Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng số 1(vinaconex1) giai đoạn 2012 2017

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng số 1(vinaconex1) giai đoạn 2012 2017 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng số 1(vinaconex1) giai đoạn 2012 2017 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng số 1(vinaconex1) giai đoạn 2012 2017 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng số 1(vinaconex1) giai đoạn 2012 2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS BÙI XUÂN HỒI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan lu n vậ ăn “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác

quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng số 1 (Vinaconex 1) giai

đ ạ o n 2012-2017 ” này là công trình nghiên cứu c a tôi dưới sự hướng dẫn giúp đỡ ủ

của thầy giáo PGS.TS Bùi Xuân Hồi và nó chưa h được công b , hoặc trình bày ề ốtrên bất kỳ bài báo hay tạp chí khoa học nào của các tác gi trong nả ước

Tác giả luận văn

Hoàng Văn Trình

M ỤC LỤ C

DANH MỤC CÁC BẢNG 5

DANH M C CÁC HÌNH V Ụ Ẽ 6

L ỜI MỞ ĐẦ 7 U I LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 7

II MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU 7

III ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN C U ĐỀ TÀI 8 Ứ IV BỐ Ụ C C LUẬN VĂN 8

V PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 8

CHƯƠNG I : CƠ Ở S LÝ LUẬN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 9

1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực .9

1.1.1 Nguồn nhân lực 9

1.1.1.1 Khái niệm 9

1.1.1.2 Vai trò của nguồ n nhân l c 9 ự 1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực .10

1.1.2.1 Khái ni ệm quả n tr ị ngu n nhân l c 10 ồ ự 1.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 10

1.2 Các chức năng chính của quản trị ngu n nhân lực .12 ồ 1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực .12

1.2.2 Nhóm chức nă ng ào tạo và phát triển ngu n nhân l đ ồ ực 13

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 13

1.3 Nội dung phân tích đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực .15

1.3.1 Nội dung phân tích thu hút nguồn nhân lực 15

1.3.1.1 Xác định nhu cầu về ngu n nhân lực .15 ồ 1.3.1.3 Sắp xếp, bố trí ngu n nhân l c vào t ng v trí .21 ồ ự ừ ị 1.3.2 Nộ i dung phân tích ào t o và phát triển nguồn nhân lực 22 đ ạ 1.3.2.1 Xác định nhu cầu ngu n nhân l ồ ực cần đào tạo 22

1.3.2.2.Quy trình đào tạo nguồn nhân lực .23

1.3.3 Nội dung phân tích duy trì nguồn nhân lực 25

1.3.3.1 Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên 25

1.3.3.2 Công tác lương thưởng, đề bạt .29

1.3.3.3 Kế hoạ ch hóa cán b k cận .30 ộ ế 1.4 Phân tích các yếu tố ả nh hưởng đến công tác quản trị ngu n nhân lực trong ồ Doanh nghiệp 30

1.4.1 Các yếu tố bên ngoài 30

1.4.2 Các yếu tố bên trong .31

1.5 Phương pháp đánh giá công tác quản trị ngu n nhân l c 32 ồ ự 1.5.1 Phương pháp so sánh 32

1.5.2 Phương pháp phân tích chi tiết (phân tổ) .34

1.5.3 Phương pháp th ng kê ố 34

1.5.4 Các dữ liệu phục vụ phân tích 35

1.6 Bài họ c kinh nghi m về quản trị nhân lực của Apple 35 ệ CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC T I Ạ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰ NG S 1 (VINACONEX1) 38 Ố 2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần xây dựng số 1 ( Vinaconex1) 38

2.1.1 Tóm tắ t quá trình hình thành và phát tri n 38 ể 2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 39

2.1.3 Cơ ấ c u tổ chức bộ máy 40

2.1.4 Kết qu ả ả s n xuất kinh doanh của Vinaconex 1 mộ t s ố ă n m gầ đ n ây 44

2.2 Tổ ng quan hi n trạng nguồn nhân lực của Công ty cổ ệ ph n xây dựng số 1 ( ầ Vinaconex1 ) 46

2.2.1 Cơ cấu lao động của Công ty Cổ ph n Xây d ầ ựng số 1 46

2.3 Phân tích hiện tr ạng công tác quả n tr ị ngu n nhân lực của Công ty cổ phần ồ xây dựng số 1 ( Vinaconex1 ) 49

2.3.1 Phân tích các nội dung thuộc ch c n ứ ăng thu hút nguồn nhân lực 49

2.3.1.1 Phân tích công tác xác định nhu c u nhân lầ ực 49

2.3.1.2 Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân l c t i Vinaconex1 .51 ự ạ 2.3.1.3 Bố trí sắp x p nhân lế ực vào vị trí 59

2.3.2 Phân tích các nội dung thuộc chức năng đ ào t o và phát tri n nguồn nhân ạ ể lực của Vinaconex1 60

2.3.2 1 Phân tích công tác xác định nhu cầ đ u ào tạo 61

2.3.2.2 Phân tích công tác thực hiện kế hoạ ch ào t o phát triển nguồn nhân lực 63 đ ạ 2.3.2.3 Đánh giá kết quả đ ào tạo và hiệu quả sau ào t o: 66 đ ạ 2.3.3 Phân tích các nội dung thuộc chức năng duy trì nguồn nhân lực tại Vinaconex1 67

2 3.3 1 Phân tích đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên .67

2.3.3.2 Phân tích công tác lương thưởng, đãi ngộ 70

2.3.4 Tổng hợp các kết quả phân tích đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng số 1 (Vinaconex 1) 76

CHƯƠNG III : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 ( VINACONEX1) 86

3.1 Phương hướng phát triển của công ty .86

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiệ n công tác qu n trị ả ngu n nhân l c t i ồ ự ạ Công ty cổ phần xây dựng số 1 (Vinaconex 1) .87

3.2.1 Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính xác 87

3.2.2 Cải thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực 89

3.2.3 Hoàn thiện công tác chính sách lương, thưởng 94

K ẾT LUẬ 98 N DANH MỤ C TÀI LI U THAM KH O 99 Ệ Ả PHỤ LỤC 1 100

PHỤ LỤC 2 105

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 1 : Quá trình xác định nhu cầ đu ào t o ạ 23

2 Bảng 2 : Kết quả sản xuất kinh doanh trong 3 năm gần đây 45

3 Bảng 3 :Cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn 47

4 Bảng 4 : Bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi 48

5 Bảng 5 : Cơ cấu lao động theo lĩnh vực hoạt động 48

6 Bảng 6: Cơ cấu lao động theo giới tính 49

7 Bảng 7: Nhu cầu nhân sự của các phòng ban tại Công ty cổ

phần xây dựng số1 (Vinaconex 1) năm 2012 50

8 Bảng 8: Số liệu tuyển dụng lao động tại Công ty cổ phần xây

dựng số 1 (Vinaconex 1) qua các năm 2010 – 2012 55

9 Bảng 9 : Bảng thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của

Công ty cổ phần xây dựng số 1 (Vinaconex 1) qua các năm 2010

– 2012

65

10 Bảng 10 : Nhu cầu đào tạo lao động cho một số dự án của Công

11 Bảng 11 : Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành nhi m v ệ ụ

hàng tháng của cán bộ công nhân viên Công ty 68

12 Bảng 12 : Tiêu chuẩn xếp loại mức độ hoàn thành công việc 69

13 Bảng 13 : Bảng đánh giá kết qu hoàn thành công vi c c a m t ả ệ ủ ộ

số phòng ban tại Công ty cổ phần xây dựng số 1 (Vinaconex 1) 69

14 Bảng 14: Tiền lương bình quân của Công ty cổ phần xây dựng số

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

1 Hình 1 : Mối quan hệ giữa các yế ốu t thành ph n ch c n ng ầ ứ ă 14

3 Hình 3 : Đánh giá vi c th c hi n công việc ệ ự ệ 28

4 Hình 4: Mô hình tổ chức Công ty cổ phần xây dựng số 1 41

5 Hình 5 : Sơ đồ tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần

6 Hình 6 : Sơ đồ ào tạo tại Công ty cổ phần xây dựng số 1 đ

L ỜI MỞ ĐẦU

I LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Có thể nói một trong những i u làm nên sự khác biệt giữa các Doanh đ ềNghiệp chính là yếu tố con người Một Doanh Nghi p muốn ngày càng phát ệtriển, tạo d ng l i thế cạự ợ nh tranh trên th trường thì y u t đầu tiên và quan ị ế ốtrọng nhất chính là nguồn nhân lực Vai trò của con người trong một Doanh Nghiệp rất quan trọng, đó chính là yếu tố tạo nên s thành công c a Doanh ự ủNghiệp

Ngày nay, các công ty lớn sẵn sàng chi trả rất h u h nh nh m lôi kéo ậ ĩ ằnhững người tài giỏi về làm việc cho mình Đội ngũ lãnh đạo tốt, các nhà quản

lý nhân sự tài năng, những nhân viên thạo nghề, có tâm huyết với nghề nghiệp và thực sự có năng lực – đó là tất cả những yếu tố đưa Doanh Nghiệp của bạn tới sự thành công Nhưng để có được những đ ề đi u ó thì không h đơn gi n, i u quan ề ả đ ềtrọng là bạn phải biết cách để chiến thắng trong các cuộc chiến giành và giữ nhân tài đó

Nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong tổ chức nên ngày nay các công ty rất coi trọng công tác qu tr ngu n nhân lực nhằm tìm ả ị ồkiếm, thu hút , đào tạo và duy trì các ứng viên tài năng vào làm việc cho công ty của mình Công ty cổ phần xây dựng số 1 ( VINACONEX1) doanh nghiệp trực thuộc T ng công ty c ph n xu t nh p kh u và xây d ng Vi t Nam c ng không ổ ổ ầ ấ ậ ẩ ự ệ ũngoại lệ Trong những n m qua hoă ạt động quản trị nguồn nhân lự đc ã và đang được chú trọng và quan tâm, tuy nhiên việc th c hi n còn nhi u v n đề bất cập ự ệ ề ấNhìn chung qui trình quản trị nguồn nhân lực của công ty thực hiện còn chưa được tốt, cán bộ nhân s còn thiếu kinh nghiệm do đ ảự ó nh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực của Công ty

Từ thực tế trên mà em đã chọn đề tài“ Một số giải pháp nhằm hoàn

thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng số 1 (VINACONEX1) giai đoạn 2012-2017 ” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của

mình

II MỤ Đ C ÍCH NGHIÊN CỨU

Phân tích thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng số 1 ( Vinaconex1) Rút ra những kết quả đạt được, hạn chế và các nguyên nhân, trên cơ sở đ ó đề xu t các gi i pháp cơ bảấ ả n cho quá trình qu n ảtrị nguồn nhân l c tại công ty ự

III ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý lu n vềậ công tác qu n tr ngu n nhân l c trong Doanh ả ị ồ ựNghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản tr ngu n nhân l c t i công ị ồ ự ạ

ty cổ phần xây dựng số ( Vinaconex1)

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây d ng sự ố 1 ( Vinaconex1)

V PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Luận văn sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác – Lênin, đồng thời sử dụng k t h p v i m t số phương pháp ế ợ ớ ộkhác như: phương pháp th ng kố ế, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp

so sánh và phương pháp sơ đồ, bi u đồ ể

CHƯƠNG I : CƠ Ở S LÝ LUẬN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGU N NHÂN Ồ

LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn đề cơ bản “quản trị” và “nguồn nhân lực” Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành v i hiệớ u quả cao, bằng cách thông qua người khác Các doanh nghiệp đều có nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và con người cần thiết để tạo ra hàng hoá và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường Hầu hết các doanh nghiệp đều xây d ng các th tục và qui ự ủchế về cung c p nguyên v t li u và thi t b nh m b o đảm vi c cung c p đầy ấ ậ ệ ế ị ằ ả ệ ấ

đủ chúng khi cần thi t Tương t nh vậế ự ư y các doanh nghi p c n ph i quan ệ ầ ả

tâm đến qui trình quản lý con người - một ngu ồn lực quan trọ ng của nó

1.1.1 Nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng v th lực và trí lực của ề ểcon người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nh t trong các ấyếu tố của s n xu t c a các doanh nghi p Nhân lực của doanh nghiệp bao ả ấ ủ ệgồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp

1.1.1.2 Vai trò của nguồ n nhân l c ự

- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yế u t o l i nhu n cho doanh nghi p: ạ ợ ậ ệ

Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng t o trong t ch c Chỉ có con người ạ ổ ứ

mới sáng t o ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất ạkinh doanh đó M c dù trang thiết bịặ , tài s n, nguồả n tài chính là nh ng ngu n ữ ồtài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan tr ng Không có những con người làm việc ọhiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt t i mớ ục tiêu đã định sẵn

- Nguồn nhân lực là nguồ n l c mang tính chi n lược: Trong đ ề ự ế i u ki n ệ

xã hộ đi ang phát triển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công ngh , ệvốn, nguyên vật liệ đu ang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh ó, nhân tố tri đ

thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng

- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ng ng ti n lên, ừ ếdoanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận Nếu bi t ếkhai thác nguồn l c này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chấự t cho xã h i, ộthoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người

1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồ n nhân l c ự

1.1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lự đc óng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp Mộ ổt t ch c/ doanh nghiệp có thể tăứ ng l i th ợ ếcạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hi u qu , ệ ảtận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra Quản trị nhân lực nhằm m c ích tuyểụ đ n ch n được những người có ọnăng lực, quản lý hoạt động và khen thưởng kịp thời k t quế ả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ

Khái niệm và thực tiễn áp dụng của quản trị nguồn nhân l c không ựgiống nhau giữa các quốc gia khác nhau Trong một n n kinh t chuyển đổi ề ếnhư Việt Nam, nơi trình độ công nghệ còn ở mức th p, kinh t ch a n định ấ ế ư ổ

và Nhà nước chủ trương: “Quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người

và vì con người”, thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách

và hoạt động chức năng về thu hút, đào t o - phát triển và duy trì con người ạcủa mộ ổt t ch c nh m đạt được kếứ ằ t qu tố ưả i u cho c tổả ch c l n người lao ứ ẫđộng

1.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Bất kỳ một doanh nghi p nào khi ti n hành các ho t động s n xu t kinh ệ ế ạ ả ấdoanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lự đc óng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn t i và ạ

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay g t trên th trường nên các ắ ịdoanh nghiệp mu n tố ồn tại và phát triển bu c ph i c i tiến tổ chức của mình ộ ả ảtheo hướng tinh giảm g n nh , n ng động, trong ó y u t con ng i mang ọ ẹ ă đ ế ố ườtính quyết định

Con người - với k năng, trình độ của mình, sử dụỹ ng công c lao động ụtác động vào đối tượng lao động để tạo ra s n phẩả m hàng hoá cho xã h i Quá ộtrình này cũng được tổ chức và đ ềi u khiển bởi con người Con người thiết k ế

và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân b nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các ố

mục tiêu cho t ch c Không có nh ng con người làm vi c có hiệu quả thì ổ ứ ữ ệ

mọ ổi t ch c đều không thể nào đạ đếứ t n các mục tiêu của mình

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế

buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọ đ ềi i u ki n thu n l i cho con người thông qua tổ ệ ậ ợchức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt

được mụ đc ích, k t quảế thông qua người khác M t qu n tr gia có th lậộ ả ị ể p k ếhoạch hoàn chỉnh, xây dựng s đồ tổơ ch c rõ ràng, có h th ng ki m tra hi n ứ ệ ố ể ệđại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đ ó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyể đn úng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần bi t cách làm vi c và ế ệhòa hợp v i người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình ớ

Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển ch n, s dụọ ử ng nhân viên, bi t cách ph i h p th c hi n mụế ố ợ ự ệ c tiêu c a t ủ ổchức và mục tiêu c a các cá nhân, nâng cao hi u qu củ ổủ ệ ả a t ch c và d n d n ứ ầ ầ

có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận h u cữ ơ chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao ch t lượng và hiệu quả công ấtác củ ổa t ch c ứ

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình

đ ềi u hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn t i, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò ạtrọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu t cấu ốthành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghi p và con người ệquyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng c a ủnguồn nhân l c nên qu n tr ngu n nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan ự ả ị ồtrọng trong mọi doanh nghi p ệ

1.2 Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền l i, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằợ m đạt được hi u ệquả cao cho cả tổ chức l n nhân viên Trong th c ti n, nh ng ho t động này ẫ ự ễ ữ ạrất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc đ ểi m về cơ cấu t ổchức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triể ởn các tổ chức Hầu như tất c các t ch c đều ph i th c hi n các ho t động cơ bản ả ổ ứ ả ự ệ ạnhư: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên,

đào t o, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công, v.v… Tuy nhiên có thể ạphân chia các hoạt động ch yếủ u c a qu n tr ngu n nhân l c theo ba nhóm ủ ả ị ồ ựchức năng chủ yếu sau đây:

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên có các phẩm ch t phù h p v i công vi c c a doanh nghi p Để có ấ ợ ớ ệ ủ ệthể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuy n thêm ểngười Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển

như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuy n d ng nh tr c nghi m và ph ng ể ụ ư ắ ệ ỏvấn sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công vi c Do ệ

đó, nhóm ch c n ng thu hút thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định ứ ănguồn nhân l c, phân tích công việc, phỏự ng v n, tr c nghi m, thu th p, l u ấ ắ ệ ậ ưgiữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân l c của doanh nghiệp ự

1.2.2 Nhóm chức năng đ ào t o và phát triển nguồn nhân lực ạ

Nhóm chức năng này chú trọng vào việc nâng cao năng lực c a nhân ủviên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ chuyên môn cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạ đ ềo i u kiện cho người lao động được phát triển tố đi a các năng lực cá nhân của mình Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho người lao động mới nh m xác định năằ ng l c th c t và giúp người lao động làm quen v i ự ự ế ớcông việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các

kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại người lao động mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng ào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: đhướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng th c hành cho người lao động, b i ự ồdưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng ngu n ồnhân lực có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động nhằm khuy n ếkhích, động viên người lao động trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình,

có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với ch t lượng cao Giao cho ấnhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự

đánh giá c a cán b lãnh đạo v mứủ ộ ề c độ hoàn thành và ý ngh a c a vi c hoàn ĩ ủ ệthành công việ đc ó đối v i hoớ ạt động c a doanh nghi p, tr lương cao và công ủ ệ ả

bằng, k p th i khen thưởng nhân viên có sáng kiến, có đóng góp làm tăng hiệu ị ờquả sản xu t kinh doanh và uy tín c a doanh nghi p, v.v…là những biện ấ ủ ệ

pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quy t khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi ếtrường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyế ốt t t ch c n ng ứ ăquan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghi p t o ra b u không khí tâm lý ệ ạ ầtập thể tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

Hình 1 : Mối quan hệ giữa các yế ố thành phần chức năng u t

Mô hình này nhấn mạnh ba nhóm hoạt động chức năng có quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ huy Mỗi trong ba nhóm chức năng của nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp đến hai chức năng còn lại tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu qu n tr nhân l c ả ị ự

1.3 Nội dung phân tích đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Nội dung phân tích thu hút nguồn nhân lực

1.3.1.1 Xác định nhu cầ u v ngu n nhân l c ề ồ ự

Nhu cầu về nguồn nhân lực là cơ cấu nhân l c c n thi t để hoàn thành ự ầ ế

số lượng sản ph m d ch v ho c kh i lượng công vi c c a Doanh nghiệp ẩ ị ụ ặ ố ệ ủtrong thời kỳ nhất định Xác định nhu cầu nguồn nhân lực là trọng tâm của kế hoