Trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa, các doanh nghiệp trên thế giới, đặc biệt là các doanh nghiệp Việt Nam đang có những thay đổi theo xu thế cách mạng công nghệ, khiến cho các doanh nghiệp gặp rất nhiều những thách thức. Các doanh nghiệp Việt Nam phần lớn là doanh nghiệp vừa và nhỏ, họ luôn phải nhạy bén với những thay đổi của thị trường, nắm bắt xu hướng phát triển, cần có chiến lược và hướng đi rõ ràng thì doanh nghiệp mới có thể tồn tại lâu dài trên thị trường. Để có thể tồn tại và phát triển trên thị trường công ty phải phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, ngày nay công nghệ tiên tiến đã giúp ích rất nhiều cho công ty nhưng một công ty muốn hoạt động tốt thì không thể không có con người. Doanh nghiệp không thể tồn tại và phát triển nếu thiếu nguồn nhân lực. Có thể nói, nguồn nhân lực là nền tảng và cốt lõi của một doanh nghiệp.Vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần có chính sách tạo động lực để nhân viên làm việc và cống hiến hết mình cho công ty. Mặc dù, công ty TNHH Thương Mại Và Dịch Vụ Gia Nguyễn đã có những chính sách quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động nhưng vẫn gặp phải một số những hạn chế. Xuất phát từ những lý luận và thực tiễn trên song song với đó tác giả nhận thấy được tầm quan trọng trong vấn đề thúc đẩy và tạo động lực cho người lao động nên em đã quyết định chọn đề tài nghiên cứu: “Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH Thương Mại Và Dịch Vụ Gia Nguyễn”.
Tổng quan về nghiên cứu
2.1 Các công trình nghiên cứu liên quan đến khóa luận
Hoàng Thị Minh Huệ (2015) “Chính sách lương thưởng, phúc lợi tại công ty TNHH
MTV kinh doanh và dịch vụ ô tô ở Hà Nội”, luận văn thạc sĩ, trường đại học kinh tế Đại học quốc gia.
Luận văn đã tổng hợp các lý thuyết liên quan đến chính sách lương thưởng và phúc lợi trong doanh nghiệp, đồng thời đánh giá thực tiễn tại công ty TNHH MTV kinh doanh và dịch vụ ô tô ở Hà Nội Từ đó, bài viết đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế mà doanh nghiệp đang gặp phải, với mục tiêu cải thiện hiệu suất làm việc của người lao động và tăng cường lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Trần Thị Phương Mai (2011), “ Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty
TNHH MTV Thương Mại và Xuất nhập khẩu Hải Phòng”, khóa luận tốt nghiệp trường Đại học Dân lập Hải Phòng.
Luận văn trình bày các cơ sở lý luận quan trọng về đãi ngộ nhân sự, phân tích tác động của nó đối với người lao động và doanh nghiệp Bài viết cũng khảo sát thực trạng đãi ngộ nhân sự tại công ty, đánh giá những ưu điểm và hạn chế hiện có Từ đó, luận văn đề xuất các giải pháp bền vững và thực tiễn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
2.2 Các công trình nghiên cứu đúng đề tài
Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện về việc tạo động lực cho người lao động Dưới đây là tóm tắt một số công trình nghiên cứu tiêu biểu trong lĩnh vực này.
Lê Thanh Dung (2018), “ Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ
Phần đầu tư An Dương”, luận văn tốt nghiệp trường Học viện Khoa học Xã Hội.
Bài viết hệ thống hóa các lý thuyết và cơ sở lý luận liên quan đến việc tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Nó thu thập và phân tích thông tin từ tài liệu và số liệu để đánh giá công tác tạo động lực tại Công ty Cổ Phần Đầu Tư An Dương Đồng thời, bài viết đề xuất các giải pháp chiến lược thực tiễn nhằm khắc phục những hạn chế còn tồn tại, từ đó thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.
Lê Tiến Đạt và Bạch Hữu Phúc (2020) trong bài viết "Tạo động lực cho người lao động - nghiên cứu điển hình tại Công ty TNHH Nhà hàng JW" đăng trên Tạp chí Công Thương, đã phân tích các yếu tố tạo động lực cho nhân viên tại một doanh nghiệp cụ thể Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng môi trường làm việc tích cực và các chính sách khuyến khích nhằm nâng cao hiệu suất lao động.
Mại Bài viết đề ra những đánh giá trong thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà hàng JW
Trong thời đại 4.0, xu thế hội nhập mạnh mẽ đang làm thay đổi nhận thức về quản trị nguồn nhân lực trên toàn cầu Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành bại của nền kinh tế mỗi quốc gia và doanh nghiệp, bao gồm cả công ty JW Để sở hữu nguồn nhân lực chất lượng cao, doanh nghiệp cần có chính sách nâng cao và tác động tích cực đến nhân viên, khuyến khích họ gắn bó và cống hiến Doanh nghiệp phải thường xuyên điều chỉnh chính sách để đáp ứng nhu cầu vật chất và phi vật chất của người lao động Công tác tạo động lực, dù không mới, vẫn cần được đầu tư một cách bài bản và phù hợp.
Lê Thị Thu (2021) đã nghiên cứu về các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH Thương Mại và lắp ráp linh kiện điện tử Led Family trong luận văn tốt nghiệp của mình tại trường Đại học Thủ Đô Hà Nội.
Luận văn nghiên cứu các lý thuyết và cơ sở lý luận về động lực lao động trong doanh nghiệp hiện nay Bằng cách phân tích thực trạng tại công ty TNHH Thương Mại và lắp ráp linh kiện điện tử Led Family, bài viết đưa ra những đánh giá thực tiễn về ưu điểm và hạn chế của doanh nghiệp Từ đó, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện những thiếu sót, giúp công ty nâng cao hiệu quả trong quản trị nguồn nhân lực và hoạt động kinh doanh.
Bùi Thị Lan Anh (2021) đã thực hiện luận văn tốt nghiệp tại trường Đại học, với chủ đề "Nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH Vật Tư Kỹ Thuật Tân Hải Linh" Nghiên cứu này tập trung vào việc cải thiện các phương pháp tạo động lực cho nhân viên, nhằm nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong công việc.
Bài viết trình bày các cơ sở lý luận quan trọng về việc tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp, đồng thời áp dụng những lý thuyết này vào thực tiễn tại công ty TNHH Vật Tư Kỹ Thuật Tân Hải.
Linh cung cấp những đánh giá quan trọng giúp doanh nghiệp nhận diện hạn chế của mình, từ đó đề xuất các giải pháp ngắn hạn và dài hạn nhằm cải thiện quản trị nguồn nhân lực.
