Luận Văn Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty Tnhh Mtv Nhựa Bình Minh Miền Bắc.pdf

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VŨ ĐỨC THỨ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH MTV NHỰA BÌNH MINH MIỀN BẮC LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH Hà N[.]

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các thông tin

và kết quả nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự tìm hiểu, đúc kết và phân tích một

cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được đề tài nghiên cứu này, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tác giả còn nhận được sự giúp đỡ rất lớn từ TS Trần Kim Hào, người đã luôn quan

tâm, trách nhiệm và nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ, động viên tác giả trong quá trình

thực hiện nghiên cứu của mình Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới TS Trần

Kim Hào

Tác giả cũng xin cảm ơn các thầy, cô trong Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, các đồng nghiệp tại phòng Kinh

doanh, phòng tài chính kế toán, phòng tổ chức hành chính và ban lãnh đạo Công ty

TNHH MTV Nhựa Bình Minh miền Bắc đã giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho tác giả

trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu luận văn của mình

Để đạt được những kết quả nghiên cứu tốt hơn trong tương lai, tác giả rất mong tiếp tục nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ của các nhà chuyên môn, các thầy

cô trong Khoa Quản trị Kinh doanh, Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội về

phương pháp luận, cách thức tiếp cận khoa học

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC CÁC HÌNH iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU V CƠ SỞ L LU N CỦA VI C X Y D NG CHIẾN LƯ C KINH DOANH TRONG DOANH NGHI P 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.1.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước 4

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước 5

1.2 Các khái niệm cơ bản về chiến lược và vai trò của chiến lược kinh doanh 6

1.2.1 h i ni v chi n ư c 6

1.2.2 Vai trò của chi n ư c kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghi p 8

1.3 Các chiến lược kinh doanh 9

1.3.1 C c chi n ư c kinh doanh chung 10

1.3.2 Chi n ư c theo t ng giai đoan chu k s ng của s n ph của ngành 15

1.4 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh 16

1.4.1 X c định sứ nh và ục tiêu của tổ chức 17

1.4.2 Phân tích ôi trường bên ngoài 21

1.4.3 Phân tích ôi trường nội bộ doanh nghi p 26

1.4.4 Phân tích SWOT 29

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

2.1 Quy Trình nghiên cứu 34

2.2 Các phương pháp áp dụng trong quá trình nghiên cứu 35

2.3 Địa điểm nghiên cứu 36

2.3.1 Nghiên cứu thực t 36

2.3.2 Nghiên cứu tại bàn 36

2.4 Nguồn dữ liệu 36

2.4.1 Dữ i u thứ cấp: 36

2.4.2 Nguồn dữ i u sơ cấp 37

CHƯƠNG 3: PH N TÍCH CĂN CỨ X Y D NG CHIẾN LƯ C KINH DOANH TẠI C NG TY TNHH MTV NH A BÌNH MINH MIỀN BẮC 38

3.1 iới thi u chung v Công t TN TV Nhựa ình inh i n c 38

3.1.1 iới thi u chung 38

3.1.2 Thi t bị công ngh 41

3.1.3 th ng qu n ý chất ư ng và qu n ý ôi trường 41

3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 42

3.2.1 Phân tích ôi trường chung theo ô hình PEST 42

3.2.2 Phân tích ôi trường cạnh tranh 48

3.3 Phân tích môi trường bên trong 58

3.3.1 Phân tích nội bộ Công ty theo chuỗi giá trị 58

3.3.2 Năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh của Công ty 64

3.4 Phân tích SWOT Công ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh miền Bắc 65

3.4.1 Điể ạnh 66

3.4.2 Điể u 67

3.4.3 Cơ hôi 68

3.4.4 Th ch thức 69

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯ C KINH DOANH TẠI C NG TY TNHH MTV NH A BÌNH MINH MIỀN BẮC GIAI ĐOẠN 2017-2021 71

4.1 Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty MTV Nhựa Bình Minh miền Bắc giai đoạn 2017-2021 71

4.1.1 Chi n ư c kh c biêt h a s n ph 71

4.1.2 Chi n ư c ở rộng kênh phân ph i 74

4.1.3 Chi n ư c trong s n xuất và t c nghi p 75

4.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược 76

4.2.1 i i ph p v thị trường 76

4.2.2 i i ph p v nhân sự 78

4.2.3 i i ph p v h th ng thông tin qu n ý 79

4.2.4 i i ph p xâ dựng và ph t triển thương hi u 80

4.2.5 i i ph p v arketing 81

KẾT LU N 84

T I LI U THAM KHẢO 86

10 SBU Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc

DANH MỤC BẢNG BIỂU

2 Bảng 3.1 Hệ thống phân phối tại các tỉnhtừ Quảng Trị trở ra Bắc 39

3 Bảng 3.2 Tóm tắt phân tích môi trường chung 48

10 Bảng 3.9 Bảng so sánh sản phẩm với các đối thủ cạnh tranh 64

DANH MỤC CÁC HÌNH

1 Hình 1.1 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh trong ngành

4 Hình 3.2 Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu công ty sản xuất ống

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt của nền kinh tế hiện nay, mỗi doanh nghiệp ngay từ khi thành lập đều mong muốn xác định rõ con đường

phát triển của mình Các doanh nghiệp đều hiểu rằng muốn tồn tại và phát triển cần

phải tìm cho mình một hướng đi riêng và đúng đắn, phải xây dựng cho mình một

chiến lược phát triển phù hợp trong môi trường luôn biến động và cạnh tranh Trong

đó chiến lược kinh doanh là chiến lược quan trọng nhất trong chiến lược phát triển

của công ty

Công ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh Miền Bắc là thành viên của Công ty

Cổ phần Nhựa Bình Minh với bề dày gần 40 năm kinh nghiệm về sản xuất các sản

phẩm nhựa Nhựa Bình Minh là một thương hiệu lớn đã được khẳng định trên thị

trường, đ c biệt tại thị trường miền Nam nhựa Bình Minh đã ăn sâu vào tiềm thức

người tiêu dùng, là sản phẩm chất lượng cao, dịch vụ sau bán hàng chu đáo

Tuy nhiên, Công ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh miền Bắc là công ty còn tương đối non tr trong ngành sản xuất ống nhựa, chiến lược kinh doanh đề ra từ khi

thành lập công ty chưa phù hợp, làm ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty trong

các năm qua Chính vì chiến lược kinh doanh chưa phù hợp làm cho các hoạt động

của công ty mang tính mò mẫm, đối phó với tình hình thực tế, thiếu tính chủ động

trong công tác triển khai công việc, luôn trong tình trạng theo đuôi thị trường,

không có mục tiêu theo đuổi dài hạn Song song với đó là sự thiếu thực tế về cách

nhìn nhận, đánh giá thị trường, Nhựa Bình Minh đã quá tự tin vào sự thành công

của thị trường miền nam và luôn nghĩ rằng không khó khăn cho việc triển khai sản

xuất, bán hàng tại thị trường miền bắc, Bình Minh mang cách làm thị trường của

người dẫn đầu tại miền nam áp dụng cho thị trường mới, thị trường miền bắc với

thói quen tiêu dùng khác, với hệ tiêu chuẩn sản phẩm khác Chính vì điều này đã

dẫn đến sai lầm khi cho ra một sản phẩm uPVC hoàn toàn phù hợp với tiêu chuẩn

quốc tế mà chưa phù hợp với nhu cầu thị trường Công ty muốn nhắm tới Hơn nữa,

Nhựa Bình Minh miền Bắc được hình thành trong thời k mà mức cạnh tranh tại thị

trường miền Bắc rất khốc liệt, nền kinh tế bước vào thời k suy thoái (2008), mức

độ tiêu thụ của thị trường giảm sút cũng là một yếu tố làm ảnh hưởng đến sự phát

triển của Công ty, qua đó cũng thấy được chiến lược của Công ty không lường hết

được các rủi ro khách quan tác động vào Rõ ràng, Công ty đang rất cần một hướng

đi mang tính dài hạn Vậy làm gì để Công ty phát triển một cách bền vững là vấn đề

cần giải quyết

Để phát triển được thương hiệu Nhựa Bình Minh tại thị trường miền Bắc một cách bền vững thì xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cho sự phát triển

của Công ty là một việc hết sức cấp thiết Là người hiện đang công tác tại phòng

kinh doanh của Công ty nên tôi chọn đề tài “Chiến c kinh doanh t i C ng ty

TNHH MTV Nhựa Bình Minh iền Bắc” làm đề tài nghiên cứu của mình, với

mong muốn góp một phần nh đưa thương hiệu Nhựa Bình Minh phát triển tại thị

trường miền Bắc nói riêng và thị trường Việt Nam nói chung

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

M

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh Miền Bắc giai đoạn 2017 – 2021 và những năm tiếp theo Qua đó giúp lãnh đạo

công ty hoạch định chiến lược kinh doanh và có những điều chỉnh phù hợp để cải

thiện hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại và thực hiện các mục tiêu phát triển xa

hơn nữa

Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa một số l luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

- Phân tích những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến việc xây

dựng chiến lược kinh doanh

- Phân tích những yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp tác động đến việc xây

dựng chiến lược kinh doanh

- Đưa ra các chiến lược kinh doanh phù hợp cho sản phẩm của công ty trong

giai đoạn từ nay đến năm 2021 và phương hướng phát triển dài hạn trong những

năm sau đó

3 Đối t ng, ph vi nghiên cứu

Đối t ng nghiên cứu:

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Nhựa Bình miền Bắc tại thị trường từ Quảng trị trở ra các tỉnh miền Bắc

Ph vi nghiên cứu:

- Lĩnh vực nghiên cứu: Xây dựng chiến lược linh doanh

- Nội dung nghiên cứu: Đề xuất các chiến lược kinh doanh cho Công ty

TNHH MTV Nhựa Bình Minh miền Bắc

- Không gian nghiên cứu: Phạm vi trong nước, các doanh nghiệp cùng ngành,

các doanh nghiệp có sản phẩm có khả năng thay thế các sản phẩm của Công ty

TNHH MTV Nhựa Bình Minh miền Bắc

- Thời gian nghiên cứu khảo sát: Các số liệu thu thập từ năm 2011 – 2015 định

hướng 2017 – 2021 và những năm tiếp theo

4 Đóng góp của luận văn

Luận văn được thực hiện sẽ là một cơ sở khoa học thực tiễn giúp các nhà quản trị của Công ty nhận thấy vị thế của doanh nghiệp trong thị trường, xác định được

điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức từ đó nhìn nhận ra các cơ hội để phát

triển kinh doanh Bên cạnh đó, giúp lãnh đạo Công ty TNHH MTV Nhự Bình Minh

miền Bắc lựa chọn cho Công ty một giải pháp chiến lược phù hợp trong giai đoạn

phát triển tiếp theo

5 Kết cấu uận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các tài liệu tham khảo, luận văn được kết

cấu như sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cở sở l luận của việc xây dựng

chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Phân tích căn cứ xây dựng chiến lực kinh doanh tại Công ty TNHH

MTV Nhựa Bình Minh miền Bắc

Chương 4 Đề xuất chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH MTV Nhựa Bình

Minh Miền Bắc giai đoạn 2017-2021

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ L LUẬN CỦA VI C

X Y DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHI P

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Tì ì oà ướ

Nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ kể từ khi Chủ Nghĩa Tư Bản ra đời, nó đánh dấu một bước ngo t vô cùng quan trọng trong lịch sử phát triển của

loài người Lúc mới xuất hiện, sự hoạt động của các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên

kinh nghiệm nhưng từ thập niên 60 trở lại đã có sự phát triển mạnh mẽ của l thuyết

quản trị hiện đại Đó là sự tất yếu phải vận dụng khoa học trong quản l Do sự phát

triển theo nhiều hướng khác nhau của nhiều trường phái nên cũng có các cách tiếp

- Theo Michael Porter thì: "chiến lược là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh tranh"

- Alain Thretar lại cho rằng: "chiến lược kinh doanh là nghệ thuật mà doanh

nghiệp dùng để chống lại sự cạnh tranh và giành thắng lợi"

- General Aileret lại đưa ra quan niệm: "chiến lược là việc xác định những con

đường và những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua

các chính sách"

- Theo William J Glueck, trong cuốn "Business Policy and Strategic

Management" ông đã khẳng định: "chiến lược kinh doanh là một loại khoa học

mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được thiết kế nhằm đảm bảo

các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh sẽ được thực hiện tốt đẹp"

- Trong khi đó G D Smith, D Birtell lại cho rằng: "chiến lược được định ra như

là khoa học tổng quát dẫn dắt ho c hướng dẫn công ty đi đến mục tiêu mong muốn,

các khoa học này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp"

- Theo quan niệm của Alfred Chandle thì: "chiến lược kinh doanh bao hàm việc

ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức

hay tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục

tiêu đó"

1.1.2 Tì ì tro ướ

Bên cạnh những nghiên cứu của các học giả trên thế giới và Việt Nam về các

l thuyết của chiến lược kinh doanh thì cũng có rất nhiều đề tài, luận án định hướng

thực hành nghiên cứu về chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp

Tác giả đã nghiên cứu và tìm hiểu một số đề tài sau:

- Luận văn thạc sỹ “Chiến lược kinh doanh tại Tổng Công ty CP may Việt Tiến

và các giải pháp thực hiện” của Nguyễn Thị Minh Hương chuyên ngành Quản trị

kinh doanh của trường Đại học ngoại thương năm 2011

Luận văn đã góp phần hệ thống hóa l luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Luận văn cũng xác định được sứ mệnh mục tiêu của tổ chức từ đó có những

hướng đi đúng đắn trong chiến lược kinh doanh của mình Luận văn đã khảo sát

thực trạng các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của tổng công ty và đề cập

tới đ c điểm cơ bản của công ty may, điều này đã ảnh hưởng đến xây dựng và thực

thi chiến lược kinh doanh của Tổng công ty CP may việt Tiến Tác giả cũng đề xuất

quan điểm nhằm đảm bảo tính khoa học trong xây dựng chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp mình

- Luận văn thạc sỹ “Định hướng chiến lược kinh doanh Công ty CP Nhựa Thiếu

Niên Tiền Phong đến năm 2012” của Chu Văn Phương Viện quản trị kinh doanh

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

Luận văn đã hệ thống được l thuyết về các mô hình áp dụng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh và áp dụng các mô hình vào việc phân tích thực trạng

áp dụng chiến lược tại công ty và qua đó đưa ra được các giải pháp cho việc thực thi

các chiến lược Bên cạnh đó luận văn cũng còn thiếu về l thuyết xây dựng chiến

lược đó là xác định sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức

- Luận văn thạc sỹ: “Xây dụng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần giấy An

Hòa từ năm 2015 – 2020” của Nguyễn Đức Tiến chuyên ngành Quản trị kinh doanh

– ĐHKT ĐHQG Hà Nội năm 2015

Luận văn đã đưa ra được các l thuyết cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh, tổng hợp được phương pháp nghiên cứu, cách thức nghiên cứu Phân tích các

yếu tố cấu thành chiến lược của Công ty, phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của

công ty qua đó đưa ra được các giải pháp thực tiễn áp dụng và thực tế của công ty

Có thể thấy rằng, các công trình nghiên cứu về quản trị chiến lược nói chung và chiến lược kinh doanh nói riêng rất phong phú và đa dạng Mỗi một công trình có

một cách tiếp cận và triển khai vân đề khác nhau nhưng về cơ bản vẫn tuân theo các

quy trình của quản trị chiến lược Việc đề ra chiến lược xét cho cùng cũng là để làm

tăng doanh thu, lợi nhuận của tổ chức, do vậy sự phân tích, đánh giá mang tính chủ

quan tác động đến thực tế nghiên cứu Những vấn đề đưa ra hầu hết đều tập trung vào

giải quyết vấn đề tồn tại của doanh nghiệp để đảm bảo sự hoạt động lâu dài

1.2 C c kh i niệ c ản về chiến c và vai trò của chiến c kinh doanh

1.2.1 ư

Thuật ngữ “chiến lược” đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự Dần dần, chiến lược được sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống kinh tê – xã

hội Thuật ngữ “chiến lược” là sự kết hợp của từ chi n, nghĩa là chiến đấu, tranh

giành và từ ư c, nghĩa là mưu, tính Như vậy, theo nguyên gốc, chiến lược là

những mưu tính nhằm chiến đấu quan trọng hơn là để giành chiến thắng

Ngày nay thuật ngữ “Chiến lược” được áp dụng rất phổ biến trong lĩnh vực kinh doanh, “chiến lược” trong kinh doanh được đưa ra với một số quan niệm khác

nhau như sau:

“Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt được mục

tiêu đó”

(Kenneth L.Andrew – 1965)

“Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp,

đồng thời lự chọn cách thức ho c tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên

thiết yếu nhằm thực hiện các mục tiêu đó”

(Alfred Chandler) “Chiến lược là xu hướng hay kế hoạch nhằm kết hợp những mục tiêu, chính sách

chính và những chương trình hành động của tổ chức thành một thể thống nhất”

(Quinn, 1980)

“Chiến lược là một sự kết hợp hài hòa các hoạt động và việc phân bổ nguồn lực để

đạt được các mục tiêu của tổ chức Chiến lược của một tổ chức là các nỗ lực nhằm

tận dụng tối đa các khả năng và nguồn lực của tổ chức để phản ứng thích hợp nhất

với các cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài”

(Bateman và Zeithaml, 1990)

“Chiến lược bao gồm mục tiêu, chính sách và kế hoạch”

(Des và Miller, 1993) Tuy khác nhau nhưng những khái niệm trên đều nói tới tính tổng thể của mục tiêu, chính sách và kế hoạch hành động được định trước của tổ chức Năm 1987

Mintzberg đã đưa ra khái niệm chiến lược là: “Chiến lược là kế hoạch, mưu lược,

xu thế, vị thế và tầm nhìn”

- Chiến lược là kế hoạch: Theo khái niệm này chiến lược là những mục tiêu,

chính sách, chương trình định trước của tổ chức

- Chiến lược là mưu lược: là những gì mà tổ chức có định thực hiện nhằm

vượt lên các đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược là xu thế: Có thể không được định trước, không được công bố,

nhưng nếu các hành động của tổ chức đều có chung một xu thế nào đó thì cũng có

thể coi là chiến lược

- Chiến lược là vị thế: Vị trí của doanh nghiệp trong môi trường, đ c biệt là

trong việc so sánh với các đối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan trọng trong chiến

lược Theo khái niệm này chiến lược là sự ăn khớp giữa các yếu tố nội bộ trong bản

thân doanh nghiệp và các yếu tố môi trường Vị thế của doanh nghiệp có thể được

xác định và phát triển qua kế hoạch hay xu thế hành động

- Chiến lược là tầm nhìn: Theo khái niệm này thì chiến lược trước hết là

tưởng, chúng tồn tại trong trí tưởng tượng và sáng tạo của các nhà quản l Điều

quan trọng là tưởng này cần được chia s với các thành viên khác trong tổ chức

Kết hợp các khái niệm khác nhau về chiến lược như trên có thể nêu định nghĩa về chiến lược như sau:

cho doanh nghiệp trước các thử thách mới Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn

tại phải tìm ra một phương pháp quản l mới, đó chính là quản trị chiến lược Trong

đó, chiến lược chính là nền tảng cơ bản của phương pháp quản l này Trong môi

trường kinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự

tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vai trò đó được thể hiện :

- Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức,

doanh nghiệp Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh

nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình Việc

cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ

giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới

đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực

hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn

- Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài

hạn Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động

một cách linh hoạt để thích nghi với môi trường Tuy nhiên sự vận động có thể làm

lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài Chính chiến lược với các mục tiêu

chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn Và như vậy,

việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ

đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ

sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn

- Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt

động của doanh nghiệp Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân

công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các

công việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau Sự chuyên môn

hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan

tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết tổng

thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ chức Chính vì thế có khi các

hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân

của tình trạng thiếu một chiến lược của tổ chức Do đó chiến lược góp phần cung

cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử l các vấn đề nảy sinh trong

thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ

phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục

tiêu chung của doanh nghiệp

- Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ hội

thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường Thống nhất quá trình hoạt động

nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như vậy sẽ

thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất Do đó các

doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương trường, tận

dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới

Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng

trong một nền kinh tế hiện đại Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là một

vấn đề rất cần thiết hiện nay

1.3 C c chiến c kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh của ngành kinh

doanh trên một thị trường sản phẩm cụ thể, trên cơ sở khai thác có hiệu quả những

nguồn lực có giá trị và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Chiến lược này đòi h i

doanh nghiệp thực hiện kết hợp một loạt những hoạt động trong kinh doanh, mọi nỗ

lực của doanh nghiệp để tạo ra và duy trì lâu dài lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp trên thị trường Từ đó để cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng

ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng trên thị trường

1.3.1 ư k o

Theo Michael Porter những chiến lược kinh doanh mà các doanh nghiệp thường áp dụng để cạnh tranh trên thị trường gồm có:

- Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

- Chiến lược hạ thấp chi phí tạo ra sản phẩm

so với những sản phẩm hay dịch vụ cùng loại của các đối thủ cạnh tranh trên thị

trường Đây là một chiến lược để thu hút sự chú và lôi kéo khách hàng về phía

trong tiêu dùng của khách hàng

- Khác biệt trong sáng kiến đổi mới công nghệ:

Có những sáng tạo trong đổi mới về kết cấu hay hình dáng, áp dụng những tiến bộ kỹ thuật và công nghệ tiên tiến vào cải tiến nâng cao hiệu quả, tính năng sử

dụng, công dụng và qua đó nâng cao chất lượng hay tính hữu dụng của sản phẩm

được tạo ra

- Danh tiếng, uy tín tốt của sản phẩm:

Danh tiếng tốt hay sự nổi tiếng của doanh nghiệp được nhiều khách hàng biết đến là một trong những yếu tố rất quan trọng để mở rộng quan hệ và phạm vi ảnh

hưởng của người tiêu dùng về sản phẩm của doanh nghiệp

- Sự tối ưu trong chế tạo:

Là sản xuất, chế tạo theo mô hình Modul, từ các bộ phận cấu thành để có thể lắp ráp thành các sản phẩm hoàn chỉnh hay thành phẩm một cách linh hoạt Điều

này sẽ tạo ra những tiện dụng trong quá trình sử dụng sản phẩm

- Sự nổi bật hay nổi trội trên thị trường:

Sản phẩm của doanh nghiệp có lợi thế này thì các đối thủ cạnh tranh khác rất dễ

bị “lu mờ” trong mắt khách hàng, uy tín của doanh nghiệp được tăng lên và giữ vững

- Giành và giữ được khách hàng:

Khi có được uy tín đối với khách hàng về sự khác biệt hoá trong sản phẩm do mình cung cấp, thì khách hàng sẽ “trung thành” với doanh nghiệp ngay cả khi có sự

thay đôi giá cả của sản phẩm

- Ngăn cản đối thủ cạnh tranh:

Uy tín của doanh nghiệp và sự trung thành của khách hàng sẽ là rào cản ngăn cách, cản trở lớn các đối thủ cạnh tranh mới hay các sản phẩm thay thế khác tham

gia vào cạnh tranh trên thị trường

chiến lược này thành công thì doanh nghiệp cần phải có những điều kiện là:

+ Doanh nghiệp phải có năng lực rất tốt trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm,

dịch vụ Doanh nghiệp phải có đầu tư rất lớn vào các trang thiết bị hay công nghệ

phục vụ cho chức năng quan trọng này

+ Doanh nghiệp phải có đội ngũ lao động có trình độ, kỹ năng gi i, đó là các

chuyên gia hàng đầu, các nhà chuyên môn kỹ thuật xuất sắc có khả năng sáng tạo

cao Điều này cần có sự đầu tư lớn vào việc phát triển nguồn nhân lực

+ Doanh nghiệp phải có bộ máy và cơ chế quản l thích hợp, khuyến khích sự thay

đổi và sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm, có bản lĩnh

Để thực hiện được chiến lược này thì doanh nghiệp cần phải đối phó với một

số thách thức là:

+ Có điều kiện nhất định về năng lực kỹ thuật công nghệ, nguồn nhân lực, khả năng

nghiên cứu thị trường và ứng dụng, đòi h i phải có sự đầu tư lớn

+ Các đối thủ cạnh tranh khác cũng có những chính sách và biện pháp tương tự để

cạnh tranh trên thị trường, vì vậy luôn luôn phải đẩy mạnh đầu tư cho các nguồn lực

+ Trong trường hợp mà đối thủ có những khả năng chuyên môn hoá đ c biệt và có

vị trí tốt trên thương trường thì doanh nghiệp sẽ khó vượt qua được khi áp dụng

chiến lược này

+ Đẩy mạnh lợi thế cạnh tranh theo hướng khác biệt hoá đòi h i phải có chi phí lớn,

điều này sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1.2 Chi n ư c hạ thấp chi phỉ s n xuất kinh doanh

Hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh là chiến lược theo đó các doanh nghiệp phải có những điều kiện hoạt động hiệu quả nhất, kiềm soát chi phí ch t chẽ nhằm

đạt được hiệu xuất hoạt động cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh Theo hướng

chiến lược này doanh nghiệp phải tìm mọi cách giảm tới mức thấp nhất những chi

phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí, doanh nghiệp phải hướng tới thị trường rộng lớn và tận dụng những lợi thế kinh tế nhờ quy mô Trong nhiều trường họp các

doanh nghiệp phải giảm một phần các chi phí khác, đồng thời lại dành những chi

phí cần thiết cho việc nghiên cứu ứng dụng tập trung vào việc đơn giản hóa quá

trình hay giảm các chi phí sản xuất ra sản phẩm

- Lợi thế đem lại từ hạ thấp chỉ phí:

Khi có phí thấp, doanh nghiệp có thể bán các sản phẩm của mình với giá thấp hơn các doanh nghiệp khác trong ngành Doanh nghiệp cũng có thể tránh được

hậu quả không tốt của cuộc chiến tranh về giá với các đối thủ cạnh tranh Giá thấp

sẽ thu hút được nhiều khách hàng có thu nhập thấp ho c những người chỉ quan tâm

chủ yếu đến giá sản phẩm Sẽ tạo lợi thế rất lớn cho doanh nghiệp trên thị trường

mà ớ đó có sự nhạy cảm với giá cả

Với chi phí thấp doanh nghiệp có thể vẫn kinh doanh thuận lợi và có lãi ngay khi chi phí của các yếu tố đầu vào tăng lên Các đối thủ cạnh tranh mới của doanh

nghiệp khó có đủ các điều kiện cần thiết, kinh nghiệm kinh doanh và khả năng để

cạnh tranh về giá cả trên thị trường

Giá thấp cũng được coi là một trong những “vũ khí” để doanh nghiệp ngăn cản hay chống lại sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế và các đối thủ tiềm tàng

tham gia vào cạnh tranh…

- Những điều kiện để hạ thấp chi phí trong kinh doanh

Một trong những điều kiện rất quan trọng là doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh trên một thị trường rộng lớn Trong điều kiện đó việc tiến hành sản

xuất hàng loạt trên quy mô lớn, sản phẩm được tiêu chuẩn hóa sẽ làm giảm các chi

phí sản xuất và tiêu thụ, giảm giá cả, kích thích làm tăng sức tiêu dùng

Một điều kiện khác cũng tạo thuận lợi cho việc hạ thấp chi phí đế sản xuất ra sản phẩm là những kinh nghiệm trong sản xuất và kinh doanh Nhờ có các kinh

nghiệm trong sản xuất, quản l và tiêu thụ mà doanh nghiệp có thể có những cải tiến

và hợp l hóa quá trình sản xuất, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm

Chuyên môn hóa sản xuất cũng là một giải pháp trong việc thực hiện chiến lược hạ thấp chi phí sản xuất do sản phẩm có thể được sản xuất hàng loạt, năng suất

tăng, các chi phí khác có thể giảm

- Những thách thức trong chiến lược hạ thấp chi phỉ

Để có được chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh thì sẽ có thể có rủi ro về chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ

Việc cắt giảm các chi phí trong quá trình tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có thể làm giảm đi một phần giá trị của chúng ho c không thể tạo ra được các sản

phẩm có chất lượng như mong muốn

Các biện pháp làm giảm các chi phí tạo ra sản phẩm có thể bị các đối thủ cạnh tranh biết và áp dụng tương tự để cạnh tranh đối đầu trực tiếp với doanh

nghiệp, khi đó cạnh tranh sẽ rất quyết liệt

Khi thị trường tiêu thụ sản phẩm đã ở giai đoạn bão hòa thì sự chênh lệch về giá cả của sản phẩm sẽ giảm đi và do vậy sẽ làm mất đi lợi thế của chiến lược này

Quá đi sâu vào chiến lược này có thể sẽ làm yếu đi nhiều trong các hướng cạnh tranh khác, nhất là chiến lược về chất lượng sản phẩm hay chiến lược về sự

linh hoạt trong kinh doanh

1.3.1.3 Chi n ư c tập trung thị trường

Trên cơ sở chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược hạ thấp chi phí kinh doanh, các doanh nghiệp có thể đưa ra chiến lược tập trung thị trường thích

hợp để tạo được lợi thế cạnh tranh của mình Chiến lược tập trung thị trường trong

cạnh tranh là chiến lược nhấn mạnh đến sự tập trung vào một thị trường khu vực cụ

thể hay một nhóm khách hàng nhất định Có một số điểm dễ thấy trong chiến lược

này như sau:

- Chiến lược tập trung thị trường có thể theo hướng hạ thấp chi phí trong một

phạm vi thị trường nh và được xác định một cách rõ ràng, thích hợp

- Đối với khác biệt hóa sản phẩm: Chiến lược tập trung thị trường tức là hướng vào

một vùng thị trường, khách hàng đ c thù nào đó để có thể tạo ra và thể hiện được tính

khác biệt, tính hơn hẳn của sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp

- Trong sự lựa chọn tập trung thị trường là cơ sở rất quan trọng đế thể hiện, khai

thác và thực hiện các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lựa chọn đó

- Sự lựa chọn tập trung thị trường cũng được thể hiện khi doanh nghiệp thực hiện

đa dạng hóa sản phẩm Có thể nhận thấy rằng để có thể có được sự nhạy bén và

phản ứng nhanh trên thị trường cũng như nhu cầu của khách hàng, có nhiều doanh

nghiệp lại tập trung phạm vi kinh doanh của mình trong một phạm vi hẹp, trong một

thị trường có lựa chọn

- Việc áp dụng chiến lược cạnh tranh này cũng có thể tạo ra sự bất lợi hay rủi ro

cho doanh nghiệp vì do quá tập trung vào thị trường hẹp nên doanh nghiệp có thể

mất đi khả năng xoay chuyển khi tình thế đã thay đổi

1.3.2 ư t o t o k à

Chu k sống của sản phẩm (còn gọi là chu k sống của ngành kinh doanh) là một quá trình mà qua đó sản phẩm hay dịch vụ trải qua các giai đoạn khác nhau là

giai đoạn phát triển và giới thiệu ra thị trường; giai đoạn tăng trưởng; giai đoạn bão

hoà; giai đoạn thu hẹp hay suy thoái Với mỗi giai đoạn đều có các chiến lược kinh

doanh tương ứng

1.3.2.1 Chi n ư c kinh doanh trong giai đoạn ph t triển và giới thi u ra thị trường

Đây là giai đoạn bắt đầu của một chu k sống của sản phẩm trên thị trường, nếu bắt

đầu kinh doanh từ giai đoạn này thì doanh nghiệp sẽ có một số lợi thế là:

- Doanh nghiệp và sản phẩm dễ được nhận biết trên thị trường, dễ được thị trường

biết đến và thừa nhận Có thể có được mức giá độc quyền có lợi cho doanh nghiệp

- Có thể chi phối thị trường và các đối thủ cạnh tranh

- Có nhiều khả năng, cơ hội để có thể khai thác nhằm đa dạng hoá sản phẩm

và tăng thị phần của doanh nghiệp

Do có một số lợi thế như trên nên chiến lược trong giai đoạn này là tập trung nhanh chóng thâm nhập thị trường, khuyếch trương sản phẩm, phát triên mạnh hệ

thống phân phối để mở rộng thị trường, tăng thị phần cho doanh nghiệp

1.3.2.2 Chi n ư c kinh doanh trong giai đoạn tăng trưởng

Trong giai đoạn này doanh nghiệp có một số lợi thế là: Dễ dàng mở rộng thị trường và tăng thị phần do thị trường tăng trưởng nhanh và có thể mức cầu vẫn cao

hơn mức cung, các doanh nghiệp có thể nhanh chóng đạt được trình độ kỹ thuật và

công nghệ trong sản xuất Vì vậy chiến lược trong giai đoạn này là đẩy mạnh đầu tư

để chiếm lĩnh thị phần, thị trường

1.3.2.3 Chi n ư c kinh doanh trong giai đoạn bão hoà

Trong giai đoạn này thị trường của sản phẩm không tăng lên, công nghệ và

kỹ thuật không còn đóng vai trò là yếu tố bảo vệ lợi thế trong cạnh tranh; vũ khí

cạnh tranh chủ yếu là giá

Chiến lược của các doanh nghiệp cần khai thác tối đa các lợi thế của mình và đẩy mạnh bán các sản phẩm hay dịch vụ ra thị trường trước khi nhu cầu thị trường

giảm sút và thu hẹp

1.3.2.4 Chi n ư c kinh doanh trong giai đoạn gi sút ha thu hẹp

Đây là giai đoạn cuối cùng trong chu k sống của sản phẩm, nhu cầu về sán phẩm, dịch vụ giảm nhanh, thị trường thu hẹp, sản phấm truyền thống đang bị thay

thế bàng các sản phẩm thay thế khác

Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn này là phải làm sao đối phó với tình trạng

suy thoái của doanh nghiệp, có một số chiến lược là:

- Giảm bớt vốn kinh doanh

- Dừng các hoạt động đầu tư

- Tìm kiếm cơ hội kinh doanh khác

- Chờ thời cơ và tìm cách nổi trội trên thị trường

1.4 Nội dung xây dựng chiến c kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của công ty là một quá trình, được tiến hành qua nhiều phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hoá của công

ty mà chiến lược được diễn ra Tuy vậy, có thể rút ra hai khía cạnh quan trọng nhất

của quá trình hình thành chiến lược, đó là sự hình thành và sự triển khai chiến lược

Hai khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhưng lại hoàn toàn tách rời

trong mục đích phân tích Việc quyết định xem chiến lược nên như thế nào có thể

được tiếp cận một cách hoàn toàn duy l Và như vậy quá trình hình thành chiến

lược bao gồm các hoạt động sau: đó là quá trình phân tích những cơ hội và thách

thức trong môi trường hoạt động của công ty gắn liền với những ước lượng và rủi ro

của các cơ hội thay thế có thể xác định Trước khi có sự lựa chọn, cần phải phân

tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực sẵn có của

doanh nghiệp Bên cạnh đó việc đánh giá một cách khách quan khả năng của công

ty trong việc tiếp cận nhu cầu thị trường và khả năng đối phó được những rủi ro

kèm theo là rất cần thiết Sự lựa chọn chiến lược xuất phát từ việc phối hợp cơ hội

và khả năng của công ty tại một mức rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến lược kinh

tế (economic strategy)

1.4.1 X à t t

Như ta đã biết, rõ ràng rằng trên thực tế các nhà thiết lập chiến lược khi tìm kiếm các giải pháp và quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu được rõ

những gì doanh nghiệp dự định làm Các nhà thiết lập chiến lược phải đối m t với

rất nhiều đòi h i khác nhau mà những người đưa ra những đòi h i này tin rằng sự ra

đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ Các đòi h i này xuất phát từ

phía cổ đông, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ, và các cộng

đồng Chính vì thế, các đòi h i này phải được đánh giá, xắp xếp theo trình tự ưu

tiên, vì vậy nó có vai trò định hướng hoạt động quá trình ra quyết định của tổ chức

Xác định mục tiêu của tổ chức không phải là vấn đề mang tính l thuyết đơn thuần,

đó là vấn đề mà các nhà lập chiến lược phải đối đầu thường xuyên Do đó, việc tìm

hiểu về vấn đề này là rất cần thiết cho các nhà thiết lập chiến lược và cả những

người nghiên cứu

cho sự tồn tại của tổ chức đó Chính vì thế, cách tiếp cận của các nhà thiết lập chiến

lược với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hướng cho quá trình hình thành chiến

lược và tác động tới nội dung của chiến lược

Dưới đây là một loạt các quan điểm đưa ra về sứ mệnh của tổ chức

Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (Latin Mittere to send;

Cumming and Davies, 1994) Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọng nhất của giai

đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lược, và nó chịu sự ảnh hưởng rất mạnh bởi

các giá trị văn hoá thuộc tổ chức đó (Mc Coy,1985; Collins and Porras, 1994) Một

số quan điểm khác cho rằng tham vọng cạnh tranh và sự chủ định là bộ phận quan

trọng của sứ mệnh của tổ chức Theo Campbell và Yeung thì sứ mệnh tập hợp tất cả

các nhân tố thành một khuôn khổ thống nhất

Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên tục trải qua sáu bước cơ bản:

Bước 1: Hình thành tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh

Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ

Bước 3: Xác định lại tưởng về sứ mệnh kinh doanh

Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty

khác nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất Mục tiêu cũng là một nguồn kích

thích Đạt doanh thu 100 tỷ vào năm sau có thể là thách thức đối với doanh nghiệp

Cuối cùng, mục tiêu được sử dụng như một công cụ đánh giá và kiểm soát Nó cho

phép kiểm tra xem kết quả đ t ra có phù hợp với những yêu cầu đưa ra hay không

(ví dụ: liệu việc giao hàng có thể rút ngắn lại trong vòng 2 tuần được không) cho

phép đưa ra các hành động thích đáng để đạt được kết quả mong muốn (chẳng hạn

cải thiện hơn nữa sản xuất và lưu kho để giảm thời gian đ t hàng và giao hàng) củng

cố trách nhiệm với công việc Mục tiêu cũng có vai trò trung tâm là kết quả của việc

so sánh Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn

ho c ngắn hạn Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của

6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ

7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân

8/ Trách nhiệm đối với xã hội

Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng cho toàn doanh nghiệp Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không

làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi h i phải có một sự cân bằng giữa các

mục tiêu này

Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể có thể là một ràng buộc với những công việc khác Chẳng hạn, đối với bán hàng, mục tiêu tối

đa hoá bán hàng thì bị ràng buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian giao hàng, số

lượng sản phẩm, giá thành sản xuất Bản thân các nhân tố này là các mục tiêu có thể

ấn định được với sản xuất Tuy nhiên, việc thực hiện một mục tiêu có thể mâu thuẫn

ràng buộc với mục tiêu mà nó có thể tính tới

Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phải thoả

mãn một trong các nhân tố sau:

- Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến độ

thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì

càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó Tính cụ thể bao gồm cả việc

định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể

- Tính khả thi: một mục tiêu đ t ra phải có khả năng thực hiện được, nếu

không sẽ là phiêu lưu ho c phản tác dụng Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người

thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng

- Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thực

hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác Các mục

tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần

phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu Tuy nhiên các mục tiêu không phải

hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc

thực hiện các mục tiêu đề ra

- Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù

hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng

những cơ hội Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sự

thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên

quan cũng như các kế hoạch hành động

Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ mệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác Đó là các yếu

tố bên trong và bên ngoài công ty

* Các yếu tố bên trong:

+ Khả năng của công ty là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới việc xác định mục tiêu

của tổ chức Chính những khả năng về nhân tài vật lực là nhân tố quyết định tính

khả thi của mục tiêu lựa chọn Hệ thống mục tiêu cần được xây dựng sao cho tận

dụng hết được khả năng hiện có nhưng không thể vượt quá khả năng hiện có

+ Quan điểm của những người đứng đầu công ty: mục tiêu chiến lược nói riêng hay

hệ thống mục tiêu nói chung bao giờ cũng được xây dựng bởi những người lãnh đạo

công ty Chính vì thế nhân tố chủ quan trong việc xây dựng chúng là không thể

tránh kh i

+ Thành quả của công ty trong quá khứ mang lại điều kiện để thực hiện hệ thống

mục tiêu hiện tại, vì thành quả bao giờ cũng đi kèm theo nó là những kinh nghiệm

thực tế hết sức qu báu

+ Người sở hữu công ty hay các nhân viên: Việc hình thành mục tiêu luôn bị chi

phối và ảnh hưởng của nhóm người này Người sở hữu là những người tài trợ cho

hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm về tài sản của công ty, luôn mong muốn

tăng nhanh tài sản của công ty Công nhân viên chính là những người thực hiện các

mục tiêu đó họ luôn mong muốn việc thực hiện mục tiêu sẽ góp phần làm tăng thêm

giá trị và chất lượng cuộc sống của họ

* Các nhân tố bên ngoài:

+ Môi trường kinh doanh: tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy nó

chi phối hợp việc có thực hiện thành công hay không hệ thống mục tiêu đề ra Để

hoạt động của doanh nghiệp được thuận lợi thì hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

đề ra phải phù hợp với môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia

+ Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tượng khác có ảnh hưởng trực tiếp tới

sự tồn tại của công ty Mục tiêu của công ty là phải thoả mãn nhu cầu của khách

hàng, các đối tượng xã hội và hạn chế được sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng

cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho chính mình

1.4.2 P t trư oà

1.4.2.1 ô hình PEST – ô hình phân tích ôi trường v ô

Để phân tích được các xu thế biến động của môi trường vĩ mô từ đó phát hiện ra các thay đổi và tác động của chúng lên hoạt động kinh doanh ở các lĩnh vực

người ta thường sử dựng mô hình PEST

- Y u t chính trị (Political):

Các chính sách của chính phủ như thuế; thủ tục hành chính; ưu đãi, khuyến khích đầu tư; hệ thống luật pháp

- Y u t kinh t (Economic):

Là các chỉ tiêu phát triển kinh tế quốc gia như tốc độ tăng trưởng kinh tế;

GDP; GNP; tỷ lệ lạm phát, tốc độ đầu tư; cơ sở hạ tầng của nền kinh tế

- Y u t xã hội (Social):

Là các yếu tố văn hoá, phong tục tập quán, thói quen hay những giá trị xã hội

- Y u t công ngh (Technological):

Trình độ công nghệ của nền kinh tế và sự phát triển của cơ sở hạ tầng

Mục tiêu của việc phân tích PEST là:

- Xác định những yếu tố cơ bản của môi trường ảnh hưởng đến tổ chức

- Đánh giá những ảnh hưởng khác nhau của các yếu tố môi trường đến một tổ

chức, cả trong giác độ lịch sử cũng như khả năng tác động trong tương lai

1.4.2.2 ô hình nă ực ư ng cạnh tranh của ichae Porter — ô hình phân

tích ôi trường ngành

Giáo sư Michael Porter đưa ra mô hình năm lực lượng cạnh tranh để phân tích các yếu tố cạnh tranh trực tiếp trong ngành của doanh nghiệp, đó là các đối thủ

cạnh tranh trực tiếp; các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; các sản phấm thay thế; các

nguy cơ của sản phẩm thay thế (hình 1.1)

Hình 1 1 M hình nă ực ng c nh tranh trong ngành của M Porter

(Nguồn:Porter M.E (Nguyễn Phúc oàng dịch), L i th cạnh tranh, NXB Trẻ,

TP.HCM, 2009)

- Các đối thủ tiềm tàng:

Là mối đe doạ với các doanh nghiệp đang có trong ngành, có khả năng giành giật thị trường từ các doanh nghiệp hiện tại Mật độ doanh nghiệp càng nhiều thì

cường độ cạnh tranh càng cao, thị trường càng trở nên khắc nghiệt hơn

Tuy nhiên việc thâm nhập vào thị trường mới đòi h i các đối thủ tiềm tàng phải vượt qua những rào cản nhập cuộc Mức độ khó dễ tu thuộc vào từng ngành,

một số rào cản là: Hiệu quả sản xuất theo quy mô; tính khác biệt của sản phẩm; yêu

cầu về vốn đầu tư và khả năng thiết lập kênh phân phối

- Quyền lực thương lượng của người cung ứng:

Người cung ứng có thể tác động tới tiềm năng lợi nhuận của ngành ho c doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau Họ có thể tác động tới giá cả, chất lượng

các nguyên liệu đầu vào của doanh nghiệp Mức độ tác động lớn hay nh của người

cung ứng lên doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố là:

+ Sự điều phối do một số ít người cung cấp thực hiện

+ Mức độ tập trung lớn hơn so với khách hàng

+ Sự khan hiếm các sản phẩm thay thế

+ Khách hàng thiếu tầm quan trọng tương đối so với người cung ứng

+ Mức độ khác biệt hoá sản phẩm của người cung ứng cao

+ Chi phí đổi mới đối với các khách hàng cao

- Quyền lực thương lượng của khách hàng:

Khách hàng có vai trò quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Quyền lực thương lượng của khách hàng cũng phụ thuộc vào một số yếu tố

tương tư như những yếu tố ảnh hưởng đến quyền lực của người cung ứng nhưng với

tác động ngược lại

- Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế:

Nhu cầu của người tiêu dùng có thể được thoả mãn bằng nhiều cách thức khác nhau Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có thể làm thay đổi tổng giá trị thị

trường của một ngành Việc phân tích và dự báo hàng hoá thay thế sẽ giúp doanh

nghiệp xác định được những chiến lược đối phó hiệu quả khi ngành bị thu hẹp ho c

không còn tăng truởng

- Cường độ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành:

Mỗi ngành đều có cường độ cạnh tranh cao thấp khác nhau nhưng cường độ cạnh tranh trong hầu hết các ngành là rất cao Những cuộc cạnh tranh này thường

xảy ra dưới dạng cạnh tranh về giá, sự khác biệt của sản phẩm, khả năng cung ứng

linh hoạt và các dịch vụ khác Cạnh tranh khốc liệt là hiệu quả của sự tác động qua

lại của các yếu tố:

+ Nhiều đối thủ cạnh tranh tương đương

+ Ngành có sự tăng trưởng chậm

+ Chi phí cố định cao

+ Thiếu sự khác biệt hoá sản phẩm

+ Chi phí rời cuộc lớn

Các lực lượng cạnh tranh này đồng thời tác động lên doanh nghiệp trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp, nên doanh nghiệp luôn luôn phải phân tích

kỹ để thấy được những tác động đó, và có sự điều chỉnh về hướng đi chiến lược của

mình cho phù hợp Doanh nghiệp nào không hiểu rõ và không đánh giá đúng các

lực lượng cạnh tranh thì có thể sẽ đưa ra những chiến lược sai lầm

1.4.2.3 Chu k s ng của ngành

Ngành cũng có chu k sống như sản phẩm khi ngành được đề cập đến là nhóm sản phấm có thể dễ dàng thay thế cho nhau để thoả mãn cùng một nhu cầu

- iai đoạn 1: Giai đoạn ngành mới ra đời

Là giai đoạn khi một ngành mới bắt đầu hình thành, các đ c điểm chủ yếu của giai đoạn này là:

+ Công nghệ chưa ổn định

+ Chưa có chiến lược phát triển ổn định

+ Nhiều doanh nghiệp được thành lập

+ Người mua mới

+ Chỉ có khả năng lập kế hoạch ngắn hạn

- iai đoạn 2: Giai đoạn tăng trưởng

Trong giai đoạn này thị trường đã chấp nhận và quen với sản phẩm, đ c điếm chủ yếu của giai đoạn này là:

+ Số lượng người mua tăng nhanh

+ Sản phẩm có sự khác biệt về kỹ thuật và công dụng

+ Sản xuất hàng loạt

+ Nhiều đối thủ cạnh tranh

- iai đoạn 3: Giai đoạn bão hoà

Đây là giai đoạn thị trường đạt mức tiêu thụ cao nhất về sản phẩm, một số

đ c điểm của giai đoạn này là:

+ Tăng trưởng chậm, cạnh tranh nhiều về thị phần

+ Người mua l p lại và có kinh nghiệm hơn

+ Cạnh tranh bằng giá và dịch vụ

+ Khó có thể thêm sản phẩm và ứng dụng mới

+ Cạnh tranh quốc tế

+ Lợi nhuận của các nhà phân phối giảm, nhưng quyền lực của họ tăng lên

- iai đoạn 4: Giai đoạn giảm sút

Là giai đoạn giảm sút của ngành để nhường chỗ cho ngành khác thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đ c điềm của giai đoạn này là:

+ Doanh số giảm

+ Lợi nhuận thấp nhất

+ Giảm danh mục sản phẩm

+ Giảm quảng cáo

+ Số lượng đối thủ cạnh tranh giảm

Mỗi giai đoạn trong chu k sống của ngành có những đ c điểm khác nhau, vì vậy việc phân tích chu k sống của ngành giúp cho các doanh nghiệp có tầm nhìn

tổng quan về ngành, từ đó doanh nghiệp lựa chọn từng chiến lược khác nhau tu

theo từng giai đoạn phát triển của ngành và tùy theo sự nắm bắt, tận dụng cơ hội của

doanh nghiệp

1.4.3 P t trư o

1.4.3.1 ô hình chuỗi gi trị của ichae Porter - ô hình đ nh gi nội bộ doanh nghiêp

Mô hình chuỗi giá trị giúp phân tích một cách có hệ thống các hoạt động của doanh nghiệp Từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Mô hình

này giả định các hoạt động kinh tế chủ yếu của doanh nghiệp là tạo ra giá trị, hoạt

động của doanh nghiệp được chia nh thành các bộ phận khác nhau nhưng cùng góp

phần tạo ra giá trị Có hai hoạt động chính là hoạt động hỗ trợ và hoạt động sơ cấp

Hình 1 2 S đồ chuỗi gi trị của doanh nghiệp

(Nguồn:Porter M.E (Nguyễn Phúc oàng dịch), L i th cạnh tranh, NXB Trẻ,

- Độ tin cậy của hệ thống tiếp nhận, quản l nguyên vật liệu và dự trữ

- Tính hiệu qủa của các hoạt động cung ứng nguyên vật liệu

Vậ à o t ng sẽ t :

- Năng suất lao động, hiệu quả sử dụng phương tiện máy móc thiết bị của

doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh chính

- Tự động hoá phù họp với quy trình sản xuất

- Quản l hệ thống sản xuất để cải tiến chất lượng và giảm chi phí

- Hiệu quả của việc bố trí phân xưởng, nhà máy và luồng chu chuyển sản phẩm

ú ầ r :

- Thời gian, hiệu quả của việc cung ứng hàng hoá và dịch vụ, hiệu quả của

việc dự trữ, cung ứng sản phấm cuối cùng

M rk t à à tậ tr ào:

- Các hoạt động nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu khách hàng và

đoạn thị trường phù hợp

- Khuyến mại, quảng cáo

- Thiết kế, đánh giá hiệu quả kênh phân phổi

- Tổ chức, đào tạo, khuyến khích lực lượng bán hàng

quả cao Các hoạt động này bao gồm:

Qu ý c: Các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, thăng cấp

- Hệ thống thưởng phạt khuyến khích nhân viên

- Tạo môi trường làm việc nhằm giảm tỷ lệ vắng m t và rời b doanh nghiệp

P t tr

- Hoạt động nghiên cứu và triển khai

- Quan hệ giữa phòng nghiên cứu với các phòng ban khác

- Chất lượng phòng thí nghiệm và các thiết bị khác

- Trình độ và kinh nghiệm của các cán bộ khoa học và kỹ thuật

- Môi trường sáng tạo trong doanh nghiệp

Thu mua:

- Phát hiện tìm kiếm các nguồn nguyên vật liệu khác nhau nhằm làm giảm sự

phụ thuộc của doanh nghiệp vào các nguồn cung ứng về thời gian, chi phí, chất lượng

- Quy trình mua bán vật tư, thiết bị

- Xây dựng tiêu chuẩn để lựa chọn giữa mua, tự sản xuất hay thuê Tạo mối

quan hệ tốt, dài hạn với nguồn cung ứng quan trọng

ở h tầng:

- Khả năng xác định cơ hội thị trường hay sản phẩm mới cũng như những mối

đe doạ tiềm tàng

- Hệ thống kế hoạch hoá chiến lược trong doanh nghiệp

- Sự phối kết hợp giữa các đơn vị trong doanh nghiệp

- Khả năng tìm nguồn vốn có chi phí thấp cho việc đầu tư trang thiết bị cũng

như vốn hoạt động

- Hệ thống thông tin quản l giúp cho quá trình ra quyết định

- Quan hệ với các tổ chức chính phủ và các tổ chức khác có liên quan

Phân tích theo chuỗi giá trị để đánh giá từng hoạt động của doanh nghiệp, từ

đó có thể xác định được những m t mạnh, m t yếu của mình Và qua đó xác định

được những công đoạn chủ yếu tạo ra giá trị cho khách hàng cũng như cho doanh

nghiệp, và những công đoạn có tác động ngăn cản quá trình này Qua phân tích

chuỗi giá trị, nhà lãnh đạo có thể có cách nhìn mang tính tổng thế trong quy trình

hoạt động của doanh nghiệp

Chuỗi giá trị cũng có thể giúp doanh nghiệp xác định những yếu tố thành công cơ

bản - những hoạt động có tính quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp, là

những yếu tố mà doanh nghiệp muốn thành công thì không thể b qua

1.4.3.2 Nguồn ực của gi trị năng ực c t i và i th cạnh tranh

 Nguồn lực của giá trị

Là những nguồn lực trực tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đây

là những nguồn lực được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh Nguồn lực

có giá trị có thể là nguồn lực vật chất như vị trí, địa thế và cũng có thể là những

nguồn lực vô hình như danh tiếng ho c bí quyết công nghệ Việc nhận biết, quản l và

phát triển các nguồn lực có giá trị là vấn đề có tính then chốt trong quản l chiến lược

 Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

Năng lực cốt lõi là điều mà một công ty khác làm được còn các đối thủc cạnh tranh

không làm được ho c làm không bằng Năng lực cốt lõi có liên quan đến một tổ hợp

các kỹ năng và kiến thức trong việc thực hiện các hoạt động đ c biệt, hay là quy mô

và bề sâu của công ty về bí quyết công nghệ

- Là một thể thống nhất các kỹ năng và kiến thức chứ không phải đơn thuần là

một kỹ năng đơn giản nào Như vậy tính tổng thể là điểm cơ bản của năng lực cốt

lõi Nó ít khi tồn tại trong một cá nhân ho c một bộ phận riêng l

- Là tổng thể các kỹ năng và kiến thức chứ không phải là sản phẩm hay chức

năng đơn thuần Năng lực cốt lõi phụ thuộc vào sự kết hợp các kỹ năng ở nhiều

chức năng khác nhau

 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là bất k điều gì doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh để cung cấp giá trị cho khách hàng và được khách hàng thừa nhận Lợi thế

cạnh tranh là sự nhận thức, đánh giá của khách hàng và đối tượng bên ngoài về

doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh là kết quả của cả quá trình quản l kinh doanh, lợi

thế cạnh tranh có thể tạo ra trực tiếp từ nguồn lực, ho c có thể thông qua các hoạt

động, năng lực khác của doanh nghiệp Vì vậy doanh nghiệp luôn luôn phải đ t ra là

để có lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp cần những nguồn lực nào? Nguồn lực của

doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh nào?

1.4.4 P t SWOT

Để xây dựng ma trận tổng hợp SWOT chúng ta có thể sử dụng những kết qur phân tích được rút ra từ môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Strengths

và Weaknesses (điểm mạnh và điểm yếu) là các yếu tố nội tại của công ty, còn

Opportunities và Threats (cơ hội và thách thức) là các nhân tố tác động bên ngoài,

SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả

năng cạnh tranh của công ty SWOT thường kết hợp với PEST (Political, Economic,

Social, Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng

thông qa yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ

Phân tích theo mô hình SWOT là việc đnahs giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng

SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày

và th a luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn

Các yếu tố của SWOT bao gồm các nội dung sau:

Điểm m nh (Strengths) Điểm mạnh của một doanh nghiệp bao gồm các

nguồn lực và khả năng có thể sử dụng như cơ sở, nền tảng để phát triển lợi thế cạnh

tranh, ví dụ như:

- Bằng sáng chế;

- Nhãn hiệu có tê tuổi;

- Được khách hàng đánh giá là danh tiếng tốt;

- Lợi thế chi phí thấp do có bí quyết sản xuất riêng;

- Khả năng tiếp cận dễ dàng với các ngồn tài nguyên thiên nhiên cao cấp;

- Khả năng tiếp cận dể dàng với các mạng lưới phân phối

Điểm yếu (Weaknesses) Những đ c điểm sau đây có thể bị coi là điểm yếu;

- Không có bảo hộ bằng sáng chế;

- Nhãn hiệu ít người biết đến;

- Bị khách hàng cho rằng có tiếng xấu;

- Cơ cấu vận hành đòi h i chi phí cao;

- Ít khả năng tiếp cận với các nguồn tài nguyên thiên nhiên;

- Ít khả hăng tiếp cận với các kênh phân phối chính

Trong một số trường hợp, điểm yếu có thể chính là điểm mạnh, nếu xét từ góc độ khác Tìm hiểu về trường hợp một số đơn vị sản xuất có công suất hoạt động lớn có thể cho thấy rõ điều này M c dù công suất lớn có thể coi là một điểm mạnh mà các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp không có, những cũng có thể coi là một điểm yếu, nếu việc tập trung đầu tư lớn vào công suất khiến doanh nghiệp khó điều chỉnh nhanh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường

C hội (Opportunities) Việc phân tích môi trường bên ngoài có thể hé mở

những cơ hội mới để tạo ra lợi nhuận và phát triển, chẳng hạn như: