Cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của công ty bia hà nội thực trạng và giải pháp

kinh tế thoát khỏi lạm phát và bắt đầu có tích luỹ, tốc độ tăng trởng kinh tế cao và tăng liên tục, đời sống của nhân dân không ngừng đợc cải thiện, … Có thể nói, cơ Có thể nói, cơ chế t

I Sự tồn tại khách quan của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trờng 6

1 Đặc trng cơ bản của kinh tế thị trờng và sự tồn tại khách quan

của cạnh tranh

6

2 Khái niệm về cạnh tranh và các hình thức cạnh tranh 6

II Nâng cao khả năng cạnh tranh - điều kiện tất yếu giúp cho

doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trờng

11

2 Tính tất yếu của việc nâng cao khả năng cạnh tranh 11III Các công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp và nội

dung hoạt động nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

2.1 Nghiên cứu thị trờng - xác định đối thủ cạnh tranh. 19

2.2 Xây dựng các chiến lợc cạnh tranh cho doanh nghiệp 19

2.3 Đánh giá hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp 22

IV Các nhân tố ảnh hởng tới hoạt động cạnh tranh và nâng cao khả

năng cạnh tranh của doanh nghiệp

33

2 Nhân tố vi mô 34Chơng II Phân tích thực trạng hoạt động cạnh tranh và khả năng

cạnh tranh của công ty

38

II Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Bia Hà Nội 39

1 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp 39

2 Những đặc điểm sản xuất kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp 41

2.1 Đặc điểm về chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của công

2.4 Đặc điểm về tình hình sử dụng vật t, nguyên vật liệu. 50

2.5 Đặc điểm về sản phẩm và thị trờng tiêu thụ. 51

3 Phân tích, đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của

1 Tính cạnh tranh trên thị trờng của Công ty Bia Hà Nội 58

2 Thực trạng hoạt động cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của

Công ty Bia Hà Nội

60

2.2 Các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp. 72

2.2.1 Cạnh tranh bằng sản phẩm có khả năng đáp ứng nhu cầu cả

về số lợng và chất lợng.

72

2.2.2 Cạnh tranh qua hệ thống phân phối sản phẩm hoạt động có

hiệu quả cao.

74

2.2.4 Cạnh tranh bằng các hoạt động xúc tiến nh quảng cáo, 83

khuyến mại.

III Đánh giá chung về hoạt động cạnh tranh và khả năng cạnh

tranh của Công ty Bia Hà Nội

85

Chơng III Một số biện pháp chủ yếu nhằm tăng khả năng cạnh

tranh của Công ty Bia Hà Nội

89

I Xu hớng phát triển của thị trờng bia và dự báo tính cạnh tranh

của thị trờng bia

2 Tăng cờng quản lý và nâng cao chất lợng sản phẩm 96

3 Đẩy mạnh hoạt động marketing, tăng cờng công tác nghiên cứu

thị trờng nhằm nắm rõ hơn nữa nhu cầu của khách hàng

kinh tế thoát khỏi lạm phát và bắt đầu có tích luỹ, tốc độ tăng trởng kinh tế cao và tăng liên tục, đời sống của nhân dân không ngừng đợc cải thiện, … Có thể nói, cơ Có thể nói, cơ chế thị trờng đã tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp song nó cũng tạo ra nhiều khó khăn hơn đối với các doanh nghiệp mà một trong những khó khăn phải

kể đến là tính cạnh tranh cao Một mặt, cơ chế thị trờng cho phép các doanh nghiệp tự do hơn trong kinh doanh, tự chủ trong việc khai thác các cơ hội của thị trờng do đã tạo ra các cơ hội nh nhau đối với các doanh nghiệp, mặt khác nó làm cho sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra ngày càng khốc liệt Vì thế muốn

đạt đợc mục tiêu lợi nhuận, các doanh nghiệp phải có nhiều cách khác nhau nhằm thu hút khách hàng bằng mọi cách vợt trội hơn các đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác là phải dành đợc thắng lợi trong cạnh tranh Trong quá trình hoạt động kinh doanh, không phải doanh nghiệp nào cũng thành công, có những doanh nghiệp vẫn tồn tại và ngày càng phát triển song cũng có những doanh nghiệp làm

ăn sa sút phá sản Bởi vậy, mỗi doanh nghiệp đều vạch ra cho mình những chiến

l-ợc khác nhau để duy trì sự tồn tại và phát triển và dễ nhận thấy rằng các chiến ll-ợc này đều có một điểm chung là nhằm vào việc tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng Có thể nói rằng, hiện nay, trong nền kinh tế thị trờng không

có con đờng nào khác, doanh nghiệp bắt buộc phải tham gia vào cuộc cạnh tranh

để tồn tại và phát triển.

Với những ý nghĩa đó cùng với sự hớng dẫn nhiệt tình của TS Nguyễn Xuân Hơng và các anh chị, cô chú trong Công ty Bia Hà nội, em xin đợc viết Chuyên đề tốt nghiệp với đề tài: “ Cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của Công ty Bia Hà

nội - thực trạng và giải pháp”

Bài viết của em bao gồm các phần chính sau:

Chơng I Lý luận chung về cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp.

Chơng II Phân tích thực trạng hoạt động cạnh tranh và khả năng cạnh tranh

của Công ty Bia Hà nội.

Chơng III Một số biện pháp chủ yếu nhằm tăng khả năng cạnh tranh của Công

Chơng i

Lý luận chung về cạnh tranh và khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp

I Sự tồn tại khách quan của cạnh tranh trong nền kinh tế thị tr ờng 1.Đặc trng cơ bản của kinh tế thị trờng và sự tồn tại khách quan của cạnh tranh.

1.1 Đặc trng cơ bản của kinh tế thị trờng.

Từ năm 1986 đến nay, nền kinh tế nớc ta chuyển từ nền kinh tế tập trung baocấp sang nền kinh tế thị trờng có sự quản lý cuả Nhà nớc đã mở ra một bớc ngoặtlịch sử, tạo đà cho sự phát triển kinh tế

Nền kinh tế đợc coi nh một hệ thống các quan hệ kinh tế Khi các quan hệkinh tế giữa các chủ thể đều biểu hiện thông qua mua - bán hàng hoá, dịch vụ trênthị trờng thì nền kinh tế đó là nền kinh tế thị trờng

Kinh tế thị trờng là một hệ thống tự điều chỉnh nền kinh tế, bảo đảm có năngsuất, chất lợng và hiệu quả cao, hàng hoá d thừa và phong phú, dịch vụ đợc mởrộng, sản xuất năng động, luôn luôn đổi mới mặt hàng, công nghệ và thị trờng.Kinh tế thị trờng có một số đặc trng cơ bản sau:

- Có khối lợng hàng hoá rất dồi dào, rất lớn, đa dạng dẫn đến cạnh tranh hànghoá và dịch vụ

- Tất cả các mối quan hệ kinh tế đều đợc tiền tệ hoá

- Tất cả các hoạt động mua bán trao đổi đều theo giá cả thị trờng dãn đến tạo

điều kiện cho mọi ngời làm giàu Tuy nhiên nó làm cho xã hội bị phân hoá

- Không có cái gì cho không dẫn đến làm cho nền kinh tế rất hiệu quả

- Cạnh tranh là môi trờng của kinh tế thị trờng

Với những đặc điểm trên ta thấy chỉ có kinh tế thị trờng mới giải quyết tốt đợcvấn đề năng suất, chất lợng, hiệu quả trong sản xuất kinh doanh Với ý nghĩa ấy màngời ta thờng gọi kinh tế thị trờng là thành tựu của nhân loại

1.2 Sự tồn tại khách quan của cạnh tranh.

Sự tự do trong sản xuất kinh doanh với nhiều thành phần kinh tế tham gia lànguồn gốc của sự cạnh tranh Cạnh tranh là quy luật trong nền kinh tế thị trờng do

đó nó tồn tại một cách khách quan Bất cứ ai tham gia vào hoạt động sản xuấtkinh doanh, đều phải tham gia vào cuộc cạnh tranh kinh tế Cạnh tranh về mặt kinh

tế khác hẳn với sự cạnh tranh để đoạt một giải thởng Nó là một cuộc chạy đua

không phải một lần rồi thôi mà là một quá trình liên tục Đó là một cuộc chạy

“ maratông kinh tế” không có đích cuối cùng, ai cảm nhận thấy đích, ngời đó trởthành nhịp cầu cho các đối thủ vợt lên phía trớc Chạy đua kinh tế phải luôn ở phíatrớc để tránh những trận đòn của ngời chạy phía sau Đó là sự cạnh tranh về mặtchất lợng, hiệu quả, về giá cả, về dịch vụ phục vụ khách hàng giữa ngời mua và ng-

ời bán, giữa những ngời mua và những ngời bán với nhau Không thể lẩn tránh cạnhtranh, vì nh vậy là cầm chắc phá sản, phải chấp nhận cạnh tranh, đón trớc cạnhtranh và sẵn sàng, linh hoạt sử dụng vũ khí cạnh tranh hữu hiệu Trong cơ chế thịtrờng, cạnh tranh thực hiện bốn chức năng cơ bản: cạnh tranh làm cho giá cả hànghoá, dịch vụ giảm xuống; cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải tối u hoá các yếu

tố đầu vào của sản xuất, kinh doanh; cạnh tranh đòi hỏi các doanh nghiệp phảikhông ngừng ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật; cạnh tranh là công cụ tớc quyềnthống trị, độc quyền về kinh tế trong lịch sử

2 Khái niệm về cạnh tranh và các hình thức cạnh tranh

2.1 Khái niệm về cạnh tranh của doanh nghiệp

ở nớc ta, trong cơ chế tập trung bao cấp trớc đây có một đặc điểm nổi bật làcác doanh nghiệp hoạt động trong một môi trờng không có cạnh tranh, không cóphá sản, không có thất nghiệp (mà chỉ có thi đua), do vậy không có động lực pháttriển Nhng từ khi nớc ta thực hiện đờng lối đổi mới kinh tế, từ nền kinh tế kế hoạchhoá tập trung chuyển sang nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc thì vấn

đề cạnh tranh đã bắt đầu xuất hiện và đi vào cuộc sống của các doanh nghiệp Dovậy, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đợc thì phải tự tìm mọi cách để thíchnghi đợc với môi trờng và tìm mọi cách để thắng lợi trong cạnh tranh

Chúng ta có thể hiểu: “ cạnh tranh là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữacác chủ thể kinh tế tham gia vào thị trờng nhằm giành giật nhiều các lợi ích kinh tế

Các chủ thể kinh tế cũng có thể là những ngời bán với nhau Họ cạnh tranhnhau quyết liệt nhằm giành giật ngời mua, chiếm lĩnh thị trờng tiêu thụ để đảm bảo

có lợi hơn cho mình Sản xuất hàng hoá càng phát triển, số lợng ngời cung ứngcàng nhiều, lợng hàng hoá bán ra càng tăng thì cuộc cạnh tranh càng gay gắt Kếtquả là một số doanh nghiệp sẽ đứng vững và phát triển đợc, một số doanh nghiệpkhác sẽ bị thua lỗ, phá sản và phải rút lui khỏi thị trờng

2.2 Các hình thức cạnh tranh.

2.2.1 Căn cứ vào mức độ cạnh tranh trên thị tr ờng.

Thị trờng cạnh tranh hoàn hảo:

Thị trờng cạnh tranh hoàn hảo có nhiều ngời mua và nhiều ngời bán độc lậpvới nhau, sản phẩm là đồng nhất Doanh nghiệp cạnh tranh hoàn hảo có thể bán tấtcả sản lợng của mình ở mức giá hị rờng đang thịnh hành, nếu doanh nghiệp đặt gíacao hơn thì doanh nghiệp sẽ không bán đợc tí nào vì ngời tiêu dùng sẽ mua của ng-

ời khác Theo nghĩa đó doanh nghiệp cạnh tranh hoàn hảo không có sức mạnh thịtrờng, tức là không có khả năng kiểm soát thị trờng đối với sản phẩm mình bán.Sản lợng của doanh nghiệp là nhỏ so với cung thị trờng, vì thế doanh nghiệp không

có ảnh hởng đáng kể đến tổng sản lợng hoặc giá trên thị trờng Trong cạnh tranhhoàn hảo không có sự cạnh tranh phi giá Do vậy chính sách của doanh nghiệp làgiảm chi phí sản xuất, tăng cờng dịch vụ sau bán hàng, các tin tức về thị trờng, giácả thì ngời mua và ngời bán đều nắm rõ Điều kiện tham gia thị trờng cũng nh rútkhỏi thị trờng là dễ dàng

Thị trờng độc quyền.

Trong thị trờng độc quyền, chỉ có một ngời mua ( độc quyền mua) hoặc mộtngời bán (độc quyền bán) là duy nhất, sản phẩm là đồng nhất Chính sách củadoanh nghiệp trong thị trờng độc quyền là định giá cao và sản lợng sản xuất ít Tuynhiên, nh thế không có nghiã là nhà độc quyền có thể định giá bao nhiêu cũng đợc.Tuỳ theo đặc điểm tiêu dùng của sản phẩm (thuộc nhu cầu cứng hay nhu cầu mềm)

và cơ chế quản lý giá của Nhà nớc, mà nhà độc quyền định giá cao hay thấp đểcuối cùng thu đợc lợi nhuận tối đa Các nhà độc quyền cũng dùng hình thức cạnhtranh phi giá nh quảng cáo để thu hút thêm khách hàng Trong thị trờng độc quyềnthì việc ra nhập thị trờng là cực kỳ khó khăn

Nói chung, độc quyền trong sản xuất kinh doanh là lợi thế lớn nhất đối vớinhà độc quyền, song về mặt xã hội thì nó kìm hãm sự phát triển của sản xuất, làmhại ngời tiêu dùng ở nớc ta, tình trạng độc quyền rất phổ biến thời bao cấp Đếnnay, Nhà nớc chỉ cho một số doanh nghiệp của Nhà nớc đợc phép độc quyền nhdiện, nớc, bu chính viễn thông, đờng sắt

Trong thị trờng cạnh tranh độc quyền, các doanh nghiệp cạnh tranh với nhaubằng việc bán sản phẩm phân biệt (đã đợc làm cho khác sản phẩm của doanhnghiệp khác) Các sản phẩm này có thể thay thế đợc cho nhau ở mức độ cao nhngkhông phải là thay thế hoàn hảo Nghĩa là độ co dãn của cầu là cao chứ không phải

là vô cùng Một số ngời tiêu dùng sẽ trả giá cao hơn cho sản phẩm mình thích,trong ngắn hạn khó ra nhập thị trờng nhng trong dài hạn thì có thể Nhà sản xuấtquyết định giá nhng không thể tăng giá một cách tuỳ ý, không thể trở thành thị tr-

ờng độc quyền trong một thời gian dài Cạnh tranh độc quyền sử dụng các hìnhthức cạnh tranh phi giá nh quảng cáo, phân biệt sản phẩm.

Độc quyền tập đoàn.

Trong thị trờng độc quyền tập đoàn, sản phẩm có thể giống nhau hoặc khácnhau và chỉ có một số doanh nghiệp sản xuất toàn bộ hay hầu hết tổng sản lợng.Tính phụ thuộc giữa các doanh nghiệp là lớn, hành vi của doanh nghiệp này ảnh h-ởng đến doanh nghiệp khác Nếu một doanh nghiệp giảm giá sẽ dẫn đến tình trạngphá giá Do đó các doanh nghiệp sẽ cấu kết với nhau Vì cạnh tranh bằng giá làkhông có lợi do vậy ngời ta chuyển sang cạnh tranh bằng chất lợng, đa dạng hoásản phẩm Trong thị trờng độc quyền tập đoàn, một số hoặc tất cả các doanh nghiệp

đều thu hút đợc lợi nhuận đáng kể trong dài hạn sẽ tạo ra các hàng raò hạn chế sựgia nhập của các doanh nghiệp mới Về dài hạn có thể dãn đến độc quyền: Trong

độc quyền tập đoàn, các nhà sản xuất cũng sử dụng nhiều hình thức cạnh tranh phigiá nh quảng cáo hoặc phân biệt sản phẩm giống trong cạnh tranh độc quyền

2.2.2 Căn cứ vào chủ thể kinh tế tham gia vào thị tr ờng

Cạnh tranh giữa ngời bán và ngời mua:

Cạnh tranh giữa ngời bán và ngời mua là cạnh tranh diễn ra theo quy luậtmua rẻ bán đắt trên thị trờng Ngời bán muốn bán sản phẩm của mình với giá caonhất, ngời mua lại muốn mua với giá thấp nhất Giá cuối cùng đợc chấp nhận là giáthống nhất giữa ngời mua và ngời bán sau quá trình mặc cả

Cạnh tranh giữa ngời mua với nhau:

Cạnh tranh giữa ngời mua với nhau là cạnh tranh xảy ra khi cung nhỏ hơncầu Do hàng hoá trên thị trờng khan hiếm cho nên ngời mua sẵn sàng chấp nhậngiá cao để mua đợc hàng hoá mà họ cần Do cung nhỏ hơn cầu nên ngời bán luônmuốn nâng giá và ngời mua phải chấp nhận giá Kết quả cuối cùng là ngời bán thu

đợc lợi nhuận cao

Cạnh tranh giữa ngời bán với nhau:

Với các doanh nghiệp, đây là cuộc cạnh tranh gay gắt nhất nhằm giành giậtlợi ích kinh tế về phía mình nh chiếm lĩnh thị trờng của đối thủ cạnh tranh, tăng thịphần cùng với doanh số tiêu thụ tăng, Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ có điều kiện

để đổi mới công nghệ, mở rộng sản xuất, cải thiện đời sống cho cán bộ công nhânviên

2.2.3 Xét theo phạm vi nền kinh tế

Cạnh tranh giữa các ngành:

Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các nghành kinh tế khác nhaunhằm thu đợc lợi nhuận và có tỉ suất lợi nhuận cao hơn so với vốn đầu t nếu bỏ ra

đầu t vào các nghành khác Sự cạnh tranh giữa các nghành dẫn đến doanh nghiệp

đang kinh doanh từ nghành có tỉ suất lợi nhuận thấp chuyển sang kinh doanh ởnghành có tỉ xuất lợi nhuận cao

Cạnh tranh trong nội bộ ngành:

Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thụ một loạihàng hoá hoặc dịch vụ nào đó Trong cuộc cạnh tranh này, các doanh nghiệp thôntính nhau Những doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi của mình trên thịtrờng, còn những doanh nghiệp thua cuộc sẽ phải thu hẹp kinh doanh thậm chí bịphá sản

2.2.4 Xét theo tính chất của cạnh tranh

Cạnh tranh lành mạnh:

Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bằng chính nội lực của mình, tuân theopháp luật, không lợi dụng kẽ hở của pháp luật để đạt đợc mục tiêu cạnh tranh

Cạnh tranh không lành mạnh :

Các doanh nghiệp cạnh tranh nhau bằng cách dùng những âm mu thủ đoạn

để thắng trong cạnh tranh chữ không phải xuất phát từ nội lực

II Nâng cao khả năng cạnh tranh - điều kiện tất yếu giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong cơ chế thị tr ờng.

1 Khái niệm về khả năng cạnh tranh.

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đợc hiểu là tất cả tiềm năng, năng lực

mà doanh nghiệp có thể sử dụng để duy trì và phát triển vị trí của mình trên thơngtrờng một cách lâu dài

2 Tính tất yếu của việc nâng cao khả năng cạnh tranh.

Trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung trớc đây, hầu nh không tồn tại phạm trùcạnh tranh giữa các doanh nghiệp vì toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinhdoanh đều đợc tiến hành theo kế hoạch, doanh nghiệp không phải tự tìm kiếmkhách hàng mà chỉ có khách hàng tìm đến doanh nghiệp Kinh doanh có lãi thì nộpvào ngân sách của Nhà nớc, ngợc lại thì Nhà nớc bù lỗ Do vậy, doanh nghiệp vẫntồn tại mà không bị phá sản, song không tạo đợc động lực cho doanh nghiệp pháttriển Khi chuyển sang cơ chế thị trờng thì vấn đề cạnh tranh xuất hiện và nó cómột vai trò đặc biệt quan trọng không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn đối với ngờitiêu dùng cũng nh tổng thể nền kinh tế

Đối với doanh nghiệp:

Trong nền kinh tế thị trờng, cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp Cạnh tranh tạo ra động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, thúc

đẩy doanh nghiệp tìm mọi biện pháp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.Cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển công tác marketing bắt đầu từ việcnghiên cứu thị trờng vì việc sản xuất cái gì, sản xuất nh thế nào, sản xuất cho ai đều

do thị trờng quyết định Nghiên cứu thị trờng để doanh nghiệp xác định đợc nhucầu thị trờng sau đó sản xuất cái gì mà thị trờng cần chứ không sản xuất những gì

mà doanh nghiệp có Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải nâng cao các hoạt động dịch

vụ nh tăng cờng công tác quảng cáo, khuyến mãi, bảo hành, hớng dẫn sử dụng và

có chế độ đãi ngộ khách hàng Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa ra cácsản phẩm có chất lợng cao hơn, đáp ứng đợc nhu cầu thờng xuyên thay đổi của ng-

ời tiêu dùng Muốn vậy, các doanh nghiệp cũng phải áp dụng những thành tựu khoahọc kỹ thuật vào quá trình sản xuất kinh doanh, tăng cờng công tác quản lý, nângcao trình độ tay nghề của công nhân

Cạnh tranh thắng lợi sẽ tăng cờng vị thế của doanh nghiệp trên thị trờng, tăngthêm uy tín cho doanh nghiệp Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có điều kiện để mởrộng sản xuất kinh doanh nâng cao hiệu quả, góp phần tăng tích luỹ và cải thiện đờisống của ngời lao động

Đối với ngời tiêu dùng:

Nhờ có cạnh tranh, ngời tiêu dùng có thể lựa chọn đợc các loại hàng hoá vàdịch vụ ngày càng đa dạng, phong phú với chất lợng cao hơn phù hợp với khả năngmua sắm của họ Cạnh tranh làm cho ngời tiêu dùng đợc tôn trọng hơn và lợi iáchcủa họ đợc đảm bảo hơn, vì chính những quyết định mua sắm của ngời tiêu dùngquyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trên thơng trờng

Đối với nền kinh tế quốc dân nói chung:

- Cạnh tranh là môi trờng, là động lực thúc đẩy sự phát triển bình đẳng củamọi thành phần kinh tế trong nền kinh tế thị trờng, góp phần xoá bỏ những độcquyền bất hợp lý, xoá bỏ những bất bình đẳng trong kinh doanh

- Cạnh tranh bảo đảm thúc đẩy sự phát triển của khoa học kỹ thuậ, sự phâncông lao động xã hội ngày càng tỉ mỉ và chi tiết

- Cạnh tranh làm tăng tính tháo vát, năng động và óc sáng tạo cho các nhàdoanh nghiệp, tạo ra những nhà kinh doanh giỏi, chân chính

- Cạnh tranh thúc đẩy sự đa dạng hoá sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càngcao của xã hội, kích thích nhu cầu phát triển, làm nảy sinh những nhu cầu mới, gópphần nâng cao chất lợng đời sống xã hội và phát triển nền văn minh nhân loại.Tuy nhiên, bên cạnh những lợi ích to lớn mà cạnh tranh đem lại thì còn cónhững mặt tiêu cực của nó:

- Cạnh tranh tạo ra sự phân hoá giàu nghèo.

- Cạnh tranh không lành mạnh dẫn tới những hậu quả tiêu cực nh làm phátsinh hàng giả, hàng nhập lậu gây rối loạn thị trờng, làm thiệt hại cho ngời tiêu dùng

và những doanh nghiệp sản xuất làm ăn chính đáng

- Cạnh tranh có thể dẫn đến xu hớng độc quyền

- Cạnh tranh làm cho các doanh nghiệp vì lợi ích trớc mắt mà không giành chiphí cho việc bảo vệ môi trờng nh xử lý chất thải gây ô nhiễm cũng nh các vấn đề xãhội khác

Vậy vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy vai trò tích cực và hạn chế cáctiêu cực của cạnh tranh Để giải quyết đợc vấn đề này thì vai trò của Nhà nớc là vôcùng quan trọng

III Các công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp và nôi dung hoạt động nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

1 Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1 Cạnh tranh bằng giá.

Trong quá trình mua bán, ngời bán đợc quyền đặt giá, giá càng cao ngời báncàng có lợi còn ngời mua đợc quyền trả giá, giá càng thấp ngời mua càng có lợi Sựvận động ngợc chiều sẽ tạo ra mức giá Mức giá là sự cân bằng giữa “ lợng tiền” phải trả và “ cái gì đó” nhận đợc tơng ứng

Hệ thống giá của doanh nghiệp là tập hợp có tính khoa học các mức giá đợclựa chọn và tính toán nhằm phục vụ các mục đích đề ra của doanh nghiệp trong đó

có cả mục tiêu cạnh tranh

Để đạt đợc các mục tiêu về cạnh tranh, doanh nghiệp có thể sử dụng nhữngcách định giá sau:

Định giá nhằm mục tiêu phát triển các phân đoạn thị trờng.

Trọng tâm cần đáp ứng của giá theo mục tiêu này là giúp cho doanh nghiệp cókhả năng đứng vững, mở rộng hoặc kiểm soát các phân đoạn thị trờng trọng điểm.Mức giá đặt ra phải có khả năng hấp dẫn đối với nhóm khách hàng mục tiêu trênthị trờng và đảm bảo tính cạnh tranh giữa các đối thủ

Định giá nhằm mục tiêu cạnh tranh đối đầu.

Mục tiêu của việc xác định mức giá là đa ra một giá “ tốt nhất” dới con mắtcủa khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp Trong trờng hợpsản phẩm có tiêu chuẩn chất lợng đồng nhất hoặc khá rõ ràng, một mức giá luôn hạhơn so với đối thủ cạnh tranh có khả năng tạo ra một hình ảnh tốt về doanh nghiệp

để hấp dẫn họ Điều này đặc biệt quan trọng đối với khách hàng nhạy cảm giá vànhu cầu về sản phẩm co giãn Giá có tính cạnh tranh cho phép thúc đẩy tăng trởng

“ cầu hớng vào doanh nghiệp” để duy trì và tăng trởng doanh số bán Tuy nhiên,việc làm giá này luôn luôn mạo hiểm Một mức giá thấp không hợp lý sẽ dẫn đếngiảm sút lợi nhuận hoặc thua lỗ Mặt khác có thể dẫn đến cuộc cạnh tranh mangtính “ tiêu diệt” gây thiệt hại cho hệ thống những ngời bán và có thể vi phạm phápluật khi sử dụng biện pháp “ phá giá” Tốt nhất, không nên sử dụng mục tiêu nàynếu không đủ điều kiện hoặc cho phép

Định giá nhằm mục tiêu cạnh tranh không mang tính giá cả.

Xác định mức giá theo mục tiêu này đợc thực hiện trên cơ sở kết hợp vai tròcủa giá với các tham số khác của marketing hỗn hợp trong kinh doanh Doanhnghiệp đảm bảo tính cạnh tranh trên thị trờng không phải bằng giá Các khả năngcạnh tranh với đối thủ đợc thực hiện trên cơ sở đa ra các sản phẩm, dịch vụ có chấtlợng tốt nhất, đáp ứng đồng bộ nhu cầu của khách hàng, đúng thời gian, đúng địa

điểm Trong trờng hợp này, giá có thể xác định ở mức cao khi đa ra sản phẩm chấtlợng cao; giá có hỗ trợ bởi các chính sách xúc tiến bán

1.2 Cạnh tranh bằng chất lợng sản phẩm.

Chất lợng sản phẩm là một công cụ cạnh tranh quan trọng của các doanhnghiệp trong nền kinh tế thị trờng Ngời tiêu dùng thờng quan tâm đến chất lợngkhi lựa chọn một sản phẩm nào đó, họ sẵn sàng trả giá cao hơn để có đợc một sảnphẩm chất lợng tốt hơn Chất lợng sản phẩm càng cao thì mức độ thoả mãn nhu cầucàng tăng và tăng sản lợng tiêu thụ Do đó khả năng thắng thế trong cạnh tranh củadoanh nghiệp càng tăng lên Chất lợng sản phẩm cao sẽ nâng cao uy tín của doanhnghiệp trên thị trờng

Chất lợng sản phẩm là tổng thể những chỉ tiêu, những thuộc tính làm thoảmãn nhu cầu của ngời tiêu dùng Nhng chất lợng sản phẩm không chỉ dừng lại ở độbền, Hiện nay, ngời ta còn xem xét chất lợng sản phẩm ở những khía cạnh khác

nh nhãn hiệu, bao bì, mẫu mã, tính hữu dụng Do đó, ngoài vấn đề chất lợng doanhnghiệp còn phải cải tiến mẫu mã, không ngừng nâng cao chất lợng hoàn thiện sảnphẩm

1.3 Cạnh tranh bằng dịch vụ.

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh mang tính cạnh tranh nh hiện nay, dịch

vụ ngày càng có vai trò vô cùng quan trọng Nó có quan hệ chặt chẽ từ khi sảnphẩm hàng hoá sản xuất ra đến khi sản phẩm đợc đa vào tiêu dùng Cải tiến dịch vụcũng chính là nâng cao chất lợng sản phẩm của doanh nghiệp Do đó phát triểnhoạt động dịch vụ là rất cần thiết, nó đáp ứng mục tiêu phục vụ khách hàng tốt hơntạo ra sự tín nhiệm, sự gắn bó của khách hàng đối với doanh nghiệp Từ đó doanh

nghiệp có thể thu hút đợc khách hàng, bán đợc nhiều hàng, phát triển đợc thế và lựccủa doanh nghiệp và cạnh tranh thắng lợi.

1.4 Cạnh tranh bằng các hoạt động xúc tiến:

- Quảng cáo là hình thức nhằm thuyết phục khách hàng mua hàng của doanhnghiệp Quảng cáo có nhiều mục đích: thông tin cho khách hàng biết sản phẩm củadoanh nghiệp trong giai đoạn doanh nghiệp tung sản phẩm ra thị trờng Quảng cáothuyết phục thờng đợc sử dụng trong giai đoạn phát triển Một phần quảng cáothuyết phục pha lẫn với quảng cáo so sánh nhằm khẳng định u điểm của sản phẩmmình với các sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp khác Quảng cáo nhắc nhởrất quan trọng trong giai đoạn chín muồi để buộc ngời tiêu dùng nhớ đến hàng hoá

- Sử dụng phiếu mua hàng, bao gói theo giá u đãi, thởng phiếu lĩnh thởng Đây

là những phơng tiện cơ bản làm cơ sở cho hoạt động nhằm kích thích ngời tiêudùng đợc hởng quyền u đãi giảm giá khi mua một loại hàng cụ thể.Thởng là mộthàng hoá đợc bán với giá rất thấp hay thậm chí cho không để khuyến khích kháchhàng Phiếu lĩnh thởng là một loại lĩnh thởng đặc biệt mà ngời tiêu dùng có thểnhận đợc khi mua hàng và có thể đem những phiếu đó để đỏi lấy hàng ở những

điểm đổi phiếu riêng Những ngời bán hàng sử dụng phiếu lĩnh thởng đầu tiên ờng đã thu hút đợc những khách hàng mới

th Trng bày hàng hoá tại nơi bán hàng, treo áp phích, tranh quảng cáo

- Hội thảo và triển lãm: tại những cuộc triển lãm hàng hoá của doanh nghiệp

đợc trng bày để thu hút những ngời mua tiềm ẩn mới, duy trì sự tiếp xúc của kháchhàng, giới thiệu những mặt hàng mới, làm quen với những ngời đặt hàng mới vàtăng mức bán hiện tại

- Ngoài ra, doanh nghiệp còn sử dụng các dịch vụ trong khi bán hàng khác nh

họ vận chuyển hàng miễn phí, khuyến mãi phơng thức thanh toán thuận tiện, Cácdịch vụ sau bán hàng nh bảo hành hớng dẫn sử dụng,

1.5 Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối:

1.5.1 Xây dựng mạng l ới tiêu thụ sản phẩm

Mạng lới tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp là tập hợp tất cả các kênh đa sảnphẩm từ nơi sản xuất của doanh nghiệp tới nơi tiêu thụ Kênh phân phối là một tậphợp các công ty hay cá nhân độc lập hay phụ thuộc lẫn nhau vào quy trình đa hànghoá từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng Các kênh phân phối tạo nên dòng lu thông

từ ngời sản xuất qua hoặc không qua các trung gian tới ngời mua cuối cùng Cácdoanh nghiệp thờng sử dụng những ngời trung gian vì nó đem lại hiệu quả cao nhấttrong việc đảm bảo phân phối hàng hoá rộng lớn và đa hàng tới các khách hàng.Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hoá là quy mô hoạt động,

(b) là kênh cấp một (kênh trực tiếp dài): thờng đợc áp dụng trong trờng hợpsau: doanh nghiệp sản xuất chuyên môn hoá nhng quy mô nhỏ, khả năng tài chínhhạn chế.

Ưu điểm của kênh trực tiếp: Xây dựng đợc mối quan hệ tốt đẹp giữa doanhnghiệp và ngời tiêu dùng Thờng xuyên tiếp xúc với khách hàng giúp doanh nghiệphiểu rõ nhu cầu thị trờng và khách hàng, nắm bắt nhanh chóng những mong muốn,nguyện vọng của ngời tiêu dùng từ đó có các ứng xử thích hợp và tạo điều kiệnthuận lợi cho doanh nghiệp xây dựng uy tín của mình trên thị trờng

Nh

ợc điểm của kênh trực tếp: Hạn chế trình độ chuyên môn hoá, tổ chức vàquản lý tiêu thụ phức tạp, vốn là nhân lực bị phân tán, chu chuyển vốn chậm, côngtác thanh quýêt toán phức tạp và nếu có rủi ro xảy ra thì bản thân doanh nghiệpchịu Hình thức chỉ chiếm tỉ trọng nhỏ trong công tác tiêu thụ sản phẩm

(c) là kênh cấp hai (kênh gián tiếp ngắn) và (d) kênh cấp ba (kênh gián tiếpdài): là hình thức ngời sản xuất bán sản phẩm của mình cho ngời tiêu dùng cùngthông qua các trung gian bao gồm ngời bán buôn và ngời bàn lẻ, đại lý, môi

giới áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất với quy mô lớn, cung cấp sản phẩmcho ngời tiêu dùng ở nhiều nơi.

Ưu điểm của kênh gián tiếp: Có khả năng tiêu thụ một khối hàng hoá lớntrong thời gian ngắn, công tác giao nhận hàng thanh toán đơn giản, đồng thời thuhồi vốn nhanh chóng, tiết kiệm chi phí bảo quản, hao hụt và các chi phí có liênquan khác, tạo điều kiện cho doanh nghiệp tập trung vào sản xuất Nếu trờng hợprủi ro xảy ra thì đã có các tổ chức trung gian chịu trách nhiệm

Nh

ợc điểm của kênh gián tiếp : Do thời gian lu thông hàng hoá dài, chi phí tiêuthụ lớn dẫn đến giá cả tới tay ngời tiêu dùng quá cao so với giá bán tại nơi bán Cácdoanh nghiệp sản xuất không kiểm soát đợc giá bán của các trung gian, không cócơ hội gây uy tín với ngời tiêu dùng Đồng thời không tiếp xúc với ngời tiêu dùngcuối cùng nên doanh nghiệp khó nhận biết đợc những đòi hỏi của khách hàng

Để chiếm lĩnh một số thị trờng hay những thị trờng khác nhau, các doanhnghiệp ngày càng hay sử dụng mạng lới phân phối nhiều kênh để phục vụ nhữngkhách hàng khác nhau Thông thờng theo quan điểm của ngời sản xuất thì kênhphân phối càng nhiều cấp thì càng ít khả năng kiểm soát nó và ngợc lại

1.5.2 Lựa chọn ph ơng án vận chuyển hàng hoá trong các kênh

Mọi quy định về phân phối hàng hoá đặt trong yêu cầu chung về hiệu quả hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào các loại phơng tiện vậnchuyển hiện có trên thị trờng và khả năng khai thác các phơng tiện đó trong quytrình phân phối hàng hoá Lựa chọn đúng phơng án vận chuyển cho phép đáp ứngtốt các yêu cầu về thời gian, địa diểm có ích và giảm chi phí trong bán hàng

Về địa điểm :

Địa điểm có ích của khách hàng là yêu cầu liên quan từ phía khách hàng củadoanh nghiệp Trách nhiệm của doanh nghiệp là phải thoả mãn tốt yêu cầu về địadiểm có ích của khách hàng nếu muốn bán đợc hàng Song doanh nghiệp cũng phảixem xét các yếu tố về vận chuyển khi quy định địa điểm cung cấp hàng hoá chokhách hàng, nhất là khi nó liên quan đến khối lợng, thời gian và khả năng chấpnhận giá

Về thời gian:

Trong điều kiện có cạnh tranh, các doanh nghiệp cần phải lựa chọn các phơng

án sử dụng các loại phơng tiện nh thế nào trong hệ thống kênh phân phối để có thể

đáp ứng yêu cầu về thời gian của khách hàng trong mối liên hệ với khối lợng và chiphí cũng nh khả năng chấp nhận giá của khách hàng

Về chi phí vận chuyển trong phân phối hiện vật:

Theo J.E.Mc Carthy, gần một nửa chi phí marketing đợc chi ở khâu phân phốihiện vật Chi phí vận chuyển chiếm tỷ lệ khác nhau nh đối với dợc phẩm chỉ có 1%,máy móc thiết bị văn phòng có thể đến 3% hoặc đối với việc sử dụng loại phơngtiện vận chuyển Vì vậy, cần chọn lựa một cách hợp lý các phơng tiện vận chuyển

để có thể có đợc chi phí thấp nhất trong điều kiện cụ thể, đáp ứng yêu cầu cạnhtranh bởi có giá hấp dẫn do tác động của hạ thấp chi phí nghiên cứu trong khâuphân phối hiện vật Tuy nhiên, khi lựa chọn chi phí vận chuyển thấp làm mục tiêutheo đuổi có thể làm giảm khả năng thoả mãn yêu cầu của các mục tiêu khác nhthời gian, địa điểm trong quá trình phân phối và bán hàng Tốt nhất, nên chọn ph-

ơng án vận chuyển hàng hoá sao cho có khả năng đáp ứng ở mức độ hợp lý cho tấtcả các mục tiêu- trừ các yêu cầu đặc biệt từ phía khách hàng

1.5.3 Lựa chọn dự trữ trong hệ thống kênh phân phối

Dự trữ trong hệ thống kênh phân phối ảnh hởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu

về thời gian có ích của khách hàng và chi phí của doanh nghiệp Dự trữ không hợp

lý có thể làm mất khách hàng hay làm tăng chi phí bán hàng của doanh nghiệp

Ph-ơng án dự trữ phải đợc xác định đúng về địa điểm, danh mục, khối lợng Tuỳ theo

điều kiện cụ thể, doanh nghiệp có thể tổ chức dự trữ tập trung hay phân tán dọctheo kênh Có nhiều vấn đề cần giải quyết khi xác định phơng án dự trữ cụ thể Nh-

ng về nguyên tắc nên cố gắng thoả mãn tốt nhu cầu thời gian của khách hàng trêncơ sở giảm bớt chi phí dự trữ tối đa, tăng vòng quay của vốn (tối u hoá dự trữ)

2 Nội dung hoạt động nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

2.1 Nghiên cứu thị trờng - xác định đối thủ cạnh tranh.

Trớc khi bớc vào hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cần phảinghiên cứu, khảo sát thị trờng để xác định đối thủ cạnh tranh cả về số lợng và phântích điểm mạnh, yếu của các đối thủ cạnh tranh

Số lợng đối thủ:

ở đây bao gồm cả các đối thủ cạnh tranh sơ cấp (cùng tiêu thụ các sản phẩm

đồng nhất) và các đối thủ cạnh tranh thứ cấp (sản xuất và tiêu thụ những sản phẩm

có khả năng thay thế) là cơ sở để xác định mức độ khốc liệt của cạnh tranh trên thịtrờng

Ưu nhợc điểm của các đối thủ:

Liên quan đến sức mạnh cụ thể của từng đối thủ trên thị trờng: quy mô, thịphần kiểm soát, tiềm lực tài chính, kỹ thuật - công nghệ, tổ chức - quản lý, lợi thếcạnh tranh, uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp, mức độ quen thuộc của nhãn hiệuhàng hoá Qua đó xác định vị thế của đối thủ và doanh nghiệp trên thị trờng(Doanh nghiệp dẫn đầu/ doanh nghiệp thách thức/ doanh nghiệp theo sau/ doanh

nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trờng) để xác định chiến lợc cạnh tranh thíchứng.

2.2 Xây dựng các chiến lợc cạnh tranh cho doanh nghiệp :

Liên quan đến mục tiêu, giải pháp và cách thức cạnh tranh của từng doanhnghiệp trên thị trờng Mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lợc cạnh tranh khácnhau Nhng thông thờng chiến lợc cạnh tranh đợc xây dựng dựa theo vị thế của nótrên thị trờng

Doanh nghiệp dẫn đầu: có thể chọn mục tiêu

Tăng trởng nhanh và tập trung quan tâm đến mở rộng quy mô toàn thị trờngbằng cách thu hút thêm khách hàng, nghiên cứu tìm công dụng mới của sản phẩm,tăng số lợng sản phẩm trong một số lần sử dụng hoặc tăng thị phần trên thị trờnghiện tại

Tăng trởng ổn định và tập trung quan tâm đến yêu cầu bảo vệ thị phần hiện có,chống sự xâm nhập của đối thủ Trong trờng này, có thể sử dụng các chiến lợc:

- Chiến lợc đổi mới: Phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và cách thứcphân phối mới để duy trì vị trí đứng đầu ngành chống lại ý đồ tơng ứng của đối thủ

- Chiến lợc củng cố: chủ động bảo toàn sức mạnh trên thị trờng dựa vào việcchú trọng giữ mức giá hợp, đa ra sản phẩm với quy mô, hình thức, mẫu mã mới

- Chiến lợc đối đầu: đảm bảo khả năng phản ứng nhanh, linh hoạt và trực tiếptrớc đối thủ thách thức thông qua “ chiến tranh” giá cả, khuyến mãi hoặc giành giật

đại lý

- Chiến lợc quấy nhiễu: cố ý tác động tiêu cực đến ngời cung ứng hoặc ngờitiêu thụ để làm giảm uy tín hoặc hình ảnh của đối thủ, gây khó khăn cho đối thủcạnh tranh

Doanh nghiệp thách thức:

Chiếm vị thế thứ hai trên thị trờng Các doanh nghiệp này thờng lựa chọn mụctiêu tăng trờng nhanh ở cấp công ty, thực hiện chiến lợc tăng trởng tập trung, có lợithế cạnh tranh mạnh và có khả năng kiên trì theo đuổi mục tiêu, có khả năng giànhthị phần của các doanh nghiệp nhỏ, yếu hơn Trong trờng hợp không đối đầu trựctiếp có thể dùng chiến lợc “ bao vây” (đánh chặn) để giành thị phần Cách thức sửdụng trong chiến lợc cạnh tranh thờng đợc nhắc đến (với t cách là quan trọng nhất)là:

- Giữ giá ở mức thấp hơn đối thủ cạnh tranh

- Đổi mới (cải tạo) sản phẩm, kích thích nhu cầu mới

- Hoàn thiện dịch vụ: cách thức giao hàng, bán hàng,

Các đối thủ tiềm năng

- Hoàn thiện mạng lới phân phối, lực lợng bán hàng

- Tăng cờng xúc tiến bán hàng

Doanh nghiệp theo sau (núp bóng):

Có vị thế trung bình yếu trên thị trờng, không muốn và không có khả năngthách thức (đối đầu trực diện) với doanh nghiệp đứng đầu thị trờng Thị phần thờngnhỏ hơn doanh nghiệp đứng đầu Chú trọng đến việc bảo vệ thị phần hiện tại củadoanh nghiệp bằng cách giữ vững khách hàng hiện tại hoặc mở rộng thị phần thôngqua các khách hàng tiềm năng

Doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trờng:

Cha xác định đợc vị trí đảm bảo yêu cầu an toàn, đang tìm cách khai thác các

vị trí nhỏ “ khe hở” còn “ xót” lại trên thị trờng mà các doanh nghiệp lớn bỏ quahoặc cha khai thác tốt để “ lách” vào thị trờng Tập trung vào hớng phát triểnchuyên doanh theo đặc điểm khách hàng, mặt hàng, chất lợng hàng hoá, dịch vụhoặc khu vực địa lý

2.3 Đánh giá hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp

Để đánh giá hoạt động cạnh tranh trên thị trờng, có thể dựa vào kết quả hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp về lợi nhuận, về thị phần, về vị thế củadoanh nghiệp trên thị trờng Nếu doanh nghiệp thắng trong cạnh tranh thì doanhnghiệp có khả năng giành thị phần, đạt đợc lợi nhuận cao hơn Ngợc lại, doanhnghiệp có thể bị giảm sút lợi nhuận, bị thu hẹp thị phần thậm chí dẫn đến phá sản.Vì vậy, sau mỗi chu kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp nên

đánh giá lại hoạt động cạnh tranh của mình để rút ra những kinh nghiệm, xây dựng

đợc các chiến lợc cạnh tranh có tính khả thi nhằm giảm bớt những rủi ro có thể xảy

ra, giúp doanh nghiệp có khả năng thắng trong cạnh tranh trên thơng trờng

3 Doanh nghiệp trong môi trờng cạnh tranh.

Theo quan điểm hệ thống, doanh nghiệp là một phân hệ kinh tế mở trong hệthống kinh quốc doanh thống nhất, mở cửa và ngày càng hoà nhập vào nền kinh tếthế giới Vì vậy, trong hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp luôn chịu sựtác động của nhiều nhân tố thuộc môi trờng vĩ mô, môi trờng ngành và môi trờngnội bộ doanh nghiệp Cần phải đặt doanh nghiệp trong mối quan hệ với môi trờng

để thấy rõ các xu hớng biến đổi và thách thức của môi trờng (cơ hội và nguy cơ)

đồng thời thâý đợc vị trí của doanh nghiệp trên thị trờng (vị trí tơng đối trongngành và vị trí so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu)

Các yếu tố quyết định cờng độ cạnh tranh của doanh nghiệp đó là:

Ng ời cung ứng Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ

Nguy cơ đe doạ từ các sản phẩm thay thế và dịch vụ thay thế

Các lực l ợng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành

Chuyên đề tốt nghiệp Nguyễn Thị Thanh Thuỷ – TM39B

Năm lực lợng cạnh tranh: nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối đe doạ

của các sản phẩm thay thế, quyền lực của ngời mua, quyền lực thơng lợng của ngời

cung ứng và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện thời – phản ánh thực tế là cạnh

tranh trong một ngành liên quan không chỉ các bên đã xác định Khách hàng, ngời

cung ứng, sản phẩm thay thế, các đối thủ mới, tất cả đều là “ các đối thủ cạnh

tranh” đối với các doanh nghiệp trong ngành và tuỳ vào hoàn cảnh cụ thể có thể nổi

trội hơn một chút hoặc kém hơn một chút so với các đối thủ khác Toàn bộ năm lực

lợng cạnh tranh này kết hợp với nhau quyết định cờng độ cạnh tranh và mức lợi

nhuận của ngành Ví dụ, một công ty, thậm chí ngay cả khi có một vị trí rất mạnh

trên thị ttrờng của ngành và không có nguy cơ về các đối thủ mới sẽ nhập cuộc

cũng sẽ chỉ kiếm đợc mức lợi nhuận thấp nếu nó phải đối đầu với cả đối thủ thay

thế có giá rẻ và siêu mạnh Thậm chí ngay cả khi không có đối thủ thay thế và lối

vào bị đóng kín đối với các đối thủ mới thì một cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa các

đối thủ cạnh tranh hiện thời cũng cũng sẽ hạn chế tiềm năng lợi nhuận Trờng hợp

cờng độ của cuộc cạnh tranh lên tới cực điểm là trờng hợp mà các nhà kinh tế hay

dẫn ra – có cạnh tranh hoàn hảo trong ngành, khi lối vào cho các đối thủ mới là tự

do, các công ty đang tồn tại thì không có một quyền lực là trong các cuộc đàm

phán thoả thuận với ngơì cung ứng cũng nh với khách hàng và sự cạnh tranh là

không kiềm chế nổi bởi vì hàng loạt các công ty và các sản phẩm tất cả đều nh

nhau Sau đây, chúng ta sẽ lần lợt xem xét từng lực lợng ảnh hởng tới cờng độ cạnh

tranh trong ngành

3.1 Mối đe doạ của đối thủ mới cạnh tranh.

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi

nhuận của công ty do họ đa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với sự mong

muốn chiếm lĩnh chiếm lĩnh một thị phần nào đó và thờng là những nguồn lực tolớn Giá bán có thể bị kéo xuống hoặc chi phí của các công ty đi trớc có thể bị tănglên và kết quả là làm giảm mức lợi nhuận Các công ty đa dạng hoá hoạt động củamình thông qua việc xâm nhập vào một ngành từ những thị ttrờng khác thờng sửdụng các nguồn lực của họ để tạo ra một cuộc cải tổ Sự xâm nhập vào một ngành,với dự định xây dựng một vị trí trên thị trờng kiểu đó có lẽ cần đợc coi nh một sựnhập cuộc của đối thủ mới mặc dù không có một thực thể hoàn toàn mới nào đợcrạo ra Không phải bao giờ hãng cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới,trong nguy cơ đối thủ mới nhập cuộc vào ngành vừa phải chịu ảnh hởng đồng thờicũng có ảnh hởng đến chiến lợc của công ty Bên cạnh những vấn đề khác, việc bảo

vệ vị thế cạnh tranh của hãng bằng việc tạo ra nhiều hàng rào hợp pháp ngăn cản sựxâm nhập từ bên ngoài hoặc sự phản ứng khôn khéo của các doanh nghiệp đangcạnh tranh sẽ làm giảm bớt mối hiểm hoạ do doanh nghiệp mới xâm nhập gây ra.Những hàng rào là:

Tính kinh tế nhờ quy mô:

Việc tăng sản lợng sản phẩm sẽ làm giảm giá thành đơn vị sản phẩm hoặcdịch vụ, cản trở này đợc hiểu là cách tăng khối lợng sản phẩm tuyệt đối trong mộtthời gian Tính kinh tế nhờ quy mô ngăn cản sự nhập cuộc do bắt những đối thủmới phải vào cuộc với quy mô lớn và phải mạo hiểm với những phản ứng mạnh mẽ

từ các đối thủ cạnh tranh hiện đang tồn tại, mà đó là một rủi ro đối với một doanhnghệp mới nhng mới nhảy vào với một quy mô nhỏ thì doanh nghiệp rất khó có thểcạnh tranh đợc với các doanh nghiệp hiện có, vì họ đang có lợi thế về chi phí thấptrên một đơn vị sản phẩm, cả hai đều là sự lựa chọn không mong muốn

Phân hoá sản phẩm:

Các doanh nghiệp mới thờng mong muốn có đợc sản phẩm có tên tuổi và có

uy tín đối với khách hàng hơn so với sản phẩm hiện có trên thị trờng hoặc có sựhơn hẳn về quảng cáo hay dịch vụ phục vụ khách hàng Nếu các doanh nghiệp hiện

đang cạnh tranh nâng cao chất lợng sản phẩm, phân hoá sản phẩm cao thì buộc các

đối thủ mới phải chi phí một lợng tiền lớn cho việc khởi đầu và phải kéo dài thờigian Những đầu t nhằm xây dựng tiếng tăm cho công ty là rất mạo hiểm vì không

có một chút giá trị đền bù nào nếu việc nhập cuộc thất bại

Sự đòi hỏi về vốn:

Sự cần thiết phải đầu t những nguồn lực tài chính lớn cũng tạo nên một hàngrào cản trở xâm nhập đặc biệt trong trờng hợp vốn đó phải nằm trong sự mạo hiểm,hoặc cho những chi phí quảng cáo trớc không bù đắp đợc, hoặc cho việc nghiêncứu và tạo sản phẩm mới Vốn có thể cần thiết không phải chỉ cho các thiết bị sảnxuất mà còn cần cho các vấn đề nh nợ của khách hàng, hàng và vật t tồn kho hoặc

để bù vào các khoản thua nỗ khởi đầu

Chi phí đặt cọc, tiền cợc:

Là một khoản tiền lúc đầu buộc khách hàng mua sản phẩm của một doanhnghiệp phải trả nếu họ không mua sản phẩm của ngành đó nữa và chuyển sang muasản phẩm của một doanh nghiệp khác hay là chi phí phạt do thay đổi hành hợp

đồng tiêu thụ hoặc cung cấp vật t Hầu hết các khách hàng đều phải thực hiện việcbồi thờng trừ khi các nhà cung cấp mới đa ra những cải tiến có lợi về chi phí vàthực hiện Điều này giúp hạn chế việc thay đổi ý định huỷ hợp đồng của kháchhàng để đến với doanh nghiệp khác

Khả năng tiếp cận với các kênh phân phối:

Để tham gia vào mạng lới phân phối đã đợc thiết lập, các doanh nghiệp mớithông thờng phải chia sẻ các chi phí quảng cáo hoặc hỗ trợ bán hàng Mọi chi phíthêm này sẽ làm giảm lợi nhuận của các đối thủ mới Trong khi đó, các đối thủcạnh tranh hiện tại có thể giữ chặt các kênh phân phối dựa trên cơ sở các mối quan

hệ lâu dài, chất lợng phục vụ cao…NhNh vậy buộc doanh nghiệp mới phải tạo ra mộtmạng lới phân phối mới và đó là một cản trở đáng kể

Lợi thế chi phí cố định:

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại có thể có những chi phí lợi thế mà các đối thủmới không thể có đợc, lợi thế này không phụ thuộc vào quy mô của doanh nghiệpnh: Bản quyền về công nghệ và sản phẩm, lợi thế về nguồn cung cấp nguyên vậtliệu, lợi thế về vị trí địa lý, hay về kinh nghiệm và kỹ năng trong sản xuất

Chính sách của Nhà nớc:

Nhà nớc có thể hạn chế hoặc cấm đoán việc xâm nhập vào một số ngành nhất

định bằng những quy định hay luật pháp, thậm chí cả những công cụ kiểm soát nhnhững đòi hỏi về giấy phép những hạn chế tinh vi hơn của Nhà nớc có thể là cácbiện pháp kiểm tra tiêu chuẩn về tình hình ô nhiễm môi trờng Đó có thể đợc coi làmột cản trở bởi vì nó đòi hỏi có một công nghệ tiên tiến

Đi kèm với mối đe doạ của các đối thủ cạnh tranh mới là sự phản ứng của các

đối thủ đang cạnh tranh Việc xâm nhập vào thị trờng của đối thủ mới dễ bị thất bạinếu các đối thủ cạnh tranh hiện tại phản ứng lại quyết liệt Nếu đối thủ mới xuấthiện làm cho mức độ cạnh tranh trở nên quyết liệt thì buộc các đối thủ hiện tại phảiliên kết với nhau để đối phó và cản trở sự xâm nhập của các đối thủ mới này

3.2 Cờng độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại.

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng vì các đối thủcạnh tranh nhau sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật dànhlợi thế trong ngành nh cạnh tranh về giá, các cuộc chiến về quảng cáo, giới thiệusản phẩm và tăng cờng phục vụ khách hàng hoặc bảo hành Một số hình thức cạnhtranh, đặc biệt cạnh tranh về giá rất không ổn định và có khả năng làm giảm lợi

nhuận của toàn ngành Các đối thủ cạnh tranh rất nhanh chóng và dễ dàng bắt chớccác hành động giảm giá dẫn đến hạ thấp doanh thu của tất cả các hãng Ngợc lạicạnh tranh về quảng cáo có thể lảm tăng mức độ khác biệt của sản phẩm trongngành theo hớng có lợi cho tất cả các công ty.

Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào các yếu tố sau:

Số lợng các đối thủ cạnh tranh:

Khi xem xét các đối thủ cạnh tranh thì cần phải đặc biệt lu ý tới đối thủ cạnhtranh ngang sức Trong cùng một ngành bao gồm nhiều công ty nhng có một hãngmạnh có nhiều lợi thế và khả năng cạnh tranh cao thì công ty đó sẽ là thủ lĩnh chiphối, tác động vào ngành Nếu không có thủ lĩnh, trong ngành các công ty là ngangsức nhau, tơng đối mạnh cùng nổi lên thì các công ty này sẽ tìm cách để đạt đợc vịtrí thủ lĩnh Do vậy mà cờng độ cạnh tranh thất thờng và bị đẩy lên cao Nếu tất cả

các hãng cùng ngang nhau nhng không mạnh thì cờng độ cạnh tranh sẽ thấp.

Tốc độ tăng trởng của ngành:

Tốc độ tăng trởng của ngành cũng ảnh hởng tới cờng độ cạnh tranh Nếu tốc

độ tăng trởng nhanh thì cờng độ cạnh tranh thấp và ngợc lại Xu hớng các công tythờng tham gia vào những ngành có tốc độ tăng trởng nhanh vì “ sân chơi cònrộng”

Tỉ trọng của chi phí cố định, chi phí dự trữ:

Nếu trong một ngành kinh doanh đòi hỏi chi phí cố định và chi phí dự trữ lớnthì phải cần thời gian dài, do vậy các hãng không thể thay đổi nhanh đợc đờng đi n-

ớc bớc, chỉ cần một biến động nhỏ thì tất cả các công ty đều ở thế chủ động, lúcnào cũng sẵn sàng chuẩn bị đối phó nên cờng độ cạnh tranh thay đổi và có xu hớngtăng lên

Sự khác biệt giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành:

Nếu có sự khác biệt về phong cách quản lý, quan điểm kinh doanh, văn hoá,ngôn ngữ là quá lớn thì cờng độ cạnh tranh là không xác định vì không có đờnglối chung, đồng thời cũng không xác định đợc vấn đề gì xảy ra trong đó

Các hàng rào cản trở rút lui:

Các cản trở rút lui có thể là do những vấn đề kinh tế, chiến lợc hoặc các nhân

tố về tâm lý buộc các đối thủ không thể rút lui mà phải chấp nhận cạnh tranh thậmchí phải nhận thu nhập thấp, rủi ro về thu nhập trên vốn Hay là việc các nhà quản

lý bắt buộc không đợc rút lui khỏi một ngành sản xuất vì lý do danh dự hoặc áp lựccủa Nhà nớc buộc phải tiếp tục hoạt động để tránh những tác động kinh tế xấutrong những khu vực thuộc lãnh thổ của nền kinh tế quốc dân

Các Công ty cần phải phân tích từng đối thủ cạnh tranh đặc biệt là những đốithủ cạnh tranh trực tiếp để trả lời các câu hỏi: “ Chúng ta sẽ đối đầu với ai trongngành và với những bớc đi nh thế nào?” , “ Nớc đi chiến lợc của đối thủ cạnh tranh

đó có ý nghĩa gì và chúng ta nên quan tâm tới nó với mức độ nào?” và “ Lĩnh vựcnào chúng ta nên tránh vì phản ứng của đối thủ cạnh tranh sẽ rất đáng kinh ngạchoặc liêù lĩnh?” Có bốn thành phần cơ bản trong phân tích đối thủ cạnh tranh Cácmục tiêu tơng lai, chiến lợc hiện tại, các giả thiết, những năng lực tiềm năng Hiểu

rõ đợc bốn thành phần này sẽ cho phép dự đoán có căn cứ về danh mục các phảnứng của các đối thủ cạnh tranh

Sơ đồ 3: Các khía cạnh phân tích về đối thủ cạnh tranh.

Những yếu tố điều khiển đối thủ cạnh

tranh

MụC TIÊU TƯƠNG LAI

ở tất cả các cấp độ quản lý và theo

nhiều giác độ khác nhau

Những điều đối thủ cạnh tranh đanglàm và có thể làm

Chiến lợc hiện tại

Công ty đó hiện đang cạnh tranh nh thếnào

Những vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ cạnh tranh có thoả mãn với vị trí hiện thời của họ không?

- Họ yếu ở điểm nào và mạnh ở điểm nào?

- Điều gì sẽ kích động họ trả đũa mạnh nhất và có kết quả nhất?

Mục đích tơng lai của đối thủ cạnh tranh:

Sự hiểu biết mục đích của đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp đoán

đợc mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tạicủa họ, khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lợc nh thế nào, sức mạnh phảnứng của đối thủ trớc những diễn biến bên ngoài và tính chất hệ trọng của các sángkiến mà đối thủ cạnh tranh đề ra Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh đợc xác địnhdựa trên cơ sở của nhiều yếu tố, trong đó có quy mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo

và tình trạng kinh tế của họ

Chiến lợc hiện tại:

Cần phải hiểu rõ chiến lợc hiện thời của từng đối thủ cạnh tranh, cho dù ẩnhay thực điều quan trọng là công ty phải biết đợc đối thủ đang tham gia cạnh tranh

nh thế nào Vì vậy cần chú trọng xem xét các chính sách tác nghiệp chính yếu củacông ty cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động và xem xét họ tìm cách liên kếtcác bộ phận chức năng nh thế nào.

Các năng lực tiềm tàng:

Liệu các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện đợc chiến lợc củamình và đạt đợc mục đích của họ không? điều đó còn tuỳ thuộc vào các nguồn tàinguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh Công ty cần phải phát hiện đợcnhững mặt mạnh, mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh trong các lĩnh vực sau:

điều quan trọng nữa là khả năng đối thủ cạnh tranh có thể thích nghi với nhữngthay đổi hay không

Hiểu biết đợc những mục tiêu và các mặt mạnh, mặt yếu của mỗi đối thủ cạnhtranh góp phần rất lớn vào việc chỉ rõ những biện pháp của công ty nh giảm giátăng cờng khuyến mãi hay tung ra sản phẩm mới Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranhcòn có một triết lý nhất định về việc kinh doanh, một nề nếp văn hoá nội bộ nhất

định và một số niềm tin chu đáo nhất định Cần phải hiểu một cách sâu sắc toàn bộ

ý đồ của một đối thủ cạnh tranh nhất định thì mới có thể dự đoán đợc cách đối thủ

có thể hành động Trong số những đối thủ cạnh tranh của mình thì công ty cần phảixác định ai là đối thủ mạnh nhất, lợi thế cạnh tranh của họ là gì để từ đó đa ra hớngtấn công hay né tránh

Kết hợp bốn thành phần lại sẽ có đợc các danh mục phản ứng của các đối thủcạnh tranh.

ơng quan này, thiết lập đợc mối quan hệ với khách hàng để giữ khách hàng (thôngqua số lợng, chất lợng giá cả, điều kiện giao nhận và dịch vụ trớc, trong và sau bánhàng) Khách hàng có u thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằngcách ép giá xuống hoặc đoì hỏi chất lợng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch

vụ hơn Khách hàng thờng gây sức ép cho doanh nghiệp trong các tình huống sau:

- Trong các hợp đồng với khách hàng, doanh nghiệp không có điều khoảnràng buộc, không có tiền đặt cọc

- Khi khách hàng có mức thu nhập thấp tạo ra áp lực buộc phải giảm chi tiêumua bán của mình

- Khách hàng có đầy đủ thông tin về nhu cầu giá cả trên thị trờng thì họ cóquyền mặc cả và mua sát giá hơn

3.4 Ngời cung ứng.

Yếu tố quyết định cờng độ cạnh tranh ở đây là số lợng ngời cung ứng Đó lànhững nhà cung cấp nguyên nhiên vật liệu, máy móc thiết bị, tiền vốn, lao động.Những ngời cung ứng thờng tìm cách gây sức ép đối bới doanh nghiệp trong nhữngtình huống sau;

- Họ độc quyền cung cấp vật t

- Khi các vật t đợc cung cấp không có khả năng thay thế

- Không có điều khoản ràng buộc hoặc đặt cọc trong các hợp đồng kinh tế đã

kí kết Họ sẽ tuỳ tiện cung cấp cho doanh nghiệp hoặc cung cấp không đáp ứng

đúng yêu cầu

- Khi vật t đó là vật t quyết định quan trọng trong sản xuất kinh doanh Khi

đó họ sẽ tìm cách ép chúng ta

- Trong tình huống khi họ có khả năng khép kín sản xuất

Vì vậy, doanh nghiệp cần phải thiết lấp mối quan hệ lâu dài với các nhà cungcấp để họ cung cấp đúng chủng loại chất lợng, tiến độ, với mức giá hợp lý để đảmbảo hoạt động sản xuất ổn định, liên tục Nhng nếu chỉ có vậy thì doanh nghiệp lại

bị phụ thuộc vào họ Do đó, cần phải đa ra các biện pháp ràng buộc các nhà cungcấp vật t, dù muốn hay không muốn thì họ cũng phải đáp ứng đợc yêu cầu củadoanh nghiệp Đồng thời doanh nghiệp cần phải hạn chế sức ép của họ bằng cáchkhông bao giờ để cho họ độc quyền cung cấp vất t cho mình ít nhất cũng phải từhai nhà cung cấp trở nên nếu không doanh nghiệp sẽ bị phụ thuộc hoàn toàn

3.5 Sản phẩm thay thế

Các doanh nghiệp trong một ngành có thể cạnh tranh với các doanh nghiệptrong các ngành khác, sản xuất những sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sảnphẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tơng tự của khách hàng nhng nó lại có những

đặc trng riêng biệt Sản phẩm thay thế đặt ra một giới hạn về giá mà doanh nghiệpphải xem xét

IV Các nhân tố ảnh h ởng tới hoạt động cạnh tranh và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

1 Nhân tố vĩ mô.

1.1 Luật pháp và chính sách nhà nớc:

Cạnh tranh đợc xác định là động lực thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế thịtrờng với nguyên tắc ai hoàn thiện hơn, thoả mãn nhu cầu tốt hơn và hiệu quả hơnngời đó sẽ thắng, sẽ tồn tại và phát triển Duy trì cạnh tranh lành mạnh và đúng luật

là nhiệm vụ của Chính phủ Trong điều kiện đó sẽ mở ra các để doanh nghiệp kiếntạo hoạt động của mình, vừa yêu cầu các doanh nghiệp phải luôn vơn lên phái trớc

“ vợt qua đối thủ” Điều kiện để cạnh tranh và các thành phần tham gia vào quátrình hoạt động kinh doanh để “ vơn lên phiá trớc” tạo ra môi trờng cạnh tranh trongnền kinh tế Các quan điểm khuyến khích hay hạn chế cạnh tranh, vai trò và khảnăng của Chính phủ trong việc điều khiển cạnh tranh, các quy định về cạnh tranh

và ảnh hởng của nó trong thực tiễn kinh doanh…Nh có liên quan đến quá trình đánhgiá cơ hội kinh doanh và lựa chọn giải pháp cạnh tranh

1.2 Môi trờng kinh tế và công nghệ.

ảnh hởng của các yếu tố thuộc môi trờng kinh tế và công nghệ đến khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp là rất lớn Các yếu tố thuộc môi trờng này quy địnhcách thức doanh nghiệp sử dụng tiềm năng của mình và qua đó cũng tạo ra cơ hộikinh doanh cho từng doanh nghiệp đồng thời cũng làm tăng hoặc giảm khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp Xu hớng vận động và bất cứ thay đổi nào của các yếu

tố thuộc môi trờng này đều tạo ra hoặc thu hẹp cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp

ở những mức độ khác nhau và thậm chí dẫn đến yêu cầ thay đổi mục tiêu và chiếnlợc kinh doanh của doanh nghiệp trong đó có cả chiến lợc và mục tiêu cạnh tranh

1.3 Môi trờng địa lý – sinh thái.

Các yếu tố địa lý từ lâu đã đợc nghiên cứu và xem xét để có kết luận về cáchthức và hiệu quả kinh doanh Những doanh nghiệp có lmôi trờng địa lý thuận lợi sẽ

có tiềm năng cạnh tranh lớn nếu họ biết khai thác có hiệu qủa lợi thế này ví dụ lợithế về khoảng cách (không gian) khi liên hệ với các nhóm khách hàng mà doanhnghiệp có khả năng chinh phục liên quan đến sự thuận lợi trong vận chuyển, khảnăng cạnh tranh nhờ lợi thế về mức chi phí vận chuyển thấp, về tài nguyên, vềnguồn cung cấp hàng hoá, lao đông, nguyên liệu cho doanh nghiệp

2 Nhân tố vi mô.

2.1 Nguồn nhân lực.

Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, đợc chia làm cáccấp: quản trị viên cấp cao, quản trị viên cấp trung gian và đội ngũ công nhân Cácquản trị viên cấp cao có ảnh hởng rất lớn đến các quyết định quản lý của doanhnghiệp Nếu họ có trình độ quản lý cao, có nhiều kinh nghiệm kinh doanh trên th-

ơng trờng, khả năng đánh giá và có mối quan hệ đối ngoại tốt thì doanh nghiệp đó

sẽ có sức cạnh tranh lớn Đội ngũ quản lý cấp doanh nghiệp là những ngời quản lýchủ chốt nếu có kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý, khả năng quyết định,khả năng xây dựng ê kíp quản lý và sự hiểu biết về kinh doanh thì doanh nghiệp đó

sẽ có nhiều thuận lợi Họ sẽ có đầy nhiệt huyết đối với doanh nghiệp Mặt khác,các cán bộ quản lý với các trình độ hiểu biết khác nhau có thể tạo ra nhiều ý t-ởngchiến lợc sáng tạo Đội ngũ công nhân cũng ảnh hởng tới sức cạnh tranh củadoanh nghiệp thông qua các yếu tố về năng suất lao động, trình độ tay nghề, ý thứctrách nhiệm, kỷ luật lao động và sự sáng tạo của họ…Nh bởi vì các yếu tố này chiphối việc nâng cao chất lợng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm cũng nh tạo thêmtính u việt, độc đáo mới lạ của sản phẩm

2.2 Khả năng tổ chức quản lý.

Khả năng tổ chức quản lý đợc thể hiện thông qua cơ cấu tổ chức, bộ máy quảntrị, hệ thống thông tin quản lý, bầu không khí và đặc biệt là nề nếp hoạt động củadoanh nghiệp.

Nề nếp tổ chức định hớng cho phần lớn công việc trong doanh nghiệp Nó ảnhhởng tới phơng thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quanđiểm của họ đốivới các chiến lợc và điều kiện môi trờng của doanh nghiệp Nề nếp đó có thể là nh-

ợc điểm gây cản trở cho việc hoạch định và thực hiện chiến lợc hoặc là u điểmthúc

đẩy các hoạt động đó Các công ty có nề nếp mạnh, tích cực thì sẽ có nhiều cơ hội

để thành công hớno với các công ty có nề nếp yếu kém hoặc tiêu cực Nề nếp của

tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí làm việc của doanhnghiệp mà khi liên kết với nhau tạo thành “ phơng thức mà chúng ta hoàn thànhcông việc ở đó” Thực chất, nề nếp của doanh nghiệp là cơ chế tơng tác với môi tr-ờng Do vậy, doanh nghiệp cần phải xây dựng đợc một nề nếp tốt khuyến khíchnhân viên tiếp thu đợc các chuẩn mực đạo đức và thái độ tích cực Nếu nề nếp tạo

ra đợc tính linh hoạt và khuyến khích việc tập chung chú ý đến các điều kiện bênngoài thì nó sẽ tăng cờng khả năng của công ty thích nghi đợc với các biến đổi môitrờng Một trong các bổn phận chính của các nhà quản trị là phải hình thành đợccác giá trị phẩm chất của tổ chức bằng cách hớng sự lu tâm chú ý của nhân viênvào những điều quan trọng

Một nề nếp tốt làm cho nhân viên nhận thức tốt hơn những việc mà họ làm vàvì vậy dẫn dắt họ làm việc tích cực hơn nhằm đạt đợc các mục đích của tổ chức Nócũng bao gồm các tiêu chí về hành vi đạo đức hoặc một hệ thống các quy tắcgiaotiếp thân mật, nhắc nhở nhân viên phải c xử nh thế nào ngợc lại, với một nề nếpyếu kém, nhân viên lãng phí thì giờ chỉ để cố tìm hiểu nhãng việc họ cần làm vàlàm nh thế nào

2.3 Nguồn lực về tài chính.

Khả năng tài chính khẳng định sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trên thịtrờng Khả năng tài chính đợc hiểu là quy mô nguồn tài chính của doanh nghiệp vàtình hình hoạt động, các chỉ tiêu tài chính hàng năm nh hệ số thu hồi vốn, khả năngthanh toán, nếu nh một doanh nghiệp có tình trạng tài chính tốt, khả năng huy

động vốn là lớn sẽ cho doanh nghiệp có nhiều vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh,

đổi mới công nghệ và máy móc thiết bị, đồng thời tăng khả năng hợp tác đầu t vềliên doanh liên kết Tình hình sử dụng vốn cung sẽ quyết định về chi phí về vốn củadoanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

2.4 Nguồn lực vật chất kỹ thuật:

Nguồn lực vật chất kỹ thuật thể hiện ở:

- Trình độ kỹ thuật- công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và khả năng có đợccông nghệ tiên tiến

- Quy mô và năng lực sản xuất: Nếu một doanh nghiệp có quy mô và năng lựcsản xuất lớn sẽ có lợi thế hơn nhiều so với các doanh nghiệp có quy mô và năng lựcsản xuất nhỏ vì quy mô và năng lực sản xuất lớn sẽ tạo ra sản phẩm với khối l ợnglớn, nhờ đó hạ đợc giá thành sản phẩm, đồng thời khi mà sản phẩm đã phù hợp với

đông đảo ngời tiêu dùng thì với khối lợng sản phẩm lớn sẽ cho phép doanh nghiệpchiếm lĩnh hoặc giữ vững thị trờng trên nhiều khu vực khác nhau, tránh sự xâmnhập của các đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp có quy mô và năng lực sản xuất lớn

sẽ có nhiều cơ hội để tiếp xúc với khách hàng hơn, nên dễ nắm bắt và thoả mãn nhucầu của khách hàng, còn khách hàng thì càng tín nhiệm doanh nghiệp hơn

- Nguồn cung cấp vật t nguyên vật liệu: Nếu một doanh nghiệp có nguồn cungcấp vật t không tin cậy sẽ không có chơng trình kiểm tra chất lợng có hiệu quả hoặckhông thể kiểm tra chi phí của họ thì sẽ đặt doanh nghiệp vào vị trí bất lợi trongcạnh tranh

- Vị trí địa lý: Việc lựa chọn vị trí mặt bằng sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp là vô cùng quan trọng Vị trí của doanh nghiệp có đảm bảo đợc nguồn điệnnớc cung cấp đầy đủ cho sản xuất kinh doanh hay không Vị trí địa lý còn có thểtác động đến các yếu tố chi phí nh đất đai, nhà cửa, lao động, chi phí vận chuyển.Các bộ phận chi phí này đều tham gia cấu thành vào trong giá thành của sản phẩm.Việc lựa chọn vị trí địa lý của doanh nghiệp còn tạo điều kiện thuận lợi hoặc gâykhó khăn cho doanh nghiệp trong viẹec liên hệ giao dịch với các đối tác

2.5 Hoạt động marketing:

Nền kinh tế thị trờng với sự cạnh tranh gay gắt đòi hỏi mỗi doanh nghiệpkhông thể không có hoạt động marketing Bộ phận quản lý marketing phân tích cácnhu cầu thị hiếu, sở thích của thị trờng và hoạch định các chiến lợc hữu hiệu về sảnphẩm, giá cả, giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trờng mà doanh nghiệp đang v-

ơn tới nghĩa là hoạt động marketing của doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệptạo ra những sản phẩm phù hợp với thị hiếu của ngời tiêu dùng , với mức giá linhhoạt trớc những biến động của thị trờng, tạo ra mạng lới phân phối với số lợng,phạm vi và mức độ kiểm soát phù hợp đa sản phẩm đến tay ngời tiêu dùng mộtcách có hiệu quả đồng thời kichs thích tiêu thụ sản phẩm bằng nhiều hình thứckhác nhau nh quảng cáo, khuyến mãi, các hoạt động dịch vụ trớc, trong và sau bánhàng Nh vậy, công tác marketing của doanh nghiệp luôn ảnh hởng tới sức cạnhtranh của doanh nghiệp trên thị trờng

Chơng IIPhân tích Thực trạng hoạt động cạnh tranh vàkhả năng cạnh tranh của công ty Bia Hà nội.

I Tổng quan về thị tr ờng bia trên thế giới.

Bảng 1: 20 nớc sản xuất và tiêu thụ bia nhiều nhất thế giới

Tên nớc Số lợng sảnxuất

(Tr hecto lit/năm)

Ba Lan 11,3 Venezuela 60,7

(Nguồn: Công Ty Bia Sài Gòn)

Hiện nay trên thế giới có rất nhiều loại bia song những loại bia ra đời sớmnhất là những loại bia sau:

- Bia Ales: là loại bia có xuất xứ từ nớc Anh từ hàng ngàn năm trớc và thờng

có nồng độ cao để có thể tồn trữ đợc lâu trên các con tầu đi chinh phục lục địa củaAnh Bia Ales chỉ khác các loại bia khác về cách làm bia chứ không khác về thànhphần Cụ thể, bia Ales đợc lên men trong môi trờng có nhiệt độ ấm Bia làm trongmôi trờng này thờng có mùi thơm trái cây và có vị rất ngon

- Bia Lager: là loại bia có nguồn gốc từ Đức, đợc làm từ loại men chìm phíadới Bia Lager thơng đợc lên me xong rồi đem ủ trong điều kiện nhiệt độ lạnh từ

5oC đến 9oC trong khoảng 2 tháng và nếu để lâu có thể bị giảm chất lợng

- Bia lúa mì (bia trắng): có nguồn gốc từ nớc Đức Là một trong những loạibia lâu đời nhất trên thế giới Bia lúa mì có thành phần công thức chứa từ 40% đến50% lúa mì, còn lại là lúa đại mạch Bia này có vị cay và chua rất đặc trng của mencùng với lớp bọt dầy, bia lúa mì là một loại đồ uống rất tuyệt vời

- Bia trái cây: Có nguồn gốc từ nớc Bỉ đây là một loại bia làm từ lúa gạo

nh-ng đợc thêm vào thành phần một số loại trái cây vừa để giúp quá trình lên men dễdàng hơn, vừa để tạo cho bia có thêm hơng vị đặc sắc

- Bia Poter có nguồn gốc từ Anh Bia họ Poter là bia có màu tối sẫm và cómùi gạo cháy Điều này là do nguyên liệu Malt để làm các loại bia này đợc nung

đến chấy đen nh hạt cà fê Đã có lúc bia Poter tởng nh bị tẩy chay và biến mất trênthế giới, nhng đến những năm 1980 với trào lu uống bia có mùi thơm đặc biệt thì

nó đã đợc sản xuất trở lại ở khắp nơi trên thế giới Bia đã đợc phát hiện từ 6000năm trớc ở xứ Mesopotamia và Sumeria nơi xuất hiện nền văn mình sớm nhất củanhân loại, xong đến năm 1919 ở Châu Âu đã đa ra một quy định cấm sản xuất vàtiêu thụ các loại thức uống có chứa Alcol Do đó, ngành công nghiệp sản xuất bịdừng lại số xởng sản xuất bia bị giảm đáng kể Mãi đến tháng 12 năm 1933 thì việcsản xuất và tiều thụ bia mới đợc lu hành tự do và mạnh mẽ trở lại

Đến nay bia đã đợc tiêu dùng trở lại ở khắp nơi trên thế giới và Mỹ vẫn là

n-ớc có tầm ảnh hởng lớn nhất về thói quen và loại bia tiêu dùng trên toàn thế giới

II Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Bia Hà Nội

1 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp

Công ty Bia Hà Nội là một đơn vị trực thuộc, dới sự quản lý của Tổng công tyRợu- Bia - Nớc giải khát thuộc Bộ công nghiệp nhẹ Nhiệm vụ chính của công ty làsản xuất bia để đáp ứng nhu cầu giải khát của xã hội

Công ty Bia Hà Nội tiền thân là Công ty Bia Omen Đây là công ty bia đầutiên của miền Bắc, do một ông chủ t bản ngời Pháp tên là Holmen xây dựng Thời

đó công suất của công ty nhỏ, khối lợng sản xuất ra ít chỉ đạt khoảng 3 triệulít/năm Sản phẩm lúc bấy giờ là bia chai và bia lon Số lao động kỳ này dao độngtrong khoảng 70-150 ngời, trong đó toàn bộ bộ máy quản lý nhân sự lẫn kỹ thuật làngời Pháp Dây chuyền công nghệ, máy móc thiết bị cũng mang từ Pháp sang Cònngời Việt nam chỉ là công nhân làm thuê tại công ty

Tháng 5/1954, chiến thắng Điện Biên Phủ buộc Pháp phải rút khỏi Việt Namvô điều kiện, Công ty Bia Omen đợc nớc Việt Nam dân chủ cộng hoà thu hồi và đổitên là Công ty Bia Hà Nội Với sự quan tâm của Đảng và Nhà nớc cùng với sự thamgia giúp đỡ của chuyên gia Tiệp Khắc ngày 15/8/1958, sau một năm khôi phục, biachai Hà Nội lần đầu tiên đợc đa ra thị trờng tiêu dùng Từ 1958 đến 1988 công tyvừa sản xuất vừa đầu t sửa chữa, củng cố sản xuất từ chỗ công suất chỉ đạt 6 triệulít/năm năm 1958 đã tăng lên 30 triệu lít/năm năm 1988 Tổng số lao động cũngtăng lên 530 ngời, đã có kỹ s, trung cấp kĩ thuật lành nghề, bậc thợ bình quân củacông nhân là 3,2/6 Sản phẩm lúc này là bia chai, bia hơi và các loại nớc giải khát

đóng chai khác

Từ năm 1989 đến 1991, công ty thực hiện đầu t bớc một, đó là đầu t mới dâychuyền bia lon Đồng thời công ty cũng loại bỏ các máy móc thiết bị đã quá cũdùng để sản xuất nớc ngọt giải khát Từ đây sản phẩm chính của công ty ngoài haimặt hàng truyền thống là bia chai và bia hơi còn có thêm bia lon

Từ năm 1992 đến 1994, công ty tiếp tục đầu t bớc hai, đó là đổi mới máy mócdây chuyền công nghệ từ thời Pháp, bao gồm thay mới dây chuyền chiết chai, lòhơi và đặc biệt là thêm một hệ thống lên men mới với công suất 20 triệu lít/năm,nhờ sự giúp đỡ của CHLB Đức Bên cạnh đó công ty cũng tiến hành sửa chữa, nângcấp xây mới một số kho tàng, nhà xởng, hoàn thiện hệ thống giao thông nội bộ.Ngày 1/10/1993 nhà máy Bia Hà Nội đợc chuyển tên thành Công ty Bia HàNội theo quyết định số 880/CNN-TCKD do Bộ trởng Bộ công nghiệp nhẹ ký quyết

định

Kết quả của hai đợt đầu t theo đánh giá của công ty và bộ chủ quản là thắnglợi lớn, chủ động kịp thời đem lại hiệu quả kinh tế cao cho công ty, tăng thu chongân sách Nhà nớc và nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên Trong nhiềunăm liền công ty liên tục hoàn thành vợt mức kế hoạch về chỉ tiêu nộp ngân sách

Ba mặt hàng là bia hơi, bia chai, bia lon đợc tiêu dùng rộng rãi trong cả nớc, đặcbiệt là khu vực phía Bắc

2 Những đặc điểm sản xuất kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp

2.1 Đặc điểm về chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của công ty:

Công ty Bia Hà Nội là đơn vị hoạt động kinh doanh với chức năng sản xuấtbia các loại để cung cấp ra thị trờng, đáp ứng nhu cầu của ngời tiêu dùng.

Để thực hiện chức năng trên công ty cần phải giải quyết các nhiệm vụ sau:

- Sản xuất kinh doanh mặt hàng bia các loại

- Sử dụng có hiệu quả nguồn vốn đợc giao

- Thực hiện các nghĩa vụ Nhà nớc giao

- Chăm lo đời sống tinh thần, vật chất của công nhân viên, bồi dỡng và nângcao trình độ văn hoá, khoa học kỹ thuật, chuyên môn cho cán bộ công nhân viên

- Đẩy mạnh đầu t, mở rộng công suất công ty, đổi mới trang thiết bị, áp dụngnhững thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến nhằm tăng năng suất lao động, nângcao chất lợng sản phẩm để kinh doanh có hiệu quả

- Bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ môi trờng và giữ gìn an ninh chính trị, trật tự

an toàn, làm tròn nghĩa vụ quốc phòng

- Chấp hành nghiêm chỉnh pháp luật của Nhà nớc

Để thực hiện chức năng và nhiệm vụ trên, công ty đã thiết kế một bộ máyquản lý gọn nhẹ, làm việc có hiệu quả trong nhiều năm qua

Mô hình quản lý cuả công ty là mô hình theo kiểu trực tuyến chức năng vàtheo chế độ một thủ trởng Giám đốc là ngời có quyền cao nhất, chịu trách nhiệmmọi mặt hoạt động trên cơ sở chấp hành đúng các chủ trơng, chính sách của nhà n-

ớc Việt Nam Phó giám đốc giải quyết các công việc đợc phân công, có quyền ralệnh cho các bộ phận do mình quản lý Dới Ban giám đốc là các phòng ban chứcnăng, các bộ phận tham mu cho giám đốc trong việc quản lý và điều hành sản xuất.Giữa các phòng ban có mối quan hệ phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau Mỗi ngời, mỗi bộphận trong cơ cấu chịu sự chỉ huy trực tiếp từ thủ trởng cấp trên, đảm bảo sự thốngnhất trong quản lý, đảm bảo chế độ chịu trách nhiệm

Nhìn chung, nguồn nhân lực của công ty đợc bố trí một cách tơng đối hợp lý,gọn nhẹ, không cồng kềnh Công ty luôn có kế hoạch đảm bảo lao động, sắp xếp

đúng ngời, đúng việc phù hợp với trình độ khả năng từng ngời ở những vị trí quantrọng, then chốt đợc những ngời có trình độ cao đảm nhiệm, công ty bố trí nhữngchuyên gia giỏi bên cạnh những lao động trẻ để kèm cặp, truyền nghề Đây thực sự

là một tiềm lực lớn của Công ty Bia Hà Nội

Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của công ty:

Công ty Bia Hà Nội là đơn vị hoạt động kinh doanh với chức năng sản xuấtbia các loại để cung cấp ra thị trờng, đáp ứng nhu cầu của ngời tiêu dùng

Để thực hiện chức năng trên công ty cần phải giải quyết các nhiệm vụ sau:

- Sản xuất kinh doanh mặt hàng bia các loại.

- Sử dụng có hiệu quả nguồn vốn đợc giao

- Thực hiện các nghĩa vụ Nhà nớc giao

- Chăm lo đời sống tinh thần, vật chất của công nhân viên, bồi dỡng và nâng cao trình độ văn hoá, khoa học kỹ thuật, chuyên môn cho cán bộ công nhân viên

- Đẩy mạnh đầu t, mở rộng công suất công ty, đổi mới trang thiết bị, áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến nhằm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lợng sản phẩm để kinh doanh có hiệu quả

- Bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ môi trờng và giữ gìn an ninh chính trị, trật tự antoàn, làm tròn nghĩa vụ quốc phòng

- Chấp hành nghiêm chỉnh pháp luật của Nhà nớc

Để thực hiện chức năng và nhiệm vụ trên, công ty đã thiết kế một bộ máyquản lý gọn nhẹ, làm việc có hiệu quả trong nhiều năm qua

Mô hình quản lý cuả công ty là mô hình theo kiểu trực tuyến chức năng vàtheo chế độ một thủ trởng Giám đốc là ngời có quyền cao nhất, chịu trách nhiệmmọi mặt hoạt động trên cơ sở chấp hành đúng các chủ trơng, chính sách của nhà n-

ớc Việt Nam Phó giám đốc giải quyết các công việc đợc phân công, có quyền ralệnh cho các bộ phận do mình quản lý Dới Ban giám đốc là các phòng ban chứcnăng, các bộ phận tham mu cho giám đốc trong việc quản lý và điều hành sản xuất.Giữa các phòng ban có mối quan hệ phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau Mỗi ngời, mỗi bộphận trong cơ cấu chịu sự chỉ huy trực tiếp từ thủ trởng cấp trên, đảm bảo sự thốngnhất trong quản lý, đảm bảo chế độ chịu trách nhiệm

Nhìn chung, nguồn nhân lực của công ty đợc bố trí một cách tơng đối hợp lý,gọn nhẹ, không cồng kềnh Công ty luôn có kế hoạch đảm bảo lao động, sắp xếp

đúng ngời, đúng việc phù hợp với trình độ khả năng từng ngời ở những vị trí quantrọng, then chốt đợc những ngời có trình độ cao đảm nhiệm, công ty bố trí nhữngchuyên gia giỏi bên cạnh những lao động trẻ để kèm cặp, truyền nghề Đây thực sự

là một tiềm lực lớn của Công ty Bia Hà Nội

Công ty Bia Hà Nội

Đại lý

Ng ời bán lẻ Ng ời tiêu dùng

2.2 Đặc điểm về hệ thống khách hàng và chính sách phân phối của doanh nghiệp.

Mục tiêu của chính sách phân phối là đảm bảo hàng đợc đa đến đúng đối tợng,

đúng thời gian, đúng địa điểm và đúng cơ cấu, chủng loại sản phẩm Một chínhsách phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, mở rộng dung lợngthị trờng, tăng tỷ phần thị trờng chiếm lĩnh cho doanh nghiệp, đồng thời sẽ làmgiảm bớt cạnh tranh và đảm bảo quá trình lu thông hàng hoá nhanh và hiệu quả.Nếu trên thị trờng xuất hiện những đối thủ cạnh tranh có các sản phẩm gần giốngvới sản phẩm cuả công ty, giá các sản phẩm này tơng đơng và cũng tiến hànhnhững hoạt động khuyếch trơng nh nhau thì kênh phân phối đợc coi là công cụ đểgiành lợi thế cạnh tranh

Hiện tại, Công ty Bia Hà nội đang thực hiện chính sách phân phối theo nhucầu của khách hàng, theo các hợp đồng kinh tế của mọi đối tợng và rộng rãi trên thịtrờng Thực tế, khách hàng chính của công ty là các cơ quan du lịch, các đại lý, cáccửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm Theo phòng Kế hoạch-Tiêu thụ cho biết,Công ty Bia Hà Nội hiện nay có 739 khách hàng lớn thờng xuyên, trong đó có 154

đại lý và 585 hợp đồng mua bán rải khắp 27 tỉnh trong cả nớc Theo đánh giá chủquan của công ty, kết hợp với tài liệu của nhân viên thì số lợng khách hàng muốntrở thành khách hàng chính thức của công ty ngày càng tăng lên Đặc điểm củamạng lới tiêu thụ này đã chứng tỏ vị trí của công ty trên thị trờng miền Bắc và lànhân tố thuận lợi cho công tác tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trờng

Do đặc tính của bia là hàng thực phẩm tiêu dùng trực tiếp và do năng lực sảnxuất hiện nay cha đợc mở rộng nên kênh phân phối chủ yếu của công ty vẫn làkênh gián tiếp-sử dụng các trung gian bán hàng Các khách hàng này đến công tylấy hàng và đều mua với số lợng lớn Công ty áp dụng nhiều hình thức thanh toánkhác nhau: bằng séc, ngân phiếu, chuyển khoản, tiền mặt và sử dụng chính sáchbán trả tiền ngay từng ngày mua hàng Song có một số linh động đối với các đại lý,nhng phải thanh toán hoàn toàn vào đợt sau, số tiền nợ không quá 30 triệu đồng.Mạng lới phân phối của Công ty Bia Hà Nội so với các công ty bia khác có rấtnhiều điểm khác biệt, đó là:

- Không có đội ngũ nhân viên tiếp thị

- Công ty không kiểm soát toàn bộ hệ thống kênh tiêu thụ (không sử dụng kênh trực tiếp) Việc điều tiết bán hàng hoàn toàn do các đại lý của công ty và các

đại lý mua bán đảm nhận Hàng quý, công ty chỉ cử nhân viên tới các đại lý để thu thập thông tin về tình hình tiêu thụ

- Các đại lý phải giao tiền trớc khi nhận hàng

-Trờng Đại học KTQD

Sơ đồ mạng l ới phân phối của Công ty Bia Hà Nội

Sơ đồ quy trình sản xuất bia

Trong những năm qua, công ty luôn có u thế trong tiêu thụ là không phải tìmkiếm khách hàng mà khách hàng tự tìm đến công ty Tuy vậy, công ty xác địnhrằng: tiêu thụ sản phẩm quyết định sự tồn tại của mình nên đã cố gắng để đơn giảnhoá tới mức tối thiêủ các trung gian giao dịch và tạo điều kiện thuận lợi cho kháchhàng khi tham gia ký kết hợp đồng với công ty Chính vì thế, trong thời gian qua,công ty đã có đợc số lợng khách hàng tơng đối nhiều và ổn định

2.3 Đặc điểm về quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm và đặc điểm kỹ thuật của sản phẩm.

Về qui trình công nghệ sản xuất :

Công ty Bia Hà Nội đợc thừa kế một công nghệ sản xuất bia cổ điển du nhập

từ Pháp , có nguồn nớc đạt tiêu chuẩn chất lợng cao với trang thiết bị cùng cơ sở vậtchất kỹ thuật hiện có đợc đánh giá vào hàng hiện đại đối với nền sản xuất bia củaVIệt Nam Vì thế, sản phẩm bia của công ty đã luôn dành đợc sự u ái của kháchhàng và thị trờng Đây chính là thế mạnh, là bí quyết giúp cho công ty chiến thắngcác đối thủ cạnh tranh

Chuyên đề tốt nghiệp Nguyễn Thị Thanh Thuỷ – TM39B

Giai đoạn nấu:

Nguyên liệu là Malt, gạo, hoa bia và đờng đợc đa vào sản xuất theo một tỷ lệnhất định phụ thuộc vào mục đích sản xuất loại bia thành phẩm nào: bia chai, bialon, bia hơi

Gạo đợc xay mịn trộn với nớc, tăng nhiệt độ qua giai đoạn hồ hoá đến 650C,sau đó đun sôi tới 120 0C trong một giờ Malt ngâm nớc dới nhiệt độ thờng sau đó

đợc nâng nhiệt độ lên 52 0C, 56 0C, 75 0C Malt sẽ dịch hoá các tinh bột của gạo,sau một thời gian cho ra dung dịch nớc mạch nha, lấy dung dịch đó với độ đờng 10cho bia hơi, 10,5 cho bia chai, 12 cho bia lon

Giai đoạn lên men:

Là quá trình vi sinh nên để đạt chất lợng cao của bia phải chú ý đến mengiống và nhiệt độ của quá trình lên men Phơng pháp lên men mà công ty đang sửdụng là len men lạnh (từ 10-12oC)

- Lên men chính: Cho men vào dịch đờng để con men sử dụng dịch đờng làm

tăng khối lợng men đồng thời tạo ra cồn, CO2 và nhiệt độ của dịch đờng sẽ tănglên Thời gian lên men chính khoảng từ 6-9 ngày cho các loại bia Sau đó, dịch đ-ờng đợc đa xuống lên men phụ