2.3 Các vấn đề nghiên cứu cần hoàn thiện liên quan đến đề tài khóa luận
Các nghiên cứu trước đây đã tổng hợp lý thuyết về động lực lao động trong doanh nghiệp và áp dụng vào thực tiễn cụ thể Tuy nhiên, hiện tại vẫn thiếu các nghiên cứu chuyên sâu về các yếu tố vật chất và phi vật chất trong việc tạo động lực Do đó, trong khóa luận này, tác giả đề xuất các nội dung và giải pháp thực tiễn có tính bền vững và phù hợp với từng đơn vị nghiên cứu.
Công ty TNHH Thương Mại Và Dịch Vụ Gia Nguyễn đã khắc phục những hạn chế hiện có, từ đó khuyến khích người lao động cống hiến và làm việc hiệu quả hơn cho doanh nghiệp.
Quá trình nghiên cứu các công trình đã giúp tác giả có cái nhìn sâu sắc hơn về lý thuyết và số liệu liên quan đến việc tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Điều này đã hình thành những kiến thức chuyên sâu cần thiết cho nghiên cứu tại công ty TNHH Thương Mại Và Dịch.
Mục tiêu chung
Dựa trên việc phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động, bài viết đưa ra những đánh giá và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác này tại công ty TNHH Thương Mại Và Dịch Vụ Gia Nguyễn.
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp.
Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH Thương Mại Và Dịch Vụ Gia Nguyễn cho thấy nhiều thách thức cần khắc phục Để nâng cao hiệu quả trong việc tạo động lực, doanh nghiệp cần áp dụng các giải pháp như cải thiện môi trường làm việc, tăng cường giao tiếp và lắng nghe ý kiến nhân viên, cũng như xây dựng các chương trình khen thưởng hợp lý Những biện pháp này sẽ giúp gia tăng sự hài lòng và gắn bó của người lao động, từ đó nâng cao năng suất làm việc và hiệu quả kinh doanh của công ty.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu là cách hiệu quả để thu thập thông tin và dữ liệu cần thiết cho nghiên cứu Việc thu thập số liệu thứ cấp từ các tài liệu như báo cáo phòng ban, công trình nghiên cứu, trang web, bài báo và giáo trình sẽ hỗ trợ tối đa cho quá trình này.
Phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu bao gồm việc thu thập thông tin từ các đề mục và số liệu do công ty cung cấp Từ đó, chúng ta có thể thực hiện các phân tích và diễn giải về sự biến động của dữ liệu cùng với những nguyên nhân ảnh hưởng đến chúng.
Phương pháp quan sát là việc theo dõi thái độ của người lao động trong quá trình làm việc và các mối quan hệ trong và ngoài doanh nghiệp Từ đó, có thể đưa ra những đánh giá và đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác tạo động lực cho người lao động.
Kết cấu khóa luận
Bên cạnh phần mở đầu và kết luận đề tài gồm ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Gia Nguyễn.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Gia Nguyễn.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
Các khái niệm
1.1.1 Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu
Nhu cầu là hiện tượng tâm lý của con người, phản ánh những mong muốn và nguyện vọng về cả vật chất lẫn phi vật chất để tồn tại và phát triển Mức độ nhận thức và môi trường sống khác nhau sẽ tạo ra những nhu cầu đa dạng trong mỗi cá nhân.
Theo PGS TS Bùi Anh Tuấn (2011), nhu cầu được định nghĩa là sự thiếu hụt về vật chất hoặc tinh thần, dẫn đến việc một số hệ quả trở nên hấp dẫn Khi nhu cầu không được thỏa mãn, nó sẽ gây ra căng thẳng và kích thích hành động bên trong mỗi cá nhân.
Nhu cầu và mong muốn của con người là vô hạn, như Alfred Marshall đã nói: "Không có số để đếm nhu cầu và ước muốn" Mỗi cá nhân có nhu cầu mua sắm quần áo khác nhau, ví dụ, nhu cầu của người trung niên khác với người trẻ tuổi Con người luôn khao khát phát triển, giáo dục và các dịch vụ thiết yếu để đáp ứng nhu cầu của bản thân Do đó, trình độ, mức sống và các đặc điểm riêng sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu của con người, tạo ra sự khác biệt trong nhu cầu.
Thỏa mãn nhu cầu là cảm giác hài lòng với những gì mình đang có, không kèm theo mong muốn hay kỳ vọng nào khác Điều này đồng nghĩa với việc mọi điều kiện đã được đặt ra đều được đáp ứng đầy đủ.
1.1.2 Khái niệm về động lực và tạo động lực
Động lực lao động được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của người lao động, nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức (Ths Nguyễn Văn Điềm, 2007).
Động lực của người lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người nỗ lực làm việc, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả trong công việc.
Động lực là mong muốn và sự sẵn sàng hành động của con người để đạt được mục tiêu Khi người lao động chủ động sử dụng khả năng và trí tuệ để hoàn thành nhiệm vụ với kết quả cao, công ty đã tạo ra động lực cho họ Động lực không chỉ quan trọng trong công việc mà còn trong cuộc sống, thúc đẩy quá trình lao động sáng tạo và giúp con người nỗ lực đạt được nguyện vọng Một biểu hiện khác của động lực làm việc là sự nhiệt tình và sẵn sàng đón nhận công việc trong tư thế chủ động.
1.1.2.2 Tạo động lực làm việc
Theo tiến sĩ Bùi Anh Tuấn từ Trường đại học Kinh Tế Quốc Dân, tạo động lực lao động là một hệ thống các chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích người lao động có động lực trong công việc.
Tạo động lực cho người lao động là các biện pháp kích thích tinh thần làm việc hăng hái và nhiệt tình, từ đó nâng cao hiệu quả công việc Động lực cũng liên quan đến phương pháp lãnh đạo và quản lý Để tổ chức phát triển bền vững, cần xây dựng nguồn nhân lực mạnh mẽ, do đó, việc lập kế hoạch động viên và khuyến khích nhân viên cống hiến cho tổ chức là rất quan trọng.
Tạo động lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong mỗi doanh nghiệp Doanh nghiệp cần xác định mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn và thời kỳ, kết hợp với kế hoạch ngắn hạn để nhận diện các vấn đề có lợi và có hại cho nhân lực Điều này giúp doanh nghiệp có định hướng và phương pháp giải quyết hiệu quả Trí tuệ con người là vô hạn, và tương lai sẽ có nhiều thay đổi trong nguồn lực mà doanh nghiệp cần chuẩn bị để ứng phó.
Vai trò của tạo động lực
1.2.1 Đối với bản thân người lao động
Tạo động lực cho người lao động không chỉ giúp họ làm việc thoải mái mà còn nâng cao năng suất Động lực cũng khuyến khích sự cạnh tranh lành mạnh, từ đó giúp người lao động tìm thấy niềm vui trong công việc và cống hiến hiệu quả cho doanh nghiệp.
Động lực làm việc không chỉ giúp người lao động tái tạo sức lao động mà còn nâng cao tinh thần làm việc Khi nhân viên cảm thấy mệt mỏi, việc công ty cho họ nghỉ ngơi và hưởng các lợi ích sẽ giúp họ phục hồi và hoàn thành công việc hiệu quả hơn Hơn nữa, khi đạt được kết quả cao so với kế hoạch, việc công ty thưởng cho họ những khoản tiền sẽ khuyến khích họ cống hiến hơn nữa.
Một nhân viên nỗ lực hoàn thành công việc sẽ tối đa hóa hiệu quả làm việc Sự ganh đua lành mạnh giữa các phòng ban tạo ra môi trường làm việc năng động Môi trường tốt giúp nhân viên phát triển và sáng tạo, đồng thời gia tăng thu nhập Nhân viên có thể hoàn thiện bản thân qua kinh nghiệm và có động lực để xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân, từ đó đạt được mục tiêu đề ra.
1.2.2 Đối với tổ chức Đối với tổ chức, vai trò của tạo động lực làm việc được thể hiện ở các khía cạnh sau:
Tăng năng suất lao động là yếu tố quan trọng trong doanh nghiệp Khi có chính sách khuyến khích động lực làm việc của người lao động, họ sẽ nỗ lực hoàn thành công việc và sáng tạo hơn, đồng thời đóng góp ý kiến giúp doanh nghiệp phát triển Động lực hiệu quả không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn góp phần tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức.
Khi người lao động làm việc hiệu quả, doanh nghiệp có thể tối đa hóa chi phí và tiết kiệm đáng kể các khoản như chi phí nguyên vật liệu, thời gian thực hiện công việc, chi phí tuyển dụng và đào tạo mới, nhờ vào việc giảm thiểu tình trạng người lao động thôi việc.
Doanh nghiệp cần chú trọng đến việc giữ chân nhân tài, đặc biệt là những nhân viên chủ chốt Mặc dù liên tục tuyển dụng nhân sự mới, nhưng việc duy trì sự trung thành của nhân viên là điều quan trọng mà mọi doanh nghiệp đều mong muốn Do đó, các chính sách đặc biệt dành cho nhân viên trung thành là cần thiết để tạo ra một môi trường làm việc hấp dẫn và bền vững.
Để đảm bảo sự ổn định trong hoạt động sản xuất – kinh doanh, việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động là rất quan trọng Khi người lao động cảm thấy hài lòng, họ sẽ yên tâm cống hiến cho tổ chức, từ đó góp phần vào sự ổn định và phát triển bền vững của hoạt động sản xuất kinh doanh.
Chính sách tốt sẽ giúp doanh nghiệp thu hút nhiều nhân tài, vì người lao động luôn khao khát làm việc trong môi trường tôn trọng và khẳng định vị thế của họ.
Cải thiện quan hệ nội bộ trong tổ chức là yếu tố quan trọng giúp nhân viên làm việc hiệu quả và đóng góp tích cực cho công ty Mỗi doanh nghiệp có quy định và văn hóa riêng, tạo nên sự đặc biệt và đoàn kết giữa đồng nghiệp cũng như giữa lãnh đạo và nhân viên Khi nhân viên hài lòng với những gì họ nhận được từ công ty, họ sẽ thể hiện sự tôn trọng với cấp trên Một môi trường làm việc thoải mái, thân thiện và hợp tác sẽ khuyến khích nhân viên sẵn sàng làm việc cùng nhau, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc chung.
Việc tạo động lực cho người lao động không chỉ nâng cao năng suất làm việc mà còn góp phần quan trọng vào sự phát triển của nền kinh tế Khi doanh nghiệp khuyến khích nhân viên, họ sẽ hoàn thành công việc hiệu quả hơn, từ đó thúc đẩy sự tăng trưởng kinh tế Hơn nữa, một môi trường làm việc tích cực sẽ khiến người lao động cảm thấy hứng thú, góp phần xây dựng một xã hội văn minh và phát triển.
Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực
1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow (1908 - 1970) là một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, ông đã chỉ ra rằng con người có nhiều nhu cầu cần được thỏa mãn Maslow phân loại các nhu cầu này thành năm loại và sắp xếp chúng theo thứ bậc.
Sơ đồ 1.2: Tháp nhu cầu Maslow
Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực
Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cơ bản thiết yếu để duy trì sự sống, bao gồm nhu cầu về thực phẩm, nước uống, chỗ ở và các nhu cầu khác của cơ thể.
Nhu cầu an toàn là mong muốn của con người về sự chắc chắn, bảo vệ khỏi những rủi ro và đảm bảo một cuộc sống ổn định.
Nhu cầu xã hội: Họ được đảm bảo kết bạn và giao tiếp, thông qua đó họ có thể biểu hiện được tình cảm của mình với người khác.
Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng mình và nhu cầu tự tôn trọng mình.
Nhu cầu tự hoàn thiện là mong muốn phát triển bản thân và trưởng thành, giúp biến những năng lực tiềm ẩn thành những thành tích có ý nghĩa và sáng tạo.
Học thuyết này nhấn mạnh rằng khi nhu cầu cơ bản được thỏa mãn, nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng hơn Sự thỏa mãn nhu cầu diễn ra theo thứ tự từ thấp đến cao Do đó, người quản lý cần hiểu rõ nhu cầu của nhân viên để đáp ứng và thỏa mãn chúng, từ đó tạo ra động lực làm việc.
1.3.2 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Frederick Herberg (1923 – 2000) là nhà tâm lý học người Mỹ Ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:
Nhóm yếu tố thứ nhất bao gồm các khía cạnh quan trọng liên quan đến công việc và nhu cầu cá nhân của người lao động, như sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất công việc, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến Khi những yếu tố này được đáp ứng, chúng sẽ tạo ra động lực và sự hài lòng trong công việc.
Nhóm yếu tố thứ hai liên quan đến tổ chức bao gồm các chính sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, quan hệ con người và điều kiện làm việc Khi những yếu tố này được đáp ứng, chúng sẽ tạo động lực cho người lao động trong công việc.
Tuy nhiên, theo học thuyết này, các nhà nghiên cứu cho rằng nó không hoàn toàn phù hợp vì các yếu tố sẽ diễn ra đồng thời thay vì tách biệt.
Nội dung tạo động lực trong doanh nghiệp
1.4.1 Xác định nhu cầu của người lao động
Trong mỗi doanh nghiệp, việc lắng nghe là yếu tố quan trọng đối với các nhà lãnh đạo, giúp họ hiểu rõ nhu cầu của nhân viên Để xây dựng chính sách tạo động lực hiệu quả, cần đáp ứng đúng những nhu cầu này Nhu cầu của người lao động được phân thành hai loại: nhu cầu vật chất và nhu cầu phi vật chất.
Tiền lương là nhu cầu cơ bản và cốt lõi của người lao động, ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần và sự cống hiến của họ cho doanh nghiệp Mức lương phù hợp với năng lực giúp người lao động đáp ứng các nhu cầu thiết yếu như ăn, ở, may, mặc và đi lại Do đó, tiền lương được xem là yếu tố kích thích vật chất mạnh mẽ nhất đối với người lao động.
Tiền thưởng là khoản tiền mà người lao động nhận được khi có thành tích vượt bậc theo yêu cầu của người quản lý Nó không chỉ thúc đẩy sự cạnh tranh giữa các nhân viên và phòng ban mà còn góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Tiền thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, khuyến khích họ nỗ lực và cống hiến Khi kết hợp với tiền lương, tiền thưởng trở thành một phần thu nhập thiết yếu của người lao động.
Phụ cấp là khoản tiền doanh nghiệp chi thêm cho người lao động, bao gồm các khoản như ăn uống, đi lại, nhằm tạo sự công bằng Việc này không chỉ hỗ trợ tài chính mà còn khuyến khích người lao động có trách nhiệm hơn trong công việc.
Tùy thuộc vào ngành nghề của mỗi công ty, các chính sách và chế độ hỗ trợ người lao động sẽ khác nhau Những chế độ này thường bao gồm chế độ thai sản, chế độ ốm đau, và hỗ trợ cho người lao động trong các vấn đề sinh hoạt như đi lại và ăn ở.
Doanh nghiệp cần nghiên cứu và hiểu rõ nhu cầu cụ thể của người lao động để xây dựng các chính sách nhằm cải thiện và tạo điều kiện làm việc tốt hơn Bên cạnh đó, nhu cầu phi vật chất cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.
Cùng với nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần cũng rất quan trọng Khi doanh nghiệp thực hiện các chính sách phi vật chất tốt, điều này sẽ có tác động tích cực lớn đến tâm lý của người lao động.
Việc xếp người lao động vào vị trí công việc phù hợp với năng lực là rất quan trọng, giúp họ phát huy tối đa khả năng của mình Sự đồng thuận giữa người lao động và nhà quản lý khi chuyển đổi vị trí là cần thiết Khi được làm việc ở vị trí thích hợp, người lao động sẽ nâng cao năng suất và đạt hiệu quả công việc cao nhất.
Môi trường làm việc có ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý và hiệu suất của người lao động Một môi trường thân thiện, nơi mọi người hòa đồng, tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau, sẽ giúp người lao động cảm thấy thoải mái và tập trung hơn vào công việc Ngược lại, một môi trường áp lực, gò bó và thiếu chuyên nghiệp sẽ dẫn đến sự chán nản và thiếu hứng thú trong công việc.
Chính sách đào tạo rõ ràng và lộ trình thăng tiến hấp dẫn là yếu tố quan trọng để giữ chân những nhân viên có năng lực và cầu tiến Khi nhân viên nhận thấy cơ hội phát triển trong công ty, họ sẽ có động lực gắn bó lâu dài Do đó, việc kết hợp giữa đào tạo và thăng tiến là cần thiết để nâng cao hiệu quả làm việc và đáp ứng nhu cầu của nhân viên.
Doanh nghiệp có thể nắm bắt nhu cầu của nhân viên thông qua bảng khảo sát, với hệ thống câu hỏi trực tiếp giúp điều tra và hiểu rõ hơn về những mong muốn của họ Khi đó, việc xây dựng chính sách tạo động lực sẽ trở nên hiệu quả hơn.
Nhận thức và thái độ của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong hiệu quả công việc Những nhân viên tích cực, yêu thích công việc và chăm chỉ sẽ góp phần nâng cao năng suất lao động, trong khi những cá nhân thụ động và ỷ lại có thể gây ảnh hưởng tiêu cực Do đó, vấn đề này luôn được các tổ chức chú trọng và quan tâm.
Nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động văn hóa, thể thao giúp gắn kết mối quan hệ trong doanh nghiệp và tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển Để nâng cao động lực làm việc, doanh nghiệp cần xác định nhu cầu cấp thiết nhất của đa số nhân viên, từ đó phân loại và xây dựng kế hoạch khuyến khích cũng như khen thưởng phù hợp với từng nhóm đối tượng.
1.4.2 Lựa chọn biện pháp thỏa mãn nhu cầu tạo động lực lao động
1.4.2.1 Tạo động lực bằng biện pháp kích thích vật chất a, Tiền lương
Tiền lương là khoản tiền mà người lao động nhận được để đền bù cho công sức và sức lao động của họ Mối quan hệ giữa tiền lương và sức lao động là tỷ lệ thuận, tức là khi người lao động cống hiến năng lực, công sức và trí tuệ, tiền lương họ nhận phải tương xứng Tiền lương không chỉ là phần thưởng mà còn là công cụ tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động Trong bối cảnh thị trường, tiền lương được coi là giá trị mà người lao động nhận từ người sử dụng lao động.
Tiền lương cao và phù hợp với tiêu chuẩn xã hội sẽ thu hút nguồn lao động chất lượng cao, vì đây là một trong những tiêu chí quan trọng khi người lao động chọn việc làm Doanh nghiệp hiện nay sử dụng tiền lương như một công cụ để khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả Để phát huy vai trò của tiền lương, việc trả lương cần phải công bằng và minh bạch, đảm bảo sự công bằng giữa các nhân viên trong công ty cũng như với môi trường lao động Người lao động cần được hưởng đúng và đủ tiền lương tương xứng với sức lao động mà họ bỏ ra.
Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
1.5.1 Bản thân người lao động
Hệ thống nhu cầu cá nhân là yếu tố quan trọng khi con người tham gia và gắn bó với một tổ chức Để giữ chân nhân viên, doanh nghiệp cần đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần của họ, bao gồm mức lương phù hợp với năng lực và một môi trường làm việc thoải mái, năng động Việc hiểu rõ mong đợi của nhân viên đối với công việc là điều cần thiết để tổ chức có thể thỏa mãn những nhu cầu này.
Mỗi cá nhân có những mục tiêu phát triển riêng, do đó phương thức hành động để đạt được những mục tiêu này cũng khác nhau Khi gia nhập doanh nghiệp, bên cạnh các mục tiêu chung, mỗi người sẽ xác định cho mình những mục tiêu và động lực riêng Lãnh đạo cần thấu hiểu điều này để định hướng và đào tạo nguồn lực một cách hiệu quả Khi lãnh đạo đáp ứng được những mục tiêu của nhân viên, điều này sẽ tạo niềm tin và khuyến khích họ đóng góp năng lực cho công ty.
Năng lực làm việc của mỗi cá nhân là khác nhau, và công ty không thể ép buộc người lao động phải thực hiện những nhiệm vụ không phù hợp Năng lực này sẽ được cải thiện qua việc tích lũy kinh nghiệm sống và làm việc Những người có nhiều kinh nghiệm thường tự tin và thoải mái chia sẻ mong muốn cũng như mục tiêu của họ Họ hiểu rõ nhu cầu và mục tiêu của bản thân, do đó, công ty cần có chính sách phù hợp để giữ chân những nhân viên này Việc phân công công việc hợp lý phụ thuộc vào năng lực và trình độ chuyên môn của từng cá nhân Ngoài ra, các đặc điểm cá nhân như giới tính, tuổi tác, tâm lý, cá tính và tôn giáo cũng ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của người lao động.
Các đặc điểm của nhân viên, bao gồm sự năng động của nam giới và sự cẩn thận của nữ giới, ảnh hưởng đến hành vi làm việc Nam giới thường sáng tạo và thể chất cường tráng, trong khi nữ giới lại tỉ mỉ và kiên trì Về độ tuổi, người trẻ nhanh nhẹn và dễ tiếp thu nhưng thiếu chín chắn, trong khi người già thường cân nhắc kỹ lưỡng trước khi ra quyết định Do đó, việc hiểu và sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả là nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản lý.
1.5.2 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Chính sách của chính phủ
Tất cả các yếu tố chính trị và xã hội đều tác động đến chính sách tạo động lực cho người lao động Trong thời kỳ kinh tế suy thoái, số lượng công nhân đình công giảm do cơ hội việc làm hạn chế, buộc họ phải làm việc chăm chỉ để giữ việc Để tăng cường sự yên tâm và tin tưởng của người lao động, tổ chức cần xây dựng chính sách đảm bảo thu nhập và ổn định công việc.
Tạo động lực cho người lao động phụ thuộc vào nhiều yếu tố như thất nghiệp, mức sống và trình độ Khi người lao động được đáp ứng đầy đủ các yếu tố này, họ sẽ làm việc ổn định và cống hiến cho công ty Ngược lại, nếu mức lương thấp hơn thu nhập trung bình của vùng, người lao động có thể sẽ tổ chức đình công và khiếu nại doanh nghiệp.
Cấu trúc thị trường ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Trong một khu vực có nguồn nhân lực dồi dào, doanh nghiệp cần áp dụng chính sách tuyển dụng chọn lọc và yêu cầu cao Mặc dù đã có việc làm, người lao động vẫn lo lắng về khả năng bị đào thải hoặc cắt giảm nhân sự, điều này thúc đẩy họ nỗ lực làm việc hiệu quả để khẳng định giá trị bản thân Do đó, các công ty cần điều chỉnh chính sách khuyến khích hợp lý nhằm thu hút và giữ chân nhân viên.
Các vị trí trong ngành đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực của nhân viên Mặc dù những ngành có địa vị cao thường có nhân viên làm việc hăng say, nhưng điều này không có nghĩa là các doanh nghiệp trong ngành này không chú trọng đến việc xây dựng các chính sách khuyến khích lao động hiệu quả.
Chính sách tạo động lực cả các tổ chức khác
Các tổ chức có chính sách tạo động lực lao động hiệu quả thường đạt được vị thế cao trên thị trường Để cạnh tranh, doanh nghiệp cần thường xuyên tham khảo và cải tiến chính sách nhằm giữ chân nhân viên hiện tại Ngoài việc tuyển dụng nhân viên mới, công ty còn mong muốn duy trì đội ngũ nhân lực chủ chốt và nhân viên trung thành Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần xây dựng các chính sách phù hợp với nhu cầu của nhóm đối tượng này.
1.5.3 Nhân tố bên trong doanh nghiệp
Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty là yếu tố quyết định trong việc xây dựng chính sách tạo động lực Mỗi doanh nghiệp sẽ có những kế hoạch và chiến lược riêng, từ đó ảnh hưởng lớn đến cách thức khuyến khích nhân viên Chính vì vậy, việc xác định rõ ràng mục tiêu và phương hướng là tiền đề quan trọng để phát triển chính sách tạo động lực hiệu quả.
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng thiết lập bộ tiêu chuẩn riêng Mỗi doanh nghiệp đều có một nền văn hóa độc đáo, và nhân viên trong tổ chức cần học hỏi và làm việc theo các tiêu chuẩn này để phù hợp với môi trường làm việc.
Tình hình tài chính của doanh nghiệp là yếu tố then chốt, ảnh hưởng lớn đến sự hấp dẫn của các chính sách thu hút nhân viên Doanh nghiệp có nền tảng tài chính vững mạnh sẽ có khả năng triển khai các chính sách lương thưởng, phụ cấp, hỗ trợ, cùng với các chương trình du lịch, thể thao và giải trí, từ đó tạo động lực cho người lao động.
Cơ cấu việc làm trong công ty rất đa dạng, với mỗi bộ phận có những nhu cầu riêng biệt Để đáp ứng hiệu quả những nhu cầu này, ban lãnh đạo cần xây dựng các chính sách phù hợp, nhằm phục vụ đại đa số nhân viên.
Chính sách nhân sự là yếu tố thiết yếu trong mọi doanh nghiệp, bất kể quy mô Nó bao gồm các chế độ như tiền lương, tiền thưởng và phụ cấp cho từng vị trí cụ thể Ngoài việc khen thưởng, cần có các hình phạt hợp lý để răn đe và cảnh cáo Chính sách nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và phát triển tổ chức.
Phong cách lãnh đạo của một công ty thường phụ thuộc vào đặc thù ngành nghề và cơ cấu tổ chức Có ba phong cách lãnh đạo phổ biến mà các công ty thường áp dụng Hiện nay, nhiều nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến, từ đó giúp đưa ra những quyết định phù hợp hơn.
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ GIA NGUYỄN
Tổng quan về doanh nghiệp
2.1.1 Giới thiệu về doanh nghiệp
Tên công ty: Công ty TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ GIA NGUYỄN
Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: GIANGUYEN SERVICE AND TRADING COMPANY LIMITED
Tên công ty viết tắt: GIA NGUYEN CO.,LTD
Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn 2 thành viên trở lên ngoài nhà nước
Lĩnh vực kinh tế: Kinh tế tư nhân
Loại hình tổ chức: Tổ chức kinh tế sản xuất kinh doanh dịch vụ, hàng hóa Đại diện pháp luật: Nguyễn Anh Quân
2.1.1.2 Địa chỉ và thông tin liên hệ:
Trụ sở chính: Số 53, ngõ 108 Ngọc Hà, phường Đội Cấn, quận Ba Đình, thành phố
Hà Nội, Việt Nam Địa điểm kinh doanh: Khu công nghiệp Phú Minh, Phường Cổ Nhuế 2, Bắc Từ Liêm, Việt Nam
Quản lý bởi: Chi cục Thuế Quận Ba Đình
2.1.1.3 Ngành nghề kinh doanh chính
Công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Gia Nguyễn hoạt động đa lĩnh vực, chuyên cung cấp thiết bị điện, đồ điện tử, đồ gia dụng và thiết bị vệ sinh cho thị trường bán buôn và bán lẻ trên toàn quốc Hiện tại, công ty là nhà phân phối độc quyền thương hiệu bình tắm nóng lạnh Lamborghini của tập đoàn Ferroli tại Việt Nam.
Công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Gia Nguyễn chuyên sản xuất đồ điện tử và đồ điện dân dụng, đồng thời lắp đặt hệ thống điện cho các công trình, dự án và nhà dân Hoạt động chủ yếu của công ty tập trung tại miền Bắc Việt Nam.
2.1.1.4 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Gia Nguyễn được ra đời vào ngày 21 tháng
Vào năm 2006, Gia Nguyễn ra đời với sứ mệnh cung cấp dịch vụ tốt nhất và những giải pháp hữu ích cho khách hàng Chúng tôi cam kết xây dựng thương hiệu dựa trên chất lượng và uy tín hàng đầu.
Chúng tôi là doanh nghiệp chuyên cung cấp thiết bị điện, điện tử và đồ gia dụng cho thị trường bán lẻ và bán buôn trên toàn quốc, phục vụ cho các công trình xây dựng, nhà dân và các dự án khác.
Công ty đang tăng cường hợp tác với các thương hiệu hàng đầu như Ferroli, Mitsubishi, và Panasonic nhằm đáp ứng đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng, dựa trên định hướng phát triển và năng lực hiện có.
Năm 2006 phân phối sản phẩm bình nóng lạnh Ferroli trên toàn thị trường miền Bắc Năm 2012 chính thức làm nhà phân phối Mitsubishi Electric trên thị trường miền Bắc
Năm 2015 trở thành nhà phân phối độc quyền, thương hiệu bình tắm nóng lạnh Lamborghini của tập đoàn Ferroli trên toàn lãnh thổ Việt Nam
Năm 2017 trở thành nhà phân phối quạt Panasonic của tập đoàn Panasonic trên thị trường miền Bắc
Năm 2018 chính thức ra mắt thị trường 2 thương hiệu Atashi và Forza.
Gia Nguyễn hiện là một trong những công ty hàng đầu miền Bắc trong lĩnh vực phân phối điện lạnh và điện gia dụng Trụ sở chính của công ty đặt tại Quận Bắc Từ Liêm, Hà Nội, và sắp tới sẽ mở bốn chi nhánh mới tại các tỉnh Hải Phòng, Ninh Bình, Vĩnh Phúc và Lào Cai.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức, sơ đồ lãnh đạo
Công ty Gia Nguyễn đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm quý báu trong việc chỉ đạo, điều hành và quản lý bộ máy của mình, vượt qua nhiều khó khăn để thực hiện tốt nhiệm vụ và trách nhiệm.
Cơ cấu tổ chức của công ty được biểu diễn bằng sơ đồ sau:
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Gia Nguyễn
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty TNHH TM & DV Gia Nguyễn 2.1.3 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận
Giám đốc hiện tại của công ty là Nguyễn Anh Quân, người đại diện cho doanh nghiệp và chịu trách nhiệm quản lý, dẫn dắt cũng như giám sát toàn bộ hoạt động của công ty Ông trực tiếp điều hành và phân tích tiến độ làm việc của nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra Đồng thời, giám đốc cũng liên tục rà soát và đánh giá các chỉ số liên quan để đảm bảo doanh nghiệp hoạt động đúng hướng.
Phó giám đốc tài chính, bà Vũ Thu Hoài, chịu trách nhiệm giám sát và duy trì các hoạt động trong bộ phận tài chính Bà quản lý và phân tích số liệu, thực hiện dự báo tương lai, và báo cáo tài chính trực tiếp cho cấp trên.
Phó giám đốc kinh doanh, ông Nguyễn Anh Duy, là người chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp, đồng thời đưa ra các chiến lược theo từng giai đoạn cho các cấp dưới.
Phó giám đốc nội chính Vũ Thị Hoài Trâm sẽ tham gia vào công tác nghiên cứu và tham mưu cho doanh nghiệp, bao gồm việc đề xuất các chủ trương và định hướng phát triển Bà phụ trách khối văn phòng, theo dõi hoạt động nội bộ của các phòng ban, đồng thời đôn đốc thực hiện các mục tiêu đã đề ra Ngoài ra, bà cũng tham mưu cho giám đốc trong việc quản lý các bộ phận và phối hợp với các phó giám đốc để thực hiện các nhiệm vụ liên quan.
Phòng kế toán có nhiệm vụ lập báo cáo tài chính phục vụ cho hoạt động của công ty và các cơ quan bên ngoài Đội ngũ kế toán phải thực hiện các công việc tài chính, kế toán theo quy định của Nhà Nước, đảm bảo hạch toán vốn, nợ, thu chi và hiệu quả kinh doanh một cách đầy đủ, chính xác và kịp thời Ngoài ra, phòng cũng cần lập kế hoạch tài chính, kinh doanh theo tháng, quý và năm Trưởng phòng kế toán sẽ nộp báo cáo và ý kiến qua Phó Giám Đốc tài chính để trình lên Giám Đốc.
Phòng nhân sự, do bà Vũ Thị Hoài Trâm lãnh đạo, chịu trách nhiệm toàn bộ thông tin về nhân sự của công ty, đảm bảo nhân viên được hưởng đầy đủ đãi ngộ Trưởng phòng có nhiệm vụ tuyển dụng, sa thải và quản lý quyền lợi, đồng thời duy trì danh sách nhân viên vững chắc với những nhân viên nòng cốt được đào tạo và đền bù xứng đáng Bộ phận nhân sự cung cấp chính sách, thủ tục và hướng dẫn hỗ trợ thân thiện cho mọi người.
Trưởng phòng kỹ thuật, ông Nguyễn Văn Đức, là người quản lý chính, nắm vững thông tin về máy móc, cấu trúc, hệ thống thiết bị và các chương trình điều hành.
Bộ phận này chịu trách nhiệm về kỹ thuật công nghệ và máy móc, đảm bảo hoạt động kinh doanh diễn ra liên tục và hiệu quả Họ nhanh chóng sửa chữa và khắc phục các lỗi liên quan đến công nghệ, tiến hành bảo dưỡng theo quy định, nhằm duy trì hệ thống máy móc hoạt động suôn sẻ, tránh tình trạng gián đoạn ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh.
Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH Thương Mại Và Dịch Vụ Gia Nguyễn
2.2.1 Tình hình nhân sự của công ty TNHH Thương Mại Và Dịch Vụ Gia Nguyễn
Trong năm 2022, lao động toàn công ty vẫn ổn định ở mức 48 người (31/12/2022) và không có sự chênh lệch so với 48 người (31/12/2021).
- Cơ cấu nhân sự của công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Gia Nguyễn:
3 Phân theo trình độ Đại học 2 4,4 3 6,2 5 10,4
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự ba năm gần nhất của công ty TNHH Thương Mại Và Dịch Vụ
Theo bảng 2.2, quy mô lao động của công ty Gia Nguyễn phù hợp với mô hình doanh nghiệp vừa, với số lượng nhân viên đủ để đảm bảo quy trình hoạt động từ nhập hàng, đóng gói đến giao hàng và chăm sóc khách hàng sau bán Đáng chú ý, số lượng nhân viên đang có xu hướng tăng, tỷ lệ thuận với chất lượng nguồn lao động; cụ thể, năm 2020 công ty có tổng số 45 lao động.
2022 tổng số lao động là 48 người Xét theo từng chỉ tiêu ta thấy:
Qua 3 năm gần nhất, tỷ trọng lao động năm luôn cao hơn lao động nữ Tuy nhiên, chúng ta có thể nhận thấy, nguồn lao động đang có sự thay đổi khi nữ giới trong 2 năm gần nhất chiếm gần một nửa so với lao động nam.
Năm 2020, tỷ trọng nữ chiếm 1/3 so với lao động nam, 13 lao động nữ (chiếm 28,9%),
Trong công ty, tỷ lệ nam giới chiếm 71.1% do đặc thù ngành nghề yêu cầu làm việc trực tiếp tại thị trường, cùng với sự cần thiết của nhân viên giao hàng và sửa chữa Điều này dẫn đến sự chênh lệch giới tính trong nguồn lao động kỹ thuật Tuy nhiên, đây cũng là một lợi thế, vì nữ giới có thể dành thời gian cho việc xây dựng gia đình và sinh con, trong khi công ty sẽ cần bổ sung nguồn lực để lấp đầy khoảng trống trong giai đoạn này, điều mà nam giới không gặp phải.
Trong hai năm qua, tỷ trọng lao động nữ đã có sự gia tăng đáng kể, từ 31,3% năm 2021 lên 35,4% năm 2022, cho thấy lao động nữ gần đạt một nửa so với lao động nam Sự thay đổi này được lý giải bởi việc các công ty mở rộng tuyển dụng, dẫn đến sự chuyển dịch nguồn lao động Cụ thể, trong năm 2021, lao động nam chiếm 68,7% với 32 người, trong khi lao động nữ chỉ có 13 người Đến năm 2022, lao động nam giảm xuống còn 31 người, chiếm 64,5%, trong khi lao động nữ tăng lên 17 người.
Năm 2021, số lao động nam giảm 4% so với năm trước, trong khi số lao động nữ tăng thêm 4 người Dữ liệu cho thấy lao động nam vẫn chiếm ưu thế so với lao động nữ tại công ty Gia Nguyễn, điều này mang lại những lợi thế nhất định cho công ty Tuy nhiên, tỷ trọng lao động nữ có sự thay đổi nhẹ, với phần lớn nhân viên nữ làm việc tại văn phòng và ít người làm việc trực tiếp với thị trường.
Xét theo trình độ học vấn:
Nhân viên tại Gia Nguyễn được công nhận là nguồn lao động chất lượng cao, với phần lớn là những người có trình độ trung cấp và cao đẳng Đồng thời, tỷ lệ nhân viên có bằng đại học cũng đang có xu hướng gia tăng.
Từ năm 2020 đến năm 2021, số lượng nhân viên có trình độ đại học tại Gia Nguyễn đã tăng từ 2 lên 3, và tiếp tục tăng lên 5 vào năm 2022 Điều này cho thấy sự quan tâm và lựa chọn của những người có học thức đối với Gia Nguyễn ngày càng gia tăng.
Tại chỉ tiêu cao đẳng và trung cấp, tỷ trọng lao động luôn chiếm ưu thế, với 55,6% vào năm 2020 và 58,3% trong năm gần đây nhất Mặc dù công ty có quy mô vừa, nhưng quy trình tuyển chọn rất nghiêm ngặt, đặc biệt chú trọng đến trình độ học vấn của ứng viên Đối với nguồn lao động có trình độ phổ thông, năm 2020 ghi nhận 18 người, chiếm 40%.
Trong năm 2021, 20 người chiếm 41,7% tổng nguồn lực, trong khi năm 2022 con số này giảm xuống còn 31,2% Mặc dù đây là nguồn lực đứng thứ hai, nhưng trong hai năm gần đây, xu hướng giảm này cho thấy sự chuyển dịch để tăng cường hai chỉ tiêu khác, phản ánh chất lượng nguồn lực của công ty.
Trình độ học vấn của người lao động là yếu tố quan trọng trong quy trình tuyển dụng tại công ty, giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Việc chú trọng đến khâu này không chỉ cải thiện nguồn lực của Gia Nguyễn mà còn đảm bảo rằng lao động phổ thông có kiến thức cần thiết, từ đó rút ngắn thời gian và chi phí trong quá trình đào tạo và hướng dẫn.
Công ty Gia Nguyễn sở hữu một đội ngũ lao động trẻ trung, năng động và đầy nhiệt huyết Tỷ lệ lao động trong độ tuổi từ 22-30 chiếm 80% vào năm 2020, giảm nhẹ xuống còn 79,2% vào năm 2021.
Năm 2022, nguồn lao động ở độ tuổi dưới 30 chiếm 75% tổng số lao động, cho thấy sự trẻ trung và năng động trong lực lượng lao động của công ty Với sự nhạy bén trong việc tiếp cận cái mới, nguồn lao động trẻ này có khả năng sáng tạo và kết hợp kinh nghiệm để thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp Tuy nhiên, để tạo ra sự thay đổi lớn, sự hợp tác giữa nhân viên và ban lãnh đạo là điều cần thiết Mặc dù số lượng lao động trên 30 tuổi rất ít, chỉ có 12 người vào năm 2022, nhưng họ lại là nguồn nhân lực quan trọng, thường là những người gắn bó lâu dài với công ty và đảm nhận các công việc thiết yếu như vệ sinh và ăn uống cho nhân viên.
Nguồn lực trẻ mang lại sự sáng tạo cho doanh nghiệp, giúp duy trì văn hóa và hiểu biết về tổ chức Điều này sẽ hỗ trợ Gia Nguyễn trong việc xây dựng các định hướng và kế hoạch phù hợp.
2.2.2 Xác định thực trạng nhu cầu của người lao động
Cơ cấu nhân sự của công ty đã có sự thay đổi rõ rệt về độ tuổi, với tỷ lệ nhân viên trên 30 tuổi tăng từ 20% năm 2020 lên 25% năm 2022 Nhóm tuổi này thường đã có gia đình và con cái, dẫn đến nhu cầu tài chính cao hơn, ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của họ Hầu hết nhân viên đều là cử nhân, có trình độ văn hóa cao, và họ nhận thức được giá trị của bản thân, từ đó so sánh với các công ty cạnh tranh để mong muốn mức đãi ngộ phù hợp Ngoài nhu cầu tài chính, người lao động còn cần các hoạt động gắn kết và giao lưu, giúp họ giải tỏa tinh thần và tạo cơ hội kết nối với đồng nghiệp, từ đó nâng cao hiệu suất lao động.
Để hiểu rõ hơn về nhu cầu của nhân viên và xây dựng các chính sách tạo động lực phù hợp, công ty cần tổ chức các buổi đánh giá trực tiếp Điều này giúp xác định nhu cầu của người lao động ở từng bộ phận và từng giai đoạn, từ đó đáp ứng hiệu quả hơn các yêu cầu cơ bản của họ.
2.2.3 Thực hiện các biện pháp kích thích về vật chất và phi vật chất
2.2.3.1 Các biện pháp về vật chất
Đánh giá chung
Công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Gia Nguyễn đã triển khai các chính sách tích cực nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Thông qua việc áp dụng các biện pháp tài chính và phi tài chính, công ty đã đạt được những kết quả khả quan.
Công ty cam kết minh bạch về tiền lương, tuân thủ "Luật Lao động" và các điều khoản trong hợp đồng lao động Lương được trả đúng hạn và hàng năm có hội nghị thuyên chuyển cán bộ, tăng lương để đảm bảo đời sống cho người lao động Tiền lương được đánh giá theo tiêu chuẩn công ty, kèm theo các mức thưởng khuyến khích tích cực Công ty cũng chú trọng đến an toàn lao động và thực hiện đầy đủ chế độ bảo hiểm y tế, xã hội, thai sản cùng các phúc lợi khác cho nhân viên trong các dịp lễ, tết quan trọng.
Tiền là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty đã triển khai nhiều chính sách kết hợp giữa lương và thưởng nhằm tăng thu nhập cho người lao động, đồng thời tạo ra một môi trường cạnh tranh hiệu quả.
Công ty luôn chú trọng đến môi trường làm việc, coi đó là "ngôi nhà thứ hai" của nhân viên, với không gian hòa đồng, an toàn và lành mạnh Giờ làm việc được sắp xếp hợp lý, giúp người lao động có thời gian chăm sóc gia đình và nghỉ ngơi Mỗi nhân viên đều nhận được "Sổ tay nhân viên" để nắm rõ nội quy và chính sách của công ty Gia Nguyễn Đối với nhân viên mới, công ty cung cấp lộ trình phát triển rõ ràng, giúp họ hiểu được tương lai và lợi ích khi gắn bó lâu dài.
Công ty tổ chức các hoạt động giao lưu văn hóa văn nghệ cho nhân viên và khách hàng, nổi bật là tổng kết cuối năm và kỳ nghỉ hè, giúp nhân viên kết nối với người thân và đồng nghiệp Những sự kiện này không chỉ vinh danh những cá nhân xuất sắc mà còn tạo động lực cho nhân viên khác phấn đấu Bên cạnh đó, công ty cũng điều động và đề cử nhân viên có năng lực tham gia các khóa đào tạo, tuy nhiên, hoạt động này vẫn chưa được chú trọng đúng mức.
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân
Công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Gia Nguyễn đã không chú trọng đến việc tìm hiểu và xác định nhu cầu của người lao động, dẫn đến những hạn chế trong việc triển khai các biện pháp tạo động lực Mặc dù có sự tác động, nhưng các biện pháp này vẫn chưa hoàn toàn đáp ứng được nhu cầu của đông đảo nhân viên trong công ty.
Công ty thiếu linh hoạt trong việc chi trả tiền thưởng, với các mức thưởng luôn gắn liền với yêu cầu hoàn thành công việc ở mức cao, khiến nhân viên phải làm việc với cường độ lớn, dẫn đến mệt mỏi và thiếu hứng thú Đặc biệt, nhân viên kinh doanh thường phải chịu áp lực lớn để đạt được mục tiêu của công ty, điều này không chỉ gây stress mà còn làm giảm động lực làm việc của họ.
Công ty hiện chỉ áp dụng các phúc lợi bắt buộc theo quy định của Nhà nước như BHXH, bảo hiểm thai sản, BHTN và BHYT Tuy nhiên, những nhân viên gắn bó lâu dài và giữ vị trí quan trọng trong công ty lại mong muốn có nhiều phúc lợi hơn Đặc biệt, công ty chưa chú trọng đến các hoạt động tham quan du lịch cho cán bộ nhân viên, khi mà chỉ tổ chức một lần mỗi năm và chủ yếu chỉ có nhân viên tham gia mà không có người nhà.
Công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại công ty chưa được chú trọng, dẫn đến việc đánh giá chỉ dừng lại ở bề nổi mà thiếu quy trình rõ ràng Sự đánh giá thường phụ thuộc vào quan sát của cấp trên, làm giảm tính chính xác và không đáp ứng được sự hài lòng của người lao động Thiếu quy trình cũng gây ra tình trạng chồng chéo trong phân bổ nguồn lực.
Chính sách thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp là yếu tố quan trọng, khi nhân viên lâu năm mong muốn có cơ hội thăng tiến và cải thiện thu nhập Họ hy vọng được phát triển cùng công ty, nhưng hiện tại, công ty chưa có văn bản hay chính sách rõ ràng về lộ trình công danh cho người lao động.
Công ty đã triển khai các chính sách đào tạo cho nhân viên, nhưng chủ yếu tập trung vào cán bộ quản lý và nhân viên nòng cốt, trong khi phần lớn nhân viên khác chưa được chú trọng đúng mức Nhân viên phòng hành chính được đào tạo nội bộ, trong khi nhân viên kinh doanh cần phải làm đơn đề bạt để được học bên ngoài, qua nhiều khâu phê duyệt Hình thức đào tạo hiện tại chưa tạo ra động lực mạnh mẽ cho nhân viên, dẫn đến việc họ chưa phát huy hết khả năng của mình.
Công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Gia Nguyễn tồn tại một số hạn chế do:
Công tác xác định nhu cầu của người lao động chưa được ban lãnh đạo nghiên cứu và chú trọng, dẫn đến việc đánh giá nhu cầu dựa trên quan điểm cá nhân và cơ cấu nguồn lao động của công ty Kết quả là, họ chỉ nhận diện được nhu cầu tài chính mà chưa khai thác được những nhu cầu bên trong của người lao động.
Việc bố trí và chuyển nhiệm vụ thường bị ảnh hưởng bởi sự chủ quan của người có trách nhiệm, dẫn đến sự kìm hãm và đố kỵ trong môi trường làm việc Điều này cản trở nhân viên phát huy tối đa khả năng và tính tự chủ trong công việc của họ.
Chương trình đào tạo nhân viên chủ yếu được thực hiện theo hình thức truyền đạt trực tiếp từ người cũ sang người mới, cho thấy công ty chưa chú trọng đến việc nâng cao kỹ năng cho nhân viên Đối với nhân viên kinh doanh, việc xin phép để tham gia các khóa học bên ngoài cần phải có đơn xin ý kiến, điều này gây tốn thời gian và tạo ra sự phức tạp, trở thành rào cản cho sự phát triển của người lao động.
Công tác đánh giá hiệu quả các chính sách tạo động lực hiện chưa rõ ràng, khiến doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc nhận diện các hạn chế còn tồn tại Điều này dẫn đến việc giữ chân người lao động và khuyến khích họ đóng góp lâu dài cho công ty trở nên khó khăn hơn.