc thực hiên tầm nhìn đề ra Họ quan tâm đến vấn đề gì

và có thể có thắc mắc gì Người có khả năng tập hợp quần chúng phải biết đứng vào

vị trí của họ để có thể hiểu hết tâm tư tình cảm của họ, lắng nghe họ nhiều hơn để

có sự đồng cảm Bên cạnh đó để có thể tập hợp được cán bộ nhân viên thành khối thống nhất, nhà quản lý cần có kỹ năng ngôn ngữ trong truyền thông, trình bày dễ hiểu, ngắn gọn không lòng vòng Tập hợp thành công hay không phụ thuộc vào thái

độ, hành vi, niềm tin và cách thức thông của người quản lý 2.1.4.3 Kỹ năng giám sát

Vai trò của việc giám sát: Hầu hết mọi người đều đồng ý rằng tới 70 - 80 %

sự thành công của các kế hoạch hay dự án là do khâu triển khai Khâu này chính là

đề cập tới vai trò của công tác giám sát hay các nhân sự ở vị trí giám sát, quản lý có thực thi đựoc tốt vai trò của họ hay không (Nguyễn Văn Thảo, 2010)

Giám sát baogồm những nhận thức, hiểu biết có liên quan đến trách nhiệm, quyền hạn dành cho vị trí quản lý của họ gồm: Chính sách, luật lệ, qui định, thỏa ước, nội qui, các mối quan hệ phòng ban chức năng, nội bộ, Mỗi cán bộ giám sát,

để làm tốt công việc cần phải hiểu một cách đầy đủ trách nhiệm và quyền hạn dành cho họ như là một thành viên của ban quản lý

Một công ty muốn hoạt động tốt cần phải tuân theo một hệ thống quy trình

cụ thể Nhiệm vụ của quản lý giám sát là xây dựng, duy trì và cải tiến hệ thống này nhằm mục tiêu nâng cao hiệu quả công việc, hiệu quả kinh doanh để mang lại lợi nhuận nhiều hơn cho công ty Nói như trong đời thường cán bộ quản lý giám sát giống như một người cảnh sát có nhiệm vụ đảm bảo mọi người tuân thủ theo pháp luật để mọi thứ trở nên tốt đẹp hơn ( Hoàng Trung, 2009)

Trang 28

2.1.4.4 Năng lực động viên khuyến khích

Động viên khuyến khích là những gì khiến người khác hành động hay cư xử theo cách của họ Động viên là dựa trên hai khái niệm cơ bản :

+ Nhu cầu tự có của mỗi cá nhân + Những mục tiêu mà mỗi cá nhân dạng hướng tới

Để tạo sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp, nhà quản lý phải lập mục tiêu, lên kế hoạch động viên, khuyến khích nhân viên kịp thời, giải quyết xung đột, xây dựng tinh thần tập thể, hình thức đãi ngộ… khuyến khích, động viên mọi ngươi phát huy hết khả năng của mình, cùng làm việc với họ để đạt được mục tiêu lâu dài

Họ chính là người kết nối mọi người lại với nhau thành một khối vững chắc Có các cách động viên khuyến khích thông qua việc :

+ Thiết kế công việc + Khen thưởng + Sự tham gia của nhân viên + kỹ năng động viên khuyến khích Theo Trần Thị Phương Hiền (2012), động viên khuyến khích là quá trình động viên, cổ vũ nhằm truyền nhiệt huyết cho cấp dưới để cấp dưới thực thi công việc được giao một cách tự nguyện Cũng nhấn mạnh rằng chỉ có thông qua động viên khuyến khích thì người quản lý mới có thể khai thác, phát huy tối đa sức người, sức của trong doanh nghiệp Năng lực động viên, khuyến khích của các nhà quản lý được thể hiện qua khả năng giải quyết các vấn đề như: (1) làm thế nào để có được sự tham gia tự nguyện của cấp dưới; (2) làm thế nào để truyền được nhiệt huyết cho cấp dưới; (3) hiện đang có những cách thức, động viên khuyến khích nào

và cách thức nào là cách thức phù hợp nhất đối với cấp dưới hiện tại của mình; và (4) như thế nào thì được coi là động viên, cổ vũ hiệu quả Để giải quyết được những vấn đề này, các nhà quản lý cần phải đi sâu luận giải nhằm làm rõ các vấn đề như

cơ sở của động viên, khuyến khích; phương pháp động viên, khuyến khích và tiêu chí đánh giá hiệu quả của động viên, khuyến khích

Năng lực x Động viên

khuyến khích x

Môi trường =

Kết quả thực hiện

Trang 29

2.1.4.5 Năng lực xây dựng đội ngũ

Chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý đóng vai trò không nhỏ giúp doanh nghiệp thưc hiện chiến lược kinh doanh của mình.Vì vậy nhà quản lý cần có kế hoạch đào tạo nâng cao chuyên môn của đội ngũ cán bộ nhằm thiết lập một đội ngũ quản lý có chuyên môn, cập nhật thông tin để dáp ứng với nhũng thay đổi không ngừng của nền kinh tế (Hoàng Trung, 2009)

Xây dựng được đội ngũ nhân viên tài năng chính là điều kiện tiên quyết cho nhà quản lý dẫn doanh nghiệp đi tới thành công Jack Welch đã nói: “Một trong những công việc chính của tôi là phát triển các tài năng” Họ phát hiện ra khả năng của từng người, tạo điều kiện cho khả năng đó được bộc lộ, phát triển Để xây dụng đội ngũ hiệu quả, có các tiêu chí sau:

- Tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên;

- Tạo niềm tự hào cho các thành viên;

- Tạo vị trí phù hợp với năng lực;

- Tạo mục tiêu cụ thể cho tập thể;

- Đánh giá thành tích một cách khoa học

2.1.4.6 Năng lực ra quyết định

Ra quyết định là công việc thường xuyên của nhà quản lý doanh nghiệp Sự đúng đắn của quyết định được đưa ra ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp Đối với các nhà quản lý ra quyết định cũng như năng lực ra quyết định đóng vai trò to lớn trong công tác quản lý Quyết định phải phù hợp và nhanh chóng là yêu cầu bắt buộc đối với bất cứ quản lý doanh nghiệp nào

Để có được quyết định phù hợp, ra quyết định phải dựa trên những cơ sở, căn

cứ, lôgic nhất định

Nhìn chung, năng lực ra quyết định của các nhà quản lý được thể hiện qua việc trả lời các câu hỏi: Những gì cần phải làm? Tại sao phải làm những cái đó? Phạm vi ảnh hưởng của quyết định đó đến đâu? và cần phải làm những cái đó bằng cách nào? Cụ thể, các nhà quản lý còn cần phải trả lời các câu hỏi như: Ai sẽ làm? Khi nào làm? Làm ở đâu? Điều kiện vật chất để thực hiện là gì? Bao giờ kết thúc? Kết quả tối thiểu phải đạt là gì? Tổ chức kiểm tra và tổng kết báo cáo như thế nào? (Hoàng Trung, 2009)

Trang 30

2.1.4.7 Năng lực phân quyền và ủy quyền

Phân quyền là việc phân chia một phần quyền lực ra quyết định cho cấp dưới Phân quyền được thực thi trên cơ sở hiểu rõ khả năng, lòng nhiệt tình, cũng như cách nghĩ, cách làm của người được phân quyền

Phân quyền, giao việc phải đảm bảo sự rõ ràng, đầy đủ Cho phép cấp dưới tham gia vào quá trình giao việc, nhờ vậy, tạo được sự ủng hộ đối với công việc được giao

Uỷ quyền là việc trao cho cấp dưới quyền hành giải quyết công việc trong một số trường hợp cụ thể

Uỷ quyền cũng được thực thi trên c sở năng lực, trình độ của người được uỷ quyền Căn cứ vào yêu cầu công việc, người uỷ quyền có thể tiến hành uỷ quyền toàn bộ, uỷ quyền từng bước, hoặc ủy quyền có giới hạn

Tin tưởng và trao quyền cho cấp dưới chính là cách thực hiện quyền lực hiệu quả nhất của nhà quản lý Các nhà quản lý không nên quá chú trọng giám sát họ, và không được rơi vào quản lý tiểu tiết Hãy là người vạch đường đi cho họ, và giúp đỡ

2.1.4.8 Năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh

Về thực chất gây ảnh hưởng cũng có những nét tương tự với động viên, khuyến khích Tuy nhiên, gây ảnh hưởng là một phạm trù rộng hơn, bao trùm hơn Gây ảnh hưởng là quá trình vận dụng tất cả những biện pháp có thể tạo những ấn tượng, những hình ảnh tốt đẹp đối với cấp dưới cũng như những người xung quanh Gây ảnh hưởng đề cập đến các yếu tố gián tiếp như luôn là người đi đầu, luôn đứng mũi chịu sào, đức hy sinh, xây dựng hình ảnh Chính vì vậy nhiều học giả về quản

lý đã đặt tên cho năng lực này là năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh của nhà quản lý Gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh thường chú trọng vào những nhân tố phi chính thống –không thuộc nội quy, quy chế, chủ chương, chính sách của

tổ chức, doanh nghiệp nhưng lại có ý nghĩa vô cùng to lớn

Trang 31

Một nhà quản lý khó có thể thành công trong dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh quản lý của mình Xây dựng hình ảnh là quá trình gây ảnh hưởng không chỉ theo chiều sâu mà còn theo chiều rộng Gây ảnh hưởng theo chiều sâu là quá trình làm cho cấp dưới thực sự cảm nhận ở quản lý những giá trị đích thực Gây ảnh hưởng theo chiều rộng không chỉ dừng lại ở việc làm cho cấp dưới tin tưởng vào quản lý mà còn làm cho tất cả mọi người, kể cả trong và ngoài doanh nghiệp cảm nhận tin tưởng và đề cao các giá trị đó

Các yếu tố xác định thanh công trong gây ảnh hưởng : thuyết trình ý tưởng , kiểm soát bản thân( củng cố lòng tin , xây dựng phong cách , làm chủ cảm xúc ), đạo đức, tích lũy kinh nghiệm Bên cạnh đó còn có những khả năng bẩm sinh và các tố chất như sáng tạo , tầm nhìn chiến lược , óc xuy xét và phán đoán ( Hoàng Trung, 2009)

2.1.5 Đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ vủa cán bộ quản lý

Đánh giá là một khâu quan trọng, căn bản trong quá trình quản lý và sử dụng quản lý, được tiến hành thường xuyên hàng năm hoặc trước khi xem xét đề bạt, chuyển công tác Mục đích của hoạt động đánh giá nhằm cung cấp thông tin cho công tác quản lý, làm cơ sở cho các quyết định quy hoạch, đào tạo, bố trí sử dụng, tuyển chọn, đề bạt, lương, thưởng đối với nhà quản lý Đánh giá đúng, chính xác kết quả làm việc của các quản lý là căn cứ để lựa chọn, sắp xếp, bố trí, đề bạt,

sử dụng đúng với năng lực, sở trường, từ đó chủ động trong việc đào tạo, bồi dưỡng, rèn luyện và bổ nhiệm cán bộ Đồng thời, hoạt động đánh giá quản lý sẽ cung cấp thông tin phản hồi để cán bộ quản lý biết rõ về năng lực và việc thực hiện công việc của họ hiện tại đang ở mức độ nào, giúp họ phấn đấu tự hoàn thiện bản thân và hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao (Nguyễn Văn Thảo, 2010)

Đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của cán bộ quản lý phải dựa trên mức

độ thực hiện chức trách, nhiệm vụ được giao, thể hiện ở khối lượng, chất lượng, tiến

độ, hiệu quả của công việc trong từng vị trí, từng thời gian; tinh thần trách nhiệm trong hoạt động công vụ Đánh giá theo hiệu quả công tác căn cứ theo tiêu chí của ngành, công việc , đơn vị; căn cứ vào sự tín nhiệm của nhân viên và người đứng đầu cơ quan đối với cán bộ quản lý (lấy hiệu quả công việc làm thước đo) Cần áp dụng các phương pháp đánh giá cán bộ quản ly tiên tiến; đổi mới quy trình đánh giá, đảm bảo dân chủ, công bằng, công khai, chính xác và trách nhiệm đối với việc đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ vủa cán bộ quản lý

2.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực của cán bộ quản lý tại doanh nghiệp

Trang 32

2.1.6.1 Yếu tố bên trong

a Chính sách đãi ngộ

Chế độ đãi ngộ là công cụ để khuyến khích (là đòn bẩy) người lao động hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn

bó với công ty (Lê Trung Kiên, 2011)

Chế độ đãi ngộ bao gồm hai phần: đãi ngộ về tài chính và phi tài chính Công

ty muốn thu hút được nhân tài và khuyến khích họ làm việc có năng suất cao, gắn

bó lâu dài với công ty, nhất thiết công ty phải xây dựng được các yếu tố về chương trình tiền lương và đãi ngộ toàn diện Đãi ngộ phi tài chính ngày càng quan trọng, chính bản thân công việc và môi trường làm việc, cơ hội cấp trên biết thành tích, cảm giác hoàn thành công việc và thăng tiến Chương trình phải công bằng bên ngoài và bên trong nội bộ

Như vậy có thể nhận thấy để một CBQL có quyết tâm phấn đấu trong công việc, gắn bó với công ty và luôn trau dồi những kiến thức còn thiếu của bản thân nhằm cải thiện những điểm yếu kém và nâng cao năng lực quản lý của mình thì chế

độ đãi ngộ của công ty là vô cùng quan trọng, là vấn đề then chốt cho chiến lược nâng cao năng lực của cán bộ quản lý trong công ty

b Đào tạo và phát triển

Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc

Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa (Lê Trung Kiên, 2011)

Đào tạo và phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cực tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường Đào tạo và phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự chất lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh Đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của tổ chức, là một vũ khí chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ

Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạo

Trang 33

ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm Đồng thời đào tạo tạo ra một nguồn năng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài

và bền vững cho tổ chức Do vậy, nếu doanh nghiệp quan tâm tới công tác ĐT & PT thì năng lực của đội ngũ CBCNV, bao gồm cả CBQL sẽ có cơ hội được cải thiện

c Đặc điểm ngành nghề Với các doanh nghiệp kinh doanh trong những ngành nghề “hot”, có khả năng sinh lời cao thường thu hút được nhiều cán bộ quản lý tốt Hơn nữa, cán bộ quản lý đó lại có cơ hội được hưởng phúc lợi cao hơn, do đó có điều kiện nâng cao năng lực Ngược lại, với doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn rộng, đặc thù công việc nặng nhọc và độc hại, phục vụ nhiều thành phần thường gặp khó khăn hơn trong việc thu hút lao động, đặc biệt là lực lượng lao động quản lý giỏi

2.1.6.2 Yếu tố bên ngoài

a Đặc điểm địa bàn SXKD

Các công ty quản lý công trình đô thị nằm tại trung tâm của các TP lớn, các

TP lớn lại là trọng điểm kinh tế, giao thông của các tỉnh; có nhiều cơ quan trung ương, quân đội, các cơ quan của tỉnh/thành phố, doanh nghiệp đóng trên địa bàn

Cơ sở hạ tầng, thương mại, dịch vụ luôn được quan tâm đầu tư và có chuyển biến tích cực Dịch vụ Bưu chính viễn thông, vận tải phát triển mạnh, hoạt động vui chơi, giải trí, quảng cáo phát triển mạnh Điều này buộc công ty quản lý công trình đô thị phải đáp ứng các dịch vụ hệ thống chiếu sáng, khuôn viên lớn Các CBQL của công

ty quản lý công trình đô thị luôn luôn phải đối mặt với những khó khăn lớn Địa bàn phục vụ rất rộng dẫn đến CBQL chưa được sát sao trong công tác giám sát Các công trình phục vụ thường cách xa nhau, phân bố rải rác, không tập trung gây khó khăn trong việc quản lý công trình, thường bị chậm hơn dự kiến của các CBQL Mặt khác cơ sở hạ tầng không đồng đều dẫn đến sự khó khăn trong áp dụng cách thức quản lý Ý thức của người dân chưa cao dẫn đến khó khăn trong việc thu gom rác thải, làm vệ sinh môi trường Những khó khăn trên đòi hỏi đội ngũ cán bộ của công ty phải giỏi, phải có năng lực mới có thể đảm nhiệm được vai trò, nhiệm vụ của công việc được giao (Nguyễn Thị Lan Hương, 2009)

Trang 34

cán bộ quản lý Nếu chính sách phù hợp, sinh viên sau ra trường có nền tảng kiến thức và kỹ năng tốt, do đó có khả năng trở thành các nhà quản lý có năng lực cao Trong thời gian qua, cách thức đào tạo trong các trường đại học, cao đẳng còn khá nặng về kiến thức, ít cơ hội để rèn kỹ năng nên sinh viên ra trường có năng lực chưa toàn diện

Bên cạnh đó, Nhà nước chưa thực sự có những chính sách quan tâm thích đáng đến những doanh nghiệp, người lao động hoạt động trong lĩnh vực vệ sinh môi trường Cơ sở hạ tầng chưa được đầu tư đồng bộ gây khó khăn cho công tác quản lý

đô thị Điều này cũng ảnh hưởng nhất định đến năng lực thực thi công việc của các cán bộ quản lý

c Nguồn nhân lực ở địa phương

Đặc điểm ngành nghề người lao động làm việc trong lĩnh vực xây dựng, vệ sinh môi trường luôn đòi hỏi sự chịu khó, chịu khổ Vì vậy mà đặc điểm nguồn nhân lực của địa phương - nơi công ty mở địa bàn, ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng lao động Nếu địa bàn đó tập trung nhiều doanh nghiệp, trong khi dân

cư thấp thì lao động có xu hướng làm công nhân tại các công ty có điều kiện làm việc thuận lợi, việc họ chuyển sang làm lao động trong lĩnh vực vệ sinh là vô cùng hiếm Mức lương trong lĩnh vực môi trường cũng không phải là cao nên việc thu hút lao động quản lý giỏi cũng gặp nhiều khó khăn Những cán bộ quản lý hiện tại của công ty quản lý môi trường cũng khó giữ chân hơn khi mà hiện tại đang có rất nhiều những việc làm hấp dẫn, lương cao hơn cho họ có thể lựa chọn (Nguyễn Thị Lan Hương, 2009)

2.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN 2.2.1 Năng lực của cán bộ quản lý một số công ty trên thế giới 2.2.1.1 Các công ty Nhật Bản

Nhật Bản là một nước phát triển mạnh trong khu vực cũng như trên thế giới Công ty tích cực đầu tư, mọi người hăng hái làm việc Đội ngũ lãnh đạo đất nước cũng như các công ty cộng tác với đội ngũ trí thức cộng tác hiểu nguyện vọng của người lao động và biến mong muốn của họ thành sự thật Khi nói đến người Nhật, người ta nghĩ ngay đến tính kỷ luật, ý thức cao, tinh thần làm việc tốt Các nhà lãnh đạo công ty của Nhật luôn quan tâm đến tính sáng tạo, cẩn thận, đam mê của người lao động Họ biết tìm đến những nhu cầu thiết yếu của nhân viên và quan tâm đến việc tạo động lực cho họ lao đông hăng say cho nhũng nhu cầu của mình cũng chính

là cho công ty Chính vì vậy các công ty của Nhật thường có khẩu hiệu “ hãy làm

Trang 35

việc vì chính tương lai cuộc sống của mình”, “lương của các bạn là do chính các bạn trả” Họ chú ý đến chuyên môn, định hướng phát triển, không ngừng học hỏi để phát triển công ty (Nguyễn Thị Thảo, 2010)

Với một nền tảng văn hoá nhấn mạnh sự hoà hợp xã hội, người Nhật thường

áp dụng cách lãnh đạo đặt trọng tâm vào con người chứ không phải vào công việc Những người theo chủ nghĩa tập thể như người Nhật tin rằng nếu mọi người ít chú ý đến lợi ích cá nhân và quan tâm tới mối quan hệ giữa người với người hơn thì chắc chắn sẽ đạt được lợi ích tập thể Vì vậy, ưu tiên hàng đầu của người Nhật là là duy trì bầu không khí hoà thuận tại nơi làm việc Không dựa nhiều vào các quy định hay luật lệ, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường sử dụng chuẩn mực văn hoá để quản lý nhân viên và điều hành doanh nghiệp Trong đời sống xã hội, sự tử tế, trách nhiệm

và áp lực đạo đức là những giá trị cơ bản quan trọng nhất nhằm duy trì sự hoà hợp

xã hội Những yếu tố này cũng được áp dụng đầy đủ trong môi trường kinh doanh Chúng còn được sử dụng làm thước đo để đánh giá mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong công ty Trong các công ty Nhật Bản, lãnh đạo thường đóng vai trò

là người bảo vệ nhân viên Họ rất quan tâm đến lợi ích của nhân viên (cả lợi ích vật chất và tinh thần), luôn thông cảm và tìm cách hỗ trợ nhân viên trong công việc Người Mỹ có thể thấy ngạc nhiên khi các nhà quản lý Nhật Bản thường thiếp lập mối quan hệ gần gũi với đồng nghiệp và nhân viên và thể hiện nhiều cảm thông hơn

là giám sát Trong văn hoá Nhật Bản, một mối quan hệ tốt đẹp với mọi người là nền tảng cho sự cam kết của các bên và lãnh đạo Nhật sử dụng cách đó để giành được lòng trung thành của nhân viên (Nguyễn Thị Thảo, 2010)

Do nhấn mạnh vào sự hoà hợp trong các mối quan hệ nên trong tuyển dụng, các nhà quản lý Nhật Bản thường chú trọng vào việc đánh giá sự phù hợp của ứng

cử viên với văn hoá của công ty chứ không đặt nặng vấn đề họ có thực sự phù hợp với yêu cầu công việc hay không Vì vậy, phân tích và mô tả công việc không đóng vai trò quá quan trọng trong tuyển dụng ở Nhật Bản Khi đã tìm được nhân viên mà

họ cho là phù hợp với văn hoá của công ty, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường có xu hướng bảo đảm một chế độ lao động suốt đời cho nhân viên đó Nếu tình hình kinh doanh của công ty diễn biến xấu dẫn đến doanh thu sụt giảm, lãnh đạo sẽ là những người bị cắt lương đầu tiên chứ không phải là nhân viên Sa thải nhân viên cũng là biện pháp cuối cùng mà lãnh đạo Nhật Bản lựa chọn và họ thường chỉ làm như vậy khi không còn con đường nào khác Chính vì được coi trọng và bảo vệ như vậy nên nhân viên ở Nhật thường cực kỳ trung thành với công ty

Trang 36

2.2.1.2 Các công ty Mỹ

Hoàn toàn đối lập với Nhật Bản, Mỹ áp dụng triệt để phong cách lãnh đạo tập trung vào công việc Là một xã hội mang tính chủ nghĩa cá nhân hàng đầu trên thế giới, người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh sự tự chủ và thành công cá nhân Người Mỹ tin rằng cá nhân là trung tâm của thế giới, lợi ích cá nhân quan trọng hơn lợi ích tập thể và nỗ lực của cá nhân là cần thiết để đạt được thành công Người Mỹ sẵn sàng đấu tranh cho sự thoả mãn cá nhân cho dù có phải hy sinh bầu không khí hoà thuận của nhóm Nét văn hoá này được biểu hiện rất rõ rệt trong các công ty Mỹ Lãnh đạo các công ty Mỹ quan tâm trên hết đến thành tích công việc của cá nhân và lấy kết quả công việc làm trung tâm của sự quản lý Người lao động được khuyến khích bày tỏ quan điểm, phát huy sáng kiến tại nơi làm việc nhằm tăng năng suất Khác với ở các công ty Nhật, nơi mà nhân viên được đánh giá dựa trên việc họ hợp tác ra sao với đồng nghiệp, lãnh đạo Mỹ chỉ đánh giá nhân viên trên kết quả công việc của

cá nhân Họ đóng vai trò là người trợ giúp nhân viên: đưa ra hướng dẫn, lắng nghe ý kiến nhân viên để tìm ra vấn đề và giúp nhân viên giải quyết vấn đề Tất cả đều nhằm mục đích đạt được kết quả công việc như mong muốn Có thể nói rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong các công ty Mỹ hoàn toàn đơn thuần là quan hệ công việc (Nguyễn Thị Thảo, 2010)

2.2.1.3 Các công ty Trung Quốc

Đội ngũ lãnh đạo các công ty Trung Quốc đa phần là các chuyên gia về kinh

tế và quản lí Phần lớn trong số này có thời gian học tập tại các trường đại học hàng đầu của Mỹ và châu Âu Họ hầu hết đều có thời gian lãnh đạo tại các cơ sở nhỏ hơn, nghĩa là họ đã trải nghiệm thực tế Chính vì vậy họ có tác động lớn đến niềm tin của người lao động Sự kết hợp giữa tri thức và thực tế đã tạo nên hình ảnh các nhà lãnh đạo có tiềm năng thực hiện sứ mệnh tầm nhìn của công ty giúp nền kinh tế Trung Quốc phát triển không ngừng Nhược điểm của đội ngũ cán bộ lãnh đạo tại nước này là hầu như không giao tiếp tiếng anh – một ngôn ngữ thương mại quốc tế hiện nay mặc dù họ có thể nói Đây là do quan điểm bản quyền ngôn ngữ và mong muốn truyền bá ngôn ngữ của họ ra ngoài (Nguyễn Thị Thảo, 2010)

2.2.2 Năng lực của cán bộ quản lý một số công ty của Việt Nam

Những năm qua, cùng với sự tăng trưởng và phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, Việt Nam đã chứng kiến sự phát triển lớn mạnh của cộng đồng công ty Việt Có thể nói rằng sự phát triển lớn mạnh mà các công ty có được là do năng lực của các nhà quản lý công ty Điểm nổi bật trong năng lực quản lý của các nhà lãnh

Trang 37

đạo ở Việt Nam là sự nhanh nhạy, thích ứng nhanh, dám nghĩ, dám làm….Tuy nhiên, sự thành công trong sản xuất kinh doanh đó chưa thực sự phản ánh những gì được gọi là “năng lực quản lý thực sự” của các nhà quản lý công ty Hiện thực đó được thể hiện là đa phần CBQL công ty Việt Nam thiếu tầm nhìn và tư duy chiến lược, phân bổ nguồn lực bất hợp lý, sợ sự thay đổi, thiếu tính quyết đoán và năng lực trong quá trình tái cấu trúc Cũng có thể thấy rõ rằng khả năng dự báo và nắm bắt tình hình kinh tế vĩ mô, cơ sở để xây dựng kế hoạch của công ty rất yếu kém

Một thực tế nữa hiện nay là phần đông các nhà quản lý cấp cao ở công ty đang làm công việc của các cán bộ quản lý cấp cơ sở ở công ty Ta thường thấy các lãnh đạo công ty than bận “trăm công ngàn việc” không có thời gian dành cho các hoạt động khác Nhưng thực ra, đó là do họ đã ôm cả công việc của các cán bộ quản

lý Lãnh đạo trong các công ty Việt Nam ít biết lắng nghe và hành xử theo quy tắc chuẩn…Đây cũng là một trong những lý do khiến họ cảm thấy run tay trong các quyết định liên quan đến sự sông còn của công ty

Ngoài ra, nhiều nhà quản lý công ty Việt Nam chưa biết cách tổ chức công việc cho chính mình Có thể là do trước đây, hoạt động của một công ty dựa vào một số nhân vật có một số quan hệ đặc biệt và chỉ một vài người này có thể kiếm được đủ hợp đồng nuôi cả công ty Khi đó, việc tổ chức công việc của CBQL, cách thức phân cấp, phân quyền trong hệ thống chưa phải là nhân tố quyết định sự phát triển ổn định của công ty Thậm chí, có những công ty dù hoạt động rộng khắp, có hàng chục công ty con lớn nhỏ, nhưng quyền quyết định vẫn thuộc về trung tâm

Nền tảng học vấn thấp, thiếu đào tạo để trở thành nhà quản lý bài bản và chuyên nghiệp là nguyên nhân chính dẫn đến việc các nhà quản lý trong công ty Việt Nam hiện nay bị thiếu nhiều kỹ năng để trở thành nhà quản lý điều hành tốt công ty của mình (Vũ Tiến Thuận, 2008)

2.2.3 Bài học kinh nghiệp về nâng cao năng lực của cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp Việt Nam

- Thường xuyên trau dồi các kiến thức về lãnh đạo, đó là con đường chính để nâng cao năng lực quản lý trong hiện tại và tương lai

- Cần nắm rõ biến động thị trường tới cả các đối thủ, đối tác của mình, sáng tạo, mạnh dạn thực hiện các kế hoạch kinh doanh dựa trên các nghiên cứu thị trường đầy đủ

Trang 38

- Năng lực CBQL phải vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người lao động vừa phải phát huy được sức mạnh cá nhân và tập thể người lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh

- Cung cấp đầy đủ những thông tin cần thiết cho nhân viên để nhân viên nắm

rõ hơn về tình hình chung của công ty, cũng như cảm thấy mình là một phần quan trọng của doanh nghiệp từ đó sẽ làm tăng sự tận tâm và hiệu quả làm việc

- Cần lấy được sự đồng thuận từ các đồng nghiệp Muốn vậy phải thể hiện bằng hành động chứ không phải lời nói, sẽ làm cho nhân viên cảm nhận được tình cảm thực sự, chân thành của người lãnh đạo Đó sẽ là những dấu ấn quan trọng trong lòng mỗi nhân viên (Lê Trung Kiên, 2011)

Trang 39

PHẦN 3 ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CP QUẢN LÝ CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ BẮC GIANG

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty CP quản lý công trình đô thị Bắc Giang

Công ty Cổ phần quản lý công trình đô thị Bắc Giang được thành lập ngày 28/9/1984 theo quyết định số: 484/UB ngày 28/9/1984 của UBND tỉnh Hà Bắc, khi

đó tên công ty là Công ty quản lý đô thị, trong thời gian này Công ty hoạt động chủ yếu là thực hiện các dịch vụ công ích

Đại hội lần thứ VI của Đảng (1986) mở ra một giai đoạn phát triển mới, nước

ta bắt đầu chuyển đổi từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa Cùng với không khí đổi mới đó, Công ty ty

Cổ phần quản lý công trình đô thị Bắc Giang cũng chuyển mình đã mở rộng hoạt động Không chỉ bó hẹp trong phạm vi thực hiện các dịch vụ công ích mà Công ty còn mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh dịch vụ

Đến năm 2005, do yêu cầu của thực tiễn, Công ty Cổ phần quản lý công trình

đô thị Bắc Giang đã tiến hành cổ phần hóa, theo quyết định số: 2118/ QĐ- CT ngày 09/12/2005 của UBND tỉnh bắc Giang, và đổi tên thành Công ty cổ phần quản lý công trình đô thị Bắc Giang

Hiện nay, trụ sở Công ty đặt tại: Số 04 đường Lý Thái Tổ, Phường Trần Phú, Thành phố Bắc Giang Và cơ quan chủ quản của Công ty Cổ phần quản lý công trình đô thị Bắc Giang là UBND nhân dân tỉnh Bắc Giang

Công ty Cổ phần quản lý công trình đô thị Bắc Giang thực hiện chức năng và nhiệm vụ:

- Vệ sinh môi trường đô thị; xử lý và chế biến rác thải đô thị; Dịch vụ hút hầm

vệ sinh; Duy tu xây dựng các công viên, khuôn viên, tiểu đảo, trồng cây xanh; kinh doanh dịch vụ cây xanh, hoa cảnh

- Quản lý vận hành hệ thống thoát nước đô thị; Quản lý và vận hành đèn chiếu sáng, trang trí công cộng

- Kinh doanh vật tư thiết bị môi trường; Lắp đặt điện trang trí; lắp đặt biển quảng cáo; Quản lý nghĩa trang; Dịch vụ mai táng

- Thi công xây dựng công trình dân dụng, đô thị, công nghiệp, công trình điện; giao thông; thuỷ lợi; San lấp mặt bằng; Gia công cơ khí

Trang 40

- Kinh doanh vận tải hành khách và hàng hoá bằng ô tô theo hợp đồng

- Kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng, vui chơi giải trí, công viên

Vì vậy, Công ty đã phân chia các nhiệm vụ và chức năng cụ thể cho các bộ phận, tổ đội sản xuất Các bộ phận bao gồm:

- Đội môi trường

- Đội công viên cây xanh

- Đội cơ khí xây dựng

- Đội xe cơ giới

- Đội sản xuất kinh doanh sinh vật cảnh môi trường

- Đội quản lý điện

a Bộ máy tổ chức quản lý của công ty

Lực lượng lao động của công ty tương đối lớn, lao động không tập chung phân chia dàn trải trên kháp thành phố, nhiệm vụ chủ yếu ở trên đường nên việc quản trị nhân sự tại công ty gặp không ít những khó khăn

Định dạng
Số trang	116
Dung lượng	1,76 MB

Tiêu đề	Nâng Cao Năng Lực Của Cán Bộ Quản Lý Tại Công Ty Cổ Phần Quản Lý Công Trình Đô Thị Bắc Giang
Tác giả	Ngô Duy Lương
Người hướng dẫn	TS. Chu Thị Kim Loan
Trường học	Học Viện Nông Nghiệp Việt Nam
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn
Năm xuất bản	2016
Thành phố	Hà Nội