ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN LƢU THỊ QUỲNH THƠ ĐỀ XUẤT ỨNG DỤNG HỆ THỐNG KPI VÀO ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN VTC DỊCH VỤ DI Đ[.]
Lý do nghiên cứu
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một khía cạnh quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả và năng lực làm việc Công tác này không chỉ là cơ sở cho việc hoạch định, tuyển dụng, phát triển tài nguyên nhân lực mà còn liên quan đến đền bù đãi ngộ và phát triển nghề nghiệp Sự thành công trong quản lý nguồn nhân lực phụ thuộc vào khả năng của tổ chức trong việc đánh giá chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên.
Hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên diễn ra liên tục nhưng thường thiếu minh bạch và công bằng, dẫn đến kết quả không thực sự có ý nghĩa trong quản lý nguồn nhân lực Đánh giá công việc cần được thực hiện một cách khách quan và chính xác để đảm bảo quyền lợi cho nhân viên, như tăng lương và xét thưởng, đồng thời giúp quy hoạch nhân sự hiệu quả hơn Nhân viên được đánh giá đúng sẽ cảm thấy hài lòng và giảm xung đột trong tổ chức, từ đó nâng cao năng suất lao động và giảm chi phí Đối với tổ chức, việc đánh giá đúng người đúng việc sẽ tiết kiệm thời gian và chi phí trong đào tạo nhân viên.
Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên là một thách thức, và hệ thống KPI (Chỉ số đo lường hiệu suất cốt lõi) đang trở thành một phương pháp phổ biến, mặc dù còn mới mẻ tại Việt Nam KPI thường được áp dụng tại các công ty lớn với đội ngũ nhân viên đông đảo, trong khi các doanh nghiệp vừa thường sử dụng các phương pháp đánh giá truyền thống, không đạt hiệu quả mong muốn Bài viết này sẽ trình bày các khái niệm và phương pháp đánh giá, cũng như cách xây dựng hệ thống KPI cho các vị trí công việc Đặc biệt, nghiên cứu sẽ phát triển các KPI dựa trên thực tế công việc tại Công ty VTC Dịch vụ di động, giúp công ty tích hợp kết quả đánh giá vào các hoạt động quản lý nguồn nhân lực như tuyển dụng, trả lương, tổ chức và kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
Tôi quyết định chọn chủ đề “Đề xuất ứng dụng hệ thống KPI vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động” cho luận văn thạc sĩ của mình.
Lịch sử nghiên cứu
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng và thường xuyên trong doanh nghiệp, đã tồn tại từ lâu Ban đầu, công tác này thường không được chú trọng và mang tính cảm tính Tuy nhiên, với sự phát triển của nền kinh tế và sự mở rộng quy mô tổ chức doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp xuyên quốc gia, việc quản lý nguồn nhân lực đã trở nên chuyên sâu hơn Do đó, quy trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên hiện nay được thực hiện một cách có hệ thống, với các tiêu chí đánh giá được lựa chọn và xem xét kỹ lưỡng.
So với các lĩnh vực khác trong quản lý nguồn nhân lực như tuyển dụng, đào tạo và phát triển, công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên vẫn chưa được chú trọng đúng mức Nhiều nghiên cứu và chuyên đề như "Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả công việc tại công ty cổ phần bưu chính Viettel" của Lê Thị Nga (2004) và "Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc cho người lao động tại công ty cổ phần may Thăng Long" của Nguyễn Quỳnh Phương (2011) cho thấy sự cần thiết phải cải thiện quy trình này.
Bài viết “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam” của Nguyễn Thị Hồng Minh (2010) đã phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại các đơn vị ngân hàng Nghiên cứu tập trung vào hệ thống đánh giá, tiêu chuẩn và yêu cầu cần thiết cho một hệ thống đánh giá hiệu quả Ngoài ra, tác giả cũng xem xét việc áp dụng các phương pháp đánh giá như thang đo đồ họa, quản lý theo mục tiêu và ghi chép các sự kiện quan trọng để cải thiện quy trình đánh giá.
Các thảo luận về hệ thống KPI trong việc đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên chủ yếu mang tính lý thuyết và chưa được triển khai nhiều Một số hội thảo tiêu biểu có thể kể đến là của Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế thuộc Đại học Ngoại thương.
Hội thảo “Hướng dẫn xây dựng KPI cho khối hỗ trợ” diễn ra vào ngày 20/08/2013 đã chỉ ra những sai lầm phổ biến trong việc áp dụng KPI tại Việt Nam, đặc biệt là việc sử dụng KPI ngay từ đầu để đánh giá và trả lương cho nhân viên Bên cạnh đó, hội thảo cũng cung cấp hướng dẫn chi tiết về cách xây dựng KPI cho các bộ phận hỗ trợ trong doanh nghiệp như Nhân sự, Kế toán và Hành chính – Văn phòng.
Tọa đàm về BSC và KPI diễn ra vào ngày 04/10/2013 đã cung cấp cái nhìn tổng quan về KPI thông qua hình ảnh và dẫn chứng cụ thể Sự kiện này đã tổng hợp các kinh nghiệm trong quá trình triển khai đào tạo và tư vấn KPI tại các doanh nghiệp, đồng thời nêu bật những thành tựu đạt được cũng như những khó khăn còn tồn tại trong quá trình thực hiện.
Hay bài viết của tác giả Phạm Quốc Khánh – Học viện Ngân hàng về
Bài viết "Ứng dụng bộ chỉ số hoạt động KPI đối với các khoa chuyên ngành phục vụ triển khai hệ thống đảm bảo chất lượng giáo dục của các cơ sở giáo dục đại học" đã trình bày hệ thống đảm bảo chất lượng nội bộ trong các cơ sở giáo dục đại học Bài viết cũng đề xuất một số bộ chỉ số hoạt động cho các khoa chuyên ngành và nêu rõ các điều kiện cần thiết để triển khai bộ chỉ số hoạt động KPI cho các khoa này.
Các hội thảo và bài viết đã cung cấp kiến thức cơ bản về KPI, nhưng vẫn còn thiếu sự chi tiết và cụ thể trong việc đánh giá hiệu suất công việc Các tiêu chí KPI hiện tại chủ yếu mang tính chất chung chung và chưa phân biệt rõ giữa các loại hình doanh nghiệp Đặc biệt, KPI cho các vị trí trực tiếp vận hành dịch vụ chưa được đề cập Để làm rõ hơn về KPI trong đánh giá hiệu suất công việc tại Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động, tôi nghiên cứu đề tài “Đề xuất ứng dụng hệ thống KPI vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động.”
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chính của bài viết là chứng minh rằng việc áp dụng hệ thống KPI có thể cải thiện hiệu quả đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động.
- Nhận diện quy trình, phương pháp của công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên công ty cổ phần VTC dịch vụ di động
- Nhận diện khó khăn, hạn chế trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên mà công ty gặp phải
- Ứng dụng hệ thống KPI nhằm nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên của công ty.
Mẫu khảo sát
- Khách thể: Nhân viên trong Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động
- Đối tƣợng khảo sát: Hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
Mẫu khảo sát được thực hiện với 50 người, bao gồm 32 nhân viên khối trực tiếp vận hành – kinh doanh dịch vụ, 12 nhân viên khối hỗ trợ và 6 lãnh đạo quản lý Với tổng số khoảng 100 cán bộ nhân viên, mẫu khảo sát này vẫn đảm bảo tính đại diện Tác giả tập trung vào nhân viên khối trực tiếp vận hành do họ chiếm tỉ lệ lớn nhất và có sự tương tác với nhiều đối tượng khác trong công việc Ngoài ra, tác giả cũng đã phỏng vấn sâu chị Trần Thị Thúy Hà từ Phòng Tổ chức – Hành chính và chị Dương Huyền Vân từ Trung tâm phát triển dịch vụ.
Vấn đề nghiên cứu
Hiện trạng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động hiện nay đang gặp nhiều thách thức Các hạn chế trong quy trình đánh giá bao gồm thiếu tính minh bạch, không đồng nhất trong tiêu chí đánh giá và sự thiếu phản hồi từ cấp trên Điều này ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên.
- Ứng dụng hệ thống KPI nhƣ thế nào vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động?
Giả thuyết nghiên cứu
Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động đã đạt được một số kết quả nhất định, nhưng vẫn chưa được chú trọng đúng mức Bảng đánh giá hiện tại giống nhau cho tất cả các vị trí, trong khi tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng và không phù hợp với từng vị trí công việc, dẫn đến nhiều hạn chế trong quá trình đánh giá.
Ứng dụng hệ thống KPI tại Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động thông qua việc xây dựng bảng KPI liên kết chặt chẽ với mục tiêu chiến lược của công ty và từng vị trí công việc, nhằm đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.
Phương pháp nghiên cứu
Tác giả áp dụng phương pháp phân tích và tổng hợp để nghiên cứu các tài liệu liên quan đến đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, bao gồm các báo cáo về tình hình thực hiện công việc và kết quả đánh giá.
Phương pháp so sánh được sử dụng để phân tích và đối chiếu thông tin, số liệu từ tài liệu và báo cáo với thực tế điều tra Qua đó, tác giả rút ra nhận xét về thực trạng công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.
- Phương pháp điều tra xã hội học:
Tác giả đã thực hiện phỏng vấn chuyên gia trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực để thu thập những ý kiến sâu sắc về việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên và ứng dụng các phương pháp mới Đồng thời, tác giả cũng tiến hành phỏng vấn sâu với các lãnh đạo, quản lý và nhân viên nhằm so sánh hiệu quả giữa lý thuyết và thực tiễn, cũng như quy trình xây dựng và áp dụng hệ thống đánh giá, từ đó xác định những điểm mạnh và điểm yếu cần cải thiện.
Tác giả đã thiết kế 50 bảng hỏi sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng, dựa trên tổng mẫu khảo sát, nhằm thu thập thông tin về hiệu quả của việc ứng dụng hệ thống KPI trong việc đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên.
Kết cấu luận văn
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc và hệ thống KPI Chương 2: Thực trạng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong
Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động hiện nay
Chương 3: Xây dựng hệ thống KPI vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ HỆ THỐNG KPI
Các khái niệm
Theo cuốn Chiến lược & Chính sách kinh doanh, mục tiêu là những kết quả kỳ vọng mà nhà quản lý muốn đạt được cho tổ chức trong tương lai Mục tiêu không chỉ phản ánh trạng thái mong đợi mà còn cần thiết để định hướng kế hoạch Các tổ chức thường hướng tới một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc lẫn nhau, giúp thực hiện sứ mệnh, phân bổ nguồn lực, kiểm tra hiệu quả và thu hút cổ đông cũng như nhà đầu tư.
Chiến lược được định nghĩa bởi Alfred Chandler từ Đại học Harvard là việc xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn phương thức hành động và phân bổ tài nguyên cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
Chiến lược được định nghĩa bởi Hay James B Quinn từ Đại học Dartmouth là một hình thức hoặc kế hoạch kết hợp các mục tiêu chính, chính sách và trình tự hành động thành một tổng thể thống nhất.
William J Glueck trong cuốn "Business Policy & Strategic Management" (New York: McGraw Hill, 1980) định nghĩa rằng chiến lược là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp.
Tác giả Nguyễn Tấn Phước trong cuốn "Chiến lược & Chính sách kinh doanh" đã định nghĩa "chiến lược" là khái niệm xuất phát từ quân sự, mang ý nghĩa là "khoa học về sự hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự" Chiến lược sau đó được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác Theo ông, "chiến lược của một công ty bao gồm những mục tiêu, đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu đó, và những chính sách chủ yếu cần tuân theo trong quá trình sử dụng nguồn lực" Do đó, chiến lược cần được xây dựng như một kế hoạch tổng quát, chỉ dẫn cho công ty hướng tới mục tiêu mong muốn.
Mục tiêu chiến lược là các cột mốc cụ thể mà tổ chức hướng tới trong một khoảng thời gian nhất định, giúp phân biệt công ty này với công ty khác trong cùng ngành Nó chuyển hóa tầm nhìn và sứ mệnh thành các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường, phản ánh tình hình hiện tại và tương lai của công ty Mục tiêu chiến lược được chia thành mục tiêu dài hạn (3-5 năm) và mục tiêu ngắn hạn (hàng năm), đóng vai trò là các cột mốc trung gian Để đạt được, mục tiêu chiến lược cần đảm bảo tính khả thi, thách thức, linh hoạt, đo lường, thúc đẩy, hợp lý và dễ hiểu, đồng thời thiết lập tiêu chuẩn đánh giá cho các hoạt động lao động hiện tại và tương lai.
1.1.2 Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc đƣợc định nghĩa nhƣ sau: “Đó là một thủ tục có hệ thống và vô tư trong một chừng mực nào đó để xác định tính chất xuất sắc trong quá trình thực hiện công việc của một cá nhân” [18; tr.611]
Khái niệm đánh giá thực hiện công việc hiện nay còn mơ hồ và chưa xác định rõ ràng mức độ xuất sắc cũng như cách định lượng sự xuất sắc đó Điều này dẫn đến khó khăn trong việc đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên nhằm đạt được tiêu chuẩn xuất sắc.
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình đánh giá hệ thống và chính thức tình hình làm việc của nhân viên so với các tiêu chuẩn đã được thiết lập Việc này không chỉ giúp đo lường kết quả công việc mà còn xem xét các yếu tố định tính như năng lực và thái độ của nhân viên Đánh giá này mang tính định lượng, giúp tăng độ chính xác trong kết quả Nếu kết quả thực hiện phù hợp với tiêu chuẩn, quản lý có thể khẳng định mọi việc diễn ra theo kế hoạch Ngược lại, nếu không đạt yêu cầu, cần phân tích nguyên nhân sai lệch và tác động của nó đến hoạt động doanh nghiệp để xây dựng chương trình điều chỉnh hiệu quả.
Đánh giá thực hiện công việc là sự tích hợp các hoạt động, biện pháp, kế hoạch và chính sách nhằm đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả và đạt được mục tiêu Đây là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng, tồn tại trong mọi tổ chức Đánh giá có thể diễn ra không chính thức qua giám sát của quản lý và góp ý giữa các thành viên, hoặc chính thức thông qua kế hoạch và quy trình đánh giá.
Nội dung cơ bản của đánh giá thực hiện công việc và một số phương pháp đánh giá thực hiện công việc phổ biến
pháp đánh giá thực hiện công việc phổ biến
1.2.1 Nội dung cơ bản của đánh giá thực hiện công việc
Dù quy mô, hình thức và phương pháp đánh giá có thể khác nhau tùy thuộc vào cấp bậc quản lý và tầm quan trọng của các bộ phận, hệ thống đánh giá thực hiện công việc vẫn cần phải bao gồm ba yếu tố cơ bản.
Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
Đo lường việc thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn
Thông tin phản hồi đối với nhân viên và bộ phận quản lý nguồn nhân lực
Bảng 1.1: Nội dung cơ bản của đánh giá thực hiện công việc [8, tr.144]
Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá là một nhiệm vụ không hề đơn giản Thông thường, có hai phương pháp để thiết lập tiêu chuẩn Phương pháp đầu tiên là chỉ đạo tập trung, trong đó người quản lý bộ phận tự viết các tiêu chuẩn và truyền đạt cho nhân viên thực hiện Tuy nhiên, cách tiếp cận này thiếu sự tham gia của nhân viên, dẫn đến tính chất áp đặt và có thể gây ra xung đột trong tổ chức.
Thực tế thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc
Thông tin phản hồi Đo lường sự thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc
Hồ sơ nhân viên cần có sự thảo luận dân chủ giữa nhân viên và người quản lý để đưa ra tiêu chuẩn thực hiện công việc Để khuyến khích nhân viên tham gia, quản lý có thể thực hiện ba bước: động viên nhân viên tham gia xây dựng tiêu chuẩn, yêu cầu mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình, và cuối cùng là thảo luận để thống nhất các tiêu chuẩn Mặc dù quy trình này phức tạp, nhưng sự tham gia của nhân viên rất quan trọng cho sự tự nguyện và ủng hộ trong việc thực hiện các tiêu chuẩn Đo lường sự thực hiện công việc là khâu trọng yếu trong đánh giá, nơi người đánh giá xác định thứ hạng cho hiệu suất làm việc Việc này không chỉ đơn thuần là chấm điểm mà còn giúp nhân viên phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu, đồng thời hỗ trợ trong tổ chức, tiền lương và phát triển Để đo lường chính xác, cần xác định phương pháp đánh giá nhất quán và hướng hệ thống đánh giá vào các tiêu chuẩn cụ thể, tùy thuộc vào bản chất công việc và mục đích đánh giá, đồng thời tính toán chi phí hợp lý để đạt được mục tiêu.
Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá:
Cuộc thảo luận chính thức giữa người quản lý và nhân viên vào cuối chu kỳ đánh giá được gọi là phỏng vấn đánh giá Tại đây, nhà quản lý xem xét tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp thông tin về hiệu suất đã qua, tiềm năng tương lai và các biện pháp cải thiện Phỏng vấn đánh giá cũng đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp phản hồi cho nhân viên, ảnh hưởng đến quyết định về thù lao, vị trí làm việc, kỷ luật và nhu cầu đào tạo, phát triển.
Các kết quả đánh giá sẽ được gửi đến bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lưu trữ trong hồ sơ nhân viên Những thông tin này sẽ là cơ sở để đưa ra các quyết định liên quan đến nguồn nhân lực, nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.
1.2.2 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc phổ biến
1.2.2.1 Phương pháp đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị
Phương pháp đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị, hay còn gọi là thang đo đánh giá đồ họa, cho phép người đánh giá đưa ra ý kiến về hiệu suất công việc của nhân viên Theo phương pháp này, đánh giá được thực hiện trên một thang đo từ thấp đến cao, với mỗi mức độ tương ứng với một số điểm cụ thể Tổng điểm đạt được từ các tiêu chuẩn sẽ xác định điểm cuối cùng của nhân viên.
Việc lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá là rất quan trọng để đảm bảo kết quả chính xác Các tiêu chuẩn này phụ thuộc vào đặc trưng của từng công việc, bao gồm số lượng, chất lượng công việc, phương pháp làm việc, chuyên môn, kỹ năng hợp tác, kỹ năng giao tiếp và tinh thần trách nhiệm Để nâng cao độ chính xác trong đánh giá, cần mô tả chi tiết các mức độ thực hiện công việc.
5 – Xuất sắc Thực hiện công việc vƣợt xa mức tiêu chuẩn/chỉ tiêu
4 – Tốt Thực hiện công việc trên mức tiêu chuẩn
3 – Khá Thực hiện công việc theo đúng tiêu chuẩn công việc đặt ra
2 –Trung bình Chỉ hoàn thành vài chỉ tiêu công việc đƣợc giao
1 – Kém Không hoàn thành các chỉ tiêu công việc đƣợc giao
Bảng 1.2: Đánh giá thực hiện công việc bằng bảng điểm và đồ thị
[20, tr.32] Ưu điểm của phương pháp này:
Việc đánh giá đƣợc thực hiện một cách đơn giản
Nếu sử dụng thang điểm thì kết quả đánh giá đƣợc lƣợng hoá, thuận lợi cho việc so sánh năng lực giữa những nhân viên
Có thể áp dụng với nhiều loại nhân viên
Người đánh giá dễ mắc lỗi thiên vị, chủ quan nếu các tiêu chuẩn mức độ đánh giá không đƣợc qui định rõ ràng
Phiếu đánh giá sử dụng các tiêu chuẩn chung cho một loại nhân viên nào đó không xem xét các đặc thù riêng của từng công việc.
1.2.2.2 Phương pháp thang đo dựa trên hành vi
Phương pháp này kết hợp thang đo đánh giá đồ hoạ với việc ghi chép các sự kiện quan trọng Các thang đo dựa trên hành vi tương tự như thang đo đánh giá đồ hoạ, nhưng mỗi mức độ đánh giá được diễn giải một cách cụ thể và chi tiết.
Yếu tố "quan hệ với khách hàng" là một trong những tiêu chí quan trọng trong công việc của nhân viên phục vụ khách sạn, được đánh giá thông qua thang đo hành vi.
Tên nhân viên: Chức danh công việc: Nhân viên phục vụ Tên người đánh giá: Bộ phận:
1.Quan hệ với khách hàng
Xuất sắc 7 Nhân viên phục vụ giúp đỡ khách lúc cần thiết
Tốt 6 Nhân viên phục vụ kìm nén sự bực tức trước khi xảy ra tranh cãi Khá 5 Nhân viên phục vụ thận trọng suy xét xem có nên tiếp tục phục vụ khách say rượu nhưng có người đi kèm
Trung bình 4 Nhân viên phục vụ ngừng phục vụ đồ uống cho những khách hàng đã say rƣợu nhƣng chỉ có một mình
Yếu 3 Nhân viên phục vụ tán chuyện bang quơ với những khách hàng chỉ có một mình
Kém 2 Nhân viên phục vụ xét nét những khách hàng trẻ tuổi ngay khi họ mới đến quầy lần đầu tiên
Nhân viên phục vụ cần cải thiện cách thu dọn đồ uống của khách hàng, bất kể khách đã uống hết hay chưa Việc thông báo về giờ đóng cửa cũng cần được thực hiện một cách lịch sự và rõ ràng để tạo ấn tượng tốt hơn cho khách hàng.
Bảng 1.3: Đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp thang đo dựa trên hành vi [8, tr.151]
Phương pháp thang điểm kỳ vọng hành vi yêu cầu người đánh giá xác định loại hành vi của đối tượng để cho điểm Tổng điểm cuối cùng được tính bằng cách cộng điểm của từng hành vi, tương tự như phương pháp thang đo đồ họa Ưu điểm của phương pháp này là giảm thiểu thiên vị so với các thang đo khác, cho phép lựa chọn đặc trưng cẩn thận hơn và tạo sự nhất trí giữa các đánh giá viên nhờ vào việc đánh giá các hành vi có thể quan sát được thay vì các nhận thức chủ quan.
Một nhược điểm của phương pháp này là thiết kế thang đo tốn nhiều thời gian và chi phí Việc sử dụng thang đo để chấm điểm cũng đòi hỏi nhiều thời gian Hơn nữa, người đánh giá có thể gặp khó khăn trong việc xác định sự tương đồng giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng và hành vi được mô tả trong thang đo.
Một phương pháp thang đo dựa trên hành vi có thể cải thiện một số nhược điểm bằng cách xây dựng thang đo nhỏ hơn cho từng hành vi Trong phương pháp này, người đánh giá chỉ cần mô tả tần suất xảy ra của hành vi mà không cần phân loại hành vi là tốt hay xấu Ví dụ, thang đo quan sát hành vi có thể được sử dụng để đánh giá hiệu suất công việc của kỹ sư công trình trong yếu tố “tính tin cậy”.
Tên nhân viên: Chức danh: Kỹ sƣ công trình
Tên người đánh giá: Bộ phận:
Sử dụng thời gian với hiệu suất cao:
Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên
Hoàn thành công việc công trình/ công việc đúng thời hạn:
Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên
Giúp đỡ những người khác hoàn thành công việc đúng thời hạn, nếu cần thiết:
Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên
Tự nguyện làm việc ngoài giờ và cuối tuần nếu cần thiết:
Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên
Ngăn ngừa và cố gắng giải quyết các vấn đề có thể xảy ra trì hoãn công trình:
Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên
Bảng 1.4: Đánh giá thực hiện công việc dựa trên tính tin cậy của phương pháp thang đo dựa trên hành vi [8, tr.153]
Hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu - KPIs
1.3.1 Khái niệm và đặc điểm
David Parmenter defines Key Performance Indicators (KPIs) in his book "Key Performance Indicators – Developing, Implementing, and Using Winning KPIs" as a set of measures that focus on the most critical aspects of organizational performance essential for current and future success In this thesis, the author will refer to the essential performance measurement system as the KPI system.
Hệ thống KPI là công cụ quản lý quan trọng, giúp đo lường và phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức, phản ánh hiệu quả hoạt động của các bộ phận hoặc cá nhân KPI hỗ trợ trong việc xác lập mục tiêu, theo dõi tiến độ, và cảnh báo hiệu suất để cải tiến kịp thời Nhờ đó, KPI giám sát việc thực thi công việc và chỉ ra các biện pháp cần thiết để nâng cao hiệu suất Các chỉ số KPI có thể bao gồm tỷ lệ khuyết tật sản phẩm, tỷ lệ khách hàng nhận được phản hồi đúng hạn, tỷ lệ khách hàng hài lòng, phần trăm doanh thu từ khách hàng cũ, tỷ lệ tốt nghiệp của học sinh trong dịch vụ đào tạo, và tỷ lệ cuộc gọi của khách hàng được đáp ứng ngay phút đầu tiên.
KPI của mỗi cá nhân và tổ chức cần được phát triển dựa trên mục tiêu chiến lược, đặc thù sản phẩm/dịch vụ và thực trạng của từng đơn vị Những KPI phản ánh chính xác thực tế và khả năng đạt mục tiêu tương lai giúp nhân viên thực hiện đúng trách nhiệm trong mô tả công việc Các chỉ số định lượng cao, có thể đo lường cụ thể, sẽ nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc.
Dù là KPI của tổ chức, của phòng ban hay KPI của cá nhân, thì các chỉ số KPI đều mang 7 đặc điểm nhƣ sau:
Các chỉ số đánh giá phi tài chính không thể được biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ như Đô-la hay Yên, nhưng cả chỉ số phi tài chính và tài chính đều được chấp nhận trong thực tế.
Được đánh giá thường xuyên (hàng ngày hoặc tuần…)
Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao
Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh
Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm
Có ảnh hưởng lớn đến các yếu tố thành công quan trọng, không chỉ tác động đến chỉ tiêu của thẻ cấn bằng điểm.
Có tác động tích cực (ví dụ: ảnh hưởng đến tất cả các chỉ số đo lường hiệu suất khác theo hướng tích cực)
1.3.2 Mối quan hệ giữa KPI, KRI và PI
Thuật ngữ KRI và PI đƣợc hiểu nhƣ sau:
KRI (Key Result Indicator): Chỉ số kết quả cốt yếu
PI (Performance Indicator): Chỉ số hiệu suất
Bảng 1.7: Biểu đồ mô tả mối quan hệ giữa KPI, PI và KRI [21, tr.18]
Trong tổ chức, lãnh đạo và quản lý chú trọng đến cả kết quả và hiệu suất công việc Chỉ số kết quả cốt yếu phản ánh nhiều hoạt động và cho biết liệu bạn có đang đi đúng hướng hay không, nhưng không chỉ ra cách gia tăng kết quả Đây là chỉ số trễ, vì chỉ có thể đo lường sau khi công việc hoàn thành KRI thường được xem xét trong chu kỳ dài, thường là hàng tháng hoặc hàng quý.
Thuật ngữ “chỉ số kết quả cốt yếu” được phát triển để tập trung vào các hoạt động chính theo tháng hoặc quý, mà không nhằm cải thiện hiệu suất hàng ngày.
KRI thường chỉ bao gồm các yếu tố chung, trong khi KPI đi sâu vào phân tích chi tiết hơn Chẳng hạn, KRI cho biết tốc độ tăng trưởng khách hàng chủ chốt hàng năm, trong khi KPI cung cấp thông tin cụ thể như tỉ lệ khách hàng chủ chốt so với tổng số khách hàng hàng ngày, hàng tuần, và đề xuất cải tiến tỉ lệ viếng thăm của khách hàng chủ chốt cho tháng tiếp theo.
KPI giúp xác định và theo dõi các bước cần thiết để đạt được mục tiêu mà KRIs hướng tới Việc giám sát các hành động hàng tuần, hàng ngày, thậm chí hàng giờ cho phép tổ chức điều chỉnh kịp thời các yếu tố nhằm nâng cao năng suất làm việc và đảm bảo sự phù hợp với các mục tiêu đã đề ra.
KRI là kết quả của hành động hướng tới mục tiêu chiến lược nhằm nâng cao hiệu suất, trong khi KPI được sử dụng để đo lường hiệu quả của các hoạt động cụ thể Sự khác biệt giữa KRI và KPI nằm ở mục đích và cách thức áp dụng của chúng trong quản lý hiệu suất.
Thước đo tài chính và phi tài chính đều quan trọng trong việc đánh giá hiệu suất Mặc dù thước đo phi tài chính được sử dụng, thước đo tài chính vẫn đóng vai trò thiết yếu Việc đo lường định kỳ hàng tháng hoặc hàng quý giúp theo dõi tiến độ và hiệu quả Đo lường thường xuyên và liên tục là cần thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững.
Kết quả của quá trình phát triển là những hành động được thực hiện dựa trên các yếu tố thành công then chốt của tổ chức, đồng thời phản ánh mong đợi của ban lãnh đạo và chỉ đạo từ giám đốc cùng các cấp quản lý.
Nó không chỉ ra đâu và cái gì cần điều chỉnh
Tất cả nhân viên đều hiểu về thước đo và hành động chính xác những gì đƣợc yêu cầu
Chỉ một người chịu trách nhiệm, thường là giám đốc hay quản lý
Trách nhiệm đƣợc chia nhỏ đến cá nhân hoặc nhóm
Là kết quả của một hành động nằm trong một yếu tố thành công then chốt
KPI có tác động đáng kể đến nhiều yếu tố thành công, không chỉ trong một viễn cảnh mà còn trong thẻ điểm cân bằng Chúng được đo lường qua nhiều thước đo hiệu suất khác nhau.
Có ảnh hưởng tích cực
Thường được biểu diễn bằng đồ thị xu hướng của một hoạt động trong thời gian dài
Các chỉ số hiệu suất (PI) thường được sử dụng để đo lường các hoạt động và trách nhiệm nhân sự trong mạng nội bộ Chúng khác với chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) ở chỗ PI cho biết những gì cần làm, trong khi KPI trả lời câu hỏi về cách tăng hiệu suất một cách đáng kể Mặc dù PI tập trung vào hiệu suất hơn KRI, nhưng chúng không mạnh mẽ bằng KPI Ví dụ về PI bao gồm khả năng sinh lời của khách hàng hàng đầu, lợi nhuận ròng của một sản phẩm cụ thể, và tỷ lệ lao động tham gia trong chương trình đào tạo.
Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) là sự kết nối quan trọng giữa KRI và PI Khác với KRI, KPI có thể được cập nhật hàng ngày hoặc hàng tuần, trong khi các phép đo định kỳ hàng tháng, hàng quý hay hàng năm không thể đáp ứng yêu cầu này.