Hoàn Thiện Việc Bố Trí, Sắp Xếp Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Thiết Bị Y Tế Medinsco - Hà Nội.docx

Lời mở đầu 1Luận văn tốt nghiệp Khoa Kinh tế Lao động & Dân số LỜI MỞ ĐẦU Sử dụng hiệu quả nguồn lao động trong tổ chức là rất quan trọng vì con người là nhân tố tiên quyết, không thể thiếu trong quá[.]

LỜI MỞ ĐẦU

Sử dụng hiệu quả nguồn lao động trong tổ chức là rất quan trọng vì conngười là nhân tố tiên quyết, không thể thiếu trong quá trình sản xuất kinhdoanh Tuy nhiên chỉ có đội ngũ lao động chất lượng cao thì chưa đủ mà điềurất trọng yếu là phải xác định được yêu cầu về sự tham gia của con người vàotừng công việc cụ thể và trong nội bộ, đó chính là yêu cầu phải bố trí, sắp xếplao động hợp lý trong tổ chức Giải quyết tốt vấn đề này không chỉ cung cấp

tư kiện quan trọng cho việc chuẩn bị và sử dụng lao động mà còn góp phầnquan trọng vào việc hoàn thành công việc với chi phí thấp nhất để đảm bảochất lượng cũng như tiến độ công việc được thực hiện theo đúng kế hoạch.Nhất là trong kinh tế thị trường, khi tính cạnh tranh ngày càng trở nênmạnh mẽ thì “đứng ngồi không đúng chỗ” trước hết làm hại cho bản thânngười đó, sau đó làm hại cho công việc, cho sự nghiệp chung của tổ chức Để

có cơ sở, căn cứ cho bố trí, sắp xếp lao động hợp lý phải biết cách phân địnhcông việc và biết cách xác định khả năng lao động, tìm được tập hợp các yếu

tố thuộc khả năng lao động thích hợp với yêu cầu của công việc đối với ngườitham gia thực hiện

Sau quá trình thực tập tại Công ty cổ phần Thiết bị Y tế MEDINSCO,được tìm hiểu về đặc điểm, nhiệm vụ, quy trình hoạt động kinh doanh, đặcđiểm lao động, cơ cấu tổ chức, hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty,

em thêm nhận rõ vai trò của việc bố trí, sắp xếp lao động hợp lý Đặc biệt làđối với tình hình hiện nay của Công ty - mới chuyển sang cổ phần hóa nên

còn đứng trước nhiều khó khăn Vì vậy em quyết định chọn đề tài “Hoàn

thiện việc bố trí, sắp xếp lao động tại Công ty cổ phần Thiết bị Y tế MEDINSCO - Hà Nội” làm luận văn tốt nghiệp nhằm đưa ra một số phương

án bố trí, sắp xếp lao động hợp lý tại đây

Mục đích:

1 Làm rõ sự cần thiết của việc bố trí, sắp xếp lao động đối với các Công

ty mới chuyển sang cổ phần hóa

2 Phân tích thực trạng bố trí, sắp xếp lao động tại Công ty cổ phần Thiết

bị Y tế MEDINSCO

3 Đưa ra một số giải pháp bố trí, sắp xếp lao động hợp lý nhằm tăng hiệuquả sử dụng lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty

Phương pháp nghiên cứu:

1 Sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp và so sánh

2 Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi để thu thập thông tin, tư liệu từ cácphòng ban, các Cửa hàng của Công ty Để thực hiện phương pháp này

đã điều tra bằng bảng hỏi toàn bộ cán bộ nhân viên của Công ty (77người)

Đối tượng nghiên cứu và phạm vị nghiên cứu: phương pháp bố trí, sắp

xếp lao động hiện tại của Công ty cổ phần Thiết bị Y tế MEDINSCO

Kết cấu của luận văn:

Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục các chữ viết tắt, danh mục các bảngbiểu, sơ đồ, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn được kết cấuthành 3 chương với nội dung cụ thể sau:

Chương I Sự cần thiết phải bố trí sắp xếp lao động trong các Công ty cổ

phần

Chương II Phân tích thực trạng bố trí, sắp xếp lao động trong Công ty cổ

phần Thiết bị Y tế MEDINSCO

Chương III Một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc bố trí, sắp xếp lao

động tại Công ty cổ phần Thiết bị Y tế MEDINSCO

Chương I Sự cần thiết phải bố trí sắp xếp lao động trong

Mục đích của việc bố trí lao động là nhằm đảm bảo sử dụng đầy đủ, tối đathời gian hoạt động của các trang thiết bị cũng như thời gian làm việc củangười lao động trên cơ sở bảo đảm chất lượng của công việc cũng như đảmbảo sự có thể hỗ trợ lẫn nhau giữa những người lao động

“Sắp xếp lao động là sự di chuyển người lao động tới những vị trí côngviệc mới được cho là phù hợp hơn đối với người lao động”.2 Mục đích củasắp xếp lao động là nhằm sử dụng người lao động hợp lý, đáp ứng được yêucầu của công việc

Như vậy bố trí lao động và sắp xếp lao động có sự khác nhau căn bản vềmức độ hợp lý Sắp xếp lao động chỉ là sự di chuyển người lao động đến vị trícông việc phù hợp trên cơ sở đáp ứng yêu cầu của công việc, còn bố trí laođộng ở mức độ cao hơn, yêu cầu phải tương ứng với hệ thống phân công laođộng, hiệp tác lao động trong tổ chức Do đó, căn cứ và cách thức để sắp xếplao động đơn giản hơn bố trí lao động dẫn đến mức độ hợp lý đạt được cũngkém hơn Sắp xếp lao động chỉ dừng lại ở việc đáp ứng yêu cầu của công việctrong khi bố trí lao động không những đảm bảo chất lượng công việc mà còn

1 Trích Quản lý nhân lực của Doanh nghiệp – NXB Khoa học & Kỹ thuật – 2004

2 Trích Quản lý nhân lực của Doanh nghiệp – NXB Khoa học & Kỹ thuật – 2004

đảm bảo sự có thể hỗ trợ lẫn nhau giữa những người lao động Như vậy, bố trílao động đem lại hiệu quả sử dụng lao động cao hơn sắp xếp lao động.

Tuy nhiên bố trí lao động và sắp xếp lao động đều là những hoạt độngnhằm sử dụng hợp lý người lao động thông qua việc bố trí đúng người, đúngviệc Theo đó, đây không phải là hai hoạt động song song mà giữa chúng cómối quan hệ bổ sung và hỗ trợ lẫn nhau để cùng hướng tới mục đích chung.Những hoạt động của sắp xếp lao động tạo cơ sở và tiền đề cho bố trí laođộng nhanh chóng và hiệu quả hơn Đến lượt mình bố trí lao động góp phầnhoàn thiện sắp xếp lao động ở cấp độ cao hơn đảm bảo hiệu quả sử dụng laođộng Nói như thế không có nghĩa là lúc nào cũng phải tiến hành sắp xếp laođộng trước khi bố trí lao động, hay lúc nào cũng phải tiến hành đồng thời haihoạt động này cùng một thời điểm Mà có khi sắp xếp lao động “nằm trong”

bố trí lao động, là một phần của bố trí lao động, hỗ trợ cho quá trình bố trí laođộng được tiến hành nhanh hơn và xác thực hơn

Như vậy, bố trí, sắp xếp lao động là hoạt động thiết thực của tổ chức nhằm

sử dụng hiệu quả nguồn lao động, và mức độ hiệu quả này phụ thuộc vào việc

bố trí, sắp xếp lao động có hợp lý hay không

2 Bố trí, sắp xếp lao động hợp lý

“Bố trí, sắp xếp lao động được coi là hợp lý khi người lao động làm việcphù hợp với trình độ kiến thức và kĩ năng thực tế của mình, như lao động lànhnghề không phải thực hiện những công việc không đòi hỏi trình độ lành nghề

và ngược lại, hay tính chất phức tạp của công việc không vượt quá hay thấphơn trình độ thực tế của người lao động”.3 Bố trí, sắp xếp lao động hợp lý cótác dụng to lớn trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng năngsuất lao động

3 Trích Giáo trình Tổ chức lao động khoa học tập 1 – NXB Lao động – Xã hội – 2004

Yêu cầu đặt ra đối với công tác này là phải trao cho những người đã đượctuyển chọn theo nghề nghiệp nhiệm vụ lao động phù hợp với chuyên môn vàtrình độ thành thạo của họ, cũng như phải cụ thể hoá tới mức tối đa các chứcnăng giữa những người thực hiện sao cho mỗi người lao động hình dung đượcđầy đủ các trách nhiệm của mình, biết rõ ràng họ cần phải làm gì trong sảnxuất kinh doanh và hoàn thành nhiệm vụ như thế nào

Để xem xét một phương án bố trí, sắp xếp lao động nào đó đã đáp ứngđược các yêu cầu trên hay chưa cần căn cứ vào các tiêu chuẩn đánh giá mức

độ hợp lý Các tiêu chuẩn này chính là thước đo thể hiện, đánh giá mức độhợp lý của các phương án bố trí, sắp xếp lao động mới so với cách bố trí, sắpxếp lao động hiện tại và so với các yêu cầu đặt ra đối với việc bố trí, sắp xếplao động Thông qua phân tích các yêu cầu trên có thể tổng hợp các tiêu chíthành ba tiêu chuẩn đánh giá mức độ hợp lý chính sau:

Thứ nhất là tiêu chuẩn về sự phù hợp giữa nội dung và hình thức của việc

bố trí, sắp xếp lao động với những yêu cầu cụ thể của kỹ thuật và công nghệcũng như các yếu tố khách quan khác trong các hoạt động của tổ chức Thứhai là tiêu chuẩn về sự phù hợp giữa những khả năng và phẩm chất con người(các phẩm chất về chính trị, xã hội, về tâm sinh lý, phẩm chất đạo đức và cáckhả năng nghề nghiệp) với những yêu cầu của công việc Lấy yêu cầu củacông việc làm tiêu chuẩn để lựa chọn con người, làm phương hướng phấnđấu, đào tạo phát triển hoặc đào thải con người Thứ ba là tiêu chuẩn về sựphù hợp giữa công việc được phân công với đặc điểm và khả năng của conngười Bố trí, sắp xếp lao động phải nhằm mục đích phát triển toàn diện conngười và phát huy tính sáng tạo trong lao động

Trên cơ sở các căn cứ để bố trí, sắp xếp lao động, tổ chức tiến hành bố trí,sắp xếp lại lao động nhằm đảm bảo các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hợp lý vàđưa ra phương án sử dụng nguồn lao động hiệu quả nhất

II Nội dung của bố trí, sắp xếp lao động

1 Các căn cứ bố trí, sắp xếp lao động

1.1 Đặc điểm kĩ thuật của nghề nghiệp

Đặc điểm kĩ thuật của nghề nghiệp là căn cứ quan trọng đầu tiên cần tínhđến khi bố trí, sắp xếp lao động, nói lên yêu cầu của quá trình sản xuất kinhdoanh, những quá trình lao động phải thực hiện, những máy móc thiết bị,công cụ được sử dụng, những mối quan hệ được thực hiện, những yêu cầu vềmặt kỹ thuật, chất lượng công việc, điều kiện lao động

Để biết được đặc điểm kỹ thuật của nghề nghiệp cần tiến hành phân tíchcông việc tức là thực hiện thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệthống các thông tin quan trọng liên quan đến công việc đó trong tổ chức nhằmlàm rõ các nội dung trên Việc phân tích này cần được tiến hành một cách hợp

lý, chính xác mới đảm bảo đánh giá đúng, đủ đặc điểm kỹ thuật của nghềnghiệp từ đó đảm bảo có một căn cứ chuẩn để bố trí, sắp xếp lao động hợp lý.Như vậy, đặc điểm kĩ thuật của nghề nghiệp giúp tổ chức nắm rõ được đặcđiểm sản xuất kinh doanh của đơn vị, các yêu cầu cụ thể trong từng công việc

từ đó tạo cơ sở quan trọng, chủ yếu cho bố trí, sắp xếp lao động

1.2 Mức độ phức tạp của công việc

Mức độ phức tạp của công việc được hiểu là những đặc tính vốn có củacông việc đòi hỏi người lao động có sự hiểu biết nhất định về chuyên mônnghiệp vụ, có kỹ năng, kỹ xảo và kinh nghiệm ở mức cần thiết để thực hiệnhoàn thành công việc Mức độ phức tạp của công việc được thể hiện qua bậccông việc

Đây cũng là một căn cứ quan trọng cần thiết khi bố trí, sắp xếp lao động

Vì mức độ phức tạp của công việc góp phần đánh giá giá trị công việc, thôngqua đó tổ chức tiến hành giao việc cho người lao động sao cho hợp lý

1.3 Trình độ lành nghề của người lao động

Trình độ lành nghề của người lao động là tổng hợp của sự hiểu biết vềchuyên môn nghiệp vụ, của những kỹ năng, kỹ xảo và kinh nghiệm tích luỹtrong quá trình hoạt động lao động Trình độ lành nghề thể hiện qua trình độgiáo dục, đào tạo, các kỹ năng và kinh nghiệm của người lao động được sửdụng để thực hiện công việc Đây chính là một yếu tố quan trọng của chấtlượng lao động mà chất lượng lao động luôn là một vấn đề lớn được quan tâmkhi bố trí, sắp xếp lao động Tuy nhiên không phải trong trường hợp nào trình

độ lành nghề cao cũng được đánh giá cao mà còn tuỳ thuộc vào đặc điểm kỹthuật của nghề nghiệp cũng như mức độ phức tạp của công việc đòi hỏi

Như vậy, căn cứ này góp phần đánh giá chất lượng lao động, trên cơ sởtrình độ lành nghề của người lao động mà tổ chức tiên hành giao việc chongười lao động sao cho công việc phù hợp với chất lượng, trình độ, chuyênmôn người lao động Trên cơ sở các căn cứ trên, tìm tập hợp các yếu tố thuộckhả năng lao động thích hợp với yêu cầu của công việc đối với người thựchiện để có phương pháp bố trí lao động cho hợp lý và khoa học

2 Các phương pháp bố trí, sắp xếp lao động

2.1 Phương pháp bố trí, sắp xếp lại lao động hiện có trong doanh nghiệp

Bố trí, sắp xếp lại lao động hiện có trong doanh nghiệp là phương pháptiến hành giao việc cho người lao động hoặc sắp xếp người vào việc tươngứng trên cơ sở chất lượng và số lượng lao động hiện tại của doanh nghiệpnhằm đưa đúng người vào đúng việc

Mục tiêu của phương pháp này là nhằm đáp ứng nhu cầu của sản xuất kinhdoanh và làm cho các nhu cầu trưởng thành và phát triển của các các nhânphù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp Phương pháp này bao gồm cáchoạt động thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức

Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang côngviệc khác Thuyên chuyển có thể xuất phát từ người lao động với sự chấpthuận của doanh nghiệp (tự nguyện), hay có thể được đề xuất từ phía doanhnghiệp nhằm:

- Điều hoà nhân lực giữa các bộ phận hoặc cắt giảm chi phí ở những bộphận mà công việc kinh doanh đang suy giảm Tức là tinh giản lao động vềmặt số lượng nhằm xây dựng cơ cấu lao động giữa các bộ phận hợp lý từ đógóp phần giảm chi phí lao động của toàn tổ chức

- Lấp các vị trí còn trống do các lý do như mở rộng sản xuất, chuyển đi,chết, chấm dứt hợp đồng lao động Đây là những hoạt động tất yếu đối với bất

kỳ tổ chức nào trên con đường xây dựng và phát triển tổ chức

- Sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động Những sai sót này có thể là

do trong quá trình tuyển dụng hay sử dụng nguồn nhân lực tổ chức hay các bộphận chuyên trách chưa thấy hết yêu cầu của công việc cũng như năng lựclàm việc của người lao động mà bố trí chưa đúng người, đúng việc Do đó cầntiến hành bố trí, sắp xếp lại lao động cho phù hợp

Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc cótiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làmviệc tốt hơn và có cơ hội phát triển nhiều hơn Mục đích của đề bạt nhằm đápứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời đápứng nhu cầu phát triển của cá nhân người lao động Tuy nhiên người lao độngchỉ được đề bạt khi năng lực làm việc của họ đáp ứng được các yêu cầu tại vịtrí công việc mới, điều này không chỉ thể hiện ở thành tích mà còn ở tiềmnăng của người đó, thâm niên chỉ là yếu tố xem xét khi các điều kiện khác lànhư nhau Đây là một hoạt động cần thiết khi tiến hành bố trí, sắp xếp laođộng vì nó không những giúp tổ chức sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực màcòn tạo động lực cho người lao động

Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí làm việc có cương

vị và tiền lương thấp hơn, có các cơ hội và trách nhiệm ít hơn Xuống chứcthường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật hoặc để sửa chữa việc

bố trí lao động không đúng trước đó Xuống chức phải được thực hiện trên cơ

sở theo dõi và đánh giá chặt chẽ, công khai tình hình thực hiện công việc củangười lao động Vì vậy, đây còn là một hình thức kỷ luật vừa có tác dụng răn

đe vừa tạo động lực lao động của tổ chức

Như vậy, để thực hiện phương pháp này tổ chức cần phải tiến hành điềutra, xem xét lại lao động của doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng, kếthợp với việc xem lại chiến lược sản xuất kinh doanh của toàn đơn vị và mụctiêu của từng bộ phận cụ thể trong tổ chức để tiến hành các biện pháp thuyênchuyển, đề bạt hay xuống chức được hợp lý nhất

Phương pháp này có ưu điểm không tốn nhiều thời gian và công sức vì đặcđiểm, trình độ và chất lượng lao động hiện có đã được nắm rõ qua thời gianlàm việc tại doanh nghiệp Tuy nhiên doanh nghiệp không có cơ hội sử dụnglao động mới với chất lượng tốt hơn và phù hợp hơn với yêu cầu của côngviệc trong khi lao động chất lượng cao ngày càng quan trọng và cần thiết đốivới mỗi doanh nghiệp Hơn nữa nếu người lao động đã quen với phương thứclàm việc cũ thì việc nâng cao chất lượng và phát triển nguồn nhân lực càngkhó khăn do thường trong cách tổ chức và phương thức làm việc cũ ban lãnhđạo cũng như người lao động đã sinh tính bảo thủ, ỳ trệ Do đó bố trí, sắp xếplao động theo phương pháp này dễ sinh ra chủ quan, làm việc theo cảm tính

2.2 Phương pháp bố trí, sắp xếp lại hoàn toàn lao động của doanh nghiệp

Bố trí, sắp xếp lại hoàn toàn lao động trong doanh nghiệp là phương pháp

bố trí, sắp xếp lao động trên cơ sở tuyển mới lao động thay thế cho toàn bộlao động cũ nhằm tăng hiệu quả làm việc của mỗi người, mỗi bộ phận từ đótăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Hoạt động chủ yếu của phương pháp này là quá trình định hướng Địnhhướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới làmquen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất Mộtchương trình định hướng được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện giúpngười lao động rút ngắn thời gian làm quen với công việc, nhanh chóng đạtnăng suất cao, giảm chi phí nhập việc, đồng thời rút ngắn thời gian hoà nhậpvào cuộc sống lao động tại doanh nghiệp, nhanh chóng làm quen với môitrường lao động mới, có ảnh hưởng tích cực tới đạo đức và hành vi của ngườilao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, tạo ra sựđồng lòng, tự nguyện giữa người lao động và doanh nghiệp Với một chươngtrình định hướng có hiệu quả, số người di chuyển khỏi doanh nghiệp sẽ giảm

và quan trọng hơn là đảm bảo cơ sở để bố trí, sắp xếp lao động hợp lý

Như vậy, để thực hiện phương pháp này bên cạnh việc phân tích, tổng hợpcác yếu tố bên trong, nội tại của tổ chức, doanh nghiệp cần xem xét tới sự ảnhhưởng của các nhân tố bên ngoài như thị trường lao động, chiến dịch tuyểndụng, thu hút nhân tài của các đối thủ cạnh tranh, các chính sách của Nhànước đối với nhân viên mới… để có thể thu hút, tuyển dụng và sử dụng đượcnhững người lao động tốt nhất, làm việc hiệu quả nhất và phù hợp với thựctrạng công việc của doanh nghiệp

Phương pháp này có ưu điểm là tạo điều kiện cho tổ chức được sử dụngnguồn nhân lực mới với chất lượng tốt đáp ứng đúng yêu cầu của công việc,đồng thời giảm được tính chủ quan, cảm tính trong khi bố trí, sắp xếp laođộng Tuy nhiên phương pháp này lại tốn nhiều thời gian, chi phí và côngsức Nếu không làm việc chu đáo và cẩn thận có thể làm phát sinh sai sóttrong quá trình tuyển dụng và gây phản tác dụng Nhân viên mới tuyển màkhông đảm bảo yêu cầu của công sẽ làm giảm hiệu quả công việc của bộ phậncũng như của toàn Công ty Đối với những Công ty mới thành lập đây là một

hoạt động tất yếu, song đối với những Công ty chuyển đổi, như từ Nhà nướcsang cổ phần hóa, nếu làm không tốt sẽ chịu áp lực rất lớn từ sự phản đối gaygắt của những người lao động đang làm việc tại Công ty nhất là những người

đã gắn bó lâu năm với Công ty

3 Trình tự bố trí, sắp xếp lao động

Bố trí, sắp xếp lao động là nội dung chính của thực thi chiến lược nhânlực Công tác này phải tính toán đến sự sắp xếp cần thiết người lao độngnhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức, chỉ đạo việc tuyển mới lao động vànhững hoạt động sản xuất khác nhằm bảo đảm thoả mãn nhu cầu về nhân tàicủa tổ chức Để xác định việc bố trí, sắp xếp lao động cần tiến hành các bướcsau:

Thứ nhất, phải tìm hiểu nhu cầu thực tế cũng như nhu cầu tương lai về laođộng của tổ chức thông qua quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực Thựcchất là ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức; ước tính xem cầnbao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện những nhiệm vụ

đã đặt ra; đồng thời xem xét lại một cách đầy đủ, chính xác hơn đặc điểm kỹthuật nghề nghiệp của doanh nghiệp; lựa chọn các giải pháp để cân đối cácmối quan hệ này

Thứ hai, xem xét tình hình khai thác lao động hiện có, tình hình sử dụng

và khả năng cung cấp lao động cho nhu cầu tương lai của doanh nghiệp thôngqua điều tra lại số lượng và chất lượng lao động Từ đó doanh nghiệp lên kếhoạch lao động cho tương lai, xem có phải bổ sung, thêm bớt lao động ở bộphận nào hay không Đồng thời kết hợp với đánh giá thực hiện công việc củatừng bộ phận, từng cá nhân người lao động, thông qua đó đánh giá được mức

độ hoàn thành công việc của từng bộ phận, của mỗi người, tốt hay không tốt,

có phù hợp với yêu cầu của công việc hiện tại đang làm không để có phương

án bố trí, sắp xếp lao động tại doanh nghiệp cho phù hợp

Bước thứ ba là dự đoán chính xác và hợp lý những tình huống bên trong

và bên ngoài mà tổ chức cần xử lý cũng như những sự kiện có thể xảy ratrong tương lai Trên cơ sở đó xem xét nên lựa chọn phương pháp bố trí, sắpxếp nào cho hợp lý Nếu với số lượng và chất lượng lao động hiện nay củadoanh nghiệp đáp ứng được yêu cầu của công việc chỉ có vài điểm chưa hợp

lý thì sử dụng phương pháp bố trí, sắp xếp lại lao động dựa trên lao động hiện

có tại doanh nghiệp Nếu lao động hiện tại của doanh nghiệp không thể đápứng nhu cầu hiện tại của tổ chức thì tiến hành tuyển mới toàn bộ

Thứ tư, tiến hành sắp xếp, bố trí có tính chiến lược người lao động gồmnhững mặt sau:

- Nhận thức đúng đắn những phương án lựa chọn và sử dụng nhân tài như:tuyển người, khai thác, cho thôi việc kịp thời có những nhân tài cần thiết để

bổ sung Đây là bước cuối cùng trong quá trình bố trí, sắp xếp lao động xongrất quan trọng, nó chứng minh phương án bố trí, sắp xếp lao động được lựachọn có phù hợp không

- Sử dụng những biện pháp khai thác, đào tạo có mục đích; giám sát phânchia số người được tuyển làm cho người lao động và công việc ăn khớp nhau.Đây là một hoạt động hết sức cần thiết của quá trình bố trí, sắp xếp lao động,sau khi đưa đúng người vào đúng việc, để đảm bảo phương án đó là hiệu quảthì cần không ngừng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức kết hợpvới việc giám sát hiệu quả làm việc của người lao động nhằm tạo động lựccho người lao động

Như vậy, thông qua việc xây dựng, định hướng nghề nghiệp, quy hoạch,phát triển nghề nghiệp, doanh nghiệp có thể quản lý sự di chuyển của ngườilao động

III Các yếu tố ảnh hưởng đến bố trí, sắp xếp lao động

1 Cơ cấu tổ chức

“Cơ cấu tổ chức là sự phân chia tổ chức thành các bộ phận nhỏ theo nhữngtiêu thức chất lượng khác nhau, những bộ phận đó thực hiện những chức năngriêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm thực hiện mục tiêuchung”.4 Tổ chức hoạt động tốt khi cơ cấu tổ chức gọn nhẹ mà vẫn hoạt độngnhịp nhàng và đạt hiệu quả cao Do đó việc bố trí sắp xếp lao động của tổchức chịu sự chi phối và quyết định của cơ cấu tổ chức

Bố trí, sắp xếp lao động phải theo cơ cấu hiện tại của tổ chức Hiện nay tổchức được cơ cấu thành bao nhiêu bộ phận, mỗi bộ phận cần bao nhiêu laođộng, công việc của toàn bộ phận và của từng người như thế nào? Bố trí,sắp xếp lao động hợp lý phải căn cứ vào những nhân tố này Do đó, cơ cấu tổchức hợp lý sẽ tạo điều kiện cho việc bố trí, sắp xếp lao động đạt hiệu quả caonhất

2 Mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh

Chiến lược kinh doanh quyết định cơ cấu tổ chức lao động, từ đó ảnhhưởng lớn tới với bố trí, sắp xếp lao động Chiến lược doanh nghiệp có thểđảm bảo chắc chắn cho những hoạt động của doanh nghiệp thích ứng với yêucầu cạnh tranh của thị trường Với mỗi loại chiến lược kinh doanh khác nhau

sẽ dẫn đến việc bố trí, sắp xếp lao động khác nhau sao cho phù hợp với chiếnlược đó

Kĩ thuật doanh nghiệp: không chỉ là thiết bị và công nghệ mà còn là trithức và kĩ năng của người lao động

Quy mô doanh nghiệp: ảnh hưởng tới trình độ chuyên nghiệp hóa (trình độchi tiết, tỉ mỉ trong phân công các chức năng của doanh nghiệp), cấp bậc quản

4 Trích Giáo trình Phân tích lao động xã hội – TS Trần Xuân Cầu – NXB Lao động xã hội – 2002

lý, trình độ công nghệ của doanh nghiệp từ đó ảnh hưởng tới việc bố trí,sắp xếp lao động.

Chu kỳ đời sống của doanh nghiệp: quá trình phát triển của doanh nghiệpthường trải qua các giai đoạn: khởi nghiệp, trưởng thành, phát triển và chuyênnghiệp Giai đoạn khởi nghiệp cơ cấu thường chưa ổn định, chức năng quyềnhạn chưa rõ ràng, quy tắc chế độ chưa hoàn thiện do đó bố trí, sắp xếp laođộng cũng chưa đảm bảo tính hợp lý

3 Một số yếu tố khách quan khác

Đặc điểm nghề nghiệp bao gồm các yếu tố như mức độ thách thức củacông việc, yêu cầu trách nhiệm khi thực hiện công việc, tính ổn định của côngviệc… là một yếu tố có ảnh hưởng lớn tới phương pháp bố trí, sắp xếp laođộng Khi nghề nghiệp đòi hỏi phải thường xuyên thay đổi phương thức làmviệc, thách thức lớn nên chú trọng đến quá trình tuyển dụng và định hướng đểluôn có một đội ngũ lao động chất lượng cao, đáp ứng được sức ép cũng như

sự thay đổi từng ngày của công việc Đây cũng là một nhân tố ảnh hưởng lớntới các căn cứ để bố trí, sắp xếp lao động hợp lý

Đặc điểm thị trường rộng hay hẹp, đa dạng, phức tạp hay đơn giản sẽ đặt

ra những yêu cầu, đòi hỏi nhất định đối với người lao động Thông qua đó mà

tổ chức có kế hoạch cụ thể về nguồn nhân lực như số lượng bao nhiêu, trình

độ ra sao, từ đó tiến hành bố trí, sắp xếp ai vào việc nào cho phù hợp vớiyêu cầu của từng công việc cụ thể Ví dụ thị trường của tổ chức lớn đòi hỏicần phải không ngừng nghiên cứu nhu cầu của khách hàng đặt ra yêu cầu cầnphải tăng số lượng của bộ phận phát triển thị trường với chủ yếu là nhân viênnam, khả năng giao tiếp tốt bên cạnh những yêu cầu về trình độ chuyên mônnghiệp vụ

Tình hình cung ứng nhanh hay chậm, có đảm bảo đúng tiến độ của côngviệc không đặt ra yêu cầu cần bổ sung thêm lao động ở bộ phận nào hay giảm

bớt lao động ở bộ phận nào, có phải thuyên chuyển lao động cho phù hợp hơnvới yêu cầu của công việc không Do đó đây cũng là một nhân tố tác độngmạnh tới việc bố trí, sắp xếp lao động của tổ chức.

Chính sách của Nhà nước là một nhân tố khách quan có ảnh hưởng nhấtđịnh tới việc bố trí, sắp xếp lao động trong tổ chức Nhất là trong giai đoạnhiện nay khi các Công ty Nhà nước đang được khuyến khích chuyển sang cổphần hóa thì việc tinh giản bộ máy quản lý và giảm biên chế là hết sức cầnthiết Tuy nhiên nếu không có sự hỗ trợ của Nhà nước thông qua hệ thống cácchính sách như chính sách về 41 thì các Công ty khó hoàn thành việc giảmbiên chế từ đó ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp

IV Sự cần thiết phải bố trí, sắp xếp lại lao động trong các Công ty cổ phần

Cổ phần hóa là một xu thế tất yếu của các Công ty Nhà nước nhất là tronggiai đoạn mở cửa thị trường tự do cạnh tranh như hiện nay Nhưng cũng chính

xu thế đó đã đặt ra một vấn đề cấp thiết cần giải quyết tại các Công ty mới cổphần hóa đó là tiến hành bố trí sắp xếp lại lao động trong Công ty bởi đây làmột nhu cầu tất yếu

Khi là Công ty Nhà nước, các Công ty này nhận được sự bảo hộ của Nhànước nên lãi Công ty được hưởng, lỗ đã có Nhà nước đứng ra bù do đó hiệuquả sản xuất kinh doanh thường không cao, bộ máy quản lý cồng kềnh, sốlượng lao động lớn nhưng chất lượng còn thấp làm xuất hiện nhiều hiện tượngtiêu cực như “quan liêu”, “con ông cháu cha”, chất lượng và hiệu quả laođộng ít được quan tâm

Tuy nhiên trong công cuộc đổi mới hiện nay, Đảng và Nhà nước ta đãchấp nhận nền kinh tế thị trường và quyết định xây dựng, phát triển kinh tếhàng hóa nhiều thành phần tại nước ta, vì vậy đã đẩy mạnh sức cạnh tranh

giữa các thành phần kinh tế nói riêng và của thị trường nói chung Trước tìnhhình đó Nhà nước không thể trực tiếp bảo hộ, lãnh đạo một mô hình nào màphải chỉ đạo chung, do đó các Công ty Nhà nước phải lần lượt chuyển sang

mô hình cổ phần hóa để phù hợp với xu thế này Đó cũng là sự phát triển tấtyếu khách quan cần phải tuân theo nếu muốn tiếp tục tồn tại và phát triển Khichuyển sang cổ phần hóa, các Công ty Nhà nước trước kia trở thành nhữngđơn vị hoạch toán kinh doanh độc lập, do đó đứng trước muôn vàn những khókhăn

Vấn đề nan giải nhất hiện nay đối với Công ty Nhà nước mới chuyển sang

cổ phần hóa là bộ máy quản lý cồng kềnh, biên chế lao động đông vượt quáquy mô sản xuất kinh doanh của Công ty Chính điều này đã kìm hãm sự pháttriển của các Công ty và đặt ra yêu cầu cần phải bố trí, sắp xếp lại lao độngsao cho hợp lý Do lao động đông, quản lý thì cồng kềnh, kém hiệu quả nêncác Công ty này phải dành một khoản lớn cho chi phí lao động, làm tăng chiphí kinh doanh của Công ty, từ đó làm giảm hiệu quả kinh doanh Đây cũngchính là lý do dẫn đến hệ quả là các khó khăn sau đó

Thứ nhất, nếu Công ty sản xuất kinh doanh hiệu quả thì lãi được hưởng,song nếu lỗ phải tự chịu, không được Nhà nước bù lỗ như trước kia Do đótrách nhiệm của ban lãnh đạo cũng như của từng người lao động phải đượcnâng cao Tuy nhiên, họ vẫn chịu ảnh hưởng nặng nề của phương thức làmviệc cũ do đó làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty Vì vậy cầntiến hành bố trí, sắp xếp lại lao động nhằm củng cố, hoàn thiện bộ máy quản

lý cùng đội ngũ lao động của Công ty và khắc phục những nhược điểm còntồn tại

Thứ hai, trong giai đoạn hiện nay, đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều,càng mạnh, khách hàng ngày thêm “khó tính” thì việc sản xuất kinh doanhcũng gặp nhiều khó khăn Trong khi các Công ty Nhà nước trước kia ít chú

trọng đến Marketting, quảng bá hình ảnh và đặc biệt là nâng cao chất lượngsản phẩm hay chất lượng dịch vụ thì hiện nay những vấn đề đó rất được ngườitiêu dùng quan tâm, đặc biệt là giá cả và chất lượng sản phẩm Hiện nay do có

bộ máy quản lý hiệu quả, cũng như biết cách tạo dựng hình ảnh, luôn chú ýtới việc giảm giá thành, nâng cao chất lượng và làm đẹp mẫu mã sản phẩm

mà đặc biệt là biết sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả nên các Công ty hay tổchức cá nhân, liên doanh liên kết ngày càng chiếm ưu thế Các Công ty cổphần cũng nhận thấy điều này song chưa thể thực hiện vì chi phí lao động cao

do số lượng lao động đông và bộ máy quản lý cồng kềnh Vì cậy cần tiếnhành bố trí, sắp xếp lại lao động nhằm giảm lao động không cần thiết và tănghiệu quả sử dụng lao động

Hơn nữa các Công ty cổ phần phải chịu sức ép trong việc trả cổ tức hàngnăm cho các cổ đông, trả lương và trích đóng bảo hiểm cho một lượng lớnngười lao động trong khi việc vay vốn ngân hàng trở nên khó khăn hơn so vớikhi còn là Công ty Nhà nước Thêm vào đó là đòi hỏi về chất lượng lao độngngày càng cao khi công nghệ ngày càng phát triển Do đó bố trí, sắp xếp lạilao động sẽ tạo điều kiện cho các Công ty này được sử dụng lao động chấtlượng cao và được tiếp cận với khoa học kỹ thuật thông qua quá trình tuyểndụng với một quy trình hợp lý

Như vậy nếu các Công ty cổ phần vẫn tiếp tục duy trì bộ máy quản lý vànguồn lao động như cũ sẽ ảnh hưởng lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh,làm giảm lợi nhuận, uy tín của Công ty có khi dẫn đến phá sản Do đó bố trí,sắp xếp lại lao động tại các Công ty cổ phần là hết sức cần thiết

Chương II Phân tích thực trạng bố trí, sắp xếp lao động trong

Công ty cổ phần Thiết bị Y tế MEDINSCO

I Tổng quan về Công ty cổ phần Thiết bị Y tế MEDINSCO

1 Quá trình hình thành và phát triển

Tên Công ty: Công ty cổ phần Thiết bị Y tế MEDINSCO

Tên giao dịch Quốc tế:

MEDINSCO MEDICAL EQUIPMENT JOINT STOCK COMPANYTên viết tắt: MEDINSCO

Địa chỉ: Số 8 Tông Đản - P Lý Thái Tổ - Q Hoàn Kiếm - TP Hà NộiĐiện thoại: (04) 8 260651; 8 259609, 8 251466

Fax: (04) 8 253727

Email: medinsco@hn.vnn.vn

Công ty cổ phần Thiết bị Y tế MEDINSCO tiền thân là Công ty Thiết bịdụng cụ y tế & Hóa chất xí nghiệp cấp 1 Hà Nội được thành lập ngày09/12/1976 theo quyết định số 1473/BYT-QĐ Công ty là đơn vị hoạch toánđộc lập trực thuộc Cục Vật tư và xây dựng cơ bản được thành lập trên cơ sởtách phòng kho vận và các kho thiết bị, dụng cụ y tế của Cục Vật tư y tế thuộcTổng công ty Dược chuyển sang Khi Nhà nước đưa ra quyết định tiến hành

cổ phần hóa các công ty Nhà nước thì theo Quyết định số 4408/QĐ-BYTngày 07/12/2004 của Bộ Trưởng Bộ Y tế, Công ty cổ phần Thiết bị Y tếMEDINSCO đã chính thức chuyển sang hình thức cổ phần hóa, đăng kí kinhdoanh số 0103008780 do sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp ngày01/08/2005 Hiện nay công ty đang kinh doanh trên một số lĩnh vực sau:

- Sản xuất, mua bán, xuất nhập khẩu: thiết bị, dụng cụ, vật tư y tế, thiết bịkhoa học – môi trường, thiết bị giảng dạy và phương tiện vận tải (bao gồm cảcác loại xe ôtô chuyên dụng mới)

- Kinh doanh - xuất nhập khẩu: hóa chất xét nghiệm, hóa chất diệt côntrùng, diệt khuẩn (trừ hoá chất Nhà nước cấm), vaccine sinh phẩm, thuốcchữa bệnh và các sản phẩm khác phục vụ chăm sóc sức khoẻ toàn dân, dân số

- kế hoạch hóa gia đình

- Kinh doanh bất động sản, nhà ở; cho thuê văn phòng, kho tàng, bãi để xe,dịch vụ trông giữ xe

- Dịch vụ nhận xuất nhập khẩu uỷ thác, dịch vụ tiếp nhận, vận chuyển, bảoquản hóa chất (trừ hóa chất Nhà nước cấm), vaccine sinh phẩm, thuốc chữabệnh, thiết bị vật tư y tế, dịch vụ lắp đặt, sữa chữa, bảo trì thiết bị y tế, ôtôchuyên dụng y tế

2 Cơ cấu tổ chức

Hiện nay cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty được xây dựng theo

mô hình chung mà Nhà nước quy định đối với các công ty cổ phần hóa códạng như Hình 1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phầnThiết bị Y tế MEDINSCO (Phụ lục 1) Theo sơ đồ đó thì cơ cấu tổ chức củaCông ty có dạng cơ cấu trực tuyến - chức năng

Đại hội đồng cổ đông: Bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết,

là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty, được tổ chức và hoạt động theoquy định của Pháp luật và Điều lệ Công ty

Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý Công ty do Đại hội đồng cổ đông

bầu ra, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề quan trọngliên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩmquyền của Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị có quyền và nghĩa vụgiám sát Tổng Giám đốc điều hành và những người quản lý khác trong Công

ty Quyền và nghĩa vụ của HĐQT do Pháp luật và Điều lệ Công ty, các Quychế nội bộ của Công ty và Nghị quyết Đại hội đồng cổ đông quy định

Ban kiểm soát: Là cơ quan do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ

kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong hoạt động quản lý của Hội đồng quản trị,hoạt động điều hành kinh doanh của Tổng Giám đốc; trong ghi chép sổ kếtoán và báo cáo tài chính Ban kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồng quản

trị và Tổng Giám đốc

Tổng Giám đốc: Là người điều hành, quyết định các vấn đề liên quan đến

hoạt động hàng ngày của Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị

về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao Các Phó Tổng Giám đốcgiúp việc Tổng Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về cácnội dung công việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc đãđược Tổng giám đốc ủy quyền theo quy định của Pháp luật và Điều lệ Công

ty Tổng giám đốc phụ trách phòng kinh doanh, phòng kế toán, phòng tổ chứchành chính, ban bảo vệ Một Phó tổng giám đốc phụ trách hệ thống các cửahàng, một Phó Tổng giám đốc phụ trách phòng giao nhận và kho xưởng

Phòng kinh doanh: Nhiệm vụ của phòng là mua bán các loại thiết bị y tế

và xây dựng kế hoạch kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty, đồng thời thamgia các chương trình, dự án quốc gia, chương trình, dự án của các tổ chức,vayvốn của WB, ADB, các đấu thầu có giá trị lớn và tính chất phức tạp

Phòng kế toán tài chính: có nhiệm vụ quản lý toàn bộ hoạt động kế toán

tài chính của Công ty, phản ánh và ghi chép các nghiệp vụ kế toán, tài chínhphát sinh trong quá trình hoạt động kinh doanh một cách đầy đủ, chính xác.Đồng thời thường xuyên cập nhật các nghiệp vụ kế toán mới và theo dõi tỉ giánhất là trong việc nghiệm thu các hợp đồng với nước ngoài

Phòng tổ chức hành chính: có nhiệm vụ tham mưu cho Tổng giám đốc

Công ty về công tác quản trị nhân lực như: tổ chức cán bộ lao động, tiềnlương, tiền thưởng, đào tạo cán bộ, tuyển dụng; và quản lý hành chính đồng

thời tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí, đảm bảo đời sống vật chất và tinhthần cho cán bộ công nhân viên trong Công ty.

Phòng giao nhận: có nhiệm vụ giao nhận và trực tiếp vận chuyển hàng

hoá trong kinh doanh, dịch vụ của Công ty, tổ chức các mối quan hệ với các

cơ quan hữu quan để nhận hàng tại các sân bay và cảng, cửa khẩu, tổ chứcvận chuyển hàng về kho hoặc từ kho ra các cửa hàng

Kho: có nhiệm vụ nhận hàng và giao hàng tại kho, bảo quản hàng hoá của

Công ty đã được nhập về

Ban bảo vệ: có nhiệm vụ bảo vệ an ninh trật tự cho Công ty tại trụ sở

chính của Công ty và kho xưởng

Hệ thống Cửa hàng: có chức năng giới thiệu và trực tiếp bán hàng cho

Công ty

Từng người trong ban Giám đốc có trách nhiệm phụ trách các phòng ban

cụ thể góp phần hoàn thiện cơ cấu tổ chức và tăng khả năng kiểm soát củaBan giám đốc Khi trách nhiệm gắn với quyền lợi sẽ tạo động lực cho ngườilao động, tuy nhiên cần có sự gắn kết chặt chẽ hơn nữa giữa các bộ phậnphòng ban nhằm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh

3 Nhiệm vụ, đặc điểm sản xuất kinh doanh

3.1 Nhiệm vụ

Nhiệm vụ chính của công ty là kinh doanh mua bán các loại trang thiết bị,dụng cụ y tế, phương tiện vận chuyển cứu thương và chuyên dụng, hoá chấtchống dịch, các loại phế phẩm sinh học như vacxin, dược chẩt phóng xạ, cácthiết bị sinh phẩm phục vụ cho ngành y tế và các sản phẩm khác phục vụchăm sóc sức khoẻ và dân số kế hoạch hóa gia đình; lắp đặt, bảo hành và tưvấn thiết bị dùng trong y tế như: máy nội soi, máy X quang, máy phân tíchmẫu máu Ngoài ra công ty còn làm dịch vụ hậu cần cho các chương trìnhviện trợ của các tổ chức Quốc tế, tổ chức phi chính phủ hỗ trợ vào Việt Nam;

dự trữ và phân phối các thiết bị, dụng cụ, hóa chất cho phòng chống dịch bệnh

và thảm hoạ thiên tai

3.2 Đặc điểm

Hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty là mua và bán hàng hoá trên thịtrường làm sao thực hiện tốt chu trình T-H-T, tức là làm thế nào để bán đượcnhiều hàng và thu được nhiều lợi nhuận, tuy nhiên phải trên cơ sơ đảm bảochất lượng hàng hoá và uy tín của công ty Toàn bộ quy trình đó luôn gắn vớithị trường từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng, cho nên việc nghiên cứu thịtrường đầu vào và đầu ra là vô cùng quan trọng Thị trường đầu ra chủ yếucủa công ty là khách hàng trong nước gồm: các bệnh viện, các trung tâm y tế,các trung tâm y tế khối trung ương và địa phương, các ngành có liên quan đến

y tế; ngoài ra còn có các đối tượng bán buôn bán lẻ, người dân Thị trườngđầu vào của công ty được khai thác từ các nguồn cả trong nước và ngoài nướcnhưng chủ yếu là nguồn hàng nhập khẩu từ nước ngoài Công ty đã đặt quan

hệ đối tác với khá nhiều hãng có uy tín tại các nước khác nhau trong khu vực

và trên toàn thế giới như các hãng AGFA, TOYOTA, MITSUBISHI (NhậtBản), NEDICO (Hungary), ZENECA, BD, MAP và các hãng tại Anh, Mỹ,Nga, Trung Quốc, Cộng hoà Sec Do tính chất của hàng hóa kinh doanh nêncông việc của công ty mang tính chất thời vụ, có khi rất dồn dập, bận rộn đòihỏi cường độ làm việc cao, có khi lại chững lại, ít việc, thời gian làm việcthường rất linh động

3.3 Quy trình hoạt động kinh doanh

Phòng Kinh doanh và hệ thống Cửa hàng là những đơn vị trực tiếp thựchiện hoạt động kinh doanh của Công ty Hiện nay Công ty có hai loại hàng:

- Hàng công ty do phòng Kinh doanh nhập (hiện nay chủ yếu là phim vàmáy X quang) theo nhu cầu của khách hàng và kế hoạch kinh doanh của công

ty được bảo quản, lưu giữ trong kho

- Hàng khai thác là những mặt hàng vẫn thuộc loại hình hàng hoá kinhdoanh của công ty nhưng không có trong kho và không phải loại hàng truyềnthống thường xuyên kinh doanh của Công ty nhưng được phát sinh trong quátrình bán hàng của các cửa hàng.

Các đơn vị trên sẽ tiến hành lập kế hoạch và phương án kinh doanh, thựchiện các hoạt động chào hàng tiếp thị, trực tiếp kí các hợp đồng mua bán hànghoá Đối với hàng của công ty, các Cửa hàng phải kiểm tra số lượng lưu trữtrong kho, nếu hết phải thông báo cho phòng kinh doanh để đơn vị này tiếnhành nhập hàng Đối với hàng khai thác (hiện nay chủ yếu do cửa hàng 5 bán)

do các Cửa hàng tự tìm đầu ra và đầu vào, tự quyết định giá cả Đối với cáchợp đồng lớn và dự án đấu thầu do phòng Kinh doanh đảm nhiệm và chịu sựđiều hành, giám sát, quản lý trực tiếp của Tổng giám đốc Tuy nhiên mọichứng từ hoá đơn mua vào bán ra, hay các khoản chi chí khác phải thông quaphòng Kế toán tài chính, các văn bản, hợp đồng phải có con dấu của phòng

Tổ chức hành chính tức là đều chịu sự kiểm soát, quản lý của công ty

4 Kết quả sản xuất - kinh doanh của Công ty

Trước khi chuyển sang cổ phần hóa, trong hai năm 2003 và 2004 Công tyđều kinh doanh có lãi Tuy nhiên, kết quả kinh doanh năm 2004 thấp hơn sovới năm 2003 Nguyên nhân dẫn đến việc kinh doanh năm 2004 kém hơn năm

2003 là do:

- Chịu ảnh hưởng của cơ chế làm việc cũ trong khi thị trường cạnh tranhngày càng phát triển mạnh mẽ

- Trong thời gian năm 2004 có sự xáo trộn về tổ chức và nhân lực đặc biệt

là thay đổi về ban Giám đốc

- Công ty chuẩn bị cho việc chuyển đổi sang công ty cổ phần nên có nhiềuvấn đề cần quan tâm

Kết quả này được phản ánh cụ thể qua bảng 2.1 sau:

Bảng 2.1 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

2004 giảm một tỷ lệ lớn tới 66,2% so với năm 2003

Sau khi chuyển đổi sang hình thức cổ phần hóa Công ty có kết quả hoạtđộng kinh doanh hiệu quả hơn Kết quả đó có được là do:

- Khi chuyển sang cổ phần hoá, Công ty đã nhận thấy sức mạnh của thịtrường do đó có hướng hoạt động kinh doanh phù hợp hơn

- Biết tận dụng tiềm lực và uy tín, thương hiệu sẵn có của Công ty

- Do đặc điểm sản phẩm và hình thức kinh doanh của Công ty là hoạt độngtheo thời điểm, thời vụ, các hóa đơn thường được thanh toán vào cuối năm.Tốc độ tăng trưởng của Công ty sau cổ phần hóa được thể hiện rõ quabảng 2.2 sau:

Bảng 2.2 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh qua hai giai đoạn

(II) so với (I)

2006 và đầu năm 2007 thì tổng doanh thu của Công ty tăng 200% so với năm

2005 thể hiện Công ty đã có những phương hướng đúng đắn trong chiến lượcphát triển kinh doanh Tuy nhiên trên thực tế với kết quả hoạt động kinhdoanh như vậy là chưa tương xứng với những cơ hội cũng như thuận lợi màCông ty có được trong suốt thời gian độc quyền

5 Đặc điểm, cơ cấu lao động

Theo “Báo cáo Lao động - thu nhập” các tháng cuối năm của Phòng Tổchức hành chính ta có:

Bảng 2.3 Bảng biến động lao động của Công ty qua các năm

Đơn vị: người

Chỉ tiêu Năm 2004 Năm

2005 Năm 2006Tổng

LĐ tăng, giảm

(Trích Báo cáo Lao động – Thu nhập Phòng TCHC vào T12/2004, T12/2005, T12/2006)

Như vậy trong 3 năm lao động của Công ty liên tục giảm, giảm mạnh nhất

là giai đoạn 2004 – 2005 Năm 2005 giảm tới 56 người là do 8/2005 Công tychính thức chuyển sang cổ phần hóa, nếu vẫn giữ nguyên cơ cấu lao động lêntới trên 100 người trong khi quy mô Công ty giảm, phải tự hoạch định kinhdoanh, không được Nhà nước bảo hộ thì Công ty sẽ không đảm bảo chất

lượng đời sống cho người lao động Do đó Công ty đã tiến hành giảm biênchế Đây là điều hợp lý vì nó phù hợp với xu thế chung của các Công ty đangtrong giai đoạn chuyển đổi và mong muốn của Nhà nước

Tuy nhiên biện pháp chủ yếu để giảm biên chế của Công ty là khuyếnkhích người lao động về theo chế độ, đặc biệt là chế độ 41 Phương pháp này

có ưu điểm giảm bớt lao động dôi dư của Công ty nhất là lao động gần đếntuổi về hưu xong chưa phải là giải pháp triệt để vì việc bố trí sắp xếp lại laođộng của các bộ phận, phòng ban chưa được quan tâm đúng mức, chủ yếu vẫngiữ mô hình cũ, chỉ là sự hoán đổi một vài vị trí giữa các bộ phận

Hiện nay tổng số lao động của công ty là 80 người, trong đó:

Phân theo hợp đồng lao động:

Hợp đồng lao động không xác định thời hạn: 57 người (72.3%)

Hợp đồng lao động có thời hạn từ 1 đến 3 năm: 23 người (27.7%)

Cơ cấu lao động của công ty theo tuổi và giới tính:

Số lao động nam: 35 người (43.7%)

Số lao động nữ: 45 người (56.3%)

Số lao động trong độ tuổi từ 20 – 29: 15 người (18.7%)

Số lao động trong độ tuổi từ 30 - 39: 11 người (13.8%)

Số lao động trong độ tuổi từ 40 – 49: 35 người (43.7%)

Số lao động trong độ tuổi từ 50+: 19 người (23.8%)

Như vậy, từ khi cổ phần hóa Công ty đã thực hiện giảm lao động, tinh giản

bộ máy quản lý nhằm tăng hiệu quả kinh doanh Tuy nhiên tính đến naylượng lao động trên 40 tuổi chiếm tỉ lệ rất cao (67.5%) Đây là điểm chưa hợp

lý vì không phù hợp với đặc điểm, hình thức hoạt động kinh doanh của Côngty

Cơ cấu lao động theo trình độ được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động của công ty theo trình độ

độ Đại học và trên Đại học (100%) Những bộ phận không cần bằng cấpchứng chỉ nhưng cần được đào tạo nghiệp vụ riêng như bảo vệ, giao nhận đềuđược Công ty bố trí đào tạo riêng

Về trình độ vi tính và tiếng Anh, Công ty không quan tâm đúng mức trongkhi yêu cầu thành thạo vi tính văn phòng và tiếng Anh là không thể thiếu đốivới người lao động nhất là trong giai đoạn hiện nay Song thực tế hiện nayCông ty chỉ có 2 người được đào tạo và có văn bằng chứng chỉ tiếng Anh (cô

Hà – phó phòng kinh doanh và anh Trung – cũng là nhân viên của phòng) Về

vi tính văn phòng, các cán bộ nhân viên trong Công ty chủ yếu là tự học nênchưa đảm bảo đúng và đủ các yêu cầu đặt ra.

II Phân tích thực trạng bố trí, sắp xếp lao động tại Công ty cổ phần Thiết bị Y tế MEDINSCO

1 Bố trí, sắp xếp lao động tại Công ty hiện nay

1.1 Căn cứ, điều kiện bố trí, sắp xếp lao động

Nắm được yêu cầu, sự cần thiết phải bố trí, sắp xếp lại lao động, sau khichuyển sang cổ phần hóa, Công ty bắt tay ngay vào việc chuẩn bị mọi mặtcho quá trình ấy Công ty tiến hành thành lập ban đổi mới bao gồm nhữngngười giàu kinh nghiệm và giỏi trong việc tổ chức sắp xếp Ban đổi mới cónhiệm vụ tổ chức lại và hoàn thiện việc bố trí, sắp xếp lao động khi Công tychuyển sang cổ phần hóa Để có cơ sở cần thiết và xác thực đối với việc bốtrí, sắp xếp lao động, ban đổi mới xem xét toàn bộ nguồn lao động trong Công

ty cả về số lượng và chất lượng, đồng thời phân tích lại chiến lược nhân lực,chiến lược kinh doanh của Công ty Từ đó tiến hành định mức kỹ thuật laođộng cho các bộ phận trong Công ty thông qua xây dựng mức trên cơ sở:

- Kinh nghiệm của ban đổi mới tức là những gì mà các cán bộ trong banđổi mới thu thập, học hỏi liên quan đến vấn đề xây dựng mức đã thu thậpđược trong thời gian làm việc

- Các mức cũ là những mức đã được tính toán hay đã từng được xây dựngcho các bộ phận, cho từng công việc cụ thể trong Công ty

- Cơ sở khối lượng công việc hiện tại của các bộ phận thông qua phân tíchcông việc Thực chất là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có

hệ thống các thông tin quan trọng liên quan đến các công việc cụ thể trongcông ty nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

- Lao động hiện tại ở các bộ phận cả về số lượng và chất lượng

Dựa vào các cơ sở trên ban đổi mới sẽ kết hợp với yêu cầu hiện tại củatừng công việc, từng bộ phận để đưa ra các mức mới phù hợp hơn làm căn cứ

để bố trí, sắp xếp lao động tại Công ty Tuy nhiên ban đổi mới vẫn dựa trênkinh nghiệm và các mức cũ là chính cho nên không đảm bảo tính chính xác

và hợp lý cao

1.2 Phương pháp xác định lao động cần thiết

Ngay khi chuyển sang cổ phần hoá Công ty đã tiến hành giảm biên chếthông qua khuyến khích người lao động về theo chế độ 41 Đây là một chínhsách của Nhà nước vừa giúp người lao động được về hưu sớm trên cơ sở đượcnhận thêm một khoản trợ cấp vừa tạo điều kiện cho các Công ty Nhà nước khimới chuyển sang cổ phần hóa giảm được một số lượng lớn lao động khônghợp lý

Đồng thời Công ty kết hợp với việc bố trí, sắp xếp lại lao động dựa trênlao động hiện có tại Công ty Tức là dựa trên khối lượng công việc và sốlượng lao động hiện tại của Công ty để sắp xếp lao động vào các bộ phận,phòng ban sao cho không thừa hay thiếu người Đây cũng là một biện phápđược sử dụng phổ biến nhất hiện nay đối với các Công ty mới chuyển sang cổphần hóa

Tuy nhiên, các căn cứ, cơ sở để thực hiện các phương pháp trên còn chưađầy đủ, vẫn mang tính chủ quan, cảm tính do đó dẫn đến những điểm chưahợp lý sau:

- Khối lượng công việc chưa tương xứng với số lượng lao động Tức là cóhiện tượng thừa lao động nở bộ phận này, thiếu lao động ở bộ phận khác

- Khả năng, trình độ của người lao động ở một vài vị trí chưa đáp ứngđược yêu cầu của công việc

- Không có điều kiện được sử dụng lao động mới có khả năng đáp ứngyêu cầu công việc ngày càng cao hơn

Phó phòng

Trưởngphòng

2 CV

LĐTL 1 CV quân sự tạp vụ1 NV 1 NVy tế

Để thấy rõ hơn những điểm bất hợp lý trên cần tiến hành phân tích tìnhhình bố trí, sắp xếp lao động tại từng bộ phận, phòng ban cụ thể của Công ty

2 Thực tế bố trí, sắp xếp lại lao động tại Công ty hiện nay

Điểm đầu tiên có thể thấy rõ là cán bộ nhân viên toàn Công ty không tậndụng hết thời gian làm việc theo yêu cầu, thời gian lãng phí của người laođộng nhiều Thời gian làm việc 8h/ngày không được sử dụng triệt để và hiệuquả Theo quy định của Công ty thời gian làm việc trong ngày như sau: sáng

từ 8h đến 12h vào mùa đông (những mùa khác sớm hơn 30 phút), chiều từ13h30’ đến 16h30’, nhưng thực tế buổi sáng (mùa đông) thường làm từ 8h10’đến hơn 11h30’, chiều bắt đầu lúc gần 14h (thường là 13h40’) và công việcthường kết thúc sớm hơn giờ quy định khoảng 15’

Tuy nhiên, để có những kết luận chính xác về thực tế bố trí, sắp xếp laođộng của Công ty, để từ đó đưa ra những giải pháp thiết thực cần đi tìm hiểuviệc bố trí, sắp xếp lao động cụ thể ở từng bộ phận, phòng ban của Công ty

+ Theo dõi, chỉ đạo, đôn đốc, kiểm tra công nhân viên trong phòng: thựchiện các nhiệm vụ, phối kết hợp công việc, phân công đột xuất.

+ Họp giao ban, tổ chức thực hiện công việc theo yêu cầu của giao ban.+ Tham dự, chuẩn bị nội dung, tổ chức thực hiện các cuộc họp liên quanđến chức năng nhiệm vụ với ban lãnh đạo, các đơn vị thường kì và đột xuất.+ Rà soát, đề xuất các phương án mua sắm, sữa chữa, cải tạo, nâng cấpthiết bị

- Phó phòng:

+ Thanh toán chế độ, theo dõi chấm công, thanh toán tiền ăn trưa, tiềnthưởng, làm thêm giờ…, xây dựng đơn giá tiền lương, theo dõi chế độ nângbậc lương

+ Theo dõi đất đai tài sản của Công ty

+ Giám sát thi công các công trình, mua sắm một số trang thiết bị, vănphòng phẩm

- Chuyên viên quân sự phụ trách công tác quân sự, bảo hộ lao động, vệsinh an toàn lao động và sữa chữa nhỏ hoặc thay thế các thiết bị điện trongCông ty

- Nhân viên tạp vụ phụ trách công tác tạp vụ, văn thư: đóng dấu, phô tôcác văn bản, giao công văn tới các phòng ban, gửi công văn cho Công ty, vào

sổ các công văn đến

- Hai chuyên viên lao động tiền lương phụ trách về công tác bảo hiểm xãhội, bảo hiểm y tế, quản lý, lưu trữ hồ sơ CBCNV trong Công ty, soạn thảovăn bản

- Nhân viên y tế vừa phụ trách y tế cơ quan vừa làm tạp vụ

Theo “Danh sách người lao động cần sử dụng theo yêu cầu sản xuất kinhdoanh tại ngày 1/7/2006”, cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính của phòng làhợp lý Công việc của phòng không đặt ra yêu cầu lớn về giới tính, nên hiện

nay phòng chỉ có một nam lao động nhưng vẫn có thể hoàn thành những côngviệc đòi hỏi do nam giới đảm nhận Tuổi của CBNV trong phòng nằm trongnhững khoảng tuổi đảm bảo sự kế cận giữa các thế hệ, vừa thể hiện được kinhnghiệm, vừa có sức trẻ nhằm đáp ứng yêu cầu của công việc

Tuy nhiên, qua phân tích các nhiệm vụ cụ thể của mỗi chức danh trongphòng có thể thấy việc bố trí, sắp xếp lao động trong phòng còn chưa hợp lýthể hiện ở những điểm sau:

Trước hết, phòng tổ chức hành chính phải thực hiện hai nhiệm vụ chính đó

là công tác tổ chức (chủ yếu bao gồm các hoạt động quản lý nhân sự) và côngtác hành chính (bao gồm các hoạt động như tổ chức hội, họp, đón khách, sửachữa, mua sắm nhỏ…) Tuy nhiên theo sự phân công công việc ở trên, hainhiệm vụ này chưa rõ ràng, còn đan xen vào nhau, chưa rõ đâu là công tác tổchức do ai phụ trách, đâu là công tác hành chính do người nào đảm nhiệm Do

đó, nhiều công việc chưa được quan tâm đúng mức, nhất là các công việcthuộc công tác tổ chức như: đào tạo, tuyển dụng, đánh giá thực hiện côngviệc… Hiện nay, Công ty đang xây dựng lại quy chế tuyển dụng, chưa có kếhoạch tuyển dụng cụ thể, lâu dài do vẫn chưa hoàn thiện việc bố trí, sắp xếplao động Về đào tạo chủ yếu theo yêu cầu công việc đòi hỏi, ví dụ khi nảysinh nhu cầu học nâng cao nghiệp vụ kinh doanh, xuất nhập khẩu, hay kế toánthì cử người đi học Như vậy, nhu cầu đà tạo của Công ty xuất phát theo yêucầu của công việc, theo nhu cầu sản xuất kinh doanh chứ không có kế hoạch

từ trước

Thứ hai, công việc còn chồng chéo giữa các chức danh Thể hiện trưởng

và phó phòng cùng phụ trách việc mua sắm nhỏ Công việc cụ thể giữa haichuyên viên lao động tiền lương chưa rõ ràng, còn làm chung một số nội dungcông việc nên khó xác định kết quả công việc và xét trách nhiệm Hay cónhững công việc đột xuất phát sinh sẽ được giao luôn cho người nào không

bận phụ trách mà không quan tâm đến sự chuyên trách trong công việc trừnhững việc thuộc chuyên môn về quản lý nhân sự

Thứ ba, khối lượng công việc chưa tương xứng với lượng cán bộ nhânviên của phòng, chưa ngang bằng nhau giữa những người lao động Với sốlượng 80 lao động Công ty chỉ cần 1 chứ không phải 2 chuyên viên lao độngtiền lương như hiện nay phòng đang bố trí, sắp xếp Trong đó chưa kể tới phóphòng cũng đảm nhận công tác này là thừa, là lãng phí nguồn lực Điều nàyđược thể hiện rõ trong 6 tháng cuối năm 2006, đầu năm 2007, khi một chuyênviên lao động tiền lương của phòng nghỉ đẻ nhưng công việc không bị ứđọng, xáo trộn hay bận rộn hơn, chuyên viên còn lại vẫn có thời gian để làmcác công việc hành chính, tạp vụ như: chuẩn bị phòng họp, gói quà, chuyểnquà vào dịp kỉ niệm 30 năm thành lập Công ty, mua sắm thiết bị, văn phòngphẩm…

Mặc dù, phòng có hai chuyên viên lao động tiền lương là chị Giang và chịLam nhưng công việc giữa hai người này là khác nhau, không ngang bằngnhau, không có sự hỗ trợ lẫn nhau Chị Giang có trách nhiệm quản lý, lưu trữ

hồ sơ lao động, phụ trách các công việc liên quan đến bảo hiểm, tuyển dụng,đào tạo lao động, bao hàm gần hết công việc liên quan đến một chuyên viênlao động tiền lương Chị Lam chủ yếu soạn thảo văn bản, trực tiếp giao dịchvới các Công ty dịch vụ… những công việc gần với công tác hành chính.Thứ tư, tên chức danh không phù hợp với nội dung công việc dẫn đến cóchức danh làm việc chưa đúng nhiệm vụ, có chức danh không cần thiết từ đóảnh hưởng đến hiệu quả công việc Ngay như công việc của chuyên viên laođộng tiền lương ở trên, thực chất là công việc hành chính chứ không phảicông việc tổ chức Hay công việc của hai chức danh chuyên viên quân sự vànhân viên tạp vụ Thực tế công việc của nhân viên tạp vụ là làm văn thư, côngviệc tạp vụ chỉ là phụ Công việc của chuyên viên quân sự là sự tổng hợp

nhiều nội dung công việc khác như hành chính, tổ chức và bảo vệ, theo đó tênchức danh là chuyên viên quân sự không phù hợp

Từ kết quả tổng hợp phiếu điều tra thu được bảng số liệu sau:

1 Trưởng

phòng

kế toán xínghiệp 4 năm

HCVT,qlý lao động tiền lương

CHDC ĐỨC

chứng chỉ tập huấn quân sự 3 năm

7 NV

(Khảo sát điều tra thực tế thông qua bảng hỏi – Phụ lục 2)

Theo bảng số liệu trên, cơ cấu lao động theo trình độ của CBNV trongphòng chưa hợp lý Trong tổng số 7 CBNV trong phòng chỉ có nhân viên y tế

và phó phòng làm việc theo chuyên môn đào tạo Nhân viên y tế được đào tạo

y sỹ đa khoa 3 năm và đào tạo bổ sung 1 năm dược tá, phó phòng được đàotạo bổ sung về hành chính văn thư và lao động tiền lương Năm người còn lạiđều làm trái ngành nghề kể cả trưởng phòng và 2 chuyên viên lao động tiềnlương Hiện nay những chức danh này vẫn chưa được đào tạo bổ sung Trong

Trưởng phòng

Nhóm TBYT (2 người)

Nhóm dịch vụ hoá chất(2 người)

Nhóm dịch vụ hậu cần(2 người)

khi công tác tổ chức, đặc biệt là những hoạt động quản trị nhân lực không thểhiệu quả nếu thiếu chuyên môn nghiệp vụ

Thời gian làm việc theo chuyên môn của CBNV trong phòng thấp, caonhất là 8 năm - thời gian làm việc theo chuyên môn của phó phòng Phòng có

7 người thì có tới 6 người là có thời gian này dưới 3 năm Do đó kinh nghiệmcông việc thực tế ít dẫn đến hiệu quả công việc chưa cao Thể hiện, hiện nayphòng vẫn chưa xây dựng lại quy chế trả lương, nội quy Công ty, chưa hoànthiện quy trình tuyển dụng, thoả ước lao động tập thể… những hoạt động cầnthiết của một Công ty khi mới chuyển sang cổ phần hóa

Như vậy, việc bố trí, sắp xếp lao động của phòng còn nhiều điểm chưa hợplý: công việc chưa được phân định rõ ràng, còn chồng chéo giữa các chứcdanh, nhiều chức danh làm việc chưa đúng nhiệm vụ Do đó cần có phương

án bố trí, sắp xếp lại lao động cho phù hợp

2.2 Phòng Kinh doanh

Hiện nay, phòng có 9 người được tổ chức theo sơ đồ sau:

Hình 2 Sơ đồ tổ chức phòng Kinh doanh

Công việc trong phòng được chia thành 3 nhóm theo từng mặt hàng dotrưởng phòng và 2 phó phòng, mỗi người phụ trách một nhóm, nên công tácquản lý không bị cồng kềnh, công việc không bị chồng chéo giữa các chức

danh dù phòng có 2 phó phòng Trưởng phòng chịu trách nhiệm trước Tổnggiám đốc về mọi hoạt động kinh doanh và các lĩnh vực khác của phòng Đốivới việc tham gia đấu thầu và thực hiện cung cấp hàng hoá cho các chươngtrình dự án do Tổng giám đốc điều hành Nhiệm vụ chính của phòng là tìmhiểu thị trường, lên kế hoạch chào hàng tiếp thị, nhập và xuất hàng

Theo kết quả tổng kết từ phiếu điều tra có bảng số liệu sau:

Bảng 2.6 Bảng danh sách CBNV phòng Kinh doanh

1 Trưởng

Phòng Hoá chất 4,5năm

ĐH Tổng hợp HN

Ngoại thương,tiếng Anh

30năm

2 Phó

Phòng

Tiếng Anh 5 năm

ĐH Tổng hợp HN

XNK,thanh toán quốc tế 21năm

3 Phó

ĐHKTTTLLĐHKTQD

Anh,XNK, Trado logistic 24năm

3,5năm Kandokalma

& hungari

2 thángXNK, NT 6 năm

(Khảo sát điều tra thực tế thông qua bảng hỏi - Phụ lục 2)

Căn cứ việc phân tích số liệu thu thập được từ bảng trên, thấy cơ cấu laođộng theo trình độ của phòng là phù hợp 100% CBNV có trình độ Đại học, 3người có bằng cấp nước ngoài (chiếm 33,3%), đồng thời đều được đào tạochuyên môn nghiệp vụ, gồm cả chính quy kết hợp đào tạo bổ sung Hơn nữa,CBNV trong phòng đều là những người có kinh nghiệm, thể hiện thời gianlàm việc theo chuyên môn lớn, 7 người có thời gian làm việc chuyên môn trên

5 năm (chiếm 77,7%), đặc biệt là trưởng phòng và 2 phó phòng (trên 20 năm),chỉ có 1 nhân viên là 2 năm, và một nhân viên đang trong thời gian học việc,

đã vào làm việc được 1 năm Đây là một thuận lợi trong việc kinh doanh, pháttriển thị trường

Theo “ Danh sách người lao động cần sử dụng theo yêu cầu sản xuất kinhdoanh tại ngày 1/7/2006”, hiện tại, cơ cấu lao động theo tuổi của phòng là hợp

lý, 3 người trong độ tuổi từ 20 – 35, 4 người trong độ tuổi từ 35 – 50 và 2người trên 50 tuổi, tạo điều kiện cho việc truyền đạt kinh nghiệm của thế hệ

đi trước được dễ dàng và giúp lớp trẻ nhanh chóng tiếp thu, kế thừa và thểhiện mình

Tuy nhiên, việc bố trí, sắp xếp lao động trong phòng vẫn có những điểmchưa phù hợp Thứ nhất, cơ cấu theo giới còn chưa hợp lý, tỉ lệ nam nữ chênhlệch lớn, chỉ có 2 nam trên 7 nữ (tức là nam chỉ chiếm 22,2%) trong khi côngviệc của phòng cần sự linh động, đi lại nhiều, đòi hỏi phải chịu được sức ép

lớn và có sự đầu tư thời gian, sức lực Thứ hai, thông qua việc tìm hiểu chứcnăng nhiệm vụ của phòng, thấy các hoạt động của phòng chưa được thựchiện, quan tâm ngang bằng nhau Hiện nay, phòng có hai hoạt động chính.Một là, trực tiếp tìm hiểu, nghiên cứu, mở rộng thị trường cũng như xây dựngcác mối quan hệ tốt đẹp với các bạn hàng để có những hợp đồng kinh doanh.Hai là, tìm hiểu và trực tiếp tham gia đấu thầu

Tuy nhiên hoạt động thứ nhất chưa thực sự được chú trọng quan tâm đúngmức Hiện nay, các hợp đồng kinh doanh của phòng vẫn chủ yếu là nhữngđơn đặt hàng của các hãng cũ và bạn hàng cũ như AGFA, TOYOTA,MITSUBISHI (Nhật Bản), NEDICO (Hungary) Để thực hiện hoạt độngnày, phòng có 3 nhân viên kinh doanh mặt hàng (chiếm tỉ lệ 1/3 tức 33,3%lượng lao động trong phòng) gồm 2 nữ, 1 nam, tuy nhiên chỉ có nam nhânviên là hoạt động hiệu quả, đem lại nhiều hợp đồng kinh doanh hơn 2 nhânviên nữ

Hoạt động được đầu tư nhiều nhất hiện nay của phòng là tham gia đấuthầu Trong năm 2006, Phòng đã tham gia trên 50 dự án đấu thầu, thành công

42 chương trình với doanh thu gần 113 tỉ trên 140 tỉ doanh thu mà phòngmang lại cho Công ty Như vậy, hoạt động đấu thầu mang lại doanh thu lớnhơn 4 lần so với các hợp đồng khác của phòng (chỉ có 27 tỉ) và chiếm tỉ lệtrên 80%

Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến sự chênh lệch này là do, nếu trúng thầu thì

sẽ có doanh thu rất cao, bởi những mặt hàng được đấu thầu thường có giá trịlớn, hàng tỉ đồng Trong khi, Công ty có bề dày về kinh doanh TBYT (từng làCông ty độc quyền của Nhà nước), có uy tín tốt, tạo được sự tin tưởng ngay

từ đầu với một số bạn hàng nên có thể nhanh chóng được đại diện hãng thamgia đấu thầu Việc tìm kiếm các thông tin đấu thầu cũng không quá vất vả, cókhi được cung cấp trước bởi chính các đơn vị tổ chức đấu thầu do đã xây

Trưởng phòng

Tổ Lái xe

(4 người) Tổ nhận hàng &

Cviệc HC(3 người)

Tổ giao hàng(2 người)

dựng được quan hệ tốt từ trước, đó là chưa kể đến đấu thầu những mặt hàngphục vụ chương trình dự án Quốc gia, Công ty còn được chỉ định trực tiếp

Do đó, phòng không mất quá nhiều thời gian để tìm hiểu về các đổi thủ, haythời gian quyết định sẽ đại diện hãng nào khi tham gia đấu thầu

Ngược lại, hoạt động thứ nhất tốn rất nhiều thời gian, công sức, có khitham gia chào hàng tiếp thị cả tháng, nhưng cuối cùng vẫn không ký đượchợp đồng, nếu ký được thì giá trị cũng không lớn, số lượng và mặt hàng đơn

lẻ Hơn nữa, do không có chuyên viên chuyên trách nên có nhiều hợp đồngphòng không đáp ứng được Tuy nhiên, khi tham gia đấu thầu, do chịu sức éplớn của các cổ đông khi mới chuyển sang cổ phần hóa nên phòng không dámchấp nhận rủi ro và liều lĩnh cao vì vậy hoạt động chưa hết năng suất và tiềmnăng của bộ phận cũng như Công ty Phòng chỉ tham gia đấu thầu khi đó lànhững chương trình biết chắc tỉ lệ thắng cao tới 70-80%

Như vậy, với chức năng và nhiệm vụ như hiện nay thì việc bố trí, sắp xếplao động của phòng Kinh doanh vẫn có những điểm chưa hợp lý Do đó,phòng cần có sự bố trí, sắp xếp lại lao động cho hợp lý hơn nhằm khắc phụcnhững điểm này

2.3 Phòng Giao nhận

Hiện nay phòng gồm 10 người được tổ chức theo sơ đồ sau:

Hình 3 Sơ đồ tổ chức phòng Giao nhận