Phân tích, ứng dụng mô hình swot và mô hình porter’s five forces trong xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần cơ khí xây dựng giao thông thăng long

Vì vậy, mô hình Porter’s Five Forces xem xét về khả năngcạnh tranh của một tổ chức trong môi trường hoạt động của nó được xác địnhbởi các nguồn kỹ thuật và kinh tế của tổ chức và năm lực

LỜI NÓI ĐẦU

Cùng với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế là khả năng cạnh tranh củacác doanh nghiệp hiện nay là một vấn đề đang rất được quan tâm Trong bất

cứ ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnhtranh Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể

sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mìnhđang hoạt động Vì vậy, mô hình Porter’s Five Forces xem xét về khả năngcạnh tranh của một tổ chức trong môi trường hoạt động của nó được xác địnhbởi các nguồn kỹ thuật và kinh tế của tổ chức và năm lực lượng môi trường.Theo đó, nhà quản lý, nhà hoạch định chiến lược cần phải phân tích được các

lực lượng này và đưa ra một chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm

ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn và dành riêng cho tổ chức

Để hiểu tầm quan trọng của các mô hình trong quá trình hoạch địnhchiến lược sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp Qua thời gian thực tậptại công ty với sự hướng dẫn của cô giáo và các cô chú, các anh chị tại công

ty Em đã mạnh dạn nghiên cứu Đề tài: Phân tích, ứng dụng mô hình

SWOT và mô hình Porter’s Five Forces trong xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng giao thông Thăng Long.

2 Mục tiêu nghiên cứu:

 Áp dụng lý luận của mô hình SWOT trong việc hoạch định chiếnlược sản xuất kinh doanh

 Áp dụng lý luận mô hình Porter’s Five Forces trong việc phântích các yếu tố năng lực cạnh tranh hiện đang tác động tới công

ty cũng như năng lực cạnh tranh trong tương lai khi diễn ra tự dohoá, kết quả của các cam kết và thực hiện các cam kết hội nhậpquốc tế

 Đề xuất một số ý kiến trong xây dựng mô hình chiến lược sảnxuất kinh doanh mới nhằm tìm ra một thị trường kinh doanh đặcbiệt hấp dẫn đối với sản phẩm của Công ty

3 Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp được sử dụng trong nghiên cứu đề tài này là các phươngpháp:

 Phương pháp phân tích mô hình,

 Phương pháp phân tích, tổng hợp,

 Phương pháp phân tích chuyên gia,

 Phương pháp nghiên cứu chính sách

4 Phạm vi nghiên cứu:

 Không gian: Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng giao thôngThăng Long

 Thời gian: Từ năm 2002 đến 2010

5 Nội dung nghiên cứu:

Porter’s Five Forces

Forces trong phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh và chiếnlược phát triển tại Công ty cổ phân cơ khí xây dựng giao thôngThăng Long

triển hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty

Để có thể hoàn thành được chuyên đề tốt nghiệp này là nhờ có sựhướng dẫn, giúp đỡ của các thầy cô giáo, các anh chị tại công ty Qua bài viếtnày em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của cô giáo TS NguyễnThị Hồng Thuỷ đã giúp đỡ em hoàn thành Chuyên đề này

Em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ MÔ HÌNH SWOT

VÀ MÔ HÌNH PORTER’S FIVE FORCES.

I Lý luận chung về mô hình SWOT:

1 Mô hình phân tích SWOT:

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) vàThreats (Nguy cơ) Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn

đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh.SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí,định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợpvới làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạchkinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, pháttriển sản phẩm và dịch vụ…

Ta có thể minh hoạ Mô hình phân tích SWOT như sau:

1 http://chungta.com/Desktop.aspx/KinhDoanh-QTDN/Chien-Luoc/Phan_tich_SWOT/

SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lạicác chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công

ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đếnquyền lợi của doanh nghiệp Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xâydựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnhtranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cả trong các báo cáo nghiêncứu đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn

2 Quá trình phân tích SWOT trong xây dựng chiến lược.

Hình 1.2 Quá trình hình thành chiến lược 2

2 Mai Thuỳ Trang “Phân tích SWOT trong hình thành chiến lược kinh doanh” – Nhà quản lý, số 19,20 - tháng 01/02 – 2005, Tr.96.

hoạch chiến thuật

Xây dựng cơ chế kiểm soát

chiến lược

Xác định giá trị, mục đích vàphương hướng của doanh

nghiệp

Đánh giá mục tiêu kinh doanhbên ngoài và bên trong

Khai thác các thế mạnh, cơhội, khắc phục điểm yếu và vôhiệu hoá các nguy cơ

Thiết kế phương tiện, thựchiện mục tiêu chiến lược vàhướng dẫn hoạt động hàng

ngàyThiết lập hệ thống và quy trình

tổ chức quản lý

Phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài màdoanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộcmôi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu) Đây là một việclàm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phântích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.

Phân tích là việc đánh giá chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo địnhdạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa

ra quyết định, nhờ đó mà nhà hoạch định chiến lược có thể được sử dụngtrong mọi quá trình ra quyết định Mô hình phân tích SWOT được áp dụngtrong việc đánh giá một đơn vị kinh doanh, một đề xuất hay một ý tưởng Đó

là cách đánh giá chủ quan các dữ liệu được tổ chức theo một trình tự lô-gícnhằm giúp chúng ta hiểu rõ vấn đề, từ đó có thể thảo luận và ra quyết địnhhợp lý và chính xác nhất

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty,người ta thường tự đặt các câu hỏi sau3:

- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?

Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ởmình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của ngườikhác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thànhkhi so sánh với đối thủ cạnh tranh

- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi

nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bênngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy

Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận địnhmột cách thực tế và đối mặt với sự thật

3 Đoạn này được tóm tắt từ: Garry D Smith, Danny R Arnold, Bobby G Bizzell “Chiến lược và sách lược kinh doanh” – NXB TP Hồ Chí Minh – Năm 1994, Tr.115-128.

- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào

mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường

dù là quốc tế hay ở trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhànước có liên quan tới lĩnh vực mà công ty đang hoạt động, từ sự thay đổikhuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang, từ các sự kiệndiễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưuthế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nàokhông Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặtcâu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

- Threats: Những trở ngại gì đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh

đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ cóthay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không?

Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạcông ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm vàbiến yếu điểm thành triển vọng

Chất lượng của phân tích mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượngnguồn thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ mộtphía, nên tìm kiếm thông tin từ nhiều nguồn khác nhau như: ban giám đốc,khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn SWOT cũng

có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều nàylàm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chấtvấn đề

Tuỳ thuộc vào hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp mà SWOT cómột số cách áp dụng khác nhau Dưới đây là khung phân tích SWOT sẽ giúpchúng ta suy nghĩ một cách chuyên nghiệp và đưa ra quyết định ở thế chủđộng chứ không chỉ dựa vào các phản ứng bản năng hay thói quen bản tính

Hình 1.3 Khung phân tích SWOT 4

- Nguồn lực, tài sản, con người?

- Kinh nghiệm, kiến thức, dữ liệu?

- Các hoạt động mang tính sáng tạo?

- Vị trí địa lý?

- Giá cả, giá trị, chất lượng?

- Quá trình xử lý, cơ cấu tổ chức,

công nghệ thông tin, truyền thông?

- Văn hóa, thái độ, hành vi?

- Mức độ kiểm soát của người quản

- Phát triển công nghệ và phát minh?

- Ảnh hưởng của hội nhập?

- Thị trường mới?

- Các điểm đặc sắc mới của sản

phẩm?

- Đối tác, đại lý, hệ thống phân phối?

- Số lượng, sản xuất, nền kinh tế?

- Thông tin và nghiên cứu?

Threats

- Ảnh hưởng về mặt chính trị, luật pháp?

- Ảnh hưởng của môi trường?

- Sự phát triển của công nghệ thông tin?

- Các ý định của đối thủ cạnh tranh?

- Nhu cầu thị trường?

- Xuất hiện công nghệ mới, dịch vụ mới, ý tưởng mới?

- Các trở ngại phải đối mặt?

- Các ảnh hưởng mang tính thời vụ, thời tiết?

3 Ý nghĩa của phân tích SWOT trong xây dựng chiến lược.

3.1 Vị trí của phân tích SWOT trong chu trình xây dựng chiến lược:

“Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinhdoanh của một doanh nghiệp bao gồm:

 Xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp,

 Phân tích SWOT,

 Xác định mục tiêu chiến lược,

 Hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược,

 Xác định cơ chế kiểm soát chiến lược.

Phân tích SWOT không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việchình thành CLKD nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thànhCLKD quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Một khidoanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu chomình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâukhông thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp.”5

“Một cách chung nhất, phân tích SWOT bao gồm:

Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình mà các nhà hoạch địnhchiến lược tiến hành kiểm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau(môi trường kinh tế, môi trường văn hoá – xã hội, môi trường công nghệ, nhàcung ứng, nhà phân phối…) và xác định các cơ hội hoặc các đe doạ đối vớidoanh nghiệp của họ Còn phán đoán môi trường (phán đoán chiến lược) vớicác quyết định quản trị phù hợp trong một ngữ cảnh nhất định (đe doạ hoặc cơ

5 Mai Thuỳ Trang “Phân tích SWOT trong hình thành chiến lược kinh doanh” – Nhà quản lý, số 19,20 - tháng 01/02 – 2005, Tr.96.

hội) từ phân tích môi trường Phán đoán chiến lược có thể có được và tốt khi

có những thông tin, dữ liệu của phân tích môi trường cung cấp

Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp là nghiên cứu những gìthuộc về bản thân doanh nghiệp, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tớiHĐSXKD Mục đích của phân tích môi trường nội bộ là tạo ra những thôngtin cơ sở cho việc hoạch định CLKD và công tác thực thi chiến lược trong quátrình quản trị chiến lược.”6

3.2 Ý nghĩa của phân tích SWOT trong xây dựng chiến lược:

Quản trị chiến lược là quá trình thực hiện các quyết định chiến lược.Quá trình quản trị chiến lược hoàn chỉnh bao gồm ba phần được miêu tả trongbiểu đồ sau:

Phân tích mô hình SWOT – là một kỹ thuật ngắn gọn hữu ích giúp chocác nhà hoạch định chiến lược tóm tắt những vấn đề then chốt ngảy sinh từviệc đánh giá môi trường bên trong tác động của môi trường bên ngoài đốivới doanh nghiệp

Trong thời đại hiện nay, mô hình SWOT được sử dụng khá rộng rãi vàđược coi là một công cụ phân tích chiến lược hiệu quả Kết quả của quá trình

6 Đoạn này được tóm tắt từ: Trường ĐHKTQD - Bộ môn Quản trị doanh nghiệp – Giáo trình Quản trị chiến lược - PGS.TS.Lê Văn Tâm – NXB Thống kê, Hà Nội-2000 Tr.77, 93.

S1O1 S1Oh

SiOjSnO1 SnOh

S1T1 S1Tk

SiTj

SnT1 ShTkW1O1 W1Oh

WiOjWmO1 WmOh

W1T1 W1Tk

WiTjWmT1 WmTk

phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi

vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theonhư: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểmsoát chiến lược cụ thể Một chiến lược được coi là có hiệu quả là chiến lượctận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệuhóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếukém của bản thân doanh nghiệp

Người ta có thể dựa trên kết quả của việc phân tích theo mô hìnhSWOT để lập nên ma trận SWOT nhằm giúp cho việc đưa ra các giải phápchiến lược Ma trận SWOT có dạng như mô tả trong hình 1.4

Hình 1.5 Ma trận SWOT7

7 Trường ĐHKTQD – Khoa KHQL - Giáo trình Khoa học quản lý Tập I – PGS.TS Đoàn Thị Thu

Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền.NXB Khoa học & Kỹ thuật, Hà Nội – 2004 Tr.359.

Kết quả của phân tích mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ

II Mô hình Porter’s Five Forces:

1 Sơ lược về mô hình Porter’s Five Forces:

Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thếgiới hiện nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích Trong đó, ông

mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũngphải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh Các nhà chiến lược đangtìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình này nhằmhiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động

Mô hình “Năm lực lượng cạnh tranh” của Michael Porter được xuấtbản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìmhiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh Mô hình này, thường được gọi

là “Năm lực lượng của Porter” (Porter’s Five Forces), được xem là công cụhữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Quan trọng hơn cả,

Tính khốc liệt cạnh tranh giữa các đối thủ

Mối đe doạ từ các đối thủ

Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế

Khả năng thương lượng của khách hàng Khả năng thương lượng của nhà cung cấp

mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay

tăng lợi nhuận

Theo Porter, nhà quản lý chiến lược cần phải phân tích được các lựclượng này và đưa ra một chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm ra

một khu vực đặc biệt hấp dẫn và dành riêng cho tổ chức

Năm lực lượng được Porter đưa ra là những mối quan hệ giữa các nhàquản lý của một tổ chức với những người đang hoạt động của các tổ chức

khác thể hiện trong sơ đồ sau:

Hình 1.6 Mô hình Porter’s Five Forces 8

8 Trường ĐHKTQD – Khoa KHQL - Giáo trình Khoa học quản lý Tập I – PGS.TS Đoàn Thị Thu

Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền.NXB Khoa học & Kỹ thuật, Hà Nội – 2004 Tr.359.

2 Quá trình phân tích năm lực lượng cạnh tranh:

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong mộtngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh đó là: các ràocản ra nhập, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế

Mô hình Porter’s Five Forces là chìa khoá để đề ra một chiến lược thànhcông Việc phân tích từng yếu tố và sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranhgiúp hãng nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến cơ hội vànguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải

2.1 Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry):

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảmlợi nhuận của hãng do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, vớimong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết

“Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập vào ngành của cácđối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào một ngànhcông nghiệp Việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của hãng bao gồm việc duy trìhàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài Nội dung của nóthường bao gồm:

 Các lợi thế chi phí tuyệt đối,

 Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường,

 Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào,

 Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,

 Khả năng tiếp cận với kênh phân phối,

 Khả năng bị trả đũa,

 Các sản phẩm độc quyền.”9

2.2 Đối thủ cạnh tranh (Degree of Rivalry):

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đốivới các hãng do nhiều nguyên nhân Mức cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vàomối tương tác giữa các yếu tố như:

 Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành,

 Mức độ tập trung của ngành,

 Chi phí cố định/giá trị gia tăng,

 Tình trạng tăng trưởng của ngành,

 Tình trạng dư thừa công suất,

 Khác biệt giữa các sản phẩm,

 Các chi phí chuyển đổi,

 Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,

 Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?

Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?

Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

Mục đích tương lai

Ở tất cả các cấp quản lý đa chiều

Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới

Chiến lược hiện tại

Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh như thế nào? Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được.

Nhận định

Ảnh hưởng của nó và ngành công nghiệp Các tiềm năng

Cả mặt mạnh và mặt yếu

Hình 1.7 Các khía cạnh phân tích về đối thủ cạnh tranh 10

10 Garry D Smith, Danny R Arnold, Bobby G Bizzell “Chiến lược và sách lược kinh doanh” –

NXB TP Hồ Chí Minh – Năm 1994, Tr.41.

2.3 Khách hàng (Buyer Power):

Vấn đề khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trườngcạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất củahãng Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thịhiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh

“Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trảgiá của họ Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hànggiảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làmnhiều công việc dịch vụ hơn Người mua có tương đối nhiều thế mạnh hơnkhi họ có các điều kiện sau đây:

 Vị thế mặc cả,

 Số lượng người mua,

 Thông tin mà người mua có được,

 Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,

 Tính nhạy cảm đối với giá,

 Sự khác biệt hóa sản phẩm,

 Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành,

 Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế,

 Động cơ của khách hàng.”11

Nếu sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho hãng không đạtđược mục tiêu của mình thì hãng phải cố thay đổi vị thế của mình trong việcthương lượng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều kiện nói trên hoặc

là phải tìm tới những khách hàng ít có ưu thế hơn

11 http://www.openshare.com.vn/community/showthread.php?t=2285

2.4 Nhà cung cấp (Supplier Power):

Các hãng kinh doanh cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp cácnguồn hàng khác nhau, như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính Nhà cungứng có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầuvào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Trênmột phương diện nào đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanhnghiệp

“Áp lực tương đối của nhà cung ứng thường thể hiện trong các tìnhhuống sau:

 Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một số, thậm chímột doanh nghiệp độc quyền cung ứng

 Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không cóngười cung ứng nào khác

 Doanh nghiệp mua các yếu tố sản phẩm không phải là kháchhàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung ứng

 Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư của nhà cung ứng là quan trọngnhiều đối với doanh nghiệp

 Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức làkhép kín sản xuất…”12

2.5 Nguy cơ thay thế (Threat of Substitutes):

Lực lượng cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe doạ của các sảnphẩm thay thế Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuậncủa ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản

12 Trường ĐHKTQD - Bộ môn Quản trị doanh nghiệp – Giáo trình Quản trị chiến lược -

PGS.TS.Lê Văn Tâm – NXB Thống kê, Hà Nội-2000 Tr.88.

phẩm thay thế tiềm ẩn, hãng có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Sảnphẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người tiêudùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế

ở các đặc trưng riêng biệt Các nguy cơ thay thế thể hiện ở:

 Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,

 Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng,

 Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ.Muốn đạt được thành công, các hãng kinh doanh cần chú ý và dành nguồn lực

để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

3 Ý nghĩa của mô hình Porter’s Five Forces trong xây dựng chiến lược:

3.1 Vai trò của mô hình Porter’s Five Forces trong xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp:

Chìa khoá để có một chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu

tố mô hình Porter’s Five Forces Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúphãng nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến cơ hội vànguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải “Cái thứ mang tính chất hai mặt

đó chính là cạnh tranh - cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu và cạnh tranh ngaytại sân nhà của chúng ta Cạnh tranh là một thách thức, nhưng đồng thời cũng

là một cơ hội Thách thức là vì chúng ta phải đấu nhau với cả những "gãkhổng lồ" có tiềm lực to lớn và có kinh nghiệm đầy mình Cơ hội là vì chúng

ta có được một sức ép lành mạnh để vươn lên Không có sức ép, chắc gìchúng ta đã chịu từ bỏ cách nghĩ, cách làm cũ.”13

3.2 Ý nghĩa của việc phân tích mô hình:

13

http://chungta.com/Desktop.aspx/KinhDoanh-QTDN/Chien-Luoc/Bai_toan_nang_luc_canh_tranh/

Phân tích môi trường cạnh tranh đối với một doanh nghiệp là vô cùngquan trọng Phân tích môi trường cạnh tranh sẽ giúp cho các nhà hoạch địnhchiến lược xác định được sứ mệnh của tổ chức

Thực tế đã chứng minh Một doanh nghiệp nếu không đánh giá đúngnhững biến động của môi trường bên ngoài cũng như môi truờng nội bộ củamình một cách khách quan và khoa học thì rất dễ lao vào các cạm bẫy tiềm ẩn

mà không thể rút chân lại được, dẫn đến tình trạng sa sút thậm chí phá sản.Hay cách nói đơn thuần là ngồi nhìn cơ hội vượt qua rồi thở dài tiếc nuối.Việc phân tích bên trong và bên ngoài như đã đề cập ở trên giúp xác định đâu

là lợi thế cạnh tranh của ngành Lợi thế cạnh tranh có thể được xem xét trênphương diện như: chất lượng, giá cả, sự độc đáo, vị trí thuận tiện, tiếng tămcủa nhãn hiệu.v.v… Từ việc xác định đâu là lợi thế cạnh tranh mạnh nhất, nhàquản lý sẽ lựa chọn chiến lược tương ứng để khai thác nó

CHƯƠNG II: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH SWOT, MÔ HÌNH PORTER’S FIVE FORCES TRONG PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRONG VÀI NĂM TỚI CỦA CÔNG TY.

I Tổng quan về Công ty cổ phần cơ khí xây dựng xây dựng giao thông Thăng Long.

1 Quá trình hình thành, xây dựng phát triển và nhiệm vụ SXKD của Công ty:

Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng giao thông Thăng Long là một Công

ty Cổ phần hoạt động sản xuất, kinh doanh theo luật doanh nghiệp

 Tên giao dịch quốc tế là: Thanglong civil engineeringcontruction communication mechanical joint stock company

 Tên giao dịch quốc tế viết tắt là: Thalo comesc

 Trụ sở: 321 Đường Vĩnh Hưng - Phường Thanh Trì - Quận

Hoàng Mai – TP Hà Nội

 Điện thoại: (04) 6446001 Fax: (84.4) 6446001

Trải qua hơn 30 năm thành lập, xây dựng và phát triển Công ty ra đời

mà tiền thân của nó là Xưởng cơ khí 200 Khi đó do điều kiện kinh tế cònchưa phát triển, đất nước lại chìm ngập trong bom đạn của kẻ thù cho nên sảnphẩm của Công ty chủ yếu là các sản phẩm cơ khí loại nhỏ Để phù hợp vớichức năng, nhiệm vụ phục vụ hậu phương và tiền tuyến ngày 12/10/1971Xưởng cơ khí 200 đã được nâng cấp thành Xí nghiệp cơ khí giao thông II trựcthuộc Khu Quản lý đường bộ II - Cục đường bộ Việt Nam - Bộ GTVT Tronggiai đoạn này, nhiệm vụ của Xí nhgiệp chủ yếu là sản xuất các phụ kiện phaophà, các phương tiện bờ sông, sửa chữa ô tô…

Khi chiến tranh kết thúc, để phù hợp với nghĩa vụ, chức năng và quy

mô hoạt động trong thời bình Theo số 5134/1997/QĐTCCB ngày 30/12/1997

Xí nghiệp cơ khí giao thông II đã nhận Quyết định thành lập Công ty Cơ KhíSữa Chữa Công Trình Cầu Đường Bộ II và là một doanh nghiệp hoạt độngcông ích Đây là một mốc quan trọng đánh dấu một bước ngoặt lớn trong lịch

sử phát triển của công ty

Do điều kiện đất nước vừa thoát khỏi chiến tranh, nền kinh tế yếu kém,lạc hậu Đảng và Nhà nước chủ trương đổi mới, phát triển kinh tế đất nướctheo kinh tế thị trường định hướng XHCN Bước vào thời kỳ chuyển đổi tiếnlên XHCN bỏ qua giai đoạn TBCN, chúng ta gặp rất nhiều khó khăn Nhiệm

vụ của Công ty lúc này là sản xuất, chế tạo các thiết bị phục vụ ATGT đápứng yêu cầu của thời đại mới như: Biển báo phản quang, gương cầu lồi; chếtạo các loại máy móc, thiết bị như: xe phun sơn nóng, máy Barie điện, máyquét đường,… Đồng thời Công ty cũng mở rộng thị trường, chế tạo, sản xuấtcác mặt hàng đa dạng về mẫu mã, nâng cao chất lượng, tạo uy tín đối vớikhách hàng Với những kết quả và thành tích đạt được trong những năm qua

đã có tác dụng to lớn đến SXKD, tạo cho công ty một vị trí vững chắc trên thịtrường

Bước sang thế kỷ XXI - thế kỷ của CNTT và sự cạnh tranh khốc liệtcủa thị trường Ngày 1/9/2005 Công ty CKSCCTCĐB II đã nhận quyết địnhchính thức chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Cơ Khí Xây Dựng Giao ThôngThăng Long và là một công ty cổ phần HĐSXKD theo Luật doanh nghiệpNhà nước “Nhiệm vụ SXKD của Công ty cũng đã có nhiều thay đổi Kế thừa

và phát triển những thành tích của Công ty, nhiệm vụ SXKD của Công ty hiệnnay là:

 Công ty chuyên sản xuất các mặt hàng phục vụ công tác ATGTnhư: Biển báo phản quang các loại, cọc tiêu, cột cây số, đinh

đường, các loại đèn tín hiệu, các loại gương cầu lồi, tường hộ lanmềm phục vụ công tác an toàn giao thông.

 Chuyên sản xuất, chế tạo các loại máy móc, thiết bị như:Rơmooc, máy phun sơn nóng, máy Barie điện, máy quét đường,máy nấu nhựa đường, sản xuất các kết cấu thép, các loại phụ kiệncầu phục vụ đảm bảo giao thông

 Gia công lắp ráp các kết cấu thép

 Sửa chữa, gia công các loại xe máy thi công

 Nhận sửa chữa, xây dựng mới các công trình giao thông vừa vànhỏ

 Kinh doanh xuất nhập khẩu các loại vật tư thiết bị

 Kinh doanh các loại dịch vụ như: mở các quầy hàng, cho thuêkho, bến bãi, kinh doanh dịch vụ bơi lội, thể dục thể thao…”14

Là đơn vị hạch toán độc lập hoàn toàn, trong điều kiện kinh tế thịtrường hiện nay đòi hỏi doanh nghiệp phải lấy thu bù chi và làm ăn có lãi Đểlàm được điều đó Ban lãnh đạo phải phối hợp với đội ngũ CBCNV trong công

ty phải cùng nhau cố gắng vượt mọi khó khăn để từng bước đẩy mạnh công tyngày một đi lên và có một vị trí vững chắc trên thị trường

Quy mô và cơ cấu lao động 15 :

Với quy mô và phương thức hoạt động là tương đối rộng Công tyCPCKXDGT Thăng Long có tổng số lượng là 197 lao động Trong đó:

- Lao động gián tiếp là : 40 người

- Lao động trực tiếp là : 157 người

 Trình độ học vấn, tay nghề:

14 Điều lệ hoạt động của Công ty CPCKXDGT Thăng Long.

15 Nguồn: Báo cáo nguồn nhân lực của Công ty CPCKXDGT Thăng Long (Phòng Tổ chức CBLĐ).

 Trình độ đại học : 38 người.

 Trình độ tay nghề bậc thợ bình quân : 4,5

sở nằm tại khu Công nghiệp Vĩnh Tuy, đáp ứng được nhu cầu đảm bảo ATGTcủa xã hội, tham gia vào quá trình HNQT, Công ty đã một chiến lược pháttriển cho 10 năm tới tập trung giải quyết các vấn đề sau:

 Công ty đi vào triển khai phát triển nhiều loại hình sản phẩm đápứng nhu cầu mới

 Đặc biệt quan tâm đến thị trường mà sản phẩm của Công ty làđộc quyền như gương cầu lồi, sản phẩm biển báo hiệu đường bộ.

 Tăng cường sử dụng các loại trang thiết bị máy móc hiện đại,làm việc với năng suất cao, hiệu quả lớn, giảm thiểu khấu hao tàisản cố định

 Đổi mới CCBMQL, chọn lọc và nâng cao trình độ chuyên môn,nghiệp vụ cho đội ngũ CBCNV

 Tăng cường tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mốiquan hệ, tham gia liên doanh liên kết, hợp tác với các bạn hàng,với các công ty, doanh nghiệp nước ngoài

 Nâng cao chất lượng dịch vụ phù hợp với điều kiện HNQT, phùhợp với điều kiện và lợi thế của Công ty

 Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với nhà nước như nộp ngânsách, đảm bảo an ninh chính trị Tuyên truyền giáo dục đội ngũCBCNV thực hiện đúng đường lối của Đảng và Nhà nước

 Tăng cường tham gia đấu thầu các dự án thuộc phạm vi quốc gia,phạm vị cấp tỉnh, nhận ký kết các hợp đồng với đối tác tạo điềukiện công ăn việc làm cho người lao động

3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm vừa qua.

Vượt qua bao khó khăn trong thời kỳ mới, Ban quản lý công ty đã phốihợp cùng với đội ngũ CBCNV Công ty đã cùng nhau cố gắng vươn lên, vớitinh thần chủ động dám nghĩ, dám làm, sự hiệp lực đồng tâm nhất trí, pháthuy những lợi thế của Công ty, 5 năm gần đây Công ty đã đạt được nhiềuthành tích đáng kể

- “Vốn điều lệ Công ty tại thời điểm xác định là 5 tỷ đồng Trong đó:

 Vốn Nhà nước : 1 tỷ đồng chiếm 20%

 Vốn Cổ đông : 4 tỷ đồng chiếm 80%.”16

- Về việc làm hàng năm Công ty tự tìm kiếm là chính: Kế hoạch cấptrên giao là rất ít chiếm khoảng 14% tổng sản lượng trong năm Để duy trìHĐSXKD Ban lãnh đạo công ty đã chủ động mở rộng các mối quan hệ vớibên ngoài, tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm, sản xuất ra nhiều mặt hàngmới có chất lượng cao, giá thành rẻ, mẫu mã phong phú Liên kết hợp tác làm

ăn với phương châm đôi bên cùng có lợi

Bảng báo cáo kết quả HĐSXKD tại Công ty CPCKXDGT Thăng Long trong 5 năm gần đây17:

vị

Năm2002

Năm2003

Năm2004

Năm2005

Năm2006

16 Nguồn: Điều lệ hoạt động của Công ty CPCKXDGT Thăng Long (Lưu tại Phòng TCCBLĐ).

17 Nguồn: Các Báo cáo kết quả HĐSXKD của Công ty CPCKXDGT Thăng Long trong 5 năm vừa qua (Lưu tại Phòng Tài chính - Kế toán).

lực của đội ngũ CBCNV Công ty Với lực lượng CBCNV năng động, sángtạo, nhiệt tình đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Kế hoạch khu giao chỉ chiếmkhoảng 14% (giai đoạn hậu cổ phần) Còn lại Ban quản lý đã phối hợp với bộphận tham mưu làm công tác tìm kiếm thị trường, mở rộng các mối quan hệlàm ăn với đối tác Tìm kiếm nguồn vật liệu thay thế để sản xuất những mặthàng có tính cạnh tranh mạnh, có chất lượng cao, mẫu mã đẹp Đồng thời phảixây dựng, nâng cấp các trang thiết bị máy móc hiện đại, làm việc với năngxuất cao phục vụ cho HĐSXKD đạt hiệu quả tốt

Tuy nhiên, nhìn một cách tổng thể ta nhận thấy rằng do doanh thu liêntục tăng trong các năm nên lợi nhuận cũng tăng lên qua các năm song tốc độtăng lại bị chậm lại Năm 2002 lợi nhuận toàn công ty đạt được là 68 triệuđồng, đến năm 2003 đã tăng lên 81,45 triệu đồng đạt 120%; Năm 2004 lợinhuận là 92,647 triệu đồng đạt 113% so với năm 2003; Năm 2005 lợi nhuận

là 103,54 triệu đồng đạt 111% so với năm 2004; Năm 2006 lợi nhuận công ty

là 121,762 triệu đồng đạt 117% so với năm 2005 Như vậy ta có thể thấy rằng,sau khi bước vào giai đoạn chuyển đổi sang doanh nghiệp cổ phần Công ty đãgặp rất nhiều khó khăn vướng mắc Khi cơ chế thị trường luôn biến động, áplực cạnh tranh diễn ra mạnh mẽ, thị trường của doanh nghiệp cũng có nhiềuthay đổi Đòi hỏi Ban quản lý Công ty phải có kế hoạch xây dựng lại chiếnlược phát triển cho phù hợp với tình hình mới

Công ty cũng hoàn thành các nghĩa vụ đóng thuế cho ngân sách nhànước Thực hiện nghiêm túc các quy định của pháp luật, giáo dục đội ngũCBCNV thực hiện đúng chủ trương đường lối của Đảng và Nhà nước

Cùng với doanh thu tăng nhanh qua các năm thì mức thu nhập bìnhquân đầu người trong công ty cũng tăng lên Điều đó cho thấy Ban lãnh đạocông ty đã chú trọng quan tâm đến đời sống của CBCNV Công ty Đảm bảo

đủ việc làm và thu nhập cho nguời lao động, không có tình trạng phải nghỉviệc Chăm lo chu đáo cho nguời lao động khi phải làm việc và thi công tạicác công trình xa đơn vị, thường xuyên thăm hỏi động viên kịp thời nhữngcông nhân viên gặp khó khăn

4 Thị trường mua bán sản phẩm của Công ty.

Là một DNNN vừa mới bước vào giai đoạn cổ phần hoá, Công ty cónhiệm vụ HĐSXKD chủ yếu về các mặt hàng phục vụ công tác ATGT, sửachữa xây dựng mới các công trình dân dụng, các cơ sở hạ tầng, góp phần đẩynhanh quá trình CNH-HĐH đất nước

Nguồn nguyên liệu đầu vào của công ty chủ yếu là sắt thép, inox, giấyphản quang các loại… được nhập khẩu từ nước ngoài như Nhật, Mỹ, Nga…

và thông qua các tổ chức cung ứng, các đại lý lớn trong nước để nhập vàocông ty như: Công ty gang thép Thái Nguyên, Công ty sản xuất nhà thép HảiDương, Đại lý phân phối vật tư, thiết bị Hoà Hải, Đại lý cung cấp các vật liệubằng inox,…

Thị trường chính của Công ty hiện nay:

Thị trường hoạt động của Công ty hiện nay là rất đa dạng Hiện nay,không chỉ dừng lại ở việc chế tạo, sản xuất các mặt hàng phục vụ công tácATGT mà Công ty còn sản xuất các máy móc thiết bị phục vụ cho ngànhcông nghiệp, tăng cường mở rộng sang kinh doanh dịch vụ

Nếu truớc đây, khi còn là doanh nghiệp hoạt động công ích thị trườngcủa công ty chủ yếu là các công tác sản xuất kinh doanh phục vụ cho phúc lợicông cộng, sửa chữa các công trình vừa và nhỏ Thì ngày nay, thị trường củacông ty là các dự án đấu thầu thuộc phạm vi cấp quốc gia, như: nhận thầu xây

18 Nguồn: Phòng Kế hoạch - Kỹ thuật.

dựng 2 cây cầu lớn, sơn kẻ đường trên đoạn Xuân Mai đường Hồ Chí Minh;

dự án thuộc phạm vi cấp tỉnh như: sản xuất và lắp đặt tường hộ lan mềm LạngSơn,… Các hợp đồng nhận xây lắp, gia công lắp đặt cầu đường Mở rộngkinh doanh sang lĩnh vực dịch vụ như mở các quầy hàng tạp hóa, các quầyhàng bán vật tư, thiết bị, cho thuê kho, bến, bãi, kinh doanh dịch vụ thể thao,câu lạc bộ bơi lội… Việc mở rộng thị trường sản phẩm của Công ty là cầnthiết và hết sức quan trọng Nó có tác động trực tiếp tới kết quả HĐSXKD củacông ty

Song việc tìm hiểu và lựa chọn thị trường cho công ty là một vấn đềkhó khăn và phức tạp Tình hình giá cả thị trường luôn biến động, sự đòi hỏicủa vật liệu thay thế phù hợp với nhu cầu hiện nay là rất lớn Áp lực cạnhtranh diễn ra mạnh mẽ, ngành CNTT phát triển vượt bậc kéo theo lĩnh vựcdịch vụ trở thành một ngành nghề chủ chốt Đó là những khó khăn mà công tyđang gặp phải trong việc tìm kiếm thị trường

Đối thủ cạnh tranh:

Khi nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển mạnh mẽ, các công ty,doanh nghiệp về các lĩnh vực nói chung cũng như lĩnh vực cơ khí nói riêngcũng phát triển nhanh chóng Sự xuất hiện của các đối thủ là mối đe doạ củacông ty Sự cạnh tranh về thị trường luôn luôn đe doạ, sự cạnh tranh về sảnphẩm chất lượng tốt, mẫu mã đẹp, giá thành rẻ luôn là một động lực đángquan tâm Hiện nay trên thị trường có rất nhiều công ty, các tổ chức sản xuấtcác mặt hàng cơ khí nói chung, các mặt hàng phục vụ ATGT nói riêng nhưTổng Công ty Cơ khí Xây dựng Hà Nội; Tổng công ty cổ phần cơ khí lắp máySông Đà; Công ty công trình giao thông 120; Nhà máy Cơ - Điện tử (tại khucông nghệ cao Láng Hoà Lạc); Viện máy và dụng cụ công nghiệp,… Nhìn

chung, các doanh nghiệp sản xuất các loại mặt hàng cơ khí hiện nay là rấtnhiều, quy mô hoạt động lớn, thị trường rộng, sản phẩm đa dạng, phong phú

5 Cơ cấu tổ chức hoạt động.

Đối với một doanh nghiệp việc xây dựng một cơ cấu hoạt động phùhợp với điều kiện SXKD và điều kiện bên ngoài là hết sức khó khăn và phứctạp Là một đơn vị SXKD các mặt hàng phục vụ công tác ATGT là chính,Công ty có một bộ máy tổ chức quản lý mang những đặc điểm riêng Mô hình

tổ chức bộ máy theo hình thức trực tuyến, theo đó chức năng quản lý, ra quyếtđịnh và giám sát trực tiếp từ cấp trên là Hội đồng quản trị đối với các phòngban, các xí nghiệp

Trải qua hơn 30 năm thành lập, xây dựng và phát triển Công tyCPCKXDGT Thăng Long đã đạt được nhiều thành tích Với tiềm năng sẵn cócùng đội ngũ CBCNV năng động sáng tạo Công ty đã và đang triển khai các

kế hoạch, phương hướng đưa Công ty phát triển sang nhiều lĩnh vực mới Mởrộng các mối quan hệ, liên doanh liên kết, hợp tác làm ăn với bạn hàng Đồngthời, việc xây dựng một hệ thống cơ cấu tổ chức, xây dựng con người mớiphù hợp với thời đại đang được Ban lãnh đạo công ty hết sức quan tâm Bướcvào thời kỳ mới, thời kỳ của nền kinh tế thị trường, Công ty đang từng bướckhắc phục những khó khăn của giai đoạn hậu cổ phần hoá, đưa Công ty trởthành một doanh nghiệp có vị thế vững mạnh trên thị trường

Sơ đồ bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh Công ty CPCKXDGT Thăng Long

Ghi chú: Luồng quyền hạn trực tuyến

Quan hệ tham mưu

TỔNG GIÁM ĐỐC

PTGĐ Nội Chính

PTGĐ Sản xuất

PTGĐ Kinh doanh

Phòng Tài chính

Kế toán

Phòng

Tổ chức CBLĐ

Phòng hành chính

Phòng

Kế hoạch

Kỹ thuật

Phòng Kinh doanh

Ban bảo

vệ

Xí nghiệp XDCT

GT số 1

Xí nghiệp CKXD

GT 2

Xí nghiệp TMDV

VT

Xí nghiệp XDDD DV-TM

Xí nghiệp SXSP ATGT

Xí nghiệp XDTM

GT

Xí nghiệp CKGT

II Phân tích mô hình SWOT đối với chiến lược phát triển của Công ty:

1 Môi trường bên ngoài – cơ hội và thách thức:

Công ty có thể xác định các cơ hội thông qua phân tích dữ liệu về thayđổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnhtranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâmnhập Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảngtrống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có taynghề phù hợp Dưới đây là một số cơ hội mà hiện nay Công ty đang có được:

 Xu hướng phát triển tích cực trong lĩnh vực Cơ khí GTVT của Nhà nước:

“GTVT là một bộ phận quan trọng trong kết cấu hạ tầng kinh tế-xãhội, cần ưu tiên đầu tư phát triển đi trước một bước với tốc độ nhanh, bềnvững nhằm tạo tiền đề cho phát triển kinh tế - xã hội, củng cố an ninh, quốcphòng, phục vụ sự nghiệp CNH-HĐH đất nước

Phát triển CSHT-GT một cách đồng bộ, hợp lý, từng bước đi vào hiệnđại, tạo nên mạng lưới hoàn chỉnh, liên hoàn, liên kết giữa các phương thứcvận tải, giữa các vùng lãnh thổ, giữa đô thị và nông thôn trên phạm vi toànquốc Coi trọng công tác bảo trì, đảm bảo khai thác hiệu quả, bền vữngCSHT-GT hiện có Đồng thời đẩy mạnh việc nâng cấp và xây dựng mới cáccông trình CSHT-GT mang lại hiệu quả kinh tế - xã hội nhanh, trước hết làtrục Bắc-Nam, các khu kinh tế trọng điểm, các trục giao thông đối ngoại, cáckhu đô thị lớn và các vùng có ý nghĩa quan trọng trong chiến lược xóa đóigiảm nghèo và phục vụ an ninh quốc phòng.”19

19 Nguồn: Quan điểm, mục tiêu phát triển GTVT Việt Nam đến năm 2020.

Những năm gần đây, trong sự nghiệp đổi mới đất nước gặp rất nhiềukhó khăn “Trên cơ sở định hướng phát triển GTVT đến năm 2010, ngànhcông nghiệp cơ khí GTVT cũng đã xây dựng chiến lược phát triển với nhữngmục tiêu cơ bản sau:

 Ðến năm 2010, công nghiệp cơ khí GTVT đáp ứng về cơbản nhu cầu cơ khí phục vụ GTVT đạt tỷ lệ nội địa hoáhơn 70%, có sản phẩm xuất khẩu

 Tổng sản phâm công nghiệp cơ khí GTVT đến 2010 dựkiến đạt 60-80% triệu USD/ năm (không kể sản phẩmđóng tàu và đường sắt).”20

 Nguồn nhân lực với tri thức và kỹ năng nghề nghiệp cao 21 :

Ngày nay, trong bối cảnh thị

trường rộng mở trên phạm vi toàn cầu,

các Công ty đứng trước những áp lực

cạnh tranh, cố gắng tìm các giải pháp

nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng Từ

đó, việc cho ra đời nhiều ý tưởng mới,

táo bạo để duy trì lợi thế cạnh tranh

bằng cách khuyến khích mọi thành viên

trong doanh nghiệp đề xuất sáng kiến được xem là giải pháp tốt nhất trướcnhững bài toán kinh doanh khó khăn

 Sự bùng nổ của cuộc cách mạng khoa học công nghệ:

20 Nguồn: Chiến lược phát triển công nghiệp cơ khí

Giao thông vận tải đến năm 2010

21

http://chungta.com/Desktop.aspx/KinhDoanh-QTDN/Tri-Thuc/Van_dung_thanh_cong_suc_manh_ tri_tue_noi_bo/

Cuộc cách mạng KHCN diễn ra trên thế giới đã và sẽ tiếp tục làm đảolộn sự phát triển của nền kinh tế thế giới, các ngành kinh tế dung nạp đượccác luồng tri thức cao sẽ ngày một chiếm vị trí quan trọng và quyết định xuthế phát triển kinh tế nói chung của các nước Các công nghệ mới về tin học,

tự động hoá, sinh học, vật liệu mới, năng lượng mới, khai thác vũ trụ và đạidương, công nghệ quốc phòng.v.v… đang và sẽ đóng những vai trò then chốtcủa sự phát triển kinh tế trong tương lai Mọi hệ thống quản lý (kinh tế hayphi kinh tế, quy mô toàn quốc hay doanh nghiệp.v.v…) nếu không biết tiếpnhận và sử dụng có hiệu quả các thành tựu KHCN thì sẽ bị đào thải

Đối với ngành công nghiệp cơ khí GTVT, KHCN đã có những bướcphát triển vượt bậc Các nguồn vật liệu mới được phát hiện với tính năng sửdụng hiệu quả Gần đây đã có những phát minh mới, tìm ra nguồn nguyên vậtliệu chất lượng tốt, có khả năng thay thế được nguồn nguyên liệu đang dầncạn kiệt

 WTO - mở ra cơ hội mới cho các doanh nghiệp Việt Nam:

Quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra hiện nay là hệ quả của sự phát triển

vô cùng mạnh mẽ, mang tính chất đột biến của khoa học và công nghệ cao,nhất là CNTT Các phương tiện hiện đại của CNTT, trước hết là mạngInternet, mạng viễn thông toàn cầu, cáp quang xuyên đại dương, các mạng kếtnối siêu lộ thông tin, … đã tạo ra kết cấu hạ tầng kỹ thuật của toàn cầu hóa

“Việt Nam Trở thành thành viên chính thức của WTO, sẽ mở ra chocác doanh nghiệp những cơ hội mới:

 Gia nhập WTO sẽ dỡ bỏ các hàng rào mậu dịch, phi mậudịch nhằm cắt giảm chi phí hạn chế các luồng giao dịchquốc tế về hàng hoá và dịch vụ giúp loại bỏ những sai