Nghiên cứu xây dựng và quản lý hệ thống bảo trì thiết bị dây chuyền sản xuất thuốc nổ nhũ tương tại công ty tnhh mtv cơ khí hóa chất 13

Hình 1.3: Thực tế dây chuyền sản xuất thuốc nổ nhũ tương Bảng 1.1: Thông số kỹ thuật theo nhà sản xuất S Công tác bảo trì của dây chuyền hiện tại đang thực thi bằng phương pháp bảo trì

ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

TRƯỜNG CƠ KHÍ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Nghiên cứu xây dựng và quản lý hệ thống

bảo trì thiết bị dây chuyền sản xuất thuốc

nổ nhũ tương tại Công ty TNHH MTV

Cơ khí Hóa chất 13

TRIỆU VĂN TRUNG

TRUNG.TV211081M@sis.hust.edu.vn

Ngành Kỹ thuật cơ khí

Giảng viên hướng dẫn: TS Nguyễn Ngọc Kiên

Nơi công tác: Nhóm chuyên môn Công nghệ chế tạo máy

Khoa Cơ khí Chế tạo máy Trường Cơ Khí, Đại học Bách Khoa Hà Nội

Chữ ký của GVHD

ĐỀ TÀI LUẬN VĂN

1 Giảng viên hướng dẫn: TS Nguyễn Ngọc Kiên

Nhóm chuyên môn: Công nghệ chế tạo máy, Trường Cơ khí, Đại Học Bách Khoa

Hà Nội

2 Nội dung

Chuyên ngành: Kỹ thuật cơ khí - Chế tạo máy

Đề tài luận văn: Nghiên cứu xây dựng và quản lý hệ thống bảo trì thiết bị dây

chuyền sản xuất thuốc nổ nhũ tương tại công ty TNHH MTV Cơ khí Hóa chất

13

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

TS Nguyễn Ngọc Kiên

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên tác giả luận văn: Triệu Văn Trung

Đề tài luận văn: Nghiên cứu xây dựng và quản lý hệ thống bảo trì thiết bị

dây chuyền sản xuất thuốc nổ nhũ tương tại công ty TNHH MTV Cơ khí Hóa

chất 13

Chuyên ngành: Kỹ thuật cơ khí - Chế tạo máy

Mã số SV: 20211081M

Tác giả, Người hướng dẫn khoa học và Hội đồng chấm luận văn xác nhận

tác giả đã sửa chữa, bổ sung luận văn theo biên bản họp Hội đồng ngày

28/4/2023 với các nội dung sau:

- Bổ sung tài liệu tham khảo mới hơn trong những năm gần đây, bổ sung

các tài liệu tham khảo nước ngoài

- Bổ sung vị trí trích dẫn tài liệu tham khảo trong luận văn

- Đánh tên một số hình ảnh, bảng biểu, phụ lục còn thiếu

- Chỉnh sửa các lỗi chính tả, font chữ

Ngày tháng năm 2023 Giáo viên hướng dẫn

TS Nguyễn Ngọc Kiên

Tác giả luận văn

Triệu Văn Trung

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành cảm ơn Trường Cơ khí, Viện đào tạo Sau đại

học, Đại học Bách khoa Hà Nội và lãnh đạo chỉ huy các bộ phận phòng

ban, Nhà máy Z113 đã tạo mọi điều kiện giúp em thực hiện và hoàn

thành đề tài luận văn này

Đặc biệt em xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS Nguyễn

Ngọc Kiên người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em trong suốt quá trình

thực hiện luận văn này từ khi hình thành ý tưởng cho đến lúc hoàn thành

Dù đã rất cố gắng nghiên cứu, tìm tòi nhưng không tránh khỏi

những thiếu sót, hạn chế Vì vậy em kính mong được sự chỉ bảo, đóng

góp và phê bình của các thầy cô giáo để đề tài nghiên cứu của em trong

luận văn được hoàn thiện hơn

LỜI CAM ĐOAN

Tôi là: Triệu Văn Trung

Sinh ngày: 08 tháng 8 năm 1995

Lớp: Kỹ thuật Cơ khí

Khóa: 2021A

Mã học viên: 20211081M

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Tôi xin cam đoan bản luận văn với đề tài: “Nghiên cứu xây dựng và

quản lý hệ thống bảo trì thiết bị dây chuyền sản xuất thuốc nổ nhũ tương tại

công ty TNHH MTV Cơ khí Hóa chất 13.” do tôi tự thực hiện dưới sự hướng dẫn

khoa học của TS Nguyễn Ngọc Kiên Các số liệu và kết quả hoàn toàn trung thực

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm nếu điều đó không đúng sự thật

Học viên thực hiện

Triệu Văn Trung

MỤC LỤC CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ BẢO TRÌ THIẾT BỊ DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT THUỐC NỔ NHŨ TƯƠNG TẠI NHÀ MÁY 9 1.1 Hiện trạng quy trình bảo trì, bảo dưỡng trên dây chuyền sản xuất thuốc nổ nhũ tưởng tại nhà máy 9

1.2 Quản lý cơ sở dữ liệu bảo trì 14

1.3 Nhận thức của nhân viên tại các nhà máy hướng đến hoạt động bảo trì 16

1.4 Đánh giá chung về hoạt động bảo trì, hiệu quả hoạt động máy móc, thiết bị 18

1.5 Vai trò bảo trì đối với hoat đông doanh nghiệp 18

1.6 Phân loại bảo trì 19

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 22

CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP BẢO TRÌ NĂNG SUẤT TOÀN DIỆN TPM CHO THIẾT BỊ DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT THUỐC NỔ NHŨ TƯƠNG TẠI NHÀ MÁY Z113 23

2.1 Định nghĩa TPM 23

2.2 Lịch sử ra đời TPM 24

2.3 Lợi ích áp dụng TPM 24

2.4 Nội dung và yêu cầu của TPM 25

2.4.1 Bảo trì tự quản (Autonomous Maintennace) 26

2.4.2 Cải tiến có trọng điểm (Focused Improvement) 28

2.4.3 Bảo trì có kế hoạch (Planned Maintenance) 30

2.4.4 Quản lý chất lượng (Quality Maintenance) 31

2.4.5 Quản lý từ đầu (Initial Phase Management) 32

2.4.6 Huấn luyện và đào tạo (Education and Training) 33

2.4.7 TPM trong hành chính quản trị và các bộ phận hỗ trợ 33

2.4.8 An Toàn sức khỏe và môi trường (Safety & Health) 33

2.4.9 Nguyên tắc 5S bao gồm: 33

2.6 Đánh giá hiệu quả hoạt động của thiết bị dây chuyền sản xuất thuốc nổ nhũ tương thông qua chỉ số OEE 38

2.7 Các giai đoạn áp dụng TPM trên dây chuyền sản xuất thuốc nổ nhũ tương tại nhà máy 42

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 51

CHƯƠNG 3 TRIỂN KHAI TPM VÀ ỨNG DỤNG BẢO TRÌ NĂNG SUẤT TOÀN DIỆN TRONG DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT THUỐC NỔ NHŨ TƯƠNG TẠI NHÀ MÁY Z113 52

3.1 Ứng dụng bảo trì năng suất toàn diện trong dây chuyền sản xuất thuốc nổ nhũ tương tại nhà máy Z113 52

3.1.1 Chuẩn bị thực hiện TPM 52

3.1.2 Xây dựng đội TPM 53

3.1.3 Xây dựng chương trình đào tạo TPM 54

3.1.4 Thiết lập các chính sách cơ bản TPM và mục tiêu TPM 54

3.1.5 Giai đoạn thực hiện TPM 55

3.1.6 Triển khai 5S 55

3.1.7 Bảo trì tự quản 56

3.1.8 Bảo trì Kế Hoạch: 61

3.1.9 Đào tạo, huấn luyện TPM 63

3.1.10 Cải tiến có trọng điểm 64

3.1.11 Giai Đoạn đánh giá hiệu quả TPM 68

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 69

KẾT LUẬN CHUNG VÀ HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA ĐỀ TÀI 70

TÀI LIỆU THAM KHẢO 71

DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1.1: Sản phẩm thuốc nổ nhũ tương 9

Hình 1.2: Sơ đồ bố trí thiết bị 10

Hình 1.3: Thực tế dây chuyền sản xuất thuốc nổ nhũ tương 11

Hình 1.4: Phương pháp bảo trì của công ty trong năm 2022 12

Hình 1.5: Các nguyên nhân hư hỏng máy 13

Hình 2.1: 8 hoạt động chính của TPM 26

Hình 2.2: 7 bước bảo trì tự quản 27

Hình 2.3: Quy trình cải tiến có trọng điểm 28

Hình 2.4: Tóm tắt mối quan hệ của OEE và 6 tổn thất 38

Hình 2.5: Các nguyên nhân của hiện tượng máy ngừng hoạt động 40

Hình 2.6: Sơ đồ thực hiện TPM 43

Hình 3.1 Máy tán vỡ 59

Hình 3.2 Bể cân liệu pha dầu trước khi cải tiến 65

Hình 3.3 Bể cân liệu pha dầu sau khi cải tiến 67

DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Thông số kỹ thuật theo nhà sản xuất 11

Bảng 1.2: Các lỗi thường gặp 11

Bảng 1.3: Số lượng nhân viên khảo sát từng vị trí cụ thể 16

Bảng 1.4: Tóm tắt điều kiện hoạt động máy 17

Bảng 2.1: 15 loại tổn thất đặc trưng 29

Bảng 2.2: Phân loại tổn thất 30

Bảng 2.3: Khối lượng sản phẩm từ tháng 8/2022 đến tháng 3/2023 40

Bảng 2.4: Tỷ lệ chất lượng sản phẩm từ tháng 8/2022 đến tháng 3/ 2023 41 Bảng 2.5: So sánh chỉ số OEE giữa nhà máy hiện nay với nhà máy quản lý tốt thế giới 42

Bảng 3.1 Chỉ tiêu tác giả đề xuất cho nhà máy tương ứng bước thực hiện bảo trì tự quản như: 57

Bảng 3.2: Ví dụ minh họa cho tiêu chuẩn phân tích sự cố và loại bỏ sự cố60 Bảng 3.3: Phân công nhiệm vụ giữa nhân viên vận hành và nhân viên bảo trì 61

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ BẢO TRÌ THIẾT BỊ DÂY CHUYỀN

SẢN XUẤT THUỐC NỔ NHŨ TƯƠNG TẠI NHÀ MÁY

1.1 Hiện trạng quy trình bảo trì, bảo dưỡng trên dây chuyền

sản xuất thuốc nổ nhũ tưởng tại nhà máy

Dây chuyển sản xuất thuốc nổ nhũ tương có thể sản xuất thuốc nổ

nhũ tương nhạy hóa cơ học, thuốc nổ nhũ tương nhạy hóa hóa học, thuốc

nổ nhũ tương nhạy hóa cơ học và hóa học kết hợp

Năng lực sản xuất thuốc nổ nhũ tương đóng gói đạt 1,5-3 tấn/h

Thuốc nổ chủ yếu được điều chế bằng pha nước - dầu, hệ thống

nhũ hóa tĩnh khuấy kiểu mở, hệ thống làm mát băng tải thép, hệ thống

nhạy hóa trung chuyển tĩnh nhũ keo, hệ thống truyền chất xúc tác, hệ

thống truyền chất tạo bọt, hệ thống nhạy hóa tĩnh nhồi thuốc trực tuyến,

hệ thống lên liệu vi cầu thủy tinh và bột nhôm, hệ thống sản xuất trộn

đạm xốp, hệ thống đóng gói nhồi thuốc AF, hệ thống phân liệu băng tải,

hệ thống nhồi thuốc hai ống một đầu và hệ thống vận chuyển thành

phẩm

Hình 1.1: Sản phẩm thuốc nổ nhũ tương

Là một nhà máy lớn trong Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng

Phục vụ sản xuất các loại đạn và thuốc nổ công nghiệp… trong ngành

quân giới cũng như sản phẩm đáp ứng nhu cầu trên thị trường trong và

ngoài nước Trong đó, sản lượng sản phẩm thuốc nổ nhũ tương là rất lớn

(18000 tấn/năm), mặc dù đã nhập khẩu dây chuyền sản xuất thuốc nổ

nhũ tương Tuy nhiên, công tác bảo trì, bảo dưỡng thiết bị vẫn chưa được

bảo dưỡng khi máy móc, thiết bị ngừng hoạt động Hay còn được gọi là

bảo trì không nằm trong kế hoạch hay bảo trì khắc phục Ví dụ: động cơ

điện không hoạt động, băng tải bị rách hay trục bị gãy…Hành động bảo

trì này mang tính tức thời, ngay tại một thời điểm mà người dùng không

tính toán trước được

Giỏ lọc pha nước Lưu lượng pha nước

Lưu lượng thêm nước

Téc nhũ sơ Bơm trục vít chất nền Máy nhũ tinh

Bơm nhồi tự động hoàn toàn kẽm phễu liệu

Máy dập thẻ sợi nhôm kiểu bàn xoay làm kín dán keo Φ(25÷120)mm

HT nhồi thuốc đường kính lớn

Băng tải truyền cuộn thuốc PE

Máy làm mát băng tải tádasdsdfsdfsdttaasdsdftảitải thép Phễu trũ liệu nhũ keo

Bơm cánh quạt nhũ

keo

Phân tán thể tĩnh kiểu chữ thập chất Acid

Téc chất xúc tác

Bơm chất xúc tác

Van điều chỉnh ápsuất

Hình 1.3: Thực tế dây chuyền sản xuất thuốc nổ nhũ tương

Bảng 1.1: Thông số kỹ thuật theo nhà sản xuất

S

Công tác bảo trì của dây chuyền hiện tại đang thực thi bằng

phương pháp bảo trì sửa chữa khắc phục các lỗi sự cố dừng hoạt động

Thời gian dừng dây chuyền

Hoạt động bảo trì tại các nhà máy của công ty chủ yếu dựa trên kỷ

năng của nhân viên bảo trì Nhân viên bảo trì hiện chưa có hướng dẫn

chi tiết vận hành Nhân viên bảo trì chủ yếu thay mới các phụ tùng khi

chúng bị hư hỏng Nhân viên vận hành cũng như nhân viên bảo trì chưa

có những phân tích để tìm hiểu nguyên nhân của hiện tượng hư hỏng

trên, nhiều hư hỏng lặp đi lặp lại trong khoảng thời gian ngắn

Hình 1.4: Phương pháp bảo trì của công ty trong năm 2022

Hình 1.4 cho thấy tỷ lệ sử dụng 2 phương pháp bảo trì năm 2022

số liệu này được tác giả tổng hợp dựa trên tỷ lệ chi phí của bảo trì phòng

ngừa và bảo trì sửa chữa Trong năm 2022 ta thấy tỷ lệ bảo trì sửa chữa

chiếm phần lớn đến gần 78%, trong khi đó bảo trì phòng ngừa chỉ chiếm

khoảng 22% Lý do vấn đề này do công ty không cho phép nhân viên

vận hành thay thế các phụ tùng trước khi nó bị hư Bảo trì phòng ngừa

phát sinh chủ yếu là việc thay các dây đai vận hành và các con lăn vận

hành Điều này cho thấy nhà máy còn thụ động trong công tác bảo trì.

Các nguyên nhân gây ra hiện tượng hư hỏng máy móc, thiết bị tại

nhà máy được thể hiện trong hình 1.5

Hình 1.5: Các nguyên nhân hư hỏng máy

Nguồn: Tác giả tổng hợp trong tháng 7, 8 đầu năm 2022 từ hình

1.5 ta thấy nguyên nhân chủ yếu của hiện tượng hư hỏng máy đến từ vấn

đề liên quan phụ tùng Khi nhân viên vận hành thực hiện kiểm tra máy

móc nên chưa phát hiện nhiều phụ tùng đã có dấu hiệu hư hỏng, chỉ đến

khi nó hư hỏng buộc máy móc phải tạm dừng hoạt động để sửa chữa gây

ra lãng phí lớn Nếu nhân viên vận hành kiểm tra phát hiện sớm có thể

lên kế hoạch thay thế vào các thời điểm máy ngừng như chuyển ca, sẽ

không gây ảnh hưởng lên kế hoạch sản xuất Các nguyên nhân khác

được xác định như hỏng gioăng, phớt do ăn mòn hóa chất nên có yêu cầu

cao, rất khó mua, sự bất cẩn của người vận hành khi thực hiện các thao

tác kỉ thuật chưa chuẩn xác … Ngoài ra công tác bảo trì tại nhà máy bị

ảnh hưởng bởi quy trình chấp thuận chi phí cho các sửa chữa lớn, phải

qua nhiều khâu chấp thuận nên nhiều trường hợp dẫn đến máy móc chưa

được kịp thời sửa chữa dẫn đến các hư hỏng lớn hơn, làm thời gian sửa

chữa tăng lên ảnh hưởng đến quá trình hoạt động Phương pháp bảo trì

dành cho các sửa chữa lớn và đại tu các thiết bị được nhà máy lên kế

hoạch hàng năm Sau khi nhận đựơc chấp thuận kế hoạch đại tu từ lãnh

đạo công ty Nhân viên bảo trì sẽ kết hợp với phòng thu mua, phòng kế

toán tài chính thực hiện Trong đó nhân viên bảo trì có trách nhiệm liệt

kê tất cả các thiết bị cần thay thế trong lần đại tu này, phòng thu mua có

trách nhiệm liên hệ với nhà cung cấp, đối với các thiết bị hỗ trợ như xe

nâng, xe xúc thì các phụ tùng chủ yếu được mua trong nước, còn đối với

nhà máy thì các thiết bị, phụ tùng thay thế sẽ được nhập khẩu từ nhà sản

xuất nước ngoài Sau khi tất cả các phụ tùng được nhập về, đội ngũ bảo

năng cần thiết để thực hiện thay thế này nên mất rất nhiều thời gian và

chi phí Qua đó, tác giả nhận thấy chi phí cho mỗi lần đại tu máy móc tại

nhà máy rất lớn, gây ra rất nhiều thiệt hại:

+ Thiệt hại do tuổi thọ của máy giảm: máy móc không được

kiểm tra thường xuyên, sự vận hành đến khi hư hỏng rồi mới sửa chữa,

thay thế ảnh hưởng rất lớn không chỉ với các bộ phận hư hỏng đó mà nó

còn ảnh hưởng không tốt đến tất cả các cụm hay các bộ phận lân cận, do

đó tuổi thọ của thiết bị sẽ giảm

+ Thiệt hại về năng lượng: tiêu thụ năng lượng thường cao hơn

khi công tác bảo trì không được thực hiện một cách đúng đắn

+ Thiệt hại về chất lượng sản phẩm: xuất hiện khi máy móc, thiết

bị có hiệu suất kém, bộ phận máy rơ rão

+ Thiệt hại về năng suất: giảm hiệu năng của thiết bị vì xuống

cấp và hao mòn do đó quá trình hoạt động của thiết bị là không tốt, hiệu

năng giảm sẽ làm giảm sản lượng

+ Thiệt hại về nguyên vật liệu: nếu công tác bảo trì kém, hoạt

động của các thiết bị không ổn định do đó dễ làm phát sinh phế phẩm,

gây hao phí nguyên vật liệu

+ Thiệt hại về mất an toàn lao động: máy móc được bảo trì kém

dễ gây mất an toàn và làm xấu đi môi trường lao động, công nhân sẽ

kém nhiệt tình, không an tâm trong sản xuất vì vậy năng suất lao động sẽ

giảm

+ Thiệt hại về vốn: số lần ngừng máy nhiều gây ảnh hưởng đến

năng suất, đồng thời phụ tùng dự trữ thay thế phải nhiều hơn, dẫn đến

phát sinh chi phí vốn đầu tư ban đầu

+ Thiệt hại về việc mất khách hàng và thị trường, uy tín cũng như

về doanh thu và lợi nhuận

Do đó vấn đề cần đào tạo cho nhân viên bảo trì về kỹ thuật để họ

có thể thực hiện nhiệm vụ phức tạp hơn là yếu tố cần thiết

1.2 Quản lý cơ sở dữ liệu bảo trì

Công việc bảo trì phải đòi hỏi phải được hoạch định và chuẩn bị

trước khi thực hiện Để công việc này đạt được hiệu quả, cần truy cập

được thông tin về máy móc cần được nắm bắt, ví dụ như các thiết bị nào

của máy đã được thay thế, được thay thế khi nào, các phụ tùng nào cần

được thay thế trong đợt này … Tất cả những thông tin này cần được lưu

trữ dữ liệu về thiết bị và nhà máy nằm trong hệ thống dữ liệu bảo trì Tất

cả thông tin kỹ thuật cần thiết để lập kế hoạch và chuẩn bị cho bất kỳ

công việc bảo trì nào được cung cấp từ bộ phận lưu trữ dữ liệu về thiết bị

và nhà máy Để tránh chậm trễ và lãng phí thời gian điều quan trọng là

người bảo trì thiết bị phải được cung cấp thông tin, dụng cụ và phụ tùng

dự trữ đúng theo yêu cầu Hệ thống kiểm soát kho và phụ tùng cung cấp

thông tin về phụ tùng trong kho, vị trí của phụ tùng, số lượng và giá cả

Tính toán nhanh chóng chi phí phụ tùng cần đặt mua và phí bảo

hiểm Hiện tại công ty đưa áp dụng ISO nên việc quản lý dữ liệu liên

quan đến hoạt động bảo trì sẽ được thực hiện theo qui định của ISO.Tất

cả các hoạt động kiểm tra máy móc đều được ghi chú lại Nhưng theo

quan sát tác giả, nhà máy vẫn chưa có xây dựng dữ liệu liên quan đến

các hư hỏng thường gặp, hư hỏng bất thường cũng như cách khắc phục

nó như thế nào, nên nhiều trường hợp những hư hỏng lắt nhắt, hay hiện

tựơng bất thường xảy ra với máy móc, hay các hiện tượng hư hỏng nhỏ

lặp lại nhiều lần mà nhân viên vận hành không có biết cách khắc phục,

dẫn đến các hư hỏng lớn xảy ra Do đó, yêu cầu xây dựng thêm dữ liệu

liên quan đến các hư hỏng bất thừơng là sự cần thiết để đảm bảo có biện

pháp khắc phục khi xảy ra trừơng hợp tương tự xảy ra

Nhận thức của nhân viên tại các nhà máy hướng đến hoạt động

bảo trì Hoạt động quản trị bảo trì không chỉ liên quan đến phương pháp

bảo trì mà còn liên quan đến các thành viên có liên quan đến hoạt động

này Thực hiện công tác bảo trì không chỉ là nhiệm vụ của nhân viên bảo

trì mà nó cần sự tham gia của thành viên khác trong tổ chức Nhà quản lý

tìm hiểu nhận thức các nhân viên hướng đến bảo trì cũng không kém

phần quan trong trong việc đánh giá thực trạng công tác bảo trì tại bất ký

tổ chức Bên cạnh đó, việc hiểu được điều này giúp nhà quản lý đưa ra

giải pháp tốt hơn nhằm cải thiện tình hình, , khảo sát là một trong công

cụ tốt nhất phục vụ mục đích này Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế

dựa trên tính toán nhanh chóng chi phí phụ tùng cần đặt mua và phí bảo

hiểm Hiện tại công ty đưa áp dụng ISO nên việc quản lý dữ liệu liên

quan đến hoạt động bảo trì sẽ được thực hiện theo qui định của ISO.Tất

cả các hoạt động kiểm tra máy móc đều được ghi chú lại Nhưng theo

quan sát tác giả, nhà máy vẫn chưa có xây dựng dữ liệu liên quan đến

các hư hỏng thường gặp, hư hỏng bất thường cũng như cách khắc phục

nó như thế nào, nên nhiều trường hợp những hư hỏng lắt nhắt, hay hiện

dẫn đến các hư hỏng lớn xảy ra Do đó, yêu cầu xây dựng thêm dữ liệu

liên quan đến các hư hỏng bất thừơng là sự cần thiết để đảm bảo có biện

pháp khắc phục khi xảy ra trừơng hợp tương tự xảy ra

1.3 Nhận thức của nhân viên tại các nhà máy hướng đến hoạt

động bảo trì

Hoạt đông quản trị bảo trì không chỉ liên quan đến phương pháp bảo

trì mà còn liên quan đến các thành viên có liên quan đến hoạt động này

Thực hiện công tác bảo trì không chỉ là nhiệm vụ của nhân viên bảo trì mà

nó cần sự tham gia của thành viên khác trong tổ chức Nhà quản lý tìm hiểu

nhận thức các nhân viên hướng đến bảo trì cũng không kém phần quan

trong trong việc đánh giá thực trạng công tác bảo trì tại bất ký tổ chức Bên

cạnh đó, việc hiểu được điều này giúp nhà quản lý đưa ra giải pháp tốt hơn

nhằm cải thiện tình hình, cụ thể trong đề tài này là xây dựng kế hoạch triển

khai TPM hiệu quả (Kheng and Yusof, 2003) Theo Hugue (1992, as cited

in Kheng and Yusof, 2003) cho rằng, khảo sát là một trong công cụ tốt nhất

phục vụ mục đích này Bảng câu hỏi khảo Sát được thiết kế dựa trên

Bảng 1.3: Số lượng nhân viên khảo sát từng vị trí cụ thể

Kết quả chi tiết của từng câu trả lợi được trình bày trong phần phụ lục 01

Từ kết quả cho thấy chỉ có 65 % nhân viên cho rằng máy móc,

thiết bị đang hoạt động trong điều kiện tốt Trong đó nhân viên vận hành

có mức đồng ý thấp nhất trong 3 nhóm

Chỉ có 58% nhân viên vận hành cho rằng máy móc đang hoạt

động tốt , và 17% cho rằng máy móc của nhà máy đang không hoạt động

tốt chủ yếu đến từ nhân viên vận hành, còn lại trả lợi chưa chắc chắn

Trong khi đó, giám sát sản xuất và nhân viên bảo trì đồng ý máy,

thiết bị đang hoạt động trong điều kiện tốt đến 75%, và 25% còn lại chưa

chắc chắn về vấn đề này Nhận xét về lợi ích của bảo trì, thì hầu hết các

nhân viên đều đồng ý lợi ích bảo trì giúp giảm tình trạng máy móc hư

hỏng, gia tăng mức độ an toàn hay giúp hoạt động vận hành máy móc

thiết bị Nhưng vai trò về mặt giảm chi phí sản xuất, gia tăng năng suất

chưa có sự nhất trí cao trong các nhân viên Cụ thể, nhân viên bảo trì

đánh giá cao nhất lợi ích của bảo trì, tiếp đến nhân viên vận hành, giám

sát sản xuất Trong đó, lợi ích về mặt gia tăng năng suất máy móc thiết bị

chưa được nhận thức cao Vai trò này hiếm khi được đề cập trong vai trò

của các phương pháp bảo trì truyến thống và đây có thể là nguyên nhân

mà nhân viên chưa nhận thức được lợi ích này của bảo trì Kết quả về

mặt nhận thức nhiệm vụ của nhân viên đối với hoạt động bảo trì thì nhân

viên vận hành và giám sát sản xuất cho rằng nhân viên bảo trì phải thực

hiện nhiệm vụ này và chịu trách nhiệm khắc phục, sửa chữa khi máy

móc, thiết bị bị hư hỏng Thêm vào đó, họ cho rằng vấn đề hư hỏng

không phải là vấn đề của nhân viên vận hành mà chủ yếu từ nhân viên

bảo trì Rõ ràng nhiều nhân viên chưa hiểu rõ vai trò của họ trong các

hoạt động bảo trì, cụ thể là hoạt động bảo trì phòng ngừa Vấn đề này

cho thấy sự thiếu sự hợp tác chặt chẽ giữa nhân viên bảo trì, nhân viên

vận hành

1.4 Đánh giá chung về hoạt động bảo trì, hiệu quả hoạt động

máy móc, thiết bị

Công tác quản lý bảo trì của nhà máy có các vấn đề sau: Dây

chuyền hoạt động vẫn dùng nhiều phương pháp bảo trì sửa chữa điều này

gây dừng hiện tượng “máy chết” bất thường, không ngăn ngừa được sự

xuống cấp phụ tùng, điều này có thể kéo theo sự hư hỏng của các máy

móc liên quan và có thể gây ra tai nạn Ngoài ra việc này ảnh hửơng lên

quản lý sản xuất sẽ bị động trong việc lên kế hoạch hoạt động, ảnh

hưởng đến khả năng vận hành của hệ thống

Nhân viên còn thụ động trong công tác bảo trì như việc chuẩn bị

các phụ tùng thay thế khi cần thiết, bố trí các công tác sửa chữa làm kéo

dài thời gian dừng máy gây chi phí lớn Phương pháp bảo trừ phòng

ngừa đã được áp dụng nhưng mức độ chưa rộng, chủ yếu đi vào việc

thay thế các phụ tùng cơ bản của máy móc, thiết bị Chưa có chương

trình kiểm tra giám sát từ nhân viên vận hành đối với máy móc

Xu hướng tới công ty đang chuyển từ bảo trì sửa chữa sang bảo

trì phòng ngừa cụ thể là bảo trì phòng ngừa theo thời gian Nhưng

phương pháp này cũng bộc lộ nhiều nhựợc điểm được trình bày trong

phần tiếp theo

Thông qua khảo sát nhận thức nhân viên đối với bảo trì và TPM,

cho thấy đa phần nhân viên vẫn chưa hiểu rõ vai trò của họ trong hoạt

động bảo trì, cụ thể hơn là hoạt động bảo trì phòng ngừa Theo hiểu biết

nhiều nhân viên công việc bảo trì chỉ do nhân viên bảo trì đảm nhận, do

đó thiếu sự hợp tác trong nhân viên cụ thể là giữa nhân viện bảo trì và

nhân viên vận hành máy Ngoài ra, nhiều nhân viên chưa được tham gia

nhiều đào tạo liên quan đến công việc và chương trình đào tạo liên quan

đến gia tăng hiệu quả sản xuất cụ thể như TPM, hay 5S Hiệu quả hoạt

động máy móc tổng thể tại nhà máy chưa cao, cụ thể là tỷ lệ khả năng

sẵn sàng, và hiệu suất còn khá thấp, do việc quản lý bảo trì chưa hiệu

quả nên dẫn đến máy móc thiết bị luôn bị hư hỏng bất chợt do đó ảnh

hưởng chúng đến quá trình hoạt động, ngoài ra công suất máy hiện tại

cũng là vấn đề

cần quan tâm

1.5 Vai trò bảo trì đối với hoat đông doanh nghiệp

Những năm 1970, công nghiệp thế giới đã có những thay đổi lớn

lao Những thay đổi này đòi hỏi và mong đợi ngày càng nhiều hơn Ngày

nay bảo trì đóng một vai trò rất quan trọng trong mọi hoạt động sản xuất,

nó có thể so sánh với vai trò như một đội cứu hỏa Khi có đám cháy xảy

ra, đòi hỏi phải được dập tắt càng nhanh càng tốt để tránh những thiệt

hại lớn Tuy nhiên, dập tắt lửa không phải là nhiệm vụ chính của đội cứu

hỏa mà công việc chính của họ là phòng ngừa không cho đám cháy xảy

ra Cho nên, vai trò chính của bảo trì là phòng ngừa để cho máy móc

không bị hư hỏng Vai trò thứ hai, bảo trì là đảm bảo cực đại hóa năng

suất của máy móc, năng suất cao là nhờ đảm bảo hoạt động đúng yêu

cầu và liên tục tương ứng với tuổi thọ của máy dài hơn; nhờ chỉ số khả

năng sẵn sàng của máy cao nhất và thời gian ngừng máy để bảo trì nhỏ

nhất; nhờ cải tiến liên tục quá trình sản xuất Vai trò thứ ba, bảo trì là tối

ưu hóa hiệu suất của máy, khi đó máy móc vận hành có hiệu quả và ổn

định hơn, chi phí vận hành ít hơn, đồng thời làm ra sản phẩm đạt chất

lượng hơn, tạo ra môi trường làm việc an toàn hơn Hiện nay, bảo trì

ngày càng trở nên quan trọng Ở những quốc gia đang phát triển, có

nhiều máy móc cũ đang hoạt động Vấn đề phụ tùng là yếu tố cần quan

tâm, bởi vì khó tìm phụ tùng thay thế cho thiết bị, giá thành cũng rất cao

Nếu công tác bảo trì tốt, hậu quả của các hư hỏng sẽ được giảm tối

thiểu

1.6 Phân loại bảo trì

Nhu cầu bảo trì máy móc thiết bị xuất hiện từ khi loài người bắt

đầu sản xuất Ngành bảo trì đã trải qua các bước phát triển từ thấp đến

cao, từ bị động đến chủ động Bảo trì trên thực tế có 2 loại bảo trì phòng

ngừa và bảo trì hư hỏng (sửa chữa)

Mỗi loại bảo trì đều có ưu điểm, nhược điểm Cụ thể như sau:

a) Phương pháp bảo trì sửa chữa (Breakdown Maintenance)

Đây là phương pháp bảo trì lạc hậu nhất Thực chất lịch bảo trì

quyết định khi máy móc bị hỏng và con người hoàn toàn bị động Khi

máy hỏng, sản xuất bị ngưng lại và công tác bảo dưỡng mới được thực

hiện

Phương pháp bảo trì này có rất nhiều nhược điểm, như: gây dừng

máy bất thường; không ngăn ngừa được sự xuống cấp của thiết bị; sự hư

hỏng của các máy móc có thể gây tai nạn, làm cho các nhà quản lý sản

xuất bị động trong việc lên kế hoạch sản xuất; ảnh hưởng đến khả năng

cung ứng sản phẩm trên thị trường, giảm tính cạnh tranh của sản phẩm

Do thời điểm xảy ra các hỏng hóc thường ngẫu nhiên, bất ngờ

nên các nhà quản lý bảo trì luôn bị động trong việc chuẩn bị các chi tiết

thay thế, bố trí các công tác sửa chữa làm kéo dài thời gian dừng máy

gây chi phí lớn Trong một số trường hợp, thậm chí đã chuẩn bị rất nhiều

các chi tiết thay thế nhưng do tính đa dạng và khó dự đoán của các hư

hỏng nên khối lượng các chi tiết vẫn rất lớn gây tốn kém

Một khuyết điểm khác của phương pháp này là các hư hỏng ở

một cụm máy móc nào đó do không kịp ngăn chặn có thể gây hư hỏng

dây chuyền làm nguy hiểm đến các bộ phận máy khác gây tai nạn cho

người sử dụng

Do các hạn chế trên, nên phương pháp này hầu như không được

áp dụng nữa tại các nhà máy tiên tiến

b) Bảo trì phòng ngừa (Preventive maintenance)

Phương pháp này có thể thực hiện theo 4 hướng:

Thứ nhất là bảo dưỡng phòng ngừa theo thời gian (Preventive

maintenance-Time based maintenance)

Đây là phương pháp bảo trì hiện nay được áp dụng hầu hết các

nhà máy, dây chuyển sản xuất Trên thế giới, phương pháp này đã được

phát triển và phổ biến từ những năm 1950 Nội dung chủ yếu của

phương pháp này là các máy móc thiết bị trong dây chuyền sản xuất sẽ

được sửa chữa, thay thế định kỳ theo thời gian

Về mặt lý thuyết, dường như đây là phương pháp khá lý tưởng

Tuy nhiên, trong thực tế phương pháp này vẫn bộc lộ khá nhiều nhược

điểm; như:

Thứ nhất là việc xác định chu kỳ thời gian để dừng máy Do

phân bổ của các hư hỏng theo thời gian rất khác nhau nên việc xác định

các chu kỳ sửa chữa thích hợp cho toàn bộ dây chuyển rất khó Nếu

khoảng thời gian giữa hai lần dừng máy dài, các hư hỏng có thể xuất

hiện giữa hai lần dừng máy gây ra dừng máy bất thường Nếu khoảng

thời gian giữa hai lần dừng máy ngắn, khối lượng sửa chữa thay thế lớn,

một số chi tiết vẫn còn dùng được nhưng đến thời hạn vẫn thay thế gây

lãng phí

Thứ hai, do chủng loại máy móc thiết bị có thể hư hỏng cần sửa

chữa bảo trì trong mỗi đợt dừng máy của nhà máy thường rất đa dạng,

khối lượng chi tiết thay thế, bố trí nhân lực, vật lực cho mỗi lần dừng

máy rất lớn Nhưng, thực tế các chi tiết cần thay thế sửa chữa lại không

nhiều gây lãng phí

Thứ ba, các máy móc thiết bị có thể bị hư hỏng do sự bất cẩn của

công nhân trong quá trình kiểm tra, bảo trì Một số loại máy dễ hư hỏng,

mòn hay giảm tuổi thọ do việc tháo lắp vào nhiều lần

Thứ tư, là bảo trì hiệu suất toàn diện (Total Productive

Maintenance-TPM)

TPM là bước tiếp theo của PM, thông qua hoạt động của các

nhóm nhỏ tất cả các bộ phận nhằm xây dựng một hệ thống bao quát toàn

bộ chu kỳ sử dụng thiết bị nhằm mục đích đạt được hiệu suất sử dụng

thiết bị tối đa Nội dung chi tiết của TPM sẽ được trình bày trong phần

tiếp theo

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1 đã giới thiệu sơ lược về hiện trạng tình trạng bảo

trì thiết bị dây chuyền sản xuất thuốc nổ nhũ tưởng hiện nay tại nhà máy

Ngoài ra, tác giả đánh giá thực trạng công tác bảo trì, qua các nội

dung như phương pháp bảo trì tại nhà máy đang áp dụng, quản lý tài liệu

bảo trì như thể nào, hay nhận thức của nhân viên đang làm việc tại nhà

máy hướng tới công tác bảo trì

Qua đó, công tác bảo trì thiết bị cần thiết phải cải tiến, áp dụng

phương pháp bảo trì năng suất toàn diện TPM cho thiết bị dây chuyền

sản xuất thuốc nổ nhũ tương để nâng cao năng suất, chất lượng sản

phẩm

CHƯƠNG 2: ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP BẢO TRÌ NĂNG

SUẤT TOÀN DIỆN TPM CHO THIẾT BỊ DÂY CHUYỀN SẢN

XUẤT THUỐC NỔ NHŨ TƯƠNG TẠI NHÀ MÁY Z113

2.1 Định nghĩa TPM

TPM viết tắt của Total Productive Maintenaince tạm gọi là Bảo

Trì Năng Suất Toàn Diện

Có nhiều định nghĩa đưa ra bởi nhiều nhà nghiên cứu:

Theo Nakajima, người được xem như là cha đẻ của TPM đã đưa

ra định nghĩa TPM là bảo trì năng suất toàn diện được thực hiện bởi tất

cả các nhân viên thông qua các nhóm hoạt động nhỏ (Ahmed et al,2004)

Theo Suzuki (1992) cho rằng TPM là một phương pháp bao gồm những

hoạt động tập trung vào việc bảo trì thiết bị Theo Channeski (2002)

TPM là chương trình bảo trì với mục tiêu loại bỏ thời gian chết của máy

móc thiết bị Theo Besterfield., et al (1999) cho rằng TPM giúp duy trì

máy móc, thiết bị tại mức năng suất cao nhất thông qua sự hợp tác của

các bộ phận chức năng trong tổ chức

Theo Ahuja and Khamba (2007) có thể phân tích khái niệm TPM

thông qua 3 từ xây dựng nên nó

T viết tắt cho từ Total: Thể hiện sự tham gia mọi khía cạnh và sự

tham gia của tất cả mọi người trong tổ chức

P viết tắt cho từ productive: Nhấn mạnh việc thực hiện sản xuất

một cách trôi chảy không gặp vấn đề là loại bỏ các vấn đề liên quan đến

hoạt động sản xuất

M viết tắt cho từ Maintenance: Có ý nghĩa luôn duy trì máy móc,

thiết bị hoạt động tốt bởi người điều hành thiết bị thông qua các công

việc sửa chữa, lau chùi, bôi mỡ và đồng ý dành thời gian cho các công

việc này

Đóng góp quan trọng của TPM vào lý thuyết bảo trì là nó đã phá

bỏ rào cản hoặc ranh giới giữa bộ phận bảo trì và bộ phận sản xuất trong

công ty Một tư tưởng về” chúng tôi tạo dựng, các anh đạp đổ” đã bị loại

bỏ hoàn toàn khi TPM được áp dụng hiệu quả Việc này mang lợi ích

khổng lồ trong sản xuất và trong công ty ([1])

Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau về TPM nhưng, theo tác giả

hiểu TPM là phương pháp bảo trì có mục tiêu là nâng cao hiệu quả hoạt

động của các máy móc thiết bị sản xuất thông qua sự tham gia của mọi

người trong tổ chức

2.2 Lịch sử ra đời TPM

TPM là một sáng kiến của người Nhật Nguồn gốc của TPM phát

triển từ bảo trì phòng ngừa (Preventive Maintenance) vào năm 1951 của

người Nhật Tuy nhiên khái niệm bảo trì phòng ngừa (Preventive

Maintenance) lại được hình thành từ Mỹ Nippondenso là công ty đầu

tiên giới thiệu chương trình Preventive Maintenance vào năm 1960

Preventive Maintenance là một chương trình hỗ trợ nhân viên vận hành

và bảo dưỡng thiết bị, tuy nhiên khi thiết bị ngày càng tự động hơn, phát

triển hơn, vấn đề bảo dưỡng thiết bị trở nên không hiệu quả vì đòi hỏi

nhân lực bảo trì nhiều hơn, thường xuyên hơn Do đó, bộ phận quản lý

quyết định: Nhân viên vận hành thực hiện các tác vụ kiểm tra, bảo dưỡng

thiết bị, mà các tác vụ kiểm tra đó có tần suất ngắn hạn, thường xuyên

(Hay còn gọi là Autonomous maintenance, một phần cốt yếu của TPM)

Vào những năm đầu thập kỷ 60, TPM tập trung vào bảo trì năng

suất (productive maintenance), nhận thấy tầm quan trọng của độ tin cậy,

bảo trì và hiệu quả kinh tế trong việc thiết kế nhà máy Cuối những năm

thập kỉ 20 Viện Bảo dưỡng Nhà máy Nhật bản (Japan Institute of Plant

Maintenance-JIPM) cho ra đời phần thưởng mang tên cho các công ty

hoạt động tốt bảo trì

Vào những năm đầu của thập kỷ 70, TPM phát triển thành chiến

lược tập trung vào đạt hiệu quả bảo trì năng suất thông qua hệ thống toàn

diện dựa trên sự tham gia của toàn thể nhân viên trong tổ chức Tại thời

điểm này từ “total” (toàn diện) được đưa vào bảo trì năng suất Giữa thập

niên 1970 Người Nhật bắt đầu dạy TPM trên phạm vi quốc tế và thu

được các kết quả đáng nể Và đến những năm 90 thì TPM đã lan toả ra

khắp thế giới Hiện nay TPM được áp dụng với một quy mô ngày càng

rộng rãi trong các lĩnh vực như TPM văn phòng và TPM kỹ thuật, đồng

thời giá trị của nó cũng được nâng tầm lên từ bảo trì đến quản lý

- Giảm hao hụt và chất thải

- Giảm chi phí sản xuất

- Giảm lưu kho

- Giảm tai nạn lao động

- Tăng lợi nhuận

b) Lợi ích gián tiếp:

- Cải tiến kỹ năng và kiến thức

- Cải tiến môi trường làm việc

- Nâng cao sự tự tin và năng lực

- Tăng tính sang tạo và tinh thần làm việc

- Cải thiện hình ảnh công ty

- Tăng khả năng cạnh tranh

Những ứng dụng của TPM tại công ty công nghiệp Toyo (sản

xuất bánh xe ô tô) từ năm 1981 đến năm 1983 đã đem lại kết quả tốt:

năng suất lao động tăng 32%, số trường hợp hóng máy giảm 81%, thời

gian thay dụng cụ giảm 50%-70%, tỉ lệ sử dụng thiết bị tăng 11%, chi

phí do phế phẩm giảm 55% và tỉ lệ doanh thu tăng 50% ([1])

2.4 Nội dung và yêu cầu của TPM

Nguyên tắc hoạt động của TPM được sắp xếp như các cột Theo

Nakajima (1988) cho rằng trong TPM có 8 nội dung chính tương ứng với

8 cột như hình 2.1 Nếu chúng ta ví TPM như một tòa nhà thì các nguyên

tắc của nó là hệ thống cột của ngôi nhà đó Bên cạnh đó việc áp dụng 5S

là một phương pháp quản lý nhà xưởng nhằm mục đích cải tiến môi

trường làm việc, một chương trình hoạt động thường trực trong một

doanh nghiệp, 5S là một phương pháp cải tiến rất đơn giản nhưng lại rất

hiệu quả trong thực tế

Hình 2.1: 8 hoạt động chính của TPM

Một số nhà nghiên cứu phương tây đơn giản hóa mô hình của

Nakajaima bằng cách loại bỏ đi đi các cột không quan trọng như mô

hình TPM của Yeaman và Milliongton (1997) chỉ có 5 cột thay vì 8 cột

như mô hình của Nakajaima 5 cột trong mô hình của Yeaman và

Milliongton tương ứng nội dung trong mô hình của Nakajaima bao gồm

bảo trì tự quản, cải tiến có trọng điểm, huấn luyện và đào tạo, bảo trì có

kế hoạch và quản lý từ đầu

2.4.1 Bảo trì tự quản (Autonomous Maintennace)

Bảo trì tự quản giúp phát triển năng lực của nhân viên vận hành

nhiều nhất Nhân viên vận hành có khả năng thực hiện các tác vụ bảo trì,

bảo dưỡng cơ bản, hiểu sâu sắc các thông số kỹ thuật cũng như nguyên lý,

qui trình làm việc của thiết bị, tham gia sửa chữa, cải tiến các đặc tính kỹ

thuật Nhân viên vận hành có khả năng và trách nhiệm về: ngăn ngừa sự

xuống cấp của thiết bị, giảm chi phí sửa chữa, chi phí sản xuất trên cụm thiết

bị mình đang quản lý

Nguyên tắc:

Thiết bị hoạt động liên tục, không bị dừng đột ngột

Sự đa năng của nhân viên vận hành: Về kỹ năng vận hành và bảo

trì thiết bị

Loại trừ nguồn gây ra tổn thất với sự tham gia của 100 % nhân

viên

Từng bước thực hiện chương trình bảo trì tự quản

Mục tiêu của bảo trì tự quản:

Phát triển kỹ thuật, năng lực sản xuất và thiết lập điều kiện tốt nhất

cho thiết bị Điều đó giúp kết hợp giữa nguồn nhân lực và thiết bị luôn

trong trạng thái sẵn sàng, làm cho: Công việc Hiệu quả nhất (không tổn

thất) và Hiệu suất cao nhất (Sự nỗ lực là nhỏ nhất)

Tóm tắt 7 bước thực hiện bảo trì tự quản thể hiện qua hình 2.2:

Hình 2.2: 7 bước bảo trì tự quản

2.4.2 Cải tiến có trọng điểm (Focused Improvement)

Trong thực tế sản xuất tại mỗi đơn vị luôn luôn nảy sinh những

vấn đề, thí dụ như: về chất lượng, về chi phí, về năng suất, về an toàn lao

động… tủy theo từng thời điểm và tùy theo ý nghĩa then chốt của các sự

việc trong thời điểm đó, nhà quản lý sẽ chọn và đưa ra vấn đề và thành

lập nhóm hay tiểu ban để cải tiến Tất cả các hoạt động đó giúp tối đa

hóa hiệu suất thiết bị, qui trình thông qua việc loại trừ tổn thất và cải tiến

thiết bị, qui trình, phương pháp và phát triển nguồn nhân lực

Nguyên tắc:

Các hoạt động thực tế đưa tổn thất về không

Nghiêm khắc thực hiện chỉ tiêu giảm tổn thất đạt chỉ tiêu của nhà

máy trong tất cả các phòng ban

Nghiêm khắc thực hiện cải tiến hiệu suất trên toàn bộ thiết bị Sử

dụng các công cụ hỗ trợ, triệt để loại trừ tổn thất

Chú trọng vào việc làm dễ dàng hóa việc kiểm soát cho nhân

viên vận hành

Qui trình thực hiện cải thiện có trọng điểm:

Hình 2.3: Quy trình cải tiến có trọng điểm

Bước 0:

Chuẩn bị

Bước 1: Hiểu tình trạng

Bước 2: Làm lộ diện và loại bỏ sự bất thường

Bước 3: Phân tích nguyên nhân chính

Bước 4: Lập kế hoạch cải tiến

Bước 5: Thực hiện cải tiến Bước 6: Kiểm tra kết quả

Bước 7: Lập tiêu chuẩn/ tái áp dụng

Mục tiêu chính yếu của TPM là tối đa hóa hiệu suất của thiết bị,

sử dụng thiết bị hiệu quả nhất, với chi phí thấp nhất cải tiến có trọng

điểm là một cột của hệ thống TPM, các hoạt động cải tiến có trọng điểm

có khả năng loại trừ 15 loại tổn thất đặc trưng được liệt kê dưới đây: 15

loại tổn thất đặc trưng trong nhà máy:

Tổn thất tốc độ

Khiếm khuyết, sửa chữa lại sản phẩm

Lịch dừng thiết bị

Những tổn thất nầy ảnh hưởng đến hiệu suất của

thiết bị

Tổn thất về quản lý Tổn thất về thay đổi vị trí vận hành

Tổn thất về tổ chức trên dây chuyền

Tổn thất về hệ thống cung ứng

Tổn thất về đo đạc, hiệu chỉnh

Những tổn thất này ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của con người

Tổn thất về nguồn nhân lực

Tổn thất về công cụ, công cụ kiểm tra chuẩn

Tổn thất về sản lượng

Những tổn thất nầy ảnh hưởng đến việc sử dụng nguồn lực sản xuất

Phân loại tổn thất:

Bảng 2.2: Phân loại tổn thất

2.4.3 Bảo trì có kế hoạch (Planned Maintenance)

Nội dung này định hướng vào công tác lập kế hoạch bảo trì ngăn

ngừa dựa trên cơ sở thời gian chạy máy và điều kiện làm việc của máy

cũng như kiến nghị của nhà sản xuất máy, bên cạnh đó dự phòng phụ

tùng, vật tư, nhân lực, thời gian để không ảnh hưởng đến sản xuất Quan

trọng hơn là phải làm việc có kế hoạch Bảo trì theo kế hoạch tốt sẽ giảm

thời gian dừng máy đột ngột, tăng tuổi thọ máy, giảm thời gian sữa chữa

khắc phục và chi phí bảo trì Kết hợp chặt chẽ với nội dung bảo trì tự

quản

Tổn thất không thường xuyên Tổn thất lặp lại

Mối liên hệ

nhân - quả

Nguyên nhân của loại hư hỏng nầy thông thường rất dễ tìm ra Mối liên hệ rất dễ nhận biết

Nguyên nhân của loại tổn thất nầy rất khó nhận biết và khó

pháp

Tác động /

Tổn thất

Tổn thất đơn lẻ, có thể tính toán chính xác chi phí, tổn thất

Hiếm có nguyên nhân riêng lẻ tác động có tính chất dây

Cần sự hỗ trợ của kỷ thuật qui trình, đảm bảo chất lượng và các nhân viên bảo trì có kinh

nghiệm

Mục tiêu hướng đến là thiết bị luôn trong trạng thái sẵn sàng, sản

phẩm không có khiếm khuyết, khách hàng hài lòng Công việc bảo trì

tiến trình (Progressive Maintenance) được chia làm 4 giai đoạn:

Giai đoạn1: Phục hồi sự xuống cấp và cải tiến các thiết kế yếu

kém

Giai đoạn 2: Bảo trì đúng

Giai đoạn 3: Bảo trì định kỳ

Giai đoạn 4: Bảo trì tiên đoán với bảo trì tiến trình (Progressive

Maintenance) chúng ta đưa những kiến thức, kỹ thuật, năng lực, phương

pháp chuẩn nhất, đúng nhất huấn luyện, hỗ trợ nhân viên vận hành thực

hiện công việc vận hành, bảo trì

Nguyên tắc:

Thiết bị luôn trong trạng thái sẵn sàng Chi phí bảo trì thấp nhất

Giảm phụ tùng tồn kho Tăng độ tin cậy của thiết bị

6 bước thực hiện bảo trì kế hoạch:

Bước 1 Đánh giá tình trạng

Bước 2 Phục hồi và làm đúng

Bước 3 Hệ thống hóa thông tin bảo trì

Bước 4 Phát triển hệ thống bảo trì định kỳ

Bước 5Thiết lập hệ thống bảo trì tiên đoán

Bước 6 Đánh giá và tiếp tục duy trì và cải tiến

2.4.4 Quản lý chất lượng (Quality Maintenance)

Mục đích hướng đến là sự hài lòng của khách hàng, sản phẩm đạt

chất lượng cao thông qua hệ thống quản lý chất lượng đủ mạnh và thiết

bị luôn trong tình trạng tốt Chú trọng loại trừ khiếm khuyết, cải tiến

thiết bị, qui trình tương tự như cải tiến có trọng điểm Chúng ta hiểu sâu

sắc chi tiết/cụm thiết bị nào liên quan đến từng loại khiếm khuyết trên

sản phẩm để loại trừ, và ngăn ngừa các nguy cơ tiềm ẩn Hoạt động quản

lý chất lựơng cài đặt thiết bị sao cho có khả năng ngăn ngừa khiếm

khuyết về chất lượng, cơ bản dựa trên điều kiện thiết bị tốt nhất, duy trì

chất lượng sản phẩm tốt nhất Điều kiện luôn được đo đạc và kiểm tra

với tần suất sao cho đảm bảo rằng các thông số cần đo chưa vượt ra

ngoài giới hạn cho phép Chuyển đổi các giá trị, tiêu chuẩn cần kiểm tra

đo đạc sao cho có thể hiển thị, có khả năng tiên đoán và ngăn ngừa trước

khi sự khiếm khuyết xảy ra

Nguyên tắc:

Tình trạng không có khiếm khuyết và kiểm soát thiết bị Hoạt

động quản lý chất hỗ trợ QA (Quality Assurance) Chú trọng ngăn ngừa

các nguồn gây ra khiếm khuyết

Chú trọng vào các hoạt động chống sai lỗi (Poka-yoke)

Phát hiện khiếm khuyết trên dây chuyền và chia nhỏ khiếm

khuyết Thực hiện hiệu quả QA

Số liệu yêu cầu: Khiếm khuyết chất lượng được phân loại:

Khiếm khuyết ra đến thị trường và Khiếm khuyết trong nhà máy

Khiếm khuyết từ thị trường, chúng ta thu thập được từ: thứ nhất

là sự từ chối của khách hàng

thứ hai là sự phàn nàn của khách hàng Trong nhà máy, bao gồm

cả số liệu liên quan đến sản phẩm và qui trình

Quy trình thực hiện quản lý chất lượng:

Bước 0 Chuẩn bị

Bước 1: Xem xét ma trận các sản phẩm hư hỏng (Product Defect Matrix)

và các dữ liệu hỗ trợ

Bước 2: Tiên đoán và kiểm tra các laọi hư hỏng Bước 3 Xác định các

loại hư hỏng cần loại trừ

Bước 4: Đánh giá nguồn gây ra vấn đề

Bước 5: Sử dụng công cụ phân tích bảo trì tự quản theo dõi nguyên nhân

của vấn đề

Bước 6: Ước định tác động của giải pháp được đề xuất

Bước 7 Thực hiện cải tiến

2.4.5 Quản lý từ đầu (Initial Phase Management)

Xem xét mọi giai đoạn của sản xuất từ đầu đến cuối và tìm cách

cải thiện các điểm yếu ngay từ đầu Xác lập một hệ thống dữ liệu để

đanh giá và rút kinh nghiệm trong quá khứ khi chuẩn bị đầu tư mua sắm

thiết bị hay trước khi nghiên cứu phát triển sản phẩm mới

Thiết bị mới phải có ưu điểm tích cực hơn thiết bị cũ, dễ vận

hành, dễ vệ sinh và tin cậy, ít tiêu tốn năng lượng, tuổi thọ cao hơn… v.v

Nội dung này kết hợp chặt chẽ với bảo trì kế hoạch

2.4.6 Huấn luyện và đào tạo (Education and Training)

TPM là một quá trình học tập không ngừng Nếu không có quá

trình đào tạo thích hợp và chuẩn hóa, TPM và hệ thống bảo trì nói

chung, sẽ không thành hiện thực Việc đào tạo phải đảm bảo chất lượng,

hiệu quả Chương trình phải bao hàm các nội dung như khả năng quản

lý, làm việc nhóm, giải quyết vấn đề, quản lý chất lượng

Nội dung này hỗ trợ tích cực cho các nội dung trên, đặc biệt là

nội dung bảo trì tự quản Ngược lại, các nội dung nói trên giúp định

hướng cho công tác đào tạo của doanh nghiệp

2.4.7 TPM trong hành chính quản trị và các bộ phận hỗ trợ

Hoạt động TPM các phòng ban gián tiếp hỗ trợ cho bộ phận hành

chính, cung ứng, bán hàng và hậu mãi rất quan trọng … vì nhiệm vụ của

họ là thu thập, xử lý, cung cấp thông tin, phục vụ các nhu cầu khác của

sản xuất

2.4.8 An Toàn sức khỏe và môi trường (Safety & Health)

Nội dung này hướng đến 3 mục tiêu là không tai nạn, không có

bệnh nghề nghiệp, không cháy, nổ

Về mặt an toàn, khu vực sản xuất hay trong phạm vi quản lý của

công ty không xảy ra thiệt hại về môi trường, con người do qui trình hay

thủ tục của chúng ta gây ra Cột nầy sẽ cung cấp kiến thức và hành vi an

toàn cho các cột khác

2.4.9 Nguyên tắc 5S bao gồm:

a Sàng lọc: loại bỏ những đồ vật không cần thiết tại nơi làm việc

(phân loại các vật dụng cần thiết và không cần thiết Điều này đòi hỏi

phải am hiểu và thành thục công việc của mình)

b Sắp xếp: bố trí ngăn nắp mọi thứ cần thiết sao cho chúng có

thể dễ dàng lấy ra khi sử dụng Những vật dụng thường xuyên sử dụng

được để ở vị trí gần nhất và dễ lấy nhất

c Sạch sẽ: dọn dẹp sạch sẽ nơi làm việc sao cho không còn rác

bẩn Thường xuyên kiểm tra và làm vệ sinh nơi làm việc

d Săn sóc: giữ cho nơi làm việc của mình tiện lợi và có năng suất

cao nhất bằng cách thực hiện lặp lại các quá trình trên hàng ngày

e Sẵn sàng: chuẩn bị tư thế dể tiếp nhận đào tạo để nhân viên

học hỏi và tuân theo các thói quen làm việc tốt

Thực hiện thành công 5S sẽ mang lại những thay đổi đáng ngạc

nhiên Những thứ không cần thiết được loại bỏ, những vật dụng cần thiết

được sắp xếp một cách khoa học Máy móc thiết bị sạch sẽ, tạo điều kiện

cho người công nhân phát hiện những sự bất thường của thiết bị, dễ dàng

bảo dưỡng và sửa chữa Các hoạt động 5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể,

khuyến khích sự hòa đồng của mọi người ở nơi làm việc và qua đó nâng

cao tính hợp tác, trách nhiệm cũng như ý thức của người lao động với

công việc

Phương pháp 5S có thể được áp dụng cho mọi ngành, mọi loại

hình doanh nghiệp với quy mô khác nhau Áp dụng 5S không quá phức

tạp, không yêu cầu đầu tư nhiều, trong khi có thể đem lại hiệu quả rất

cao, như:

- Nơi làm việc trở nên sạch sẽ và gọn gàng hơn

- Giảm thời gian tìm kiếm đồ vật

- Đạt được kết quả rõ rệt, qua đó khuyến khích phát triển các ý tưởng

mới

- Con người chấp hành kỷ luật một cách tự giác

- Các thao tác dễ dàng và an toàn hơn

- Nâng cao năng suất, chất lượng, giảm chi phí

- Nâng cao hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp với khách hàng

2.5 Chỉ số đo lường hiệu suất thiết bị toàn bộ

Ước tính một cách chính xác khả năng sử dụng máy móc, thiết bị

là rất quan trọng trong công ty hoạt động các ngành thâm dụng vốn bởi

vì các nhà quản lý mong muốn tận dụng các máy móc một cách hiệu quả

nhất để nhanh chóng lấy lại vốn đầu tư của họ Dựa trên việc tính toán

khả năng tận dụng máy móc các nhà quản lý sẽ xác định được thời gian

tổn thất và cố gắng hạn chế các tổn thấy đó (Jeong and Philip (2001))

Nhưng, chưa có sự thống nhất trong cách đo lường tại nhiều công ty Có

nhiều cách tiếp cận đưa ra nhưng hầu hết chúng đều đưa ra cách đo

lừơng phức tạp tronh nhiều mức độ cấp bậc (hiearchial levels) tồn tại

(Jonnsson and Lesshammar, 1999) OEE là tiêu chuẩn đo lường khá đơn

giản (simple metric) phản ảnh ngay hiện trạng quá trình sản xuất của

doanh nghiệp Nó là một công cụ đặc trưng (multifaced tool) cho phép

nhà quản lý hiểu được nhiều vấn đề trong quá trình sản xuất và các vấn

đề đó ảnh hưởng lên toàn bị quá trình như thế nào (Bangar et al,2013)

Theo Robinon and Ginder (1995, as cited Pomorki, 2004 p.77) OEE là

công cụ đo lường hiệu quả hướng đến sự cải thiện trong nhà máy Nó tập

trung vào xây dựng nhà máy không có tổn thất (Plant on the concepts of

0-waste) Theo Nakaiima (1998, as cited Tsarouhas, 2007) việc đo lường

OEE chính là một cách hiệu quả giúp phân tích hiệu suất của máy đơn lẻ

hay một hệ tích hợp nhiều thiết bị , nó đo lường khả năng sẵn sàng ,tỷ lệ

hiệu suất , tỷ lệ chất lượng

Chỉ số Hiệu suất thiết bị toàn bộ (OEE-Overall Equipment

Effectiveness) tối thiểu phải

đạt được là 85 %:

Chỉ số đo hiệu quả hoạt động của máy móc:

Khả năng sẵn sàng (Availability) - lượng thời gian một thiết bị

có thể hoạt động tối

đa sau khi đã trừ đi thời gian dừng máy bắt buộc

Công thức:

Mức hữu dụng = ((tổng số thời gian sản xuất có thể - thời gian

chết) × 100) / (tổng số thời gian sản xuất có thể)

Hiệu suất thực hiện (Performance efficiency) - sản lượng thực

tế của máy khi hoạt động so với năng suất thiết kế tối đa hay sản lượng

tối đa trong điều kiện hoạt động liên tục

Công thức: Hiệu suất (%) = (số sản phẩm sản xuất được × 100) /

(số sản phẩm có thể sản xuất)

Chất lượng của sản phẩm (Quality): là tỷ lệ sản phẩm chấp

nhận được trên tổng số sản phẩm được sản xuất (bao gồm cả sản phẩm

hỏng)

Công thức:

Chất lượng (%) = ((số sản phẩm sản xuất - số khuyết tật) × 100) /

(số sản phẩm sản xuất)

Chỉ số đo lường hiệu quả của TPM hay sử dụng là OEE (Mức

hữu dụng thiết bị toàn phần = Overall Equipment Effectiveness) dựa

trên cả ba tiêu chí nêu trên: Khả năng sẵn sàng, hiệu suất thực hiện và

chất lượng

Công thức: OEE = Khả năng sẵn sàng x Hiệu suất x Chất lượng

Ví dụ: nếu mức hữu dụng là 100%, hiệu suất thực hiện là 75%,

và chất lượng là 75% thì: OEE = 100% * 75%* 75% = 56%

Như vậy, ngay cả khi máy móc hoạt động với 100% thời gian

nhưng nếu hiệu suất và chất lượng của sản phẩm không tốt thì OEE cũng

không tốt

Theo Gupta and Garg (2012), các nghiên cứu trên thế giới chỉ ra

rằng OEE trung bình của các nhà máy sản xuất vào khoảng 60 % Đối

với các nhà máy được quản lý tốt theo chuẩn thế giới phải có OEE

khoảng 85 % trở lên, với các yếu tố cấu thành như sau:

Chỉ số khả năng sẳn sàng: 90 %

Chỉ số hiệu suất là: 95 %

Chỉ số chất lương: 99.99 %

Để tính được các chỉ số trong OEE, nhà quản lý cần xác định

được 6 tổn thất lớn trong OEE như sau:

Tổn thất 1 - Hỏng hóc của máy móc, thiết bị:

Hỏng hóc của máy móc, thiết bị là tổn thất dễ dàng nhìn thấy

nhất trong hoạt động sản xuất bởi tính bất thường và sự tác động rõ ràng

của nó đến hoạt động sản xuất liên tục trong nhà máy Các trường hợp

xảy ra tổn thất này bao gồm hỏng hóc của khuôn/gá, các hoạt động bảo

dưỡng không năm trong kế hoạch, hỏng hóc chung về cơ/điện hoặc bộ

phận của thiết bị hoặc các trường hợp thiết bị không vận hành theo yêu

cầu (chức năng/thông số công nghệ), …

Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất dừng máy” trong

OEE

Tổn thất 2 – Thiết lập và điều chỉnh thiết bị:

Tổn thất về thiết lập và điều chỉnh thiết bị thường được cảm nhận

ít rõ ràng hơn trong quá trình sản xuất Một trong những lý do cho việc

này có thể là sự “tiêu chuẩn hóa” việc thiết lập và điều chỉnh thiết bị

trong các quy trình sản xuất Các ví dụ minh họa cho tổn thất này bao

gồm thiết lập & khởi động vào đầu ca, khi thay đổi đơn hàng, thay đổi

khuôn gá, thay đổi thông số công nghệ, thiếu/thay đổi nguyên liệu

Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất dừng máy” trong

OEE

Tổn thất 3 - Dừng vặt khi vận hành thiết bị:

Các trường hợp dừng vặt, để phân biệt với các tình huống hỏng

hóc, thường bao gồm các sự cố gây ra thời gian dừng máy ngắn – ví dụ

dưới 5 phút – và thường không yêu cầu sự có mặt của nhân viên kỹ

thuật/bảo dưỡng Các tình huống thực tế có thể bao gồm sự cố với dòng

chảy trên dây chuyền, bị kẹt/tắc, sự cố với phần nạp liệu/dẫn hướng,

nhầm vật tư/nguyên liệu, bộ phận cảm biến bị che khuất, sự cố nhỏ ở các

công đoạn sau, …

Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất tốc độ” trong OEE

Tổn thất 4 - Thiết bị vận hành với tốc độ thấp:

Trong một số trường hợp, thiết bị được vận hành ở tốc độ thấp

hơn so với thiết kế/tiêu chuẩn gây ra tổn thất đối với OEE Một số tình

huống gặp phải của tổn thất này có thể là vận hành thiết bị ở điều kiện

không phù hợp (môi trường, nguyên liệu, …), vận hành thiết bị ở vận tốc

thấp hơn vận tốc thiết kế hoặc tiêu chuẩn vận hành, thiết bị/linh kiện bị

dơ/rão/mòn, nhân viên vận hành thiếu năng lực

Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất tốc độ” trong OEE

Tổn thất 5 – Sai lỗi khi khởi động:

Khi khởi động hoặc điều chỉnh thiết bị, tổn thất với OEE không

chỉ nằm ở chỗ dừng máy mà còn gây ra tổn thất khi tạo ra các sản phẩm

sai lỗi Các sản phẩm lỗi này có thể được phát hiện ngay để loại bỏ, sửa

chữa hoặc có thể bị đi lọt vào các quá trình tiếp theo và gây tác động lớn

hơn đến chất lượng

Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất chất lượng” trong

OEE

Tổn thất 6 – Sai lỗi trong sản xuất:

Tổn thất này bao gồn các sản phẩm sai lỗi được tạo ra khi thiết bị

được cho là hoạt động trong tình trạng “bình thường” và biểu hiện qua

các sản phẩm phải làm lại ngay tại công đoạn, phế liệu và các sự cố chất