Giáo Dục Đại Học, Giảng Viên, Business Administration.pdf

CHƯƠNG 1 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN ĐINH TRÀ MY CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH, TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC TƢ THỤC THÀNH ĐÔ KIM CHUNG, HOÀ[.]

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

-

ĐINH TRÀ MY

CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH, TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC TƯ THỤC THÀNH ĐÔ

KIM CHUNG, HOÀI ĐỨC, HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN LÝ

Hà Nội, 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

MÃ SỐ: ĐÀO TẠO THÍ ĐIỂM

Người hướng dẫn khoa học: TS Hoàng Văn Luân

Hà Nội, 2014

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc và kính trọng tới tất cả các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu đề tài Luận văn này

Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc tới TS Hoàng Văn Luân – Phòng Quản lý nghiên cứu khoa học, trường Đại học Khoa học Xã hội

và Nhân văn - Đại học Quốc gia Hà Nội, người thầy đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành Luận văn

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô trong Khoa khoa học quản lý, phòng Đào tạo sau Đại học trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn – Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn thành Luận văn

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sự giúp đỡ và tạo điều kiện của các đồng chí lãnh đạo và các chuyên viên, giảng viên đang công tác tại trường Đại học Thành Đô

Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn của mình tới toàn thể gia đình, đồng nghiệp, bạn bè, anh, chị, những người luôn bên cạnh, động viên, khích lệ, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Tôi vô cùng biết ơn và xin gửi lời cảm ơn trân thành, sâu sắc nhất tới mọi sự giúp đỡ quý báu đó

Hà Nội, ngày tháng năm 2014

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Hình

Bảng

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

3 Mục tiêu nghiên cứu 3

4 Phạm vi nghiên cứu 4

5 Mẫu khảo sát 4

6 Câu hỏi nghiên cứu 4

7 Giả thuyết nghiên cứu 4

8 Phương pháp nghiên cứu 4

9 Kết cầu của Luận Văn 5

Chương 1 HOẠCH ĐỊNH, TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 6

1.1.1.Khái niệm và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực 6

1.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 8

1.1.3.Phương pháp hoạch định nguồn nhân lực 16

1.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực 19

1.2.1.Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nguồn nhân lực 19

1.2.2.Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực 20

1.2.3.Phương pháp tuyển dụng nguồn nhân lực 25

1.3 Đào tạo nguồn nhân lực 28

1.3.1.Khái niệm và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 28

1.3.2.Quá trình dào tạo nguồn nhân lực 29

1.3.3.Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 31

Tiểu kết chương 1 35

Chương 2 THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH, TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC TƯ THỤC THÀNH ĐÔ, HÀ NỘI 37

2.1 Thực trạng công tác hoạch định đội ngũ giảng viên và đánh giá 37

2.1.1 Quá trình hoạch định đội ngũ giảng viên 37

2.1.3.Đánh giá công tác hoạch định đội ngũ giảng viên 50

2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng đội ngũ giảng viên và đánh giá 51

2.2.1 Quá trình tuyển dụng đội ngũ giảng viên 51

2.2.2 Phương pháp tuyển dụng đội ngũ giảng viên 55

2.2.3 Đánh giá công tác tuyển dụng đội ngũ giảng viên 56

2.3 Thực trạng công tác đào tạo đội ngũ giảng viên và đánh giá 57

2.3.1 Quá trình đào tạo đội ngũ giảng viên 57

2.3.2 Phương pháp đào tạo đội ngũ giảng viên 61

2.3.2 Đánh giá công tác đào tạo đội ngũ giảng viên 63

Tiểu kết chương 2 64

Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TRONG HOẠCH ĐỊNH, TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN Ở TRƯỜNG ĐẠI HỌC TƯ THỤC THÀNH ĐÔ, 66

HÀ NỘI TRONG THỜI GIAN TỚI 66

3.1 Nhóm giải pháp trong hoạch định đội ngũ giảng viên 66

3.2 Nhóm giải pháp trong tuyển dụng đội ngũ giảng viên 69

3.3 Nhóm giải pháp trong đào tạo đội ngũ giảng viên 72

Tiểu kết chương 3 76

KẾT LUẬN 78

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong xu thế hội nhập, toàn cầu hóa, hệ thống các trường đại học cần có một sức mạnh để cạnh tranh và tồn tại Yếu tố quan trọng nhất thể hiện sức mạnh này đó là yếu tố con người mà đặc biệt là chất lượng của đội ngũ giảng viên Trường đại học cần xây dựng lực lượng giảng viên là những người có nhân cách tốt, là tấm gương sáng về đạo đức và là nghề cao quý nhất trong các nghề cao quý Mục đích xây dựng và phát triển đội ngũ giảng viên để đáp ứng trình độ, nghiệp vụ chuyên môn, năng lực, phẩm chất chính trị, phẩm chất đạo đức, tạo nên tổng lực cho sự phát triển đội ngũ giảng

viên

“ Nhà giáo giữ vai trò quyết định trong việc đảm bảo chất lượng giáo dục Nhà giáo phải không ngừng học tập, rèn luyện, nêu gương tốt cho người học Nhà nước tổ chức đào tạo, bồi dưỡng nhà giáo, có chính sách bảo đảm các điều kiện cần thiết về vật chất và tinh thần để nhà giáo thực hiện nhiệm vụ của mình; giữ gìn và phát huy truyền thống quý trọng nhà giáo, tôn vinh nghề dạy học” [14, đ.15] Giảng viên đại học giữ vai trò quyết định chất lượng đào tạo, hình thành cho sinh viên năng lực chuyên môn, nghiệp vụ, phẩm chất đạo đức, phẩm chất chính trị, định hình nhân cách sinh viên, đảm bảo cung cấp cho xã hội những người công dân tốt phục vụ cho địa phương, đất nước Chính vì vậy, ở trường đại học, giảng viên là lực lượng nòng cốt, quan trọng nhất quyết định đến chất lượng dạy học Quá trình giáo dục ở bậc đại học có tốt đến mấy nếu không được thực hiện bởi một đội ngũ giảng viên giỏi thì không thể nào tạo

ra được một chất lượng đào tạo tốt được Quan điểm về phát triển đội ngũ giảng viên phát triển đội ngũ giảng viên là một trong những điều kiện hàng đầu để đảm bảo sự phát triển bền vững của trường đại học Việc xây dựng và phát triển đội ngũ giảng viên

cơ hữu là điều kiện hàng đầu đảm bảo sự phát triển bền vững của trường đại học Thực hiện chủ trương của Bộ GD - ĐT về công tác tuyển dụng, đào tạo - bồi dưỡng cán

bộ giảng dạy, Chỉ thị Số 40/CT - TW ngày 15 - 6 - 2004 của Ban Bí thư TW Đảng

về việc xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và quản lý giáo dục Tuy vậy, đề xuất những chính sách để phát triển đội ngũ giảng viên các trường ngoài công lập, điển hình như xây dựng hệ thống chuẩn giảng viên : Chuẩn

giảng viên là hệ thống những tiêu chí cụ thể về năng lực và chất lượng đối với những người làm giảng viên đại học như: phẩm chất đạo đức, trình độ chuyên môn, năng lực chuyên môn và đặc biệt là kinh nghiệm thực tiễn… Đối với những giảng viên lý thuyết cần có kết quả nghiên cứu khoa học hoặc công trình đã được công bố, đối với những giảng viên giảng dạy thực hành hay chuyên đề không nhất thiết qui định trình độ học vị mà phải là những người có phẩm chất đạo đức, có kinh nghiệm thực sự, có kết quả thực tiễn, hoặc có quá trình công tác lâu dài có nhiều sáng kiến, kinh nghiệm trong lĩnh vực giảng dạy

Trên thực tế, Việt Nam chưa có chuẩn chung về đội ngũ giảng viên để các trường đại học tự chủ trong hoạch định, tuyển dụng và đào tạo đội ngũ giảng viên

Do đó, thời gian vừa qua, các đại học, nhất là đại học tư thục rất lúng túng và đôi khi bị động trước những yêu cầu về đội ngũ giảng viên để tuyển sinh và đào tạo các ngành học của trường

Với lí do trên, tôi chọn đề tài: Công tác hoạch định, tuyển dụng và đào tạo

đội ngũ giảng viên tại trường Đại học tư thục Thành Đô – Kim Chung, Hoài Đức, Hà Nội cho luận văn này với hy vọng góp phần đưa ra những căn cứ khoa

học và thực tiễn để trường đại học nói chung và Đại học tư thục Thành Đô, Hà Nội nói riêng tham khảo, chủ động trong công tác cán bộ đáp ứng kịp thời yêu cầu đào tạo nguồn nhân lực cho xã hội

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trên bình diện lý luận đã có nhiều công trình trực tiếp hoặc gián tiếp bản về vấn đề hoạch định, tuyển dụng và đào tạo đội ngũ giảng viên Tuy nhiên, các nghiên cứu này mới chỉ dừng lại ở hoặc nghiên cứu lý luận, cơ bản về hoạch định, tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực hoặc bàn trực tiếp đến chiến lược, chính sách phát triển đội ngũ giảng viên

Nhóm các công trình đề cập đến hoạch định, tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực giảng viên gồm có:

- Lưu Xuân Mới (1999), phát triển nguồn nhân lực và xây dựng đội ngũ trong quản lý ở trường cao đẳng và đại học Tài liệu Trường CBQL GD- ĐT Hà Nội

- Tập thể giảng viên trường đại học Lương Thế Vinh (2005), chiến lược xây dựng và phát triển đội ngũ giảng viên

Những công trình kể trên, đã đề cập đến nhiều khía cạnh khác nhau của vấn

đề chiến lược xây dựng và phát triển nguồn nhân lực giảng viên tại các trường cao đẳng và đại học trong và ngoài công lập từ những năm 1999 đến 2005 Song, do sự khác biệt về thời gian, môi trường và con người nên một vài điểm đã không còn phù hợp và khó có thể đưa ra áp dụng trong thời điểm hiện tại ở các trường cao đẳng và đại học ngoài công lập hiện nay

Nhóm các công trình đề cập đến chiến lược, chính sách phát triển đội ngũ giảng viên gồm:

- Phạm Minh Hạc (1999), giáo dục Việt Nam trước ngưỡng cửa thế kỷ 21 Nhà xuất bản chính trị gia Quốc gia Hà Nội

- Phan Văn Kha (2001), công tác quản lý giáo dục trong các trường đại học

và chuyên nghiệp trên quan điểm tiếp cận hiện đại

- Nguyễn Trí (1997), các giải pháp xây dựng đội ngũ cán bộ giáo dục đại học, cao đẳng từ nay đến năm 2020

Những công trình kể trên, đã đề cập đến nhiều khía cạnh khác nhau của vấn

đề nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực giảng viên, nhưng chưa thực sự có công trình nào nghiên cứu về vấn đề chính sách của giảng viên ngoài công lập

3 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở khái quát những vấn đề lý luận chung về hoạch định, tuyển dụng

và đào tạo nguồn nhân lực, luận văn phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định, tuyển dụng và đào tạo đội ngũ giảng viên của Trường đại học tư thục Thành Đô, Hà Nội giai đoạn 2009 – 2013

Một là: Khái quát và hệ thống hóa những vấn đề lý luận về hoạch định, tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực

Hai là: Phân tích, đánh giá công tác hoạch định, tuyển dụng và đào tạo đội ngũ giảng viên của trường Đại học tư thục Thành Đô thời gian qua

Ba là: Đề xuất một số giải pháp về hoạch định, tuyển dụng và đào tạo đội ngũ giảng viên đáp ứng yêu cầu phát triển của trường Đại học tư thục Thành Đô trong thời gian tới

6 Câu hỏi nghiên cứu

- Công tác hoạch định, tuyển dụng và đào tạo đội ngũ giảng viên ở Trường đại học Thành Đô hiện nay như thế nào?

- Những giải pháp nào trong hoạch định, tuyển dụng và đào tạo đội ngũ giảng viên để đảm bảo yêu cầu phát triển của Trường đại học Thành Đô trong thời gian tới?

7 Giả thuyết nghiên cứu

- Công tác hoạch định, tuyển dụng và đào tạo đội ngũ giảng viên ở Trường đại học Thành Đô có một số thành tựu song còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng không nhỏ đến chiến lược và kế hoạch phát triển của Nhà trường

- Có nhiều giải pháp đảm bảo đội ngũ giảng viên đáp ứng yêu của phát triển của Trường đại học tư thục Thành Đô được nhóm thành 3 nhóm giải pháp cơ bản:

Nhóm giải pháp cho công tác hoạch định, nhóm giải pháp cho công tác tuyển dụng

và nhóm giải pháp cho công tác đào tạo đội ngũ giảng viên

8 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện nghiên cứu và hoàn thành luận văn, tôi đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu cơ bản sau:

- Phương pháp phân tích – tổng hợp

- Phương pháp chuyên gia

9 Kết cầu của Luận Văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, khuyến nghị, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn được cấu trúc thành 3 chương:

Chương 1 Hoạch định, tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực

Chương 2 Thực trạng hoạch định, tuyển dụng và đào tạo đội ngũ giảng viên

ở trường Đại học Tư thục Thành Đô, Hà Nội

Chương 3 Một số giải pháp trong hoạch định, tuyển dụng và đào tạo đội ngũ giảng viên ở trường Đại học Tư thục Thành Đô trong thời gian tới

Chương 1 HOẠCH ĐỊNH, TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN

NHÂN LỰC

1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực

Công tác hoạch định nguồn nhân lực (HĐNNL) là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng

số lượng, đúng người, được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ Hoặc nói một cách khác, HĐNNL là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về Nguồn nhân lực để đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số người có đầy đủ các

kỹ năng theo đúng nhu cầu [16, t.124]

Như vậy, HĐNNL bao gồm việc xác định nhu cầu về nguồn nhân lực (cả số lượng và chất lượng), xác định nguồn cung, các chính sách và giải pháp để cân đối cung cầu nguồn lực của tổ chức tại một thời điểm nhất định nào đó trong tương lai

Có thể nói, nhiệm vụ đầu tiên của quá trình HĐNNL là dựa vào kế hoạch và mục đích của tổ chức, xác định nhu cầu về nguồn lực lao động, tiếp đến là xác định

kế hoạch nhằm đảm bảo số nguồn lực lao động cần thiết Về cơ bản, tất cả các tổ chức đều dự đoán nhu cầu nguồn lực một cách chính thức và không chính thức Một

số tổ chức làm tốt công việc này, một số khác thì không

Sự thành công dài hạn của bất kỳ tổ chức nào rõ ràng phụ thuộc vào có được con người đúng chỗ và đúng lúc Mục tiêu của tổ chức và chiến lược đạt được mục tiêu này sẽ có ý nghĩa chỉ khi nguồn lực lao động với tài năng, kỹ năng và kiến thức thích hợp sẵn có để thực hiện các chiến lược này

Việc HĐNNL không tốt có thể đưa đến các vấn đề trong ngắn hạn Sau đây

là một số ví dụ: Mặc dù tìm kiếm rất tích cực nhưng vị trí phụ trách trong một tổ chức công nghệ cao bị bỏ trống trong 6 tháng Năng suất trong bộ phận này giảm sút nghiêm trọng Hoặc ở một công ty khác, công nhân được thuê 9 tháng trước đây

có nguy cơ nghỉ việc do bộ phận không có việc làm trong thời gian tới

Nhu cầu nguồn nhân lực cần được xác định trước một thời gian do việc tìm kiếm những người đáp ứng yêu cầu mà tổ chức đặt ra Nói một cách khác là không

thể đi ra ngoài và kiếm được người mong muốn qua một ngày HĐNNL có hiệu quả giúp tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ đặt ra, giảm được các rủi ro trong hoạt động và tiết kiệm chi phí cho nguồn lực này

1.1.1.2 Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực

Trong một tổ chức có nhiều loại hoạch định như hoạch định tài chính, hoạch định sản xuất, hoạch định kinh doanh, hoạch định nguyên nhiên vật liệu, hoạch định nguồn nhân lực… Trong những loại hoạch định này, hoạch định nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng Vai trò của công tác HĐNNL được miêu tả như sau:

Công tác Hoạch định nguồn nhân lực là một trong những khâu trọng tâm của quá trình quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là yếu tố tất yếu mà bất kỳ tổ chức nào cũng phải đối mặt Một tổ chức

có lượng lao động có kỹ năng và trình độ lành nghề cao có nghĩa là có khả năng cạnh tranh cao

Muốn có được điều đó, công tác HĐNNL có vai trò quan trọng HĐNNL cho phép các tổ chức thích ứng kịp thời với các thay đổi trên thị trường Bên cạnh đó, công tác này cho phép các tổ chức thực hiện tốt các chiến lược dài hạn của mình

Có thể nhận định rằng, từ lâu các tổ chức tại Việt Nam đã chú ý rất nhiều đến Công tác Hoạch định về tài chính, vật tư-kỹ thuật nhưng chưa chú ý nhiều đến Công tác HĐNNL Việc triển khai công tác này sẽ mang lại nhiều lợi ích trước mắt và lâu dài cho một tổ chức, giúp cho tổ chức chủ động giải quyết các khó khăn về nguồn nhân lực do biến động của thị trường, xây dựng cách chính sách và chương trình nhằm khắc phục khoảng cách giữa tình huống về nguồn nhân lực hiện tại và tương lai, thu hút sự tham gia ngày càng nhiều của các nhà quản lý vào công tác HĐNNL, nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong đơn vị mình Hoạch định nguồn nhân lực phải được đặt trong bối cảnh cụ thể của các kế hoạch khác như kế hoạch sản xuất, kế hoạch tài chính, kế hoạch sản phẩm và thị trường Việc thực hiện thành công chiến lược nguồn nhân lực còn phụ thuộc vào sự tương thích giữa chiến lược nhân lực với chiến lược tổng thế của đơn vị và sự thay đổi của môi trường mà đơn

vị hoạt động,

Công tác Hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả của các hoạt động khác trong tổ chức Trong bất kỳ tổ chức nào, con người là trung tâm, chính vì thế, việc có được nguồn nhân lực đủ về số lượng và đảm bảo về chất lượng có ý nghĩa hết sức lớn Để đảm bảo hiệu quả của một tổ chức thì phải có một tập hợp người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết đáp ứng nhu cầu của công việc

Công tác Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp các nhà quản lý trả lời các câu hỏi như: Loại lao động nào cần được tuyển dụng, số lượng bao nhiêu và khi nào cần tuyển… Kết quả của công tác này là cơ sở để tổ chức tiến hành các công tác khác trong quản trị nhân lực

Công tác Hoạch định nguồn nhân lực giúp tổ chức tiết kiệm chi phí về lao động và hài hòa hóa các hoạt động trong lĩnh vực quản trị nhân lực Nguồn lực có

số lượng và chất lượng phù hợp với yêu cầu của tổ chức là một đòi hỏi nhằm đảm bảo khả năng cạnh tranh của tổ chức trên thị trường nói chung và tiết kiệm chi phí

về lao động nói riêng Bên cạnh đó, các hoạt động trong tiến trình quản trị nhân lực

sẽ suôn sẻ khi có kế hoạch rõ ràng về nguồn nhân lực

1.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Bắt đầu với việc xem xét các mục tiêu và đánh giá nhu cầu của tổ chức Thực hiện việc đánh giá và dự báo nhu cầu tuyển dụng và nguồn cung nguồn nhân lực từ bên ngoài và bên trong Điều thiết yếu đối với việc đánh giá nguồn nhân lực là thông tin đáng tin cậy, có được thông qua Hệ thống thông tin Nguồn nhân lực Khi hoàn thành việc đánh giá, phải thiết lập dự báo để xác định sự chênh lệch giữa nguồn cung và cầu nguồn nhân lực Các chiến lược nguồn nhân lực này cung cấp phương hướng tổng thế cho cách thức phát triển và quản trị các hoạt động nguồn nhân lực, các kế hoạch nguồn nhân lực được phát triển để cung cấp hướng đi cụ thể hơn cho việc quản trị các hoạt động nguồn nhân lực:

Hình 1.1: Tiến trình Hoạch định nguồn nhân lực [1, t 89]

Thứ nhất là mục tiêu và của tổ chức: Như đã nói ở trên đây, HĐNNL phải dựa vào kế hoạch chiến lược của tổ chức Trên thực tế, điều này có nghĩa là mục tiêu của HĐNNL phải lấy từ mục đích của tổ chức Yêu cầu cụ thể nguồn nhân lực

về số lượng và đặc điểm cần được xác định dựa vào mục đích tổng thể của tổ chức

Quá trình xác định mục đích bắt đầu với việc xác định sứ mạng của tổ chức nhằm xác định chiến lược hoạt động hiện tại và tương lai Chiến lược ngắn hạn và dài hạn được xây dựng dựa vào sứ mạng này Mục đích ngắn hạn được xác định

Sàng lọc các thay đổi của môi trường bên ngoài

Phân tích năng lực nguồn nhân lực nội bộ

Dự báo của tổ chức

dựa vào các chiến lược này, theo thời gian và thường là định lượng, sau đó là xây dựng các mục đích của các bộ phận dựa vào mục đích của tổ chức

Thứ hai là sàng lọc các thay đổi của môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến cung ứng lao động Trọng tâm của HĐNNL là sự hiểu biết đạt được từ việc xem xét môi trường bên ngoài đối với các thay đổi Phân tích môi trường bên ngoài là quá trình nghiên cứu môi trường của tổ chức để phát hiện các cơ hội và thách thức Việc phân tích đặc biệt ảnh hưởng tới việc HĐNNL, bởi vì mỗi tổ chức phải tìm lao động

từ cùng thị trường lao động Thật vậy, một số đo hiệu quả của tổ chức và tổ chức có khả năng cạnh tranh để có đủ nguồn cung nhân lực với năng lực thích hợp Nhiều nhân tố có thể ảnh hưởng nguồn cung nhân lực, như ảnh hưởng của chính phủ, tình hình kinh tế, địa lý, cạnh tranh và dạng thức công việc

Ảnh hưởng của Chính phủ: Các nhà quản trị đối mặt với một loạt quy tắc của chính phủ điều tiết các hoạt động nguồn nhân lực, nên việc HĐNNL phải được thực hiện bởi những người hiểu biết các yêu cầu pháp lý trong quy định của chính phủ Các chính sách và hạn chế về thương mại của chính phủ có thể ảnh hưởng tới việc hoạch định chiến lược Giả sử nếu chính sách đóng cửa nhập khẩu lao động, các doanh nghiệp nước ngoài sẽ thiết lập nhiều cơ sở chế tạo sử dụng nhiều lao động Việt Nam hơn, trái với chính sách mở cửa nhập khẩu

Các luật về thuế cũng ảnh hưởng tới việc HĐNNL, việc loại bỏ hay mở rộng phúc lợi thuế đối với chi phí đào tạo nghề nghiệp có thể thay đổi các hoạt động đào tạo nghề liên quan với mở rộng lực lượng lao động Phúc lợi nhân viên có thể bị ảnh hưởng đáng kể bởi các thay đổi về luật thuế Việc miễn giảm thuế đối với phúc lợi nhân viên và hỗ trợ tài chính cho giáo dục, có thể ảnh hưởng tới hoạt động của các

tổ chức trong việc tuyển dụng và giữ lại nhân viên

Tình hình kinh tế: Chu kỳ kinh doanh tổng quát với các đợt suy thoái và tăng trưởng cũng ảnh hưởng tới HĐNNL Các nhân tố như lãi suất, lạm phát và tăng trưởng kinh tế giúp xác định nguồn nhân lực hiện có, định hình các kế hoạch và mục tiêu tổ chức Các quyết định về lương, làm việc ngoài giờ, tuyển dụng hay cho nhân viên nghỉ việc đều phụ thuộc vào tình hình kinh tế

Tình hình địa lý và cạnh tranh: Các tổ chức cân nhắc các yếu tố về địa lý và cạnh tranh khi lập các kế hoạch nguồn nhân lực:Số người di dân vào khu vực, các tổ chức khác trong khu vực, sự phản đối của nhân viên đối với sự tái phân công vị trí địa lý nơi làm việc

Các tổ chức cạnh tranh trực tiếp trong khu vực cần quan tâm thị trường lao động cạnh tranh và đưa ra mức lương cùng phúc lợi cạnh tranh trong cùng ngành và khu vực địa lý Tác động của cạnh tranh quốc tế trong khu vực, khi có các doanh nghiệp toàn cầu dịch chuyển công việc và nhân viên đi khắp thế giới

Thành phần của lực lượng lao động và dạng thức công việc: Các nhân tố này

đã tạo ra các nơi làm việc và các tổ chức rất khác với các thập kỷ trước Sự dịch chuyển về nhân khẩu học đã dẫn đến sự đa dạng lớn lao về lực lượng lao động Nhiều tổ chức đang đề cập các quan tâm về việc có đủ nhân viên với khả năng cần thiết Việc sử dụng nguồn nhân lực thuê ngoài và tạm thời cũng được cân nhắc như một phần của HĐNNL Dạng thức công việc cũng chuyển dịch và cũng cần được cân nhắc trong HĐNNL

Thứ ba là phân tích năng lực nguồn nhân lực nội bộ: Nội dung phân tích cơ bản dựa theo các tiêu chí phân loại lực lượng lao động Cụ thể là phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính, trình độ, nghề nghiệp… Cơ sở để so sánh lực lượng lao động hiện có của tổ chức so với yêu cầu đặt ra là các thông tin từ phân tích công việc và yêu cầu của từng vị trí công việc trong tổ chức Chẳng hạn như lực lượng lao động theo giới tính Chúng ta cần xem xét cơ cấu theo giới tính và đưa so sánh

tỷ lệ nam nữ thực của tổ chức với tỷ lệ mong muốn được thống nhất trong tổ chức hay trong một ngành nào đó Tỷ lệ nhân viên giữa các ngành hay tỷ lệ lực lượng lao động hiện có là đánh giá mức độ đáp ứng công việc, tiềm năng, kế hoạch nghỉ của lực lượng lao động hiện có của tổ chức Đây là cơ sở để tiến hành dự đoán nguồn cung nhân lực cho các năm kế hoạch

Hệ thống thông tin nguồn nhân lực sẽ cung cấp các thông tin, số liệu để tiến hành phân tích tình hình lực lượng lao động của tổ chức Các thông tin, số liệu này được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau thuộc hồ sơ của người lao động như: Các đơn xin việc, bản đánh giá tình hình thực hiện công việc hàng năm của người lao

động, tình hình khen thưởng, kỷ luật, lịch sử đào tạo, tiền lương tiền thưởng, hồ sơ sức khỏe… Hệ thống thông tin này không chỉ làm cơ sở phân tích tình hình hiện có trong tổ chức để tiến hành kế hoạch hóa nhân lực nhằm tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển để đáp ứng yêu cầu sản xuất, kinh doanh và làm cơ sở cho công tác

kế hoạch hóa nguồn lực tài chính và thị trường

Có thể áp dụng phương pháp phân tích Swot để phân tích nguồn lực nội bộ của tổ chức, phân tích Swot là một công cụ rất hiệu quả để xác định các ưu điểm, khuyết điểm của một tổ chức, các cơ hội để phát triển và cả thách thức, nguy cơ mà

tổ chức đó sẽ phải đương đầu Thực hiện phân tích Swot giúp chúng ta tập trung các hoạt động của chúng ta vào những lĩnh vực mà chúng ta đang có lợi thế và nắm bắt được các cơ hội mà chúng ta có được

Để tiến hành một phân tích SWOT, chúng ta nên liệt kê một loạt câu hỏi và trả lời từng câu một trong mỗi phần Ưu điểm (S), Khuyết điểm (W), Cơ hội (O) và Nguy cơ (T) Phân tích Swot sẽ giúp chúng ta tập trung vào các ưu điểm, giảm thiểu các khuyết điểm và đạt được những lợi thế lớn nhất có thể với các cơ hội tiềm năng

Thứ tư là dự báo của tổ chức: Dự báo nguồn nhân lực từ bên trong: Nguồn nhân lực từ bên trong bao gồm những cá nhân hiện tại trong tổ chức Thực chất đây

là phân tích lực lượng lao động hiện có của tổ chức về số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động Những thông tin này thường do bộ phận quản trị nhân lực quản lý một cách có hệ thống và nhiều tổ chức sử dụng các phần mềm vi tính cho công tác này Trình tự phân tích nguồn nhân lực hiện có của tổ chức thường được tiến hành theo 2 nội dung: Phân loại lao động và phân tích lao động Có thể chia nguồn nhân lực của

tổ chức theo 3 nhóm để phân tích: Lực lượng lãnh đạo và quản lý, lực lượng lao động chuyên môn, nghiệp vụ và lực lượng lao động trực tiếp

Dự báo nguồn nhân lực từ bên ngoài: Thị trường lao động ngày càng phát triển ở nước ta và nó ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao động của mỗi tổ chức Trong nền kinh tế kế hoạch hóa, lực lượng lao động trong một đơn vị ít biến động

và biên chế về nhân lực được kế hoạch hóa cứng nhắc, việc thuyên chuyển giữa các

bộ phận trong một tổ chức hay giữa các tổ chức là rất khó khăn Trong nền kinh tế thị trường, nhân lực của các tổ chức thường biến động do tính cạnh tranh giữa các

tổ chức và sự phát triển của thị trường lao động Vì vậy, việc bổ sung lao động thường xuyên xảy ra và cơ bản nguồn là từ thị trường lao động trong và ngoài nước Mặt khác, do nhu cầu phát triển và mở rộng sản xuất nên tổ chức cần có thêm nhân lực để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất Do đó, dự đoán cung nhân lực từ thị trường lao động cho thấy rõ tiềm năng lao động, các nguồn lực có thể cung cấp cho các tổ chức và cần có các biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với tổ chức khi cần thiết

Nguồn cung nhân lực từ bên ngoài là lực lượng lao động tiềm năng có thể được thu hút để làm việc trong tổ chức Để dự báo nguồn cung lao động, chúng ta tiến hành dự báo theo nhóm lao động: Lãnh đạo, người quản lý, chuyên môn nghiệp

vụ và lao động trực tiếp

Dự đoán cung về lao động thuộc nhóm lãnh đạo và người quản lý: Cơ sở để

dự báo nhóm lao động này là số lượng các tổ chức đang hoạt động trong cùng một ngành hoặc ngoài ngành trong khu vực Chẳng hạn như quá trình tuyển chọn hiệu trưởng của một trường đại học, nguồn lực tiềm năng cho vị trí này thường là từ các trường đại học trong khu vực Việc khoanh vùng thị trường tiềm năng cho phép chúng ta tiết kiệm được chi phí cho quá trình tuyển chọn

Dự báo cung về lao động thuộc nhóm chuyên môn nghiệp vụ: Yêu cầu về đào tạo của nhóm này thường là đã tốt nghiệp các trường đào tạo như đại học, cao đẳng hay trung cấp Việc khoanh vùng thị trường tiềm năng cho phép chúng ta tiết kiệm được chi phí cho quá trình tuyển chọn

Dự báo cung về lao động thuộc nhóm công nhân, nhân viên: Để dự báo nguồn cung của nhóm lao động này chúng ta cần dựa vào các nguồn thông tin từ tổng cục thống kê về tổng số lực lượng lao động, cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính, tỷ lệ người thất nghiệp, lao động theo mùa vụ… Ngoài ra chúng ta cũng phải xem xét hệ thống các trường dạy nghề trong khu vực và trên phạm vi cả nước Hiện nay trên phạm vi cả nước, nguồn lao động này khá dồi dào và phần lớn tập trung tại các vùng nông thôn Theo số liệu thống kê, lực lượng lao động tại nông thôn chiếm khoảng 75%, còn khu vực thành thị chiếm 25% trong tổng số lao động

cả nước, lực lượng lao động trẻ từ 18 đến 35 tuổi chiếm khoảng 50% Tuy là dồi

dào nhưng nguồn lao động này có trình độ thấp: trên 80% lực lượng lao động không

có chuyên môn kỹ thuật, lực lượng lao động đã qua đào tạo từ sơ cấp, học nghề chỉ

có khoảng trên dưới 15% Một vấn đề đang được cả xã hội quan tâm là đổi mới hệ thống giáo dục hiện nay theo hướng nâng cao chất lượng đào tạo đặc biệt là đào tạo nghề

Trong khi dự báo nguồn nhân lực từ bên ngoài, một yếu tố mà chúng ta cần phải quan tâm là vấn đề di dân Khi nền kinh tế phát triển việc di dân giữa nông thôn và thành thị xảy ra ngày càng mạnh mẽ Qúa trình này ảnh hưởng lớn đến số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực của địa bàn từ đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến cung lao động từ thị trường bên ngoài của tổ chức Đặc biệt việc di dân từ nông thôn ra thành thị với mục tiêu kinh tế xã hội như kiếm việc làm, tăng thu nhập ở các nước đang phát triển đã và đang tạo lên những biến động lớn về nguồn nhân lực

Một yếu tố khác chúng ta cũng cần xem xét đó là nguồn lực lao động từ nước ngoài về Hiện tại thị trường xuất khẩu lao động của nước ta đang phát triển Hàng năm một lượng lao động ở nước ngoài hết thời hạn trở về nước và có nhu cầu tìm việc làm Đây cũng là một nguồn cung cấp lao động cho các tổ chức

Ngoài những yếu tố được đề cập trên đây, các tổ chức cũng cần phải phân tích xu hướng phát triển của các nghề nghiệp hoặc một số khía cạnh khác tùy thuộc vào đặc điểm của từng tổ chức trong mỗi giai đoạn Chẳng hạn như khi khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển thì một số nghề mới sẽ xuất hiện và một số nghề sẽ biến mất hay thu hẹp Do đó khi phân tích cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức cần quan tâm đến xu hướng phát triển nghề nghiệp

Thứ năm và thứ sáu là: Xác định nhu cầu con người của tổ chức, khảo sát nhân sự hiện có: Sau khi dự báo cầu và cung nguồn nhân lực cho kỹ kế hoạch của tổ chức, chúng ta tiến hành so sánh cầu với cung theo các yêu cầu đặt ra như nhóm lao động, các đặc điểm của lao động như độ tuổi, ngành nghề, giới tính… Kết quả so sánh này là cho tổ chức biết tình hình nhân lực của tổ chức: Cầu lớn hơn cung, cầu nhỏ hơn cung hay cung cầu cân bằng nhau Kết quả so sánh này là cơ sở để tổ chức đưa ra các giải pháp, chính sách nhằm đáp ứng yêu cầu về nhân lực chẳng hạn như chính sách tinh giảm biên chế, hay tái cơ cấu nguồn nhân lực…

Thứ bảy là chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực Kết quả của cân đối cung cầu nhân lực là các tình huống phản ảnh tình hình nguồn nhân lực của đơn vị và các yêu cầu phải đưa ra các giải pháp Các tình huống đó là: Thiếu lao động (cầu lớn hơn cung lao động), thừa lao động (cầu nhỏ hơn cung lao động) và lao động đủ (cầu tương đương cung) Trong mỗi tình huống trên, các tổ chức phải đưa ra các kế hoạch, chương trình nhằm đáp các yêu cầu về nhân dược tại thời điểm hiện tại và tương lai

Trường hợp tổ chức thiếu lao động (cầu lớn hơn cung): Khi tổ chức thiếu lao động, sẽ có nhiều giải pháp để giải quyết vấn đề này Việc lựa chọn giải pháp nào phụ thuộc vào loại lao động thiếu, khả năng của tổ chức và thị trường lao động Các giải pháp để giải quyết tình trạng thiếu lao động bao gồm:

Thuyên chuyển trong nội bộ tổ chức; Huy động người lao động làm thêm giờ; Thăng chức, đây là giải pháp được dùng cho các vị trí quản lý trong tổ chức;

Ký hợp động phối gia công với các đơn vị khác; Ký hợp đồng lao động theo công việc và mùa vụ; Tuyển mới lực lượng lao động từ thị trường lao động

Trường hợp thừa lao động (cầu nhỏ hơn cung): Rất nhiều trường hợp các tổ chức thừa lao động do các nguyên nhân khác nhau như sản xuất sa sút, khủng hoảng kinh tế… Việc giải quyết tình trạng này khó hơn nhiều so với trường hợp thiếu lao động Chúng ta có các giải pháp để giải quyết và việc sử dụng giải pháp nào phụ thuộc vào điều kiện của tổ chức: Giảm giờ làm việc trong ngày, tuần hay trong tháng; Chia sẻ công việc, nghỉ luân phiên hay nghỉ tạm thời; Thuyên chuyển đến bộ phận căng thẳng về lao động; Hạn chế tuyển dụng và tiến hành đào tạo lại; Khuyến khích học tập nâng cao trình độ như tham gia học tập nghề mới hay nâng cao trình

độ ngoại ngữ, trình độ kỹ thuật hay quản lý; Cho thuê hay tham gia xuất khẩu lao động; Nghỉ hưu sớm, đây là giải pháp có thể áp dụng cho những người còn từ 1 đến

5 năm đến tuổi nghỉ hưu

Khi cầu lao động tương đương cung lao động: Đây là trường hợp nguồn nhân lực hiện có đáp ứng cầu lao động của tổ chức cả về số lượng và chất lượng Các công việc mà tổ chức cần tiến hành là: Tối ưu hóa nguồn lực lao động bằng cách bố trí, sắp xếp lại các vị trí nhằm phát huy mọi khả năng của người lao động; Lập kế

hoạch đào tạo lực lượng lao động kế cận và thực hiện kế hoạch này; Tiến hành công tác đề bạt, thăng chức, giáng chức theo các nguyên tắc công bằng, dân chủ, công khai; Tuyển dụng lao động mới nhằm chuẩn bị thay thế trong các trường hợp thiếu

do các nguyên nhân khác nhau

1.1.3 Phương pháp hoạch định nguồn nhân lực

Một vài phương pháp có thể sử dụng cho công tác dự báo nhu cầu nhân lực của một số tổ chức nhưng dù sử dụng phương pháp nào thì việc dự báo chỉ là các số liệu mang tính chất tương đối và không nên xem những số liệu này là chính xác 100%

1.1.3.1 Phương pháp định lượng

Để định lượng nhu cầu nguồn nhân lực, người ta thường thường sử dụng các phương pháp thống kê, mô hình hồi qui, phân tích xu hướng… Các phương pháp thống kê sử dụng các số liệu theo thời gian để dự báo nhu cầu trong tương lai, còn phương pháp mô hình thường sử dụng kỹ thuật hàm hồi qui để dự báo nhu cầu lao động tại một thời điểm nào đó

Phương pháp phân tích xu hướng: là kết hợp các yếu tố kinh doanh nào đó của tổ chức chẳng hạn như khối lượng sản phẩm, doanh thu, đơn vị sản xuất… được xác định đối với các năm trước và số lượng lao động tương ứng với các yếu tố kinh doanh này Chẳng hạn như 20 nhân viên trong ban quản lý, tiếp thị hỗ trợ cho 100 nhân viên phân xưởng Sau đấy, căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, mục tiêu cần đạt được của tổ chức như doanh thu, sản lượng… và dự tính những thay đổi về

kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản xuất so với hiện tại để dự tính ra lượng lao động cần thiết Có thể có 6 bước trong phương pháp này:

- Tìm nhân tố kinh doanh thích hợp liên quan đến qui mô lực lượng lao động

- Đánh dấu số liệu lịch sử của nhân tố đó theo qui mô lực lượng lao động

- Ước tính năng suất (sản lượng trung bình/ công nhân/ năm)

Việc lựa chọn yếu tố kinh doanh có vai trò hết sức quan trọng đối với thành công của phương pháp này Đường phản ảnh xu thế về lao động thường có xu hướng tăng lên khi sản lượng tăng lên và sự phát triển của tổ chức Bên cạnh đó chúng ta cũng cần phân biệt lượng lao động theo mùa vụ, lao động lâu dài của một

tổ chức để dự báo cho từng đối tượng

Đây là phương pháp xác định cầu nguồn lực có tính tương lai, thực tế và thường được sử dụng trong kinh doanh Tuy nhiên, khi sử dụng phương pháp này chúng ta cần có nhiều giả định có tính định hướng, độ chính xác không cao và chỉ phù hợp với các tổ chức có quá trình sản xuất kinh doanh tương đối ổn định

Phương pháp dựa vào định mức lao động: Định mức lao động là cơ sở để tính nhu cầu lao động cho một công việc nào đó hay một bộ phận với công thức:

N = (Q x T) / T1

Trong đó:

N – Nhu cầu nhân lực

Q – Khối lượng công việc

T – Định mức thời gian cho 1 đơn vị tính công

T1 – Thời gian làm việc trong một khoảng thời gian cần tính nhu cầu lao động hay của 1 năm kế hoạch

Phương pháp này khá chính xác khi dung đến định mức lao động, tuy nhiên

nó có nhược điểm là không phải công việc nào cũng có định mức lao động

Phương pháp phân tích hồi qui: Phương pháp này sử dụng thông tin từ mối quan hệ quá khứ đã có giữa mức độ tuyển dụng của tổ chức với một số yếu tố trong kinh doanh của tổ chức Chẳng hạn như một công ty có thể thiết lập mối quan hệ thống kê giữa doanh thu hoặc sản lượng với qui mô tuyển dụng của các năm trước Mối quan hệ ở đây thế hiện nhu cầu lao động với các biến số như: doanh số bán ra, sản lượng, năng suất lao động… Phương trình là N = f (X1, X2, X3…) Sauk hi xây dựng được phương trình biểu thị mối tương quan này, việc dự báo nhu cầu lao động đơn giản thay các thông số của X vào phương trình để tính ra N

Ưu điểm của phương pháp này độ chính xác khá cao, có thể đưa nhiều yếu tố ảnh hưởng vào phân tích và đặc biệt rất thuận tiện khi công nghệ máy tính đang

phát triển như hiện nay Tuy nhiên phương pháp cũng đòi hỏi tổ chức phải có số liệu chính xác trong một thời gian dài trong quá khứ và các hoạt động ổn định

1.1.3.2 Phương pháp định tính:

Phương pháp chuyên gia: theo phương pháp này, kinh nghiệm và kiến thức của các nhà quản lý, chuyên gia về quản lý nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng Dựa vào dự báo về tình hình của tổ chức trong tương lai, tình hình kinh tế, xã hội, khoa học công nghệ và sử dụng kinh nghiệm của mình các chuyên gia đưa ra dự báo của mình về nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức trong một thời điểm nào đó trong tương lai Để nâng cao hiệu quả của công tác dự báo này, các tổ chức thường phải tiến hành công tác này một các có hệ thống và có tổ chức Các bước có thể được áp dụng cho phương pháp này:

Bước 1: Các chuyên gia nghiên cứu tình hình của tổ chức, yêu cầu của công tác dự báo, những thuận lợi, khó khăn và đưa ra phương án dự báo của mình

Bước 2: Nộp phương án, lựa chọn phương án và lập kế hoạch triển khai Bước 3: Tổ chức hội thảo trao đổi giữa các chuyên gia và cán bộ quản lý, công nhân lành nghề của tổ chức, tổ chức lựa chọn phương án tối ưu và cũng có thể tính nhu cầu nhân lực theo phương pháp bình quân dựa vào kết quả của các chuyên gia

Ưu điểm của phương pháp này: Ít tốn kém và phù hợp với các tổ chức sản xuất kinh doanh có qui mô vừa và nhỏ Ý kiến của chuyên gia khách quan và kịp thời đáp ứng yêu cầu của tổ chức trong một thời gian ngắn

Nhược điểm: Độ chính xác không cao và có thể có tính chủ quan của các chuyên gia

Phương pháp Delphi: Cũng như phương pháp Chuyên gia, các phương án được mỗi chuyên gia chuẩn bị dựa vào kinh nghiệm và quá trình phân tích đánh giá tình hình của tổ chức Sử dụng người trung gian trình bày phương án của từng chuyên gia cho các chuyên gia khác Các chuyên gia xem xét một cách độc lập và

họ có thể thay đổi các yếu tố trong phương án của họ nếu họ mong muốn Qúa trình này tiếp tục cho đến khi xuất hiện một dự đoán đồng tâm nhất trí

Phương pháp Delphi có kết quả khá chính xác đối với một khoảng thời gian ngắn (từ 2 đến 3 năm) Tuy nhiên, đối với phương pháp này có thể có khó khăn về việc đạt được sự đồng tâm nhất trí về các vấn đề phức tạp Bên cạnh đó, cần một lượng thời gian khá lớn để thực hiện phương pháp này

1.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nguồn nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng là quá trình chọn lựa các cá nhân có đủ điều kiện cần thiết để đảm nhận các công việc trong tổ chức, Tuyển dụng không chỉ là chọn người tốt nhất

có được mà chọn người có kiến thức, kỹ năng, năng lực…(KSAs) phù hợp giữa ứng viên và tổ chức Đặt một người vào đúng công việc được gọi là bố trí, bố trí nguồn nhân lực nên được xem như một quá trình làm tương xứng tổ chức Tuyển dụng và

bố trí đúng đắn là một phần quan trọng của quản trị nguồn nhân lực thành công Sự cải thiện năng suất của một tổ chức có thể đến từ các thay đổi trong kế hoạch tiền lương khuyến khích, cải thiện việc đào tạo, hoặc thiết kế công việc tốt hơn, nhưng với điều kiện là tổ chức phải có người với kiến thức, kỹ năng, năng lực thích hợp [1, t.144]

1.2.1.2 Vai Trò của tuyển dụng nguồn nhân lực

Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực có vai trò then chốt trong việc đảm bảo nguồn nhân lực của một tổ chức về số lượng, đảm bảo về chất lượng và đúng lúc, đúng chỗ mà tổ chức cần

Quyết định tuyển dụng nguồn nhân lực ảnh hưởng đến cả quá trình sản xuất, kinh doanh và cũng ảnh hưởng đến chiến lược dài hạn của tổ chức Tuyển dụng tốt

sẽ giúp cho các tổ chức tiết kiệm chi phí tuyển chọn, rút ngắn thời gian dào tạo, phát huy sự đóng góp của nhân lực hiệu quả hơn cho tổ chức và cũng tránh được các rủi

ro không cần thiết do con người đưa lại Người Nhật Bản có quan niệm là sản phẩm hỏng thì có thể sửa lại và hoàn thiện được nhưng con người không đảm bảo chất lượng thì thật khó khăn để thay thế hay hoàn thiện và tổ chức sẽ gặp nhiều rủi ro do nguồn nhân lực không đáp ứng được yêu cầu của sản xuất kinh doanh và phát triển

tổ chức

Tuyển dụng nguồn nhân lực đảm bảo rằng tổ chức tuyển chọn được đúng người cho các công việc có nhu cầu lao động; Thúc đẩy tổ chức tiến hành đánh giá tình hình thực hiện công việc khi có những lao động có trình độ lành nghề cao hơn được tuyển chọn vào; Giúp cho tổ chức tiết kiệm chi phí đào tạo nguồn lực lao động; Tạo ra sự ổn định trong lực lượng lao động vì được tuyển chọn và bố trí vào những vị trí thích hợp; Nâng cao vị thế của tổ chức khi có nhiều ứng cử viên đến nộp đơn xin việc

1.2.2 Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực

Các bước trong quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực bao gồm:

Thứ nhất là bước chuẩn bị: trước khi tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên, các

tổ chức cần tiến hành công tác chuẩn bị cẩn thận và kỹ lưỡng Ngoài những chuẩn

bị có tính vật chất như tiền bạc, phòng ốc, các mẫu trắc nghiệm, phỏng vấn, các tổ chức rất chú trọng đến bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc Nhờ bảng mô tả này mà cấp quản trị sẽ biết cần loại ứng viên có những tiêu chuẩn nào Và cũng nhờ bảng này, các chuyên gia sẽ soạn thảo các mẫu trắc nghiệm, các mẫu phỏng vấn phù hợp

Kỹ thuật tuyển chọn cũng cần được thống nhất Phần lớn các tổ chức sử dụng

kỹ thuật loại dần trong tiến trình tuyển chọn Với kỹ thuật này, ứng cử viên phải vượt qua hàng loạt các bước như hồ sơ xin việc, trắc nghiệm, phỏng vấn Ứng cử viên sẽ bị loại nếu không qua bất kỳ bước nào trong tiến trình tuyển chọn Ngoài ra cũng cần chuẩn bị cho những người tham gia quá trình tuyển chọn về tinh thần và thái độ đối với các ứng viên

Thứ hai là tiếp nhận đơn xin việc và tiếp xúc, phỏng vấn ban đầu: Hoàn thiện đơn xin việc thường là công việc đầu tiên của các ứng cử viên Đơn xin việc là thông tin cơ bản nhất để sử dụng trong tiến trình tuyển dụng và dung để loại những ứng cử viên không đáp ứng yêu cầu

Đơn xin việc do tổ chức thiết kế theo yêu cầu của quá trình tuyển dụng Về nguyên tắc mẫu đơn càng thiết kế khoa học và chi tiết, tổ chức càng tiết kiệm thời gian để chọn lựa ứng viên Thông tin mà ứng viên điền vào trong đơn xin việc được đối chiếu so sánh với bản mô ta công việc và bản mô ta chi tiết công việc để xem

xét các tiêu chuẩn của ứng viên có phù hợp với yêu cầu của tổ chức không Điều này không phải đơn giản, các ứng viên thường nói về mình với khía cạnh hào quang tích cực hoặc không thực tế So sánh nhiệm vụ và trách nhiệm trong quá khứ của một ứng viên với nhiệm vụ và trách nhiệm của một chức vụ hay một chỗ làm mà ứng viên đang xin không phải là chuyện dễ Những thông tin này là cơ sở để xem xét các ứng cử viên và người tuyển dụng sử dụng để loại các ứng cử viên không đáp ứng nhu cầu

Độ chính xác của thông tin trong đơn xin việc thường là vấn đề mà nhiều người quan tâm Việc tin tưởng các thông tin này là hết sức cần thiết và chúng ta phải có các biện pháp nhằm đảm bảo rằng các thông tin này là chính xác như kiểm tra lại tại cở sở đào tạo hay địa phương Phần lớn các tổ chức yêu cầu ứng cử viên viết đơn xin việc bằng tay chứ không đánh máy Về hình thức của đơn xin việc như trình bày sạch sẽ, rõ ràng, có logic, chữ viết, cách sử dụng từ, cách hành văn… Chỉ nên áp dụng để tuyển lựa các nhân viên hành chính hoặc nghiệp vụ nghiên cứu

Các thông tin cho một đơn xn việc thường bao gồm:

Các thông tin về bản thân như họ tên, ngày tháng năm sinh, địa chỉ gửi thư, điện thoại, hộp thư điện tử; Thông tin về công việc mà mình mong muốn như tên công việc mong muốn, tiền lương mong muốn, thời gian làm việc có thể trong tuần, các quan hệ với tổ chức như đã nộp đơn cho tổ chức lần nào chưa, nếu có thì khi nào?

Thông tin về đào tạo như trình độ và ngành nghề đào tạo, thời gian và nơi đào tạo; Phục vụ quân đội (nếu có) và thời gian, nghề nghiệp, chức vụ có liên quan; Quá trình làm việc như tên công việc, nơi đã làm việc, tiền lương và nguyên nhân khi rời bỏ công việc đó

Kỹ năng và các lớp đào tạo khác như khả năng đánh máy, khả năng lái xe và những thông tin khác có liên quan đến công việc đang nộp như các tổ chức đoàn thể tham gia, các kỹ năng đặc biệt như văn nghệ thể thao…

Cuối cùng của đơn xin việc là cam kết về thông tin đã cung cấp, ngày tháng

và chữ ký của ứng cử viên Sau khi hoàn thành đơn xin việc, ứng cử viên nộp đơn cho bộ phận tuyển dụng nhân lực của tổ chức và sẽ tham gia phỏng vấn sơ bộ Mục đích của phỏng vấn sơ bộ là xác định các kỹ năng, khả năng cũng như kinh nghiệm

của ứng cử viên đối với các vị trí cần tuyển dụng, các yêu cầu và trả lời các câu hỏi

từ ứng cử viên Tiến hành phỏng vấn ban đầu này thường do các bộ phận phụ trách nhân lực trong tổ chức Kết quả là các ứng cử viên không đạt yêu cầu hay không quan tâm đến công việc của tổ chức sẽ bị loại

Thứ ba là xem xét đơn xin việc công việc tiếp theo sau phỏng vấn bước đầu

là xét đơn xin việc Nhiệm vụ chính của bước này là so sánh các yêu cầu từ bản mô

tả công việc và tiêu chuẩn công việc với các thông tin mà ứng cử viên cung cấp trong đơn xin việc Bên cạnh đó chúng ta cũng cần kiểm tra các thông tin khác liên quan như kinh nghiệm làm việc, các thông tin về tiểu sử, sở thích, các vấn đề về công dân và xã hội… Ở một số nước ngoài việc kiểm tra, đối chiếu các thông tin, chữ ký và chữ viết của ứng cử viên cũng được xem xét Hiện tại chưa có một hệ thống thống nhất về chỉ tiêu để lựa chọn ứng cử viên theo các mặt khác nhau như trình độ, sức khỏe, nghề nghiệp, kinh nghiệm công tác… Kết quả của việc xem xét đơn xin việc là một số ứng cử viên sẽ được đi tiết vào bước sau và một số sẽ bị loại

Thứ tư là trắc nghiệm: bước tiếp theo trong tiến trình tuyển dụng là bước trắc nghiệm Phương pháp trắc nghiệm áp dụng trong tuyển chọn nguồn nhân lực được

áp dụng tại Hoa Kỳ vào những thập kỷ đầu tiên và được sử dụng rộng rãi vào thập

kỷ 40 của thế kỷ 20 Hiện tại, có từ 15 đến 20% các tổ chức tại Hoa Kỳ sử dụng phương pháp trắc nghiệm khả năng hoặc kiến thức để ra quyết định trong tuyển chọn nhân lực Các bài kiểm tra trắc nghiệm cho phép chúng ta kiểm tra sự hiểu biết, sự khéo léo, tính nghề nghiệp của ứng cử viên

Hiện tại, có 3 phương pháp trắc nghiệm cơ bản: Trắc nghiệm bằng cách trả lời bài viết; Trắc nghiệm bằng phỏng vấn; Trắc nghiệm bằng máy móc, hình vẽ, đồ chơi và những dụng cụ liên lạc khác

Trong 3 phương pháp trên, phương pháp trắc nghiệm trả lời bài viết là phổ biến nhất

Cũng có nhiều loại trắc nghiệm đang được áp dụng thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau như trong quân đội cũng như trong các tổ chức kinh doanh hay công sở với mục đích thương mại hay không thương mại Đó là những loại trắc nghiệm sau đây: Trắc

nghiệm kiến thức tổng quát; Trắc nghiệm tâm lý; Trắc nghiệm trí thông minh; Trắc nghiệm về thành tích; Trắc nghiệm cá tính; Trắc nghiệm sở thích

Ngoài ra, một số nước trên thế giới còn sử dụng trắc nghiệm về tính trung thực, trắc nghiệm y học, trắc nghiệm về độ khéo léo và trắc nghiệm về thể lực

Ưu điểm của phương pháp trắc nghiệm: Giúp cho tổ chức tiết kiệm chi phí

về đào tạo và huấn luyện người lao động; Giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh

do sơ xuất, yếu kém của nhân viên; Rút ngắn thời gian tập sự của nhân viên; Nhân viên được đề bạt một cách hợp lý; Nhân viên được giao cho việc đúng khả năng; Có thể dự đoán ứng viên có thể thành công trong công việc tới mức độ nào

Ngoài ra, phương pháp trắc nghiệm cũng có những hạn chế:

Mức độ chính xác thấp của các câu hỏi trong bài trắc nghiệm dẫn đến các nhà tuyển chọn sẽ rất khó khăn trong việc đánh giá các ứng cử viên; Việc xây dựng một bài trắc nghiệm phù hợp với điều kiện của tổ chức là một việc không dễ dàng và cũng tốn kém; Phương pháp trắc nghiệm sẽ trở nên kém hiệu quả khi chúng ta áp dụng nó một cách máy móc và vô ý thức Vì lí do đó, khi sử dụng phương pháp này các tổ chức cần có sự tư vấn của các chuyên gia về lĩnh vực này

Mặc dù phương pháp trắc nghiệm đã thực sự được ứng dụng hơn một thế kỷ nay, nhưng hiên nay cũng chưa có một loại trắc nghiệm nào hay một chương trình trắc nghiệm nào được xem là hoàn hảo Cho nên, phương pháp trắc nghiệm chỉ có một giá trị tương đối và cần phải phối hợp kiểm tra với những phương pháp khác như phỏng vấn, sưu tra lý lịch, quan sát… nếu muốn đi đến những kết luận chính xác

Phương pháp trắc nghiệm chỉ mang lại kết quả tốt khi những thông tin ứng viên cung cấp phải rõ ràng và tương đối chính xác

Thứ năm là phỏng vấn: sau trắc nghiệm là bước phỏng vấn trong quá trình tuyển chọn nhân lực Phỏng vấn là một khâu hay một phương pháp quan trọng nhất được áp dụng rộng rãi nhất để lựa chọn ứng cử viên Phỏng vấn cũng có thể coi là rào cản cuối cùng trong tiến trình tuyển chọn được sử dụng sau khi các phương pháp khác đã giảm bớt số các ứng cử viên tiềm năng Có thể khẳng định rằng gần

như 100% các tổ chức sử dụng phỏng vấn như là một khâu cơ bản trong tuyển chọn nhân lực

Mục đích của phỏng vấn: Để thu thập thông tin về ứng cử viên xin việc Các thông tin này có thể đã được cung cấp trong các bước trước và trong quá trình tuyển chọn nhưng nhà tuyển chọn cũng cần phải kiểm tra lại khi gặp gỡ các ứng cử viên hoặc các thông tin đang còn thiếu Ứng cử viên sẽ có cơ hội làm rõ thêm về khả năng của mình, tự khẳng định mình và thuyết phục nhà tuyển dụng chọn lựa mình Đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng cử viên như cách ăn mặc, dáng vóc, khoa ăn nói, cũng như thái độ và tác phong của các ứng cử viên Đánh giá trực tiếp tài năng, óc thông minh cũng như tâm lý của ứng viên như ý chí, nghị lực, mức độ thích nghi với hoàn cảnh, trí phán đoán, óc suy luận, trí tưởng tượng, tình cảm, tham vọng…

Phỏng vấn cũng là cơ hội để các ứng cử viên tìm hiểu thêm về tình hình của tổ chức, lương bổng, các cơ hội về đề bạt và phát triển, điều kiện làm việc cũng như thách thức của tổ chức và của chính mình nếu được lựa chọn Để cho ứng cử viên

và những người quản lý trong tương lại có dịp gặp gỡ nhau và hiểu biết nhau hơn

Có các hình thức phỏng vấn sau:Phỏng vấn theo mẫu; Phỏng vấn theo tình huống; Phỏng vấn không có hướng dẫn; Phỏng vấn theo nhóm; Phỏng vấn theo hội đồng; Phỏng vấn căng thẳng

Để có đủ những thông tin cần thiết với độ chính xác cao, người phỏng vấn nên:

Nghiên cứu kỹ bản mô ta công việc và bản tiêu chuẩn công việc, hồ sơ ứng cử viên

và những thông tin cần thiết liên quan; Tạo ra không khí cởi mở, thân thiện và tôn trọng ứng cử viên; Cố gắng lắng nghe, không cắt ngang quá trình trình bày hay trả lời của ứng cử viên; Trả lời thẳng thắn các câu hỏi của ứng cử viên, cung cấp các thông tin cần thiết cho ứng cử viên, không biểu lộ thái độ hài lòng hay không nhất trí khi ứng cử viên trả lời không theo ý mình; Cố gắng ghi chép trong quá trình phỏng vấn; Kiểm soát nội dung cuộc phỏng vấn, không sa đà vào tiến trình phỏng vấn và cho phép ứng cử viên đặt các câu hỏi có liên quan đến công việc và cuộc

phỏng vấn; Cần thông báo cho ứng cử viên khi nào có kết quả của tuyển dụng hay phỏng vấn

Thứ sáu là kiểm tra thông tin: Sau khi đã trắc nghiệm và phỏng vấn sâu, kiểm tra thông tin có thể được thực hiện nếu thấy cần thiết Mục đích của kiểm tra thông tin là nhằm xác minh lại các thông tin mà chúng ta chưa hoàn toàn chắc chắn liên quan đến ứng cử viên Các thông tin trong bước này có thể liên quan đến quá trình học tập của ứng cử viên tại các trường đào tạo, hoàn cảnh gia đình và sự tham gia của ứng cử viên vào các tổ chức xã hội

Có nhiều phương pháp kiểm tra lại lý lịch như gửi thư đến các thầy cô hay các bộ phận liên quan của các trường đào tạo, cử cán bộ đến nơi cần kiểm tra thông tin và

cả gọi điện thoại

Cuối cùng là kiểm tra sức khỏe và ra quyết định tuyển dụng: Mục đích của kiểm tra sức khỏe là nhằm đảm bảo rằng ứng cử viên có đủ sức khỏe theo yêu cầu của công việc và của tổ chức Nếu các tổ chức có chuyên gia y tế thì việc kiểm tra sức khỏe do chuyên gia này đảm nhận, nếu không thì tổ chức có thể mời bác sĩ đến thực hiện công việc này Tổ chức cần phải có bác sĩ biết tất cả các chi tiết cần thiết

về công việc mà ứng cử viên sẽ đảm trách để bác sĩ sẽ chú trọng đến yếu tố sức khỏe nào Công việc này cũng khá tốn kém, vì thế một số tổ chức có qui mô nhỏ yêu cầu ứng viên khi nộp đơn xin việc hoặc khi được phỏng vấn sẽ phải nộp phiếu khám sức khỏe tổng quát

Việc khám sức khỏe có vẻ đơn giản nhưng là một công việc không thể thiếu được trong quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực

Sau các bước trên đây, Hội đồng tuyển dụng hay người đứng đầu tổ chức ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc Hợp đồng lao động được ký kết ngay sau khi có quyết định tuyển dụng Cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ Luật Lao động của Nhà nước Việt Nam

1.2.3 Phương pháp tuyển dụng nguồn nhân lực

Hiện nay, trên thế giới có rất nhiều phương pháp tuyển dụng nguồn nhân lực

từ bên ngoài được áp dụng Phổ biến nhất là quảng cáo trên các phương tiện khác nhau, đến các trường đào tạo, đến các văn phòng dịch vụ lao động và các hình thức

khác như giới thiệu của chính quyền địa phương, của nhân viên trong tổ chức, do ứng cử viên tự nộp đơn hay qua hệ thống internet Ngoài ra sinh viên thực tập hoặc nhờ nhân viên giới thiệu cũng là các phương pháp rất hiệu quả Ở các nước phương Tây, các tổ chức còn tìm đến các hang chuyên giới thiệu ứng cử viên là các nhà quản trị hoặc chuyên viên chuyên nghiệp, các hiệp hội chuyên nghiệp như hiệp hội Marketing, tài chính, hành chính… Và gần đây nhất là nhờ hệ thống dữ liệu về lý lịch chuyên cung cấp lý lịch những người đang tìm việc làm

Thứ nhất là thông qua quảng cáo: Quảng cáo là hình thức thu hút ứng cử viên hữu hiệu nhất, đặc biệt đối với các tổ chức lớn Quảng cáo có thể sắp xếp từ bản quảng cáo đơn giản đến chiến dịch truyền thông công chúng công phu thông qua TV hay Radio để thu hút những người xin việc Phương pháp này có tính linh hoạt trong việc cung cấp thông tin về những cơ hội việc làm trong khi vẫn nhắm đến những thị trường lao động cụ thể tại những khu vực địa lý đặc trưng Phổ biến nhất vẫn là quảng cáo trên báo chí vì nó có giá cả thấp hơn và có thể tiến hành quảng cáo nhiều lần, các thông tin cũng đa dạng hơn

Ở các nước phát triển, những mục quảng cáo tìm người lao động thường được đăng trên các tạp chí hoặc báo phát miễn phí Báo được phân phối miễn phí tại các ga, các trạm xe buýt, xe lửa, các nơi công cộng và tại cá trường đại học Chi phí quảng cáo vì thế cũng hạ hơn so với các tờ báo nổi tiếng mà độc giả phải trả tiền Các thông tin để quảng cáo nên bao gồm: Nội dung công việc (nhiệm vụ và trách nhiệm chủ yếu); Điều kiện làm việc; Vị trí công việc; Tiên công kể cả phúc lợi; Yêu cầu về ứng cử viên như nghiệp vụ, giới tính, tuổi…; Nộp đơn cho ai

Thứ hai là qua trung tâm giới thiệu việc làm: Với thị trường lao động ngày càng phát triển, các trung tâm giới thiệu việc làm cũng ngày một phát triển và khẳng định vai trò của mình Tuyển dụng qua các trung tâm giới thiệu việc làm có ưu điểm

là giảm thời gian tìm kiếm ứng cử viên, phỏng vấn và lựa chọn Các tổ chức thường đến các trung tâm này trong các trường hợp sau:

Bộ phận quản trị nhân lực của tổ chức làm việc không hiệu quả hay tổ chức gặp khó khăn trong vấn đề tìm kiếm các ứng cử viên để tuyển dụng; Tổ chức cần tuyển một

số lượng lao động lớn; Tổ chức muốn thu hút lực lượng lao động đang làm việc

trong các tổ chức cạnh tranh với mình trên thị trường; Các trung tâm này có thể đặt địa điểm tại các trường đào tạo hay ở trung tâm của các thành phố lớn

Nhược điểm của phương pháp này là chất lượng các ứng cử viên không cao và nhiều ứng cử viên tỏ ra không nghiêm túc trong việc phỏng vấn và cung cấp các thông tin

Thứ ba là tuyển dụng tại các cơ sở đào tạo: Ngày càng có nhiều các tổ chức quan tâm đến nguồn tuyển dụng từ các cơ sở đào tạo Các chuyên viên tuyển dụng đến các trường đào tạo theo lĩnh vực mà tổ chức quan tâm để quảng bá thu hút sinh viên nộp đơn vào các vị trí có nhu cầu tuyển người

Ngoài việc tham gia nói chuyện, quảng bá và thu hút ứng cử viên, các tổ chức còn thực hiện trao các học bổng, quà hay tài trợ quá trình học tập và nghiên cứu cho người học đế nâng cao uy tín của tổ chức

Ưu điểm của phương pháp này là: Các trường đều có các trung tâm hay bộ phận tư vấn việc làm cho người học nên hệ thống thông tin được quản lý logic và đầy đủ; Sô ứng cử viên đông và có tiềm năng lớn; Các trường tạo mọi điều kiện dễ dàng để tổ chức cử người đến tiếp xúc phỏng vấn, các trường đã phân loại sinh viên dựa theo khả năng, sở thích, thành tích học tập… nên tổ chức dể dàng tiến hành chọn lọc ứng viên theo nhu cầu Lịch trình phỏng vấn cũng như địa điểm đều thuận lợi cho các cuộc phỏng vấn

Tại Việt Nam hiện nay, các trung tâm giới thiệu việc làm của các cơ sở đào tạo chưa phát triển như ở các nước khác trên thế giới do thiếu phương tiện thông tin liên lạc, thông tin về thị trường lao động… Nhân viên làm việc trong các trung tâm này thường không chuyên nghiệp và thiếu nhiệt tình Tại các nước phát triển, mỗi trường đại học hay cao đẳng đều có trung tâm giới thiệu việc làm Nếu sinh viên đến trung tâm, họ sẽ được phát các loại báo phát miễn phí với đầy đủ các thông tin liên quan đến tìm kiếm việc làm ngay khi còn đang đi học hoặc sau khi tốt nghiệp Tất cả các nghề nghiệp đều có sách báo, tạp chí mô tả chi tiết Ngoài ra, trung tâm này còn giúp sinh viên trắc nghiệm về khả năng, sở thích nghề nghiệp và hướng dẫn cách viết lý lịch, cách viết thư xin việc

Thứ tư là các phương pháp khác: Thu hút các ứng cử viên đến nộp đơn xin việc, tuyển dụng qua sinh viên thực tập môn học hay tốt nghiệp cuối khóa, qua nhân viên giới thiệu… là các phương pháp khác có thể sử dụng thay thế

Các phương pháp trên cũng thu hút được nhiều ứng cử viên đến xin việc Rõ ràng là đối với bất ký tổ chức nào, càng đông ứng cử viên đến xin việc càng tốt Một mặt cho phép chúng ta có thể tìm kiếm được các ứng cử viên có chất lượng cao, mặt khác đây cũng là một cách quảng bá tổ chức Phương pháp tuyển mộ ứng viên khá

đa dạng và việc lựa chọn phương pháp nào phụ thuộc vào điều kiện cụ thể của tổ chức và loại lao động cần tuyển

Trên thực tế có rất ít nghiên cứu hiệu quả của các phương pháp tuyển dụng

Dù có các nghiên cứu thì tiêu chí đánh giá cũng không đồng nhất giữa các tình huống khác nhau Về cơ bản các tiêu chí sau có thể sử dụng để đánh giá hiệu quả tuyển dụng:

Tỷ lệ tuyển chọn trong các ứng cử viên được tuyển dụng; Thời gian người lao động được tuyển chọn từ khi có nhu cầu; Chi phí cho công tác tuyển dụng/ 1 lao động được tuyển dụng; Thành tích của người được tuyển dụng sau một thời gian làm việc; Ảnh hưởng đến môi trường làm việc của bộ phận có người mới tuyển

dụng

1.3 Đào tạo nguồn nhân lực

1.3.1 Khái niệm và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

1.3.1.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc hiện hành của nhân lực Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, nâng cao trình độ, kỹ năng để thực hiện tốt công việc hiện tại [9, t 116]

Các hoạt động đào tạo có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc vài năm, tùy vào mục tiêu học tập, nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hương đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ Trong thị trường cạnh tranh như hiện nay, đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực là vấn đề sống còn đối với các tổ chức, đặc biệt như những tổ chức sản xuất kinh doanh

1.3.1.1 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

Mục tiêu của việc đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có của tổ chức thông qua việc nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hiện các công việc hiện tại và chuẩn bị nhân lực cho những công việc tương lai

Đối với tổ chức, công tác đào tạo nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng cần được quan tâm đúng mức Công tác này giúp cho tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường và xu thế hội nhập Đào tạo nguồn nhân lực là một trong những giải pháp nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh và giúp cho tổ chức thích ứng với môi trường luôn thay đổi hiện nay

Cụ thể, đào tạo nguồn nhân lực giúp cho tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng: Giúp người lao động thực hiện công việc của mình tốt hơn, góp phần nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc; Cập nhật các kiến thức,

kỹ năng mới giúp người lao động có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ

và kỹ thuật mới; Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực; Tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; Chuẩn bị đội ngũ quản lý kế cận, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

Đối với người lao động, vai trò của đào tạo nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ: Hướng dẫn công việc cho những nhân viên mới, giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới; Tạo ra được tính gắn bó giữa người lao động và tổ chức; Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động; Thảo mãn nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động; Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

1.3.2 Quá trình dào tạo nguồn nhân lực

Quá trình đào tạo nguồn nhân lực bao gồm 3 bước sau:

Thứ nhất là xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực: Nhu cầu

đào tạo nguồn nhân lực của một tổ chức là sự kết hợp, giữa nhu cầu đào tạo của cá nhân của người lao động và nhu cầu của tổ chức Nhu cầu của cá nhân là nguyện

vọng, mong muốn được đào tạo của bản thân người lao động để hoàn thiện mình Nhu cầu của tổ chức xuất phát từ năng lực hiện có của nguồn nhân lực và mong muốn nâng cao hiệu suất lao động của nguồn nhân lực Tuy vậy, việc xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức lại không hề đơn giản Cấp quản lý phải đánh giá được năng lực hiện có của nguồn nhân lực và dự báo được năng lực cần có của nguồn nhân lực tại thời điểm hiện tại và tương lai Năng lực hiện có của nguồn nhân lực được xác định thông qua trình độ, năng lực và hiệu suất lao động của nguồn nhân lực hiện tại

Đồng thời sự kết hợp giữa nguyện vọng đào tạo của cá nhân và mong muốn đào tạo của tổ chức cũng không hề đơn giản Để làm được điều này đòi hỏi cấp quản lý phải có kỹ năng thuyết phục, định hướng để cá nhân người lao động có nhu cầu đào tạo phù hợp với nhu cầu đào tạo của tổ chức

Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực thì cấp quản lý phải xác định đúng mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực Mục tiêu đào tạo là yếu tố quyết định đến sự thành công của quá trình đào tạo và là yếu tố quyết định đến nội dung

và phương pháp đào tạo, hình thức để đánh giá hiệu quả đào tạo Do đó nó vô cùng quan trọng, vì vậy, mục tiêu đào tạo cần phải chính xác và chi tiết, có thể đo lường được

Thứ hai là xác định nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo: Hình thức đào tạo rất đa dạng và phong phú, bao gồm đào tạo nội bộ trong tổ chức, cử nhân viên đi đào tạo tại bên ngoài, hay thuê chuyên gia đào tạo… Cấp quản lý phải xác định được hình thức đào tạo cho phù hợp với mục tiêu đào tạo và phải dựa trên năng lực đào tạo của tổ chức

Sau khi xác định nhu cầu, mục tiêu, nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo, chúng ta tiến hành đào tạo Việc tiến hành đào tạo này yêu cầu phải hiểu được

rõ ràng nội dung, phương pháp đào tạo để từ đó chuẩn bị các trang thiết bị phục vụ cho đào tạo được chu đáo Riêng với một số khóa đào tạo dài ngày hoặc nhiều nội dung ngắn trong một khóa đào tạo dài phục vụ cho mục tiêu đào tạo thì nhà quản lý cần phải lập lịch trình đào tạo để dễ dàng theo dõi và kiểm soát

Thứ ba là đánh giá hiệu quả của quá trình đào tạo: Để đánh giá đúng và khách quan hiệu quả của quá trình đào tạo thì chúng ta phải có những tiêu chuẩn

đánh giá Những tiêu chuẩn này được xác định từ mục tiêu của quá trình đào tạo và phát triển nhân lực Ví dụ như: chỉ số giữa trình độ chuyên môn, kỹ năng, thái độ của người lao động có được sau đào tạo so với truớc đào tạo với chi phí cho công tác đào tạo Việc đo lường hiệu quả đào tạo này chỉ chính xác khi mà trước khi đào tạo diễn ra cấp quản lý xác định được chính xác kiến thức, kỹ năng, thái độ của đối tượng tham gia đào tạo ở tổ chức mình đang ở mức nào Đồng thời, chi phí đào tạo được định lượng một cách chính xác

1.3.3 Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực

Có nhiều phương pháp đào tạo nguồn nhân lực có thể được sử dụng để đáp ứng nhu cầu đào tạo và mục tiêu của tổ chức Mỗi một phương pháp có cách thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình Sau đây là một số phương pháp hiện đang được áp dụng rộng rãi ở nước ta và các nước trên thế giới

1.3.3.1 Đào tạo tại nơi làm việc

Đào tạo tại nơi làm việc thường do một người công nhân lành nghề hay cán

bộ quản lý thực hiện Đây là phương pháp phổ biến dung để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản

lý Người học việc được giải thích về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách thực hiện công việc, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

Trong hình thức đào tạo này, người dạy có thể sử dụng các bước sau đây nhằm đảm bảo tính hiệu quả của công tác đào tạo:

Xác định mục tiêu đào tạo và chuẩn bị khu vực đào tạo: Quyết định cần dạy những gì để người học có thể thực hiện công việc hiệu quả, an toàn, tiết kiệm và khôn khéo; Cung cấp dụng cụ, vật tư đúng chúng loại; Tổ chức nơi làm việc đúng như người học phải tiến hành

Tiến hành hướng dẫn: Bước 1 Chuẩn bị người học việc; Bước 2 Chia nhỏ công việc thành các bộ phận và xác định các điểm mấu chốt; Bước 3 Chuẩn bị thao tác và kiến thức; Bước 4 Thực hiện thử; Bước 5 Công việc tiếp theo

Đối với đào tạo cán bộ quản lý, người học sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn học viên cách thức giải quyết tất cả các công việc trong phạm vi trách nhiệm Điều này giúp cho cán bộ quản lý giảm bớt một số công việc

Ưu điểm của phương pháp đào tạo tại nơi làm việc:

Đơn giản, dễ tổ chức và có thể đào tạo tại nơi làm việc; Ít tốn kém, trong quá trình đào tạo, người học đồng thời tạo ra sản phẩm và quá trình đào tạo không yêu cầu về không gian và đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng; Phương pháp đào tạo mang lại sự chuyển biến gần như ngay tức thời trong kiến thức và kỹ năng thực hành (mất

ít thời gian đào tạo)

Nhược điểm của phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Lý thuyết được trang

bị không có hệ thống; Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy; Người hướng dẫn có thể cảm thấy học trò là mối nguy hiểm đối với công việc của họ nên sẽ kém nhiệt tình và giấu nghề

Các điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả: Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những nhu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ Quá trình đào tạo phải được chuẩn bị, tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch

1.3.3.1 Luân phiên thay đổi công việc

Luân phiên thay đổi công việc là việc người học được luân chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác Theo phương pháp này người học sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau và hiệu được cách thức phối hợp thực hiện công việc có thể được áp dụng để đào tạo công nhân kỹ thuật, nhân viên kỹ thuật hay cán bộ quản lý

Ưu điểm của phương pháp này là giúp cho người học có được nhiều kỹ năng thực hiện công việc, tránh được tình trạng trì trệ và thực hiện công việc dựa vào kinh nghiệm, thích ứng với các công việc khác nhau Trong tổ chức, việc bố trí nhân lực linh hoạt hơn và chủ động hơn, nhân viên có thể tiến cao hơn Thông qua thuyên chuyển công việc người học phát huy được những mặt mạnh có thể định hướng đúng đắn về nghề nghiệp và công việc của mình để phát triển tốt hơn Tuy nhiên,

phương pháp này cũng có những nhược điểm như tạo ra tâm lý không ổn định cho người làm việc và tốn kém thời gian, công sức của tổ chức và người học

1.3.3.2 Đào tạo tại các cơ sở đào tạo

Đào tạo tại các trường đào tạo là phương pháp quen thuộc nhất Người học được gửi tới học tập tại các trường như trường dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, các trường đại học… Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy

đủ kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

1.3.3.3 Tổ chức các lớp doanh nghiệp

Đối với những nghề, công việc khá phức tạp hay có tính đặc thù thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: Lý thuyết và Thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp cho học viên học tập

có hệ thống hơn, người học được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi có phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập và cũng tốn kém chi phí khác

1.3.3.4 Đào tạo thông qua hội thảo, seminar hay hội nghị

Các cuộc hội thảo, seminar hay hội nghị được tổ chức nhằm nâng cao khả năng của người tham gia theo các mặt như khả năng giao tiếp, khả năng thuyết trình, khả năng thúc đẩy… Trong các buổi làm việc này, các chủ đề có thể là quản trị marketing, phân tích thị trường, quản trị dự án, hay thị trường kinh doanh quốc tế…

và đương nhiên là các học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức kinh nghiệm cần thiết

Đây là phương pháp đơn giản dễ tổ chức, không đòi hỏi phương tiện trang thiết bị riêng Tuy nhiên, phương pháp này chỉ tổ chức cho một ít người và cũng tốn kém thời gian và công sức

1.3.3.5 Đào tạo với sự trợ giúp của máy tính

Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn trên máy tính Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy

1.3.3.6 Đào tạo theo phương thức từ xa

Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian Phương tiện nghe nhìn trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và DVD, Internet, cầu truyền hình… Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin, phương tiện trung gian này ngày càng đa dạng

Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; người học ở các địa phương xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia được với những khóa học, chương trình đào tạo có chất lượng cao Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở phải có tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải

có sự đầu tư lớn

1.3.3.7 Đào tạo theo mô hình

Phương pháp này có thể gọi là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt Phương pháp này phù hợp với đào tạo các nhà thiết kế như thiết kế quần áo, các công trình

1.3.3.8 Đào tạo theo phương pháp trò chơi quản trị:

Trò chơi quản trị thường đưa ra bối cảnh của công ty và môi trường của nó Yêu cầu những người tham gia đưa ra các quyết định về hoạt động của công ty Những người chơi thường phải sử dụng máy tính cho trò chơi Trong trò chơi này, một số đội chơi đại diện cho các công ty của họ trong ngành công nghiệp nào đó Giống như trong thực tế, các doanh nghiệp, công ty không được biết gì về quyết định của công ty khác mặc dầu các quyết định của công ty khác sẽ ảnh hưởng đến