BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ LUẬN VĂN ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐÍCH THỰC ẢNH HƯỞNG CỦA LÃNH ĐẠO ĐÍCH[.]
Trang 1TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ LUẬN VĂN
ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐÍCH THỰC ẢNH HƯỞNG CỦA LÃNH ĐẠO ĐÍCH THỰC ĐẾN KHẢ NĂNG ĐẾN KHẢ NĂNG SÁNG TẠO CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC SÁNG TẠO CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
DOANH NGHIỆP TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 8340101
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Họ và tên học viên: TRẦN TẤN TRƯỜNG Người hướng dẫn khoa học: PGS, TS VŨ THỊ THANH XUÂN
Trang 2TP Hồ Chí Minh – Năm 2022
LUẬN VĂN THẠC SĨ
ẢNH HƯỞNG CỦA LÃNH ĐẠO ĐÍCH THỰC ĐẾN KHẢ NĂNG SÁNG TẠO CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Ngành:
Quản trị kinh doanhMã số:
8340101Họ và tên học viên: TRẦN TẤN TRƯỜNG
Người hướng dẫn: PGS, TS VŨ THỊ THANH XUÂN
Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2023
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 3LỜI CẢM ƠN ii
DANH MỤC VIẾT TẮT iii
DANH MỤC HÌNH iv
DANH MỤC BẢNG v
TÓM TẮT LUẬN VĂN vi
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU . 1
1.1 Xác định vấn đề nghiên cứu 1
1.2 Tính cấp thiết của đề tài 1
1.3 Tổng quan về các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo đích thực ảnh hưởng đến khả năng sáng tạo 3
1.3.1 Tổng quan về tài liệu và cơ sở lý thuyết 3
1.3.2 Khung phân tích và giả thuyết của luận văn 3
1.4 Mục tiêu của đề tài 5
1.4.1 Mục tiêu tổng quát 5
1.4.2 Mục tiêu cụ thể 5
1.5 Đối tượng 5
1.5.1 Đối tượng nghiên cứu 5
1.5.2Đối tượng khảo sát: 5
1.6 Phạm vi nghiên cứu 6
1.6.1 Phạm vi nội dung 6
1.6.2 Phạm vi không gian 6
1.6.3 Phạm vi thời gian 6
1.7 Câu hỏi nghiên cứu 6
1.8 Phương pháp nghiên cứu: 6
1.8.1 Phương pháp lấy mẫu 7
1.8.2 Dữ liệu thu thập 7
1.9 Đóng góp mới của nghiên cứu 8
1.9.1Về mặt lý thuyết 8
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 410 2.1 Một số lý luận cơ bản về phong cách lãnh đạo và khả năng sáng tạo của nhân
viên 10
2.1.1 Phong cách lãnh đạo đích thực 10
2.1.2 Các yếu tố thành phần của phong cách lãnh đạo đích thực 13
2.2 Khả năng sáng tạo 14
2.2.1 Khái niệm về khả năng sáng tạo 14
2.2.2 Khả năng sáng tạo của người lao động 16
2.3 Các lý thuyết về khả năng sáng tạo 17
2.3.1 Các cách tiếp cận lý thuyết về sáng tạo 17
2.3.2 Quan điểm của Amabile 17
2.3.3 Quan điểm của Woodman & cộng sự 18
2.4 Mô hình của các thành phần sáng tạo 19
2.5 Các lý thuyết về phong cách lãnh đạo 22
2.5.1 Các cách tiếp cận lý thuyết phong cách lãnh đạo 22
2.5.2 Quan điểm của Walumbwa và các cộng sự 23
2.5.3 Quan điểm của Qiu và các cộng sự 25
2.6 Phong cách lãnh đạo đích thực tác động đến khả năng sáng tạo của người lao động trong tổ chức 26
2.7 Đề xuất mô hình nghiên cứu 29
Tóm tắt chương 2 30
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 31
3.1 Quy trình nghiên cứu 31
3.2 Nghiên cứu định tính 34
3.3 Thiết kế thang đo và các lý thuyết nghiên cứu 35
3.3.1 Thang đo phong cách lãnh đạo đích thực với bốn bình diện tương ứng với các thang đo: 35
3.4 Nghiên cứu định lượng 42
3.4.1 Cỡ mẫu và phương pháp lấy mẫu 42
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 5Tóm tắt chương 3 47
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 48
4.1 Trình bày kết quả sơ bộ - mô tả mẫu 48
4.1.1 Trình bày kết quả sơ bộ 48
4.1.2 Mô tả mẫu 49
4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo qua hệ số tin cậy cronbach’s alpha 51
4.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo sự tự nhận thức: 51
4.2.2 Đánh giá độ tin cậy của Thang đo Quan điểm đạo đức nội tại 53
4.2.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo Quá trình xử lý thông tin cân bằng: 55
4.2.4 Đánh giá độ tin cậy của thang đo Minh bạch trong mối quan hệ: 58
4.2.5 Đánh giá độ tin cậy của thang đo Khả năng sáng tạo 61
4.3 Phân tích nhân tố khám phá 65
4.3.1 Kiểm định đối với nhân tố đối thang đo của phong cách lãnh đạo đích thực 66
4.3.2 Kiểm định đối với nhân tố khả năng sáng tạo 69
4.3.3 Kiểm định tương quan đối với yếu tố của phong cách lãnh đạo tác động đến khả năng sáng tạo 71
4.3.4 Đánh giá thang đo biến phụ thuộc khả năng sáng tạo 73
4.4 Mô hình nghiên cứu chính thức 73
4.5 Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phương pháp hồi quy 74
4.5.1 Kiểm định ma trận tương quan giữa các biến quan sát 74
4.5.2 Phân tích hồi quy tuyến tính 75
4.5.3 Đánh giá giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính 79
4.6 Kiểm định sự khác biệt về trình độ học vấn với khả năng sáng tạo của nhân viên 84
4.7 Thảo luận kết quả nghiên cứu 84
Tóm tắt chương 4 86
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý NGHIÊN CỨU 87
5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 87
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 65.4 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 96
Tóm tắt chương 5 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO i
- Tiếng Việt i
- Tiếng Anh i
PHỤ LỤC 1 iv
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 7- Người hướng dẫn khoa học: PGS, TS Vũ Thị Thanh Xuân
- Tên học viên: Trần Tấn Trường
- Địa chỉ học viên: 8/1 Nguyễn Văn Tạo, X Hiệp Phước, H Nhà Bè, TP.HCM
- Số điện thoại liên lạc: 0932 680 992
- Ngày nộp luận văn: 09/9/2022Lời cam đoan: “Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình do chính tôinghiên cứu và soạn thảo Tôi không sao chép từ bất kỳ một bài viết nào đã đượccông bố mà không trích dẫn nguồn gốc Nếu có bất kỳ một sự vi phạm nào, tôi xinchịu hoàn toàn trách nhiệm”
Tp Hồ Chí Minh, ngày 09 tháng 9 năm 2022
Trần Tấn Trường
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 8của Tp Hồ Chí Minh và sự tham gia trả lời phỏng vấn của các đơn vị, cá nhân trongcác doanh nghiệp tại Tp Hồ Chí Minh… Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn
chân thành đến PGS, TS Vũ Thị Thanh Xuân, Trường Đại học Ngoại Thương – Cơ
sở II tại TP.HCM, các doanh nghiệp và cá nhân đã tham gia khảo sát và trả lờiphỏng vấn
Và để đạt được kết quả như ngày hôm nay, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn đếnQuý thầy, cô trực thuộc Khoa Quản trị kinh doanh và Ban quản lý đào tạo sau đạihọc- Trường Đại học Ngoại thương là những người đã truyền thụ kiến thức chuyênmôn, hỗ trợ cho tác giả để hoàn thành khoá cao học Cảm ơn gia đình và bạn bè đãđộng viên, hỗ trợ quý báo về nhiều mặt cho tác giả trong quá trình học tập và thựchiện đề tài này
Trân trọng cảm ơn!
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 9ANOVA Analysis of variance Phân tích phương saiDNN&V - Doanh nghiệp nhỏ và vừaEFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám pháHTTC - Hỗ trợ của tổ chức
SPSS Statistical Package for the Phần mềm thống kê cho
Social Sciences ngành khoa học xã hội
Trang 10Hình 2 2 Mô hình đề xuất trong nghiên cứu 29
Hình 3 1 Quy trình nghiên cứu của luận văn 33
Hình 4 1 Mô hình nghiên cứu chính thức 74
Hình 4 2 Biểu đồ Tuyến tính phần dư bình phương 79
Hình 4 3 Biểu đồ phân tích Scatterplot 81
Hình 4 4 Biểu đồ Histogram 82
Hình 4 5 Đồ thị P-P plot 83
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 11Bảng 4 1 Thống kê mẫu khảo sát theo độ tuổi 49
Bảng 4 2 Thống kê mẫu khảo sát theo chức danh/ cấp bậc 49
Bảng 4 3 Thống kê mẫu khảo sát theo mức thu nhập 50
Bảng 4 4 Thống kê mẫu khảo sát theo trình độ học vấn 50
Bảng 4 5 Thống kê mẫu khảo sát theo thời gian sinh sống tại Tp.Hồ Chí Minh 51
Bảng 4 6 Thời gian sinh sống tại TP Hồ Chí Minh 51
Bảng 4 7 Kết quả phân tích dữ liệu thang đo Sự tự nhận thức 52
Bảng 4 8 Kết quả phân tích dữ liệu thang đo Quan điểm đạo đức nội tại lần 1 53
Bảng 4 9 Kết quả phân tích thang đo cho nhân tố QD lần 2 54
Bảng 4 10 Kết quả phân tích dữ liệu thang đo Quan điểm đạo đức nội (lần 2) 55
Bảng 4 11 Kết quả phân tích dữ liệu thang đo Quá trình xử lý thông tin cân bằng56 Bảng 4 12 Kết quả phân tích thang đo cho nhân tố CB lần 2 57
Bảng 4 13 Kết quả phân tích dữ liệu thang đo CB (lần 2) 57
Bảng 4 14 Kết quả phân tích dữ liệu thang đo Minh bạch trong mối quan hệ 59
Bảng 4 15 Kết quả phân tích thang đo cho nhân tố MB lần 2 60
Bảng 4 16 Kết quả phân tích dữ liệu thang đo MB (lần 2) 60
Bảng 4 17 Kết quả phân tích dữ liệu SPSS.20 thang đo Khả năng sáng tạo lần 1 61
Bảng 4 18 Kết quả phân tích thang đo cho nhân tố ST lần 2 63
Bảng 4 19 Kết quả phân tích thang đo cho nhân tố ST 63
Bảng 4 20 Hệ số Cronbach alpha của các thành phần 64
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 12Bảng 4 23 Kết quả phân tích EFA thang đo khả năng sáng tạo 71
Bảng 4 24 Kết quả phân tích nhân tố thang đo Khả năng sáng tạo lần 2 71
Bảng 4 25 Kết quả phân tích hệ số tương quan cho các biến 72
Bảng 4 26 Hệ số KMO và Bartlett’s thang đo Khả năng sáng tạo 73
Bảng 4 27 Kết quả phân tích nhân tố thang đo Sự sáng tạo của người lao động….73 Bảng 4 28 Kết quả KMO các biến nhân tố mới 75
Bảng 4 29 Mức độ tác động của biến độc lập 76
Bảng 4 30 Kết quả hồi quy tuyến tính 78
Bảng 4 31 Kết quả ANOVA- Trình độ học vấn 84
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 13TÓM TẮT LUẬN VĂN
Trong bối cảnh hiện nay, nguồn lực con người được quan tâm đến như mộttrong những yếu tố quan trọng trong doanh nghiệp, việc xem trọng yếu tố này có thểgiúp ích cho doanh nghiệp hình thành một môi trường thuận lợi, phát huy hết tiềmnăng của những nhân viên Nhằm tạo điều kiện cho yếu tố con người trở thànhnguồn lực chính để tăng lợi thế, nâng tầm tổ chức đó, cần tạo cho nhân viên có khảnăng tư duy sáng tạo thì không thể thiếu một phong cách lãnh đạo tích cực, là độnglực chính yếu cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Ở khía cạnh khác, khảnăng sáng tạo ở người nhân viên được tác động bởi “Phong cách lãnh đạo đíchthực”
Khả năng sáng tạo của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp là một trong nhữngnguồn lực cốt lỗi được tác động bởi người lãnh đạo mang phong cách đích thực Và
đề tài: “Ảnh hưởng của lãnh đạo đích thực đến khả năng sáng tạo của nhân viên tạidoanh nghiệp ở Thành phố Hồ Chí Minh” với mục đích khẳng định sự ảnh hưởngcủa phong cách lãnh đạo đích thực - Phong cách lãnh đạo đang được quan tâmnhiều trong những năm gần đây có ảnh hưởng đến khả năng sáng tạo của nhân viêntrong doanh nghiệp và được cho là phù hợp với bối cảnh xã hội hiện nay
Luận văn đã hoàn thành với hai bước nghiên cứu định tính và định lượng
Trước tiên, nghiên cứu định tính, đã thảo luận cùng với nhóm nghiên cứu nhằmkiểm tra, bổ sung và điều chỉnh thang đo cho phù hợp với bối cảnh ở Việt Nam
Bước tiếp theo, nghiên cứu định lượng, khảo sát 400 nhân viên và cấp quản lý đanglàm việc trong các doanh nghiệp trên ở khu vực Thành phố Hồ Chí Minh Sau đó,kết quả khảo sát được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0, với quy trình như sau: kiểmđịnh độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá, kiểm tra hệ số tươngquan các biến và phân tích hồi quy nhằm kiểm định mối liên hệ giữa phong cáchlãnh đạo đích thực với khả năng sáng tạo của nhân viên trong các doanh nghiệp ởThành phố Hồ Chí Minh
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 14Sau khi hoàn thành quy trình nghiên cứu, cho thấy giữa phong cách lãnh đạođích thực với khả năng sáng tạo của của nhân viên tại các doanh nghiệp ở Thànhphố Hồ Chí Minh có mối quan hệ cùng chiều.
Song song đó, tác giả đã có đánh giá sự khác biệt đối với nhóm khác nhau vềtrình độ học vấn và khả năng sáng tạo của nhân viên để xét có sự khác nhau haykhông? Kết quả cho thấy, không có sự khác biệt giữa các nhóm có trình độ học vấnkhác nhau, như vậy người có trình học vấn khác nhau thì vẫn có khả năng sáng tạonhư nhau
Sau khi hoàn thiện quá trình nghiên cứu, với kết quả đã được kiểm định có thể
hỗ trợ cho các doanh nghiệp và nhà quản lý nhận thấy được tầm quan trọng của việcquan tâm đến các khía cạnh khác nhau của nhân viên như: về khả năng sáng tạo củanhân viên và cuối cùng nhận biết sự ảnh hưởng tích cực của Phong cách lãnh đạođích thực đối với khả năng sáng tạo, để có những chính sách phù hợp trong việcphát triển lãnh đạo mang phong cách đích thực cho nhà quản lý trong các doanhnghiệp
Nâng cao năng lực lãnh đạo chính là bản lĩnh của người lãnh đạo trong việcdẫn dắt các cấp dưới, triển khai công việc, thúc đẩy công việc và hoàn thành côngviệc đạt được mục tiêu, hiệu quả nhất định Năng lực lãnh đạo không chỉ là năng lựcquản lý người khác mà còn là tạo niềm tin cho người khác; không chỉ là khả năngdiễn giải để khích lệ cấp dưới mà hơn thế, nó bao hàm sức hấp dẫn từ chính bảnthân người lãnh đạo có thể cảm hóa cấp dưới; không chỉ đơn thuần dựa vào hànhđộng còn là chỗ dựa tinh thần cho mọi người cùng nhau hành động Khi mà hìnhthái mới đang không ngừng biến đổi thì mỗi một người lãnh đạo đều phải đối mặtvới vấn đề liên tục nâng cao năng lực lãnh đạo của mình Phong cách lãnh đạo đíchthực mang lại làng gió mới, tạo nguồn cảm hứng, tác động tích cực, mạnh mẽ đếnkhả năng sáng tạo của nhân viên trong điều kiện lý tưởng của nó
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 15CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Xác định vấn đề nghiên cứu
Phong cách lãnh đạo đích thực là kiểu lãnh đạo mà chúng ta cần có để tái tạolòng tin đối với doanh nghiệp/ tổ chức Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốcliệt trên toàn cầu, người lãnh đạo đứng trước nhiều thách thức khi phải tạo ra giá trịcho doanh nghiệp, đồng thời tạo ra một môi trường hướng đến khách hàng, coitrọng nhân viên, tìm kiếm sự tín nhiệm của nhà đầu tư Đây là một vấn đề cần nhiềugiải pháp, cũng là đề tài cho một khuôn mẫu hoàn hảo về lãnh đạo trong tương lai
Từ lý thuyết và thực tiễn cũng đã cho thấy rằng, “Phong cách lãnh đạo đíchthực” đã mang lại làng gió mới cho nhà quản lý và nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầuphát triển trong các doanh nghiệp Bên cạnh đó, với phong cách lãnh đạo này cũnggóp phần tạo sự gắn bó, gia tăng niềm tin của nhân viên đối với người lãnh đạo vàhơn hết phong cách lãnh đạo đích thực đã tác động mạnh mẽ đến khả năng tư duy,khả năng sáng tạo của người lao động trong doanh nghiệp/ tổ chức
1.2 Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh hiện tại, tình hình chung trên thế giới đang đối mặt với cácthách thức trong quản trị nguồn nhân lực, đó là sự cạnh tranh để thu hút nhân sự cóchất lượng cao, đảm bảo quá trình hoạt động của doanh nghiệp được thông suốt,vấn đề đặt ra là làm sao để giữ chân được nhân tài là một vấn đề khó khăn đối vớinhà quản trị Sau khi Việt Nam gia nhập các tổ chức quốc tế như WTO, APEC,ASEM, đặc biệt Tp.Hồ Chí Minh là đầu tàu kinh tế của đất nước, các doanhnghiệp luôn có nhu cầu mở rộng, phát triển doanh nghiệp ngoài việc rất cần nguồnvốn kinh doanh còn rất cần nguồn nhân sự chất lượng cao để phục vụ cho các hoạtđộng của doanh nghiệp Để thu hút và giữ chân những nhân viên có năng lực đểtránh tình trạng chảy máu chất xám là vấn đề sống còn của doanh nghiệp
Sự thành công của doanh nghiệp có đạt như kỳ vọng cần có sự chú trọng đến
“lãnh đạo” với một hướng đi mới, có tư duy cải tiến hơn là tư duy bảo thủ sẽ làm tổchức đi chậm hơn so với định hướng phát triển Do đó cần phải có một phong cáchlãnh đạo đáp ứng được sự kỳ vọng này và phong cách lãnh đạo này được sự chú ý,quan tâm nhiều trong văn hóa đổi mới của doanh nghiệp
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 16Đây cũng là yếu tố quan trọng cần có ở nhà lãnh đạo hiện đại, bởi nó có “tínhđích thực” có thể mang đến sự thành công cho “lãnh đạo” doanh nghiệp vượt quakhó khăn với môi trường kinh doanh đầy thách thức như hiện nay.
Làm thế nào để phát huy khả năng sáng tạo của người lao động để phục vụcho doanh nghiệp/ tổ chức là đề tài được nhiều nhà nghiên cứu cũng như nhà quảntrị các doanh nghiệp/ tổ chức quan tâm suốt những năm vừa qua Trong khi đó chưa
có nghiên cứu mang tính hệ thống về tác động của lãnh đạo đích thực đến khả năngsáng tạo đối với các doanh nghiệp tại Tp Hồ Chí Minh Hiện nay các doanh nghiệptại TP Hồ Chí Minh đang gặp khó khăn thu hút nguồn lao động chất lượng cao donhiều hạn chế nhất định, trong đó năng lực lãnh đạo cũng là một phần của rào cảnnày
Tuy “phong cách lãnh đạo đích thực” đã chứng minh được nó là một phongcách lãnh đạo hiệu quả bởi vì nó có thể kết nối với nhiều yếu tố tích cực cho tổchức, nhưng phần lớn các nghiên cứu về đề tài phong cách lãnh đạo này lại chỉđược thực hiện trong bối cảnh văn hóa phương Tây và các quốc gia có mức độ pháttriển cao hơn ở Việt Nam
Tầm ảnh hưởng từ lãnh đạo mang phong cách đích thực đối với khả năngsáng tạo của nhân viên trong các tổ chức/ doanh nghiệp vẫn chưa được chú trọngnhiều trong bối cảnh trong nước, đặc biệt là ở Thành phố Hồ Chí Minh nơi tập trung
nhiều doanh nghiệp bậc nhất cả nước Vì vậy, việc nghiên cứu phân tích “Ảnh
hưởng của lãnh đạo đích thực đến khả năng sáng tạo của nhân viên trong các doanh nghiệp tại Tp Hồ Chí Minh” là hết sức cần thiết và có ý nghĩa, để xác định
yếu tố tác động đến khả năng sáng tạo của nhân viên, làm cơ sở để các nhà lãnh đạodoanh nghiệp có phong cách lãnh đạo phù hợp, nâng cao năng suất lao động nhằmđạt hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trong xu thế hội nhập hiện nay
Xuất phát từ những vấn đề trên, nên đề tài “Ảnh hưởng của lãnh đạo đích thựcđến khả năng sáng tạo của nhân viên trong các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ ChíMinh” được lựa chọn để nghiên cứu
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 171.3 Tổng quan về các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo đích thực ảnh hưởng đến khả năng sáng tạo
1.3.1 Tổng quan về tài liệu và cơ sở lý thuyết Nguồn thứ cấp: Dữ liệu được tìm kiếm, thống kê và trích dẫn các thông tin
trên các nguồn từ các tạp chí như International Business Research, Journal ofPersonality and Social Psychology, International Business Research,… công cụ tìmkiếm Google Scholar và các trang báo, tạp chí khoa học quốc tế: ScienceDicrect vàEmerald Insight Tài liệu thu thập từ thư viện của trường đại học có ngành học, lĩnhvực nghiên cứu phù hợp với đề tài Tác giả cũng dựa vào các tư liệu này để làm cơ
sở để thực hiện đề tài
Nguồn sơ cấp: Được thu thập từ các bảng câu hỏi khảo sát những nhân viên,
quản lý trong các doanh nghiệp, tập trung chủ yếu là các doanh nghiệp nhỏ và vừa ởkhu vực Thành phố Hồ Chí Minh Đây là nguồn dữ liệu sử dụng để đo lường tácđộng của phong cách lãnh đạo, khả năng sáng tạo của nhân viên ở nơi mà họ đangcông tác
Phương pháp thực hiện: Nghiên cứu này sử dụng chủ yếu hai phương pháp
là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng:
- Nghiên cứu định tính: Dựa vào các cơ sở lý thuyết và tổng quan về các
nghiên cứu trong nước và ngoài nước để đưa ra mô hình đề xuất, các giả thuyết liênquan Với phương pháp này, tác giả tiến hành xây dựng thang đo và điều chỉnh chophù hợp với bối cảnh trong nước
- Nghiên cứu định lượng: Tác giả tiến hành khảo sát các đối tượng phù hợp
với nghiên cứu, kết quả thu nhận được sau khi thực hiện khảo sát sẽ được sàng lọc
để kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu như đã đề xuất
1.3.2 Khung phân tích và giả thuyết của luận văn 1.3.2.1 Khung phân tích của nghiên cứu
Trên cơ sở tìm hiểu và phân tích các mô hình nghiên cứu về phong cách lãnhđạo, khả năng sáng tạo của nhân viên, đồng thời xuất phát từ mục đích nghiên cứucủa đề tài, tác giả đề xuất xây dựng mô hình nghiên cứu phong cách lãnh đạo đíchthực với khả năng sáng tạo của nhân viên trong các doanh nghiệp tại Tp Hồ ChíMinh Các yếu tố của phong cách lãnh đạo đích thực ảnh hưởng như thế nào đến
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 18khả sáng tạo của nhân viên dựa trên cở sở lý thuyết phong cách lãnh đạo đích thựccủa Walumbwa và các cộng sự (2008) với bốn bình diện cụ thể: Sự tự nhận thức,minh bạch trong mối quan hệ, quan điểm đạo đức nội tại, quá trình xử lý công bằng.
Sự tự nhận thức
(H1+)
(H3+)
Quá trình xử lý thông tin cân bằng (H4+)
Quan điểm đạo đức
nội tại Hình 1 1 Khung phân tích của nghiên cứu 1.3.2.2 Giả thuyết của nghiên cứu
Giả thuyết (H1+) Sự tự nhận thức trong phong cách lãnh đạo đích thực cóảnh hưởng tích cực đến khả năng sáng tạo của nhân viên
Giả thuyết (H2+) Minh bạch trong mối quan hệ của phong cách lãnh đạođích thực có tác động tích cực đến khả năng sáng tạo của nhân viên
Giả thuyết (H3+) Quan điểm đạo đức nội tại trong phong cách lãnh đạo đíchthực có ảnh hưởng tích cực đến khả năng sáng tạo của nhân viên
Giả thuyết (H4+) Quá trình xử lý thông tin cân bằng của phong cách lãnh đạo đích thực có tác động tích cực đến khả năng sáng tạo của nhân viên
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 191.4 Mục tiêu của đề tài 1.4.1 Mục tiêu tổng quát
Mục tiêu tổng quát của luận văn là nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnhđạo đích thực và hàm ý của phong cách lãnh đạo đích thực ảnh hưởng đến khả năngsáng tạo của nhân viên
Mục tiêu 3: Đề ra hàm ý quản trị để gia tăng khả năng sáng tạo của nhân viên
và năng lực lãnh đạo từ phong cách lãnh đạo đích thực
1.5 Đối tượng 1.5.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: phong cách lãnh đạo đích thực và khả năng sáng tạocủa nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp ở Thành phố Hồ Chí Minh, đặcbiệt tập trung vào các doanh nghiệp nhỏ và vừa
1.5.2 Đối tượng khảo sát:
Đối tượng khảo sát của nghiên cứu là nhóm nhân viên, nhóm quản lý của cácdoanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn TP.HCM Thực hiện khảo sát các nội dungcần thiết cho nghiên cứu và các đối tượng này được khảo sát trực tiếp, gián tiếpbằng phiếu phỏng vấn Kết quả thu thập được từ đáp viên sẽ đạt độ tin cậy cao,chính xác, nhanh chóng và đảm bảo tính khách quan
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 201.6 Phạm vi nghiên cứu 1.6.1 Phạm vi nội dung
Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan đến khả năng sáng tạo củanhân viên và lãnh đạo mang phong cách đích thực trong các doanh nghiệp tại TP
Hồ Chí Minh, trong đó tập trung các yếu tố của người lãnh đạo mang phong cáchlãnh đạo đích thực
Hồ Chí Minh, tập trung chủ yếu vào các doanh nghiệp nhỏ và vừa
1.7 Câu hỏi nghiên cứu
Câu 1 Các yếu tố thành phần của phong cách lãnh đạo đích thực là gì?
Câu 2 Các yếu tố của phong cách lãnh đạo đích thực ảnh hưởng như thế nàođến khả năng sáng tạo của nhân viên?
Câu 3 Giải pháp để nâng cao khả năng sáng tạo của nhân viên và năng lựclãnh đạo thông qua phong cách lãnh đạo đích thực?
1.8 Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Trong
đó, nghiên cứu định tính nhằm phân loại dữ liệu vào mô hình để làm cơ sở chínhcho báo cáo kết quả nghiên cứu
Nghiên cứu định lượng nhằm xác định sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạođích thực đến khả năng sáng tạo của nhân viên trong các doanh nghiệp tại TP HồChí Minh
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 211.8.1 Phương pháp lấy mẫu
Kích thước mẫu khảo sát, theo các nhà nghiên cứu Hair và các cộng sự (1998),đối với phân tích nhân tố khám phá (EFA) cỡ mẫu tối thiểu N ≥ 10* x (x: tổng sốbiến quan sát), mô hình nghiên cứu này gồm 04 nhóm yếu tố ảnh hưởng với 20 biếnquan sát, số mẫu yêu cầu tối thiểu là 20 x 10 = 200 Tuy nhiên, để nâng cao độ tincậy cho mô hình, tác giả dự kiến thu thập khoản 400 mẫu (n = 400)
Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong quá trình khảo sát các đối tượng phù hợpvới nội dung cần khảo sát Phương pháp nghiên cứu định lượng được tiến hành saukhi kết thúc khảo sát và dữ liệu được sàng lọc phù hợp với yêu cầu như số câu trảlời, nơi làm việc của đối tượng khảo sát,… sau đó sẽ được đánh giá và đo lườngbằng thang đo Likert với 5 mức độ
1.8.2 Dữ liệu thu thập 1.8.2.1 Dữ liệu sơ cấp
Trong nghiên cứu này, dữ liệu sơ cấp được tác giả tiến hành thu thập bằngcách gửi “bảng câu hỏi – trả lời” với thông qua phương thức như: Email, Zalo,Viber, Facebook, đến các đối tượng được xác định phù hợp với nội dung cần khảosát Ngoài ra, tác giả còn thực hiện phỏng vấn các nhân viên đang làm việc tại trụ sởcác doanh nghiệp và tại các địa điểm trường đại học có các học viên văn bằng 2,cao học, học viên vừa học vừa làm, trong các quận, huyện ở Tp Hồ Chí Minh Đểnghiên cứu có độ tin cậy cao hơn, tác giả đã phỏng vấn thêm các chuyên gia, cấpquản lý do đối tượng này có nhiều kinh nghiệm chuyên môn, trong công tác quản lýnhân sự và đối tượng này quan tâm đến đề tài nên sẽ đóng góp nhiều ý kiến hữu íchphù hợp với nghiên cứu
Tác giả sử dụng thang đo Linkert 5 mức độ cho toàn bộ nội dung bảng hỏi như
Trang 22Phiếu khảo sát gửi đến các đối tượng được khảo sát, sau khi họ trả lời bằngcách cho điểm vào từng câu hỏi đã thiết kế trong bảng hỏi theo quan điểm riêng, thểhiện sự khách quan của họ Tác giả nhận lại kết quả để tổng hợp phục vụ cho quátrình nghiên cứu.
1.8.2.2 Dữ liệu thứ cấp
Nguồn dữ liệu thứ cấp được tác giả tập hợp dựa trên các thông tin và dữ liệuthống kê từ các tạp chí các trang báo, tạp chí khoa học quốc tế như: Journal ofOccupational Health Psychology, International Business Research, Journal ofPersonality and Social Psychology, công cụ tìm kiếm Google Scholar,ScienceDicrect và Emerald Insight,… và các tài liệu từ các thư viện trường đại học,học viện có lĩnh vực liên quan, phù hợp với đề tài nghiên cứu Những dữ liệu nàyđược tác giả làm nguồn tài liệu tham khảo, cơ sở cho luận văn
1.9 Đóng góp mới của nghiên cứu 1.9.1 Về mặt lý thuyết
- Cung cấp thêm bằng chứng để giải thích cho giả thuyết phong cách lãnh đạođích thực có ảnh hưởng tích cực đối với nhân viên trong tổ chức/ doanh nghiệp, như
là động lực đổi mới, sự gắng kết của nhân viên, đặc biệt là khả năng sáng tạo củanhân viên
- Đây là nghiên cứu có thể đóng góp cho các đề tài tiếp theo về “lãnh đạo”
mang phong cách lãnh đạo đích thực được nghiên cứu ở Thành phố Hồ Chí Minh
1.9.2 Về mặt thực tiễn
- Cung cấp luận cứ khoa học cho các nhà quản lý để có giải pháp để nâng caohiệu quả trong công tác quản lý nhằm đạt kết quả cao trong hoạt động của doanhnghiệp/ tổ chức
- Giải pháp để nâng cao khả năng sáng tạo của nhân viên thông qua các bìnhdiện của phong cách lãnh đạo đích thực trong nghiên cứu này
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 231.10 Kết cấu luận văn Nội dung luận văn được kết cấu thành 5 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chương này giới thiệu tổng quan về để tài nghiên cứu: Lý do nghiên cứu; mụctiêu nghiên cứu; câu hỏi đặt ra khi nghiên cứu; đối tượng của nghiên cứu; phươngpháp thực hiện đối với nghiên cứu và mức ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu,kết cấu luận văn
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và đề xuất mô hình nghiên cứu
Trình bày cơ sở lý thuyết về “lãnh đạo”, “lãnh đạo đích thực”, “sự sáng tạo”
trong lao động, mối quan hệ giữa các bình diện của lãnh đạo đích thực đến sự sángtạo của nhân viên và sự ảnh hưởng của các bình diện này đến khả năng sáng tạo Từ
đó xây dựng mô hình lý thuyết cho nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở lý thuyết, tổng quan đề tài nghiên cứu trước, chương 03 sẽ thể hiệnphương pháp nghiên cứu, mô hình của nghiên cứu này, giả thuyết nghiên cứu cùngvới nguồn dữ liệu cho mô hình và phát triển bảng câu hỏi
Chương 4: Kết quả đề tài nghiên cứu
Chương này thể hiện sơ bộ kết quả nghiên cứu, đánh giá độ tin cậy của thanh
đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố khám phá (EFA); Phântích hồi quy đa biến
Chương 5: Kết luận và hàm ý nghiên cứu
Dựa vào kết quả nghiên cứu, đưa ra hàm ý quản trị đối với việc nâng cao nănglực lãnh đạo từ đó phát huy khả năng sáng tạo của nhân viên tại các doanh nghiệpnhỏ và vừa ở Thành phố Hồ Chí Minh Đồng thời cuối chương này cũng nêu ranhững hạn chế của nghiên cứu cũng như đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 24CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT 2.1 Một số lý luận cơ bản về phong cách lãnh đạo và khả năng sáng tạo của nhân viên
2.1.1 Phong cách lãnh đạo đích thực 2.1.1.1 Khái niệm sự lãnh đạo và phong cách lãnh đạo đích thực 2.1.1.1.1 Khái niệm sự lãnh đạo
Lãnh đạo là người quản lý, ngoài nhiệm vụ quản lý thì lãnh đạo còn là ngườidẫn đầu, có sức ảnh hưởng nhất định trong tổ chức Điều này thể hiện tầm quantrọng của người lãnh đạo trong tổ chức Nhà lãnh đạo tập trung nhiều thời gian đểlập kế hoạch, đo lường, giám sát, điều phối, giải quyết các đề phát sinh, tuyển dụng
Nhìn chung, các nhà quản lý không có nhiều sự khác biệt nhưng tố chất “lãnhđạo” thì không phải người quản lý nào cũng có, bởi “lãnh đạo” là người dẫn dắt, tạođộng lực cho mọi người
Một số định nghĩa về "Lãnh đạo":
Bill Gates: "Vào đầu thế kỷ tới, các nhà lãnh đạo sẽ là người sẽ trao quyền cho những người khác." Trong định nghĩa này, chúng ta thấy có “những người
khác” và trao quyền Trao quyền là một điều tốt, nhưng với mục đích gì? Nếu chúng
ta trao quyền cho người không phù hợp, không đủ năng lực sẽ có ảnh hưởng đến
nhiệm vụ chung của tổ chức, vô hình trung làm tăng áp lực lên cá nhân đó, do đó
cần phải “thẩm định” năng lực của người được trao quyền cho phù hợp với nhiệm
vụ và quyền hạn được giao
John Maxwell: "Lãnh đạo là sự ảnh hưởng, không hơn, không kém." Định
nghĩa của Maxwell đã bỏ qua nguyên nhân ảnh hưởng “Lãnh đạo là một quá trình
ảnh hưởng từ xã hội nhằm tối đa hóa nỗ lực của người khác để đạt được mục tiêu”.
Cần chú trọng đến các yếu tố quan trọng của định nghĩa về "Lãnh đạo":
- Mọi người được dẫn dắt và nhìn nhận người đứng đầu của tổ chức, xuất phát
từ ảnh hưởng xã hội,… của cá nhân đó chứ không do quyền hạn hay quyền lực ápđặt để xem đó là “lãnh đạo”
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 25- Lãnh đạo “tự thân” với năng lực của mình, không cần ra mệnh lệnh một cách
áp đặt hay bắt buộc cấp dưới phải phục tùng, mà họ phải có uy tín nhất định để cấpdưới tự giác thực hiện yêu cầu công việc cần hoàn thành
- Có nhiều phong cách lãnh đạo, tuy nhiên con đường dẫn đến lãnh đạo hiệu
quả mà không cần đề cập đến đặc điểm tính cách, thuộc tính hoặc thậm chí là danhhiệu của người lãnh đạo
- Lãnh đạo cần phải có tầm nhìn, định hướng mục tiêu rõ ràng nhằm đạt được
mục tiêu chiến lược như kỳ vọng
Cuối cùng, người lãnh đạo luôn tạo niềm tin và sự cam kết nỗi lực hết mình từngười lãnh đạo sẽ tạo ra động lực cùng phấn đấu và sự tham gia, hưởng ứng nhiệttình của nhân viên đối với người lãnh đạo mà họ tin tưởng “Lãnh đạo” không chỉtạo ra nỗ lực cho mọi người mà còn tối đa hóa những nỗ lực ở chính bản thân họ bởi
vì họ là người dẫn đầu cho mọi hoạt động của tổ chức Nhà lãnh đạo sẽ cùng mọingười tìm ra cách hoàn thành công việc nhanh nhất và sẵn sàng trao tặng phầnthưởng cho người xứng đáng (Theo Forbes)
Tựu chung, khái niệm về lãnh đạo có rất nhiều nhưng trong hầu hết các địnhnghĩa đã nêu ở trên đều cho thấy “lãnh đạo” là tác động đến người nhân viên theosau đó là mong muốn sự tham gia tự nguyện của họ, nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ
và sứ mệnh của tổ chức
2.1.1.1.2 Khái niệm về phong cách lãnh đạo đích thực
Theo Walumbwa và các cộng sự, “Phong cách lãnh đạo đích thực” là kháiniệm đa chiều cùng với 4 bình diện, cụ thể:
- “Tự nhận thức” (Self-awareness) là khái niệm liên quan về ưu điểm và
nhược điểm yếu, thể hiện bản chất đa diện của cá nhân đó
Để có sự trực quan và nâng cao giá trị về nhận thức, về bản thân với sự tựnhận thức cao thì người lãnh đạo sẽ nhận được sự tương tác, thể hiện mức độ ảnhhưởng người lãnh đạo, đặc biệt nếu đó là những người gần gũi, thân thiết của mình
- “Minh bạch trong các mối quan hệ” (Relational transparency) tính minh
bạch được thể hiện sự đích thực trong mối quan hệ của bản thân và người khác
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 26Người lãnh đạo đích thực sẽ không ngần ngại cung cấp thông tin liên quan,nếu thông đó không làm người khác khó chịu hay gây thiệt hại, ảnh hưởng khôngtốt với cho người khác, thông qua những việc làm cụ thể.
Ngoài ra, trong bình diện này của người lãnh đạo đích thực được duy trì ở mứcphù hợp, họ cởi mở hơn, luôn sẵn sàng chia sẽ những suy nghĩ, cảm xúc của họ mộtcách chân thực nhất
Từ đó, nhân viên có thể hiểu được lý do vì sao người lãnh đạo có quyết địnhnhư vậy cùng với với sự chia sẻ đó làm giảm sự lo lắng, sợ hãi, càng có niềm tinvào người lãnh đạo (Gardner và các cộng sự, 2011)
- Quá trình xử lí thông tin cân bằng (Balanced processing ofinformation) là sự
cân bằng thể hiện trong cách thức người lãnh đạo khi đưa ra quyết định, họ sẽ phântích, cân nhắc, tất cả các thông tin liên quan trước khi quyết định nào đó Cùngvới đó, mặc dù những vấn đề đi ngược trở lại với các quan điểm trước đó, phá vỡquy tắc của người lãnh đạo thì họ cũng sẽ có cách, vẫn dụng những phương phápkhác nhau để sàn lọc ra các thông tin mang tính khách quan nhất nhằm phân tích,đánh giá vấn đề đó
Những quyết định được đưa ra phù hợp sẽ trở thành “công cụ hỗ trợ” chongười lãnh đạo, mang lại lợi ích cho tổ chức, xã hội, cho dù quyết định đó có thể cóthể gây khó khăn cho bản thân họ, được thể hiện ở bình diện “Quá trình xử lí thôngtin cân bằng”
Nhân tố này thể hiện, người lãnh đạo mang phong cách đích thực khi đưa bấtquyết định nào thì họ luôn luôn sẵn sàng nhận những thông tin phản hồi từ phía cấpdưới, thậm chí là những thông tin tiêu cực về bản thân họ để có quyết định đúng đắnnhất
- “Quan điểm đạo đức nội tại” (An internalized moral perspective) các giá trị
cùng với những nguyên tắc luôn được lãnh đạo đích thực gìn giữ và tuân thủ đượcthể hiển như là sự lựa chọn cơ bản “người lãnh đạo đích thực”
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 27Song song đó, theo quan điểm của Walumbwa và các cộng sự, ở bình diệnQuan điểm đạo đức nội tại thì các tiêu chuẩn, giá trị đạo đức, tiêu chuẩn nội tại đặttrước những áp lực của xã hội và tổ chức để đi đến các hành vi và các quyết địnhnhất quán được nêu lên ở bình diện này, nó thể hiện bản thân có sự tự điều chỉnh vàđược định hướng dựa trên quan điểm nhất quán, nguyên tắc nhất định.
Từ những quan điểm đã nêu trên, người nhân viên sẽ có được sự gắn kết, sựhài lòng, gia tăng thêm niềm tin vào người lãnh đạo mang “Phong cách lãnh đạođích thực”, tạo được sự gắn bó lâu dài với tổ chức của họ, từ đó nâng cao chấtlượng cuộc sống và phát huy tiềm lực vốn có của mỗi cá nhân trong tổ chức
2.1.2 Các yếu tố thành phần của phong cách lãnh đạo đích thực
Các khái niệm khác nhau về phong cách lãnh đạo đích thực, mỗi khái niệm cónhững cách tiếp cận không giống nhau, tuy khác nhau nhưng nhìn chung các kháiniệm này đều bao gồm bốn bình diện (Gardner và các cộng sự, 2005) như sau:
+ “Sự tự nhận thức”: là đặc trưng của phong cách lãnh đạo đích thực, là việc
hiểu những ưu điểm và nhược điểm của bản thân người lãnh đạo cũng như bản tính
đa dạng của mình (multifaceted self-nature) thể hiện ở việc tương tác với những ai
và việc nhìn nhận tầm quan trọng của bản thân đến những người khác Đặc điểmnày tác động quan trọng vì để phát huy "hong cách lãnh đạo đích thực", người lãnhđạo cần phải nâng cao sự tự nhận thức của bản thân (Avolio và Luthans, 2005)
+ “Quá trình xử lý thông tin cân bằng”: thể hiện việc nhà lãnh đạo có sự tính
toán xem xét các dữ liệu một khách quan trước khi những đưa quyết định dựa trênthông tin đã được ghi nhận về vấn đề trước đó và đưa ra các quyết định Đặc trưngnày cho thấy rằng, nhà lãnh đạo có thể tiếp nhận thông tin từ nhiều quan điểm khácnhau, xem xét một cách công bằng quan điểm đó, định hình quan điểm và không bịảnh hưởng khi đưa ra quyết định Quyết định của họ là khách quan để hướng đếnmột thử thách hay cơ hội rõ ràng, cụ thể
+ “Quan điểm đạo đức nội tại”: đề cập đến hình thức tiếp nhận và thống nhất
của việc tự điều chỉnh Sự điều chỉnh này được định hướng bởi những tiêu chuẩnđạo đức và giá tri ̣nội tại sovới các quy chuẩn từ môi trường bên ngoài như từ môi
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 28trường xã hội, tổ chức/ doanh nghiệp,… Giá trị được tiếp thu từ những hành vi đạo đức này, cho thấy những quyết định và những cư xử phù hợp.
+ “Tính minh bạch trong mối quan hệ”: bình diện thứ 4 này là “tính minh
bạch trong quan hệ”, thể hiện một cách thẳng thắng, chính trực từ bên trong cá nhânđến những người khác Sự tự tin biểu hiện thông qua việc trao đổi, chia sẽ thông tinmột cách cởi mở công khai được thể hiện bằng những cảm xúc, cùng với hành vi đóthông qua sự tin tưởng trong các mối quan hệ
2.2 KHẢ NĂNG SÁNG TẠO
2.2.1 Khái niệm về khả năng sáng tạo
Trong các lĩnh vực khác nhau, đổi mới sáng tạo là một quy trình đơn giản và
dễ dàng Trong thực tiễn, sáng tạo luôn luôn là một quy trình hỗn hợp không có sựlập đi lập lại Về phương pháp sáng tạo theo bốn yếu tố chung là sự thấu hiểu, vấn
đề, giải pháp và mô hình kinh doanh Các nhà sáng tạo thành công thường bắt đầuvới sự thấu hiểu về một vấn đề lớn và sau đó lần lượt đi qua các bước, những bướcnày thường chồng chéo lên nhau, hoặc đôi khi diễn ra theo một trật tự nhất hơi khácmột chút – đó chính là bản chất việc đối phó với một thế giới khách quan khôngchắc chắn Cuối cùng, từng yếu tố của phương pháp sáng tạo quan trọng hơn trật tựkhi chúng diễn ra, cũng như việc hiểu các công cụ và chiến lược chính để biến ýtưởng thành sự đổi mới sáng tạo và đó cũng là nguồn tạo ra đổi mới sáng tạo, cảitiến và phát triển mới
Woodman & cộng sự định nghĩa sự sáng tạo như sau: sự sáng tạo là việc tạo ranhững ý tưởng, quá trình mới, sản phẩm mới,… mang lại giá trị và có ích Ở đây, batính chất được Woodman & cộng sự cũng có nhắc đến đó là tính mới, tính hữu dụng
và mang lại giá trị, trong khi đó Amabile chỉ nhắc đến tính mới Tuy vậy, sự sángtạo cũng có lợi ích và những giá trị khác mà nó đem lại
Sự sáng tạo là một khái niệm rộng hơn và bao quát hơn cái mọi người thườngcho tính mỹ thuật, việc sử dụng trí tưởng tượng để tạo nên những điều mới mẻ trên
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 29thế giới Sáng tạo xuất hiện bất kỳ khi nào có cơ hội tạo ra những ý tưởng, giải pháphoặc cách tiếp cận mới và mỗi người đều nên tiếp cận nguồn lực này.
Tư duy sáng tạo có thể là nguồn lực mạnh mẽ giúp nhìn xa hơn hiện tại
Những người sử dụng kỹ thuật sáng tạo đưa ra đã có thể áp dụng trí tưởng tượngcủa họ vào việc vẽ nên bức tranh tương lại một cách hiệu quả hơn Những cải tiếncùng với ý tưởng hiện hữu và tác động tích cực đến thế giới xung quanh, cho dù
trong công việc hay trong cuộc sống cá nhân
Trong đó, sự mới mẻ mang tính tuyệt đối, nó khác gần như hoàn toàn so vớinhững cái trước đó hoặc có thể thay đổi một cách tuyệt đối, có nghĩa là cải tiến đó
có tính mới hữu tính, nó mang lại giúp trị cho người sử dụng thông qua những đặctính này
Mỗi tác giả có những định nghĩa khác nhau dựa trên những khía cạnh khácnhau về sáng tạo Tuy vậy, trong nghiên cứu đề tài này tác giả dùng định nghĩa sángtạo của Amabile (1996) vì nó phù hợp hơn cả với đơn vị từ kết quả phân tích củanghiên cứu định tính: những ý tưởng mới mẻ, hữu ích và phù hợp với mục tiêu Ýtưởng hữu ích và phù hợp là những ý tưởng có tiềm năng thêm giá trị vào sản phẩm
Sự sáng tạo ở đây thể nên xem xét sự sáng tạo ở cả bình diện làm mới và đưa ranhững thứ hoàn toàn mới
Sáng tạo là sự “nổi loạn” ngoạn mục nhất trong cuộc sống Để sáng tạo, chúng
ta phải thoát ra khỏi mọi khuôn phép nếu không sự sáng tạo chỉ là một bản sao chépkhông hơn không kém và chỉ có thể sáng tạo khi tồn tại ở một cá thể riêng biệt, độcđáo và tách rời khỏi đám đông, không bị ảnh hưởng tâm lý bởi số đông Người sángtạo không thể bước theo lối mòn cũ kỹ mà phải vạch ra hướng đi riêng cho mình,phải tự khám phá những bí ẩn của cuộc đời, phải dấn thân và phải vượt qua khỏitâm lý đám đông, có thể nhìn thấy những điều mà chưa ai từng thấy trước đó vànghe thấy những điều chưa ai từng nghe thể hiện người sáng tạo có hiểu biết thôngsuốt
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 302.2.2 Khả năng sáng tạo của người lao động
Khả năng sáng tạo ở mỗi cá nhân, người lao động trong doanh nghiệp là biểuhiện của tư duy sáng tạo của cá nhân, hành vi này diễn ra trong tổ chức với môitrường thuận lợi để có thể sáng tạo Do đó, hai thuộc tính của khái niệm này hữu íchđối với tổ chức và tính mới của khả năng sáng tạo Khả năng sáng tạo trong tổ chức
là việc tạo ra những sản phẩm, dịch vụ, cải tiến thủ tục hay tạo ra quy trình mới,hữu ích, có giá trị bởi người lao động, họ thực hiên nhiệm vụ, trao đổi công việc vớinhau trong tổ chức khác không ổn định
Tác giả Amabile cho rằng, khả năng sáng tạo đã tạo ra sự đổi mới của trong tổchức và diễn ra trong môi trường bên trong của tổ chức Như vậy, khả năng sáng tạođược định nghĩa như sau: “Một sản phẩm hay một câu trả lời được cho là sáng tạothì phải: nó phải mới, thích hợp, hữu ích, đúng hay là có giá trị để giải quyết nhiệmvụ; là sự khám phá hơn là thuật toán (Amabile, 1983; 1996)”
Đối với Shalley thì khẳng định, khả năng sáng tạo của cá nhân là như “sựphát triển những ý tưởng về sản phẩm, ứng dụng, dịch vụ hay quá trình mà nó mới
mẻ & có sự hữu ích” tiềm năng của tổ chức đó Khác hẵn so với những ý tưởngtrước đây, khả năng sáng tạo có tính hữu ích, có tiềm năng mang lại giá trị cho tổchức một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, trong khoản thời gian nhất định, được xemđây là một ý tưởng mới nếu nó mang tính độc đáo (Shalley & cộng sự, 2004)
Woodman cho rằng, đổi mới là tất cả đổi mới hoàn toàn, đều xuất phát từ việcứng dụng ý tưởng sáng tạo bên trong tổ chức Quan điểm của ông như sau: “Mặc dù
sự sáng tạo có thể tạo ra sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng, quy trình mới mà được ứngdụng thông qua sự đổi mới còn có thể bao gồm việc sử dụng sản phẩm hoặc quátrình đã thực hiện, mà nó được tạo ra ở bên ngoài của tổ chức” (Woodman & cộng
sự, 1993)
Khái niệm sáng tạo của tổ chức (organizational creativity) được Woodman &
cộng sự sử dụng tương tự với khái niệm khác của khả năng sáng tạo (creativity) củaAmabile Mặt khác, các cấp độ được ông chia của khả năng sáng tạo như sau: theo
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 31cấp độ lớn đến nhỏ theo đơn vị là sáng tạo của tổ chức rồi đến sáng tạo của nhóm vàsau cùng là cấp độ của cá nhân.
Tuy nhiên, trong nghiên cứu lý thuyết của Mostafa (Mostafa, 2004), khái niệm
sự sáng tạo và đổi mới vẫn thường được dùng một cách thay thế lẫn nhau Như vậy,
sự sáng tạo trong nghiên cứu này là hành vi được thực hiện ở cấp độ cá nhân đanghoạt động trong tổ chức
2.3 Các lý thuyết về khả năng sáng tạo 2.3.1 Các cách tiếp cận lý thuyết về sáng tạo
Trên thế giới có rất nhiều nghiên cứu về sự sáng tạo Trong lý thuyết về sựsáng tạo, có hai xu hướng chính được các nhà nghiên cứu áp dụng, đó là xu hướngtruyền thống và xu hướng hiện đại Với cách tiếp cận trước đây, theo đó các đặcđiểm hay tiểu sử có sự khác của người sáng tạo được chú trọng trong các nghiêncứu Tiêu biểu là nghiên cứu của các tác giả như (Amabile,1996; Olham &
Cummings, 1996), Barron & Harrington (1981), MacKinnon (1962,1965), Davis(1989)
Theo nghiên cứu này và những nghiên cứu khác, để trả lời một số câu hỏi theo
xu hướng như: Người có tư duy như thế nào là người sáng tạo? Họ khác biệt vớinhững người khác ra sao? Cách tiếp cận này tìm ra những lý thuyết cơ bản, đặcđiểm cá nhân, những cách thức làm việc sáng tạo nổi bật Tuy nhiên cách tiếp cậnnày cũng có những hạn chế: thứ nhất, chưa giúp người lao động sáng tạo hơn trongcông việc bằng những giải pháp thực tế và thứ hai, nó không ghi nhận tầm quantrọng của yếu tố môi trường, xã hội đối với khả năng sáng tạo và sự đổi mới(Amabile, 1996) Cách nhìn nhận hiện đại, theo quan điểm của Amabile, ông chorằng, ảnh hưởng từ môi trường xã hội có thể tác động đến mức độ cũng như sự biếnthiên của sự sáng tạo (Amabile & cộng sự, 1996)
Những nghiên cứu theo cách tiếp cận hiện đại này đã tìm ra nhiều giải phápmang tính thực tế để nâng cao tư duy sáng tạo của người lao động
2.3.2 Quan điểm của Amabile
Tác giả Amabile cùng cộng sự đã nghiên cứu và xây dựng nên cơ sở lý thuyết
về sự sáng tạo của con người Trong nghiên cứu này, Amabile đã trình bày các giải
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 32pháp dựa trên nền tảng lý thuyết của sự sáng tạo nhằm tăng cường khả năng sángtạo của người lao động trong tổ chức Lý thuyết của Amabile cũng được những nhànghiên cứu công nhận và làm cơ sở cho các nghiên cứu khác.
Thành phần của sự sáng tạo, mô hình này giúp đã ông nổi tiếng, bên cạnh đóAmabile và cộng sự đã xây dựng một công cụ KEYS dùng đánh giá các yếu tố ảnhhưởng đến sự sáng tạo của người lao động, các yếu tố này xác định bởi môi trườngbên ngoài Ngay từ đầu cách tiếp cận trong lý thuyết của Amabile đã theo hướnghiện đại do đó Amabile tập trung vào sự sáng tạo cụ thể hóa trong môi trường tổchức Các yếu tố như động lực nội tại, kiến thức, cách nhận thức, kỹ năng tư duysáng tạo cũng như phong cách làm việc ảnh hưởng đến sự sáng tạo của người laođộng trong tổ chức ở cấp độ cá nhân được Amabile đề cập đến Ngoài ra, còn cónhóm yếu tố như nguồn lực, các hoạt động, động lực làm việc thuộc yếu tố trongsáng tạo ở cấp độ tổ chức
2.3.3 Quan điểm của Woodman & cộng sự
Sau khi hoàn thành nghiên cứu đề tài vào năm 1993, Woodman & cộng sự đãcông bố kết quả nghiên cứu về sự sáng tạo của người lao động trong tổ chức Đây lànghiên cứu nhằm phát triển cơ sở lý thuyết để hiểu rõ hơn về môi trường để pháthuy khả năng sáng tạo trong một xã hội không ổn định Theo lý thuyết từ nghiêncứu này, sự sáng tạo phát triển theo xu hướng “tương tác” – interaction, có nghĩa là
sự tương tác giữa các cá nhân, cũng như sự tác động lẫn nhau giữa yếu tố môitrường và sự sáng tạo có ảnh hưởng với nhau Trong mô hình này, các yếu tố thuộc
cá nhân, nhóm, tổ chức được ông nhấn mạnh, bởi các yếu tố này là nguồn gốc tạo ra
sự sáng tạo (creativity outcome) và được thể hiện ở các cấp độ khác nhau theo như
cá nhân (individual creativity), nhóm (group creativity) và tổ chức(organizationalcreativity)
Quan điểm về sự đổi mới của Woodman và cộng sự khác với Amabile, bởiông cho rằng “không phải mọi thay đổi đều xuất phát từ sự sáng tạo ở bên trong tổchức mà cũng có thể tiếp thu từ môi trường bên ngoài” Đóng góp này từ nghiêncứu của Woodman và cộng sự là đã phân tích được sự sáng tạo ở các cấp độ khác
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 33nhau từ cá nhân, nhóm và tổ chức, từ đó tác giả phân tích sự tương tác ở mỗi môitrường khác nhau với từng cấp độ để tìm ra điểm khác biệt.
2.4 Mô hình của các thành phần sáng tạo
Mô hình các thành phần của sự sáng tạo được Amabile xây dựng bao gồm cácnhân tố chính đóng góp vào khả năng sáng tạo Tác giả xác định các yếu tố như:
Chuyên môn (expertise), các kỹ năng sáng tạo (creativity skills) và động lực làmcông việc (taskmotivation)
Chuyên môn (expertise) hoặc
Kỹ năng liên quan (creativity skills)
Kỹ năng sáng tạo
(creativity skills)
Hoặc quá trình liên quan sáng tạo
(creativityrelevantprocesses)
Động lực trong công việc
Hình 2 1 Mô hình các thành phần của sự sáng tạo
Nguồn: (Amabile, 1985, 1996, 1997)
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 34Chuyên môn (expertise, hay gọi là những kỹ năng liên quan domain-relevant
skills) là “những ghi nhớ kiến thức thực tế, trınh
̀
độ kỹ thật và tài năng đặc biệttrong một lĩnh vực nào đó” (Amabile, 1998) Có thể hiểu chuyên môn đơn giản nhưlà tất cả mọi thứ mà một người đó biết và có giải quyết, thực hiện được một vấn đềnào đó trong một lĩnh vực nhất định Sự sáng tạo vĩ đại thường nảy sinh ở nhữngngười được rèn luyện các chuyên môn khác hẳn, thử thách những gì mới mẻ chưa aitừng làm
Chuyên môn trong một lĩnh vực nào đó bao gồm cả kiến thức, chuyên môn,
kỹ năng kỹ thuật, thông minh và tài năng của người đó (Amabile, 2012) Chuyênmôn là cơ sở nền tảng, nó đóng vai trò chủ chốt trong tất cả hoạt động sáng tạo(Amabile; 1996, Castiglione, 2008)
Trong nghiên cứu của một số nhà nghiên cứu như (Wynder, 2008; Castiglione,2008; Eder, 2007) và Amabile thì yếu tố của sự sáng tạo là:
+ Tự chủ động trong công việc (self – efficacy hoăc jobs self– efficacy) là việc
người đó có kiến thức vững vàng, có kỹ năng lẫn kinh nghiệm để tự thân áp dụngcông việc không phụ thuộc vào các yếu tố khác, đây cũng thể hiện sự tự tin củangười sáng tạo
Tự chủ trong công việc là khái niệm bao gồm cả kiến thức, kỹ năng đi kèm kinh nghiệm trong quá trình thực hiện công việc:
+ Người có những kỹ năng đặc biệt là người có tính chất cá biệt, hữu ích,
mang đặc điểm riêng biệt chỉ có ở một số ít đối tượng và kỹ năng đó phù hợp, ứngdụng được trong lĩnh vực mình làm việc Kỹ năng đặc biệt sẽ dễ dàng tiếp cận đếncác phương thức sáng tạo Phải mất rất nhiều thời gian để một người sáng tạo có thểtạo ra giá trị mới, tiêu chuẩn mới và được ghi nhận nếu thật sự sáng tạo
+ Kỹ năng sáng tạo (creativity skills – sau này được gọi là quy trınh
̀
liên quansáng tạo - creativity-relevant processes) là cách mà người ta tiếp cận vấn đề bằngsuy nghĩ linh hoạt và mang tính tưởng tượng nghĩ linh hoạt (Amabile, ̣1998) vàkỹnăng này đòi hỏi cách nhìn nhận vấn đề không theo khuôn mẫu nhất định, đảm báorủi ro có thể chấp nhận được nó tạo ra sự độc lập trong phong cách làm việc và kỹZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 35năng trong phát triển ý tưởng (Amabile, 2012) Sáng tạo là một khái niệm rộng hơn
và bao quát hơn cái mà mọi người thường cho là tính mỹ thuật Việc sử dụng trítưởng tượng để tạo nên những điều mới mẻ trên thế giới Sáng tạo xuất hiện bất cứkhi nào nó có cơ hội tạo ra những ý tưởng, giải pháp hoặc cách tiếp cận mới
Tuỳ theo cách nghĩ, tính cách và phong cách làm việc của mỗi cá nhân sẽ cónhững kỹ năng khác nhau như:
+ Phong cách tư duy (cognitive style) là yếu tố chı̉cách thức nhận biết và giảiquyết vấn đề đi từ việc đổi mới đến thıch
́
ứng (Kirton, 1976 trı́
ch theo Tierney &+ Tınh
́
cách (personality) mang nhiều đặc điểm khác nhau liên qua đến hoạt động sáng tạo như sự yêu thích, tò mò, năng động, tự lập, cuốn hút,…+ Động lực trong công việc (task motivation) chia thành 2 dạng: động lực bên
trong (intrinsic motivation) hay còn gọi là động lực nội tại thể hiện sự đam mê vềđối với công việc bởi sự thích thú, sự tò mò hay cảm giác chinh phục những tháchthức Động lực bên ngoài như lời hứa, hay một tác động vật chất nào đó,… nhữngmục tiêu, mong muốn đạt được khi hoàn thành công việc
Trong khi đó, động lực nội tại là yếu tố được tập trung nghiên cứu, có giữ vaitrò quan trọng đối với sự thúc đẩy hành vi của con người Tuy không thể hiện rõràng hay không, nó tạo ra áp lực đáng kể để đổi mới nhưng động lực bên ngoài cũngtồn tại và có tác động đến sự sáng tạo của người lao động
Để giải thích cho các yếu tố của mô hình này như kiến thức (knowladge), thái
độ (attitude), sự thấu hiểu công việc (jobclarity), sự cởi mở (openness), Amabile đã
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 36phân tích vai trò các biến khác nhau và được nhiều tác giải khác vận dụng theonhiều chiều hướng khác nhau.
2.5 Các lý thuyết về phong cách lãnh đạo 2.5.1 Các cách tiếp cận lý thuyết phong cách lãnh đạo
Tuỳ vào nhận thức của người nghiên cứu về lãnh đạo và phương pháp mà họ
sử dụng có rất nhiều cách thức khác nhau về lãnh đạo đã và đang được nghiên cứu
Tuy nhiên, hầu hết các nghiên cứu về lãnh đạo có thể được phân loại thành 05 cáchtiếp cận sau: tiếp cận về phẩm chất; tiếp cận về phong cách, hành vi; tiếp cận vềquyền lực và sự ảnh hưởng; tiếp cận về tình huống và tiếp cận về người lãnh đạođích thực (Nguyễn Hữu Lam, 2011)
Phong cách lãnh đạo đích thực được nhiều nhà nghiên cứu chú trọng trongthời gian gần đây Các tác giả lần đầu đưa ra khái niệm này tin rằng, việc chưa cómột “phong cách lãnh đạo đích thực” (Luthan, Avolio, 2003) cùng với những tháchthức và nhu cầu xã hội ngày càng gia tăng như hiện nay, vấn đề mới cần đặt ra chomột phong cách lãnh đạo tích cực
Những tác giả cũng tranh luận những khung lý thuyết về phong cách lãnh đạohiện tại vẫn chưa đủ cho việc phát triển những nhà lãnh đạo tương lai (Avolio &
Gardner, 2005; Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans & May, 2004, Avolio,Luthan & Walumbwa, 2004) và khái niệm mới về phong cách lãnh đạo đích thựcđược mô tả, đề cập đến tính đạo đức và hành vi tổ chức tích cực, xuất phát từ lĩnhvực, thuộc đối tượng của các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo (Avolio và cáccộng sự, 2004; Cooper & Nelson, 2006)
Luthans và Avolio (2003) ban đầu đã khẳng định phong cách lãnh đạo đíchthực là quá trình xuất phát từ tình trạng tâm lý tích cực và bối cảnh môi trường của
tổ chức ngày càng phát triển Những yếu tố trên đem lại kết quả trong việc tự nhậnthức tốt hơn và những hành vi (tích cực) tự điều chỉnh của người lãnh đạo và nhữngngười khác, từ đó thúc đẩy khả năng tự phát triển
Ngoài ra, Shamir và Eilam (2005) cũng mô tả những nhà lãnh đạo đích thực lànhững người có các đặc trưng như: giữ vị trí quan trọng của người lãnh đạo là mộtthành phần chính của việc tự nhận thức, có được hiệu quả cao về sự nhận biết rõ
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 37ràng và ra quyết định không mang tính chủ quan, những mục tiêu phù hợp, nhấtquán với hành vi của họ thể hiện một cách tự nhiên.
Gardner, Avolio, Luthans, May và Walumbwa (2005) đã nỗ lực để thống nhấtcác quan điểm và định nghĩa khác nhau về phong cách lãnh đạo đích thực để đã đềxuất một mô hình về sự phát triển giữa phong cách lãnh đạo đích thực và người thựchiện Mô hình này, tác giả đã tập trung vào những thành phần về sự tự nhận thức và
sự tự điều chỉnh của phong cách lãnh đạo đích thực Họ đã xác định một vài đặc tínhriêng biệt liên quan đến quá trình tự điều chỉnh tính đích thực, bao gồm sự điềuchỉnh được tiếp thu, tiến trình cân bằng về thông tin, rõ ràng trong mối quan hệ vàhành vi cư xử cùng với tính đích thực
Một số đặc trưng của lãnh đạo đích thực được đưa ra bởi Avolio và các cộng
sự (2007):
+ Những lãnh đạo đích thực được dẫn dắt bởi những giá tri ̣nền tảng mà hướngnhững hành động của họ đến những điều đúng và tốt đẹp cho những thành viêntrong đội, đơn vị, tổ chức của họ
+ Những lãnh đạo đích thực luôn cố gắng hành động theo khuynh hướngkhông có khoảng cách hay luôn thu hẹp khoảng cách giữa những giá tri ̣nội tạitrong
họ và những giá tri ̣họ theo sau mỗi ngày Điều này đòi hỏi họ phải hiểu về nhữnggiá tri ̣cốt lỗi của bản thân, cho phép họ truyền đạt chúng và cư xử nhất quán vớinhững người khác
+ Những lãnh đạo đích thực không cố che dấu những khuyết điểm của họ
Họ thảo luận cởi mở với những nhân viên và đồng nghiệp về những vấn đề
+ Những lãnh đạo đích thực là những người thể hiện sự tự tin, hy vọng, lạc quan, kiên cường và tạo cảm hứng cho những người khác để hành động theo họ
+ Những lãnh đạo đích thực thực liên tục nghĩ về việc xây dựng tính đích thực ở những nhân viên của họ
2.5.2 Quan điểm của Walumbwa và các cộng sự
Theo Walumbwa và các cộng sự, “phong cách lãnh đạo đích thực” là khái niệm đa chiều cùng với 4 bình diện, cụ thể:
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 38- “Tự nhận thức” (Self-awareness) là khái niệm liên quan về ưu điểm và
nhược điểm yếu, thể hiện bản chất đa diện của cá nhân đó
Để có sự trực quan và nâng cao giá trị về nhận thức, về bản thân, với sự tựnhận thức cao thì người lãnh đạo sẽ nhận được sự tương tác, thể hiện mức độ ảnhhưởng người lãnh đạo, đặc biệt nếu đó là những người gần gũi, thân thiết của mình
- “Minh bạch trong các mối quan hệ” (Relational transparency) tính minh
bạch được thể hiện sự đích thực trong mối quan hệ của bản thân và người khác
Người lãnh đạo đích thực sẽ không ngần ngại cung cấp thông tin liên quan,nếu thông đó không làm người khác khó chịu hay gây thiệt hại, ảnh hưởng khôngtốt với cho người khác, thông qua những việc làm cụ thể nhất
Ngoài ra, trong bình diện này của người lãnh đạo đích thực vẫn phải được duytrì ở mức phù hợp, họ cởi mở hơn, luôn sẵn sàng chia sẽ những suy nghĩ, cảm xúccủa mình một cách chân thực nhất
Từ đó, nhân viên có thể hiểu được lí do vì sao người lãnh đạo có quyết địnhnhư vậy cùng với với sự chia sẻ đó làm giảm sự lo lắng, sợ hãi, càng có niềm tinvào “người lãnh đạo” của mình (Gardner và các cộng sự, 2011)
- Quá trình xử lí thông tin cân bằng (Balanced processing ofinformation) Sự
cân bằng thể hiện trong cách thức người lãnh đạo khi đưa ra quyết định, họ sẽ phântích, cân nhắc,… tất cả các thông tin liên quan trước khi quyết định nào đó Cùngvới đó, mặc dù những thông tin đó đi ngược trở lại với các quan điểm trước đó, nóphá vỡ quy tắc của người lãnh đạo thì họ cũng sẽ có cách, vẫn dụng những phươngpháp khác nhau để sàn lọc ra các thông tin mang tính khách quan nhất để phân tích,đánh giá
Những quyết định được đưa ra phù hợp sẽ trở thành “công cụ hỗ trợ” chongười lãnh đạo, mang lại lợi ích cho tổ chức, xã hội, cho dù quyết định đó có thể cóthể gây khó khăn cho bản thân họ, được thể hiện ở bình diện Quá trình xử lí thôngtin cân bằng
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 39Nhân tố này thể hiện, người lãnh đạo mang phong cách đích thực khi đưa bấtquyết định nào thì họ luôn luôn sẵn sàng nhận những thông tin phản hồi từ phía cấpdưới, thậm chí là những thông tin tiêu cực về bản thân để có quyết định đúng đắnnhất.
- Quan điểm đạo đức nội tại (An internalized moral perspective) các giá trị
cùng với những nguyên tắc luôn được lãnh đạo đích thực gìn giữ và tuân thủ, đượcthể hiển như là sự lựa chọn cơ bản “người lãnh đạo đích thực”
Song song đó, theo quan điểm của Walumbwa và các cộng sự, ở bình diệnQuan điểm đạo đức nội tại thì các tiêu chuẩn, giá trị đạo đức, tiêu chuẩn nội tại đặttrước những áp lực của xã hội và tổ chức để đi đến các hành vi Các quyết định nhấtquán được nêu lên ở bình diện này, nó thể hiện bản thân có sự tự điều chỉnh được từđịnh hướng dựa trên quan điểm trên
Từ những quan điểm đã nêu trên, người nhân viên sẽ có được sự gắn kết, sựhài lòng, gia tăng thêm niềm tin vào người lãnh đạo mang “phong cách lãnh đạođích thực”, tạo được sự gắn bó lâu dài với tổ chức của mình, từ đó nâng cao chấtlượng cuộc sống và phát huy tiềm lực vốn có trong mỗi cá nhân
2.5.3 Quan điểm của Qiu và các cộng sự
Phong cách lãnh đạo đích thực là phong cách lãnh đạo được chú trọng bởi sựhữu ích trong quá trình quản trị và điều hành của tổ chức trong những năm gần đây(Qiu và các cộng sự, 2019; Copeland, 2016) Chúng ta cần những nhà lãnh đạo có ýthức cao về mục tiêu, trung thành với các giá trị cốt lỗi mà họ có được và nhữngngười chính trực, có cam kết hướng tới việc xây dựng tổ chức bền vững, lâu dài
Từ các lý thuyết đến thực tiễn đều cho thấy rằng, “phong cách lãnh đạo đíchthực” là một cách tiếp cận hoàn toàn mới cho cách nhà lãnh đạo, các tiếp cận đóđược hình thành qua trải nghiệm trong thực tế kinh doanh khắc nghiệt như ngày nay
và trong tương lai sẽ có tác động tích cực cho các doanh nghiệp cũng như tổ chức,
cụ thể như: “Sự cam kết tổ chức của nhân viên”; “hành vi công dân tổ chức; niềmtin vào lãnh đạo”; “động lực đổi mới, sáng tạo của nhân viên”; “sự gắn kết của nhânviên” (Gardner và các cộng sự, 2011; Qiu và các cộng sự, 2019)
ZALO 0353764719
MUA QUA ZALO GIẢM 10K
Trang 402.6 Phong cách lãnh đạo đích thực tác động đến khả năng sáng tạo của người lao động trong tổ chức
“Phong cách lãnh đạo” không gần gũi, thân thiện với cấp dưới, nó sẽ gây ranhiều khó khăn đối với lãnh đạo trong quá trình điều hành Ngày nay, nhân viên cần
có nhiều chế độ, phúc lợi,… để có nhiều mối quan hệ cá nhân với “lãnh đạo” họ cần
sự quan tâm nhiều từ người “lãnh đạo” để có thể cống hiến hết sức cho tổ chứcmình đang làm việc Họ cần phải không gian, thời để hiểu rõ cấp trên hay ngườilãnh đạo để có thể tìm được tiếng nói chung trong quá trình làm việc, bởi vì chínhmối quan hệ cởi mở và sâu sắc với lãnh đạo sẽ giúp họ có thêm sự tự tin, tận tâm và
sự tận tuỵ, để họ có thêm “lòng tin sáng tạo”
Lãnh đạo sẽ có cảm giác thoải mái, gặp được nhiều thuận lợi bởi vì cấp dưới,nhân viên luôn luôn kết nối, hợp tác, phối hợp tốt hơn trong quá trình xử lý côngviệc và nó tạo ra động lực để nhân viên thể tận tình, trung thành hơn với tổ chức
Nhưng lãnh đạo nếu nghiêm khắc với nhân viên đôi khi cũng vất vả vì sự phảnkháng Sự nghiêm khắc cũng hết sức cần thiết, chính vì sự nghiêm khắc được hiểumột cách rõ ràng, được sự chấp nhận ở mức độ nào đó và sự cầu thị của nhân viên
sẽ giúp cho họ hiểu rằng “lãnh đạo” của họ đang chú trọng đến thành công và chăm
lo cho sự tương lai của cấp dưới
Trọng tâm của lãnh đạo chính là mối quan hệ của nhà lãnh đạo đối với nhânviên Mọi người ký thác hy vọng và ước mơ của mình cho người khác nếu họ nghĩrằng người đó đáng tin cậy (David Gergen) Nhà lãnh đạo đích thực xây dựng cácmối quan hệ tin tưởng với mọi người trong khắp tổ chức cũng như trong cuộc sống
cá nhân Giá trị nhận lại được từ các mối quan hệ này, cả hữu hình và vô hình làmối quan hệ lâu dài
Người lãnh đạo cố gắng xây dựng các mối quan hệ gần gũi với đồng nghiệp,coi họ như một nhóm có quan hệ chặt chẽ với nhau, từ đó kiến thức, trí tuệ và khảnăng sáng tạo của nhóm sẽ vượt xa kiến thức và sự khôn ngoan của người lãnh đạo
Lãnh đạo một tổ chức dù lớn hay nhỏ là một nhiệm vụ không hề dễ dàng Cóthể đôi khi người lãnh đạo sẽ cảm thấy cô độc Phải đáp ứng yêu cầu khác nhau củanhững người mà họ có trách nhiệm “phục vụ” là cuộc chiến không ngừng nghỉ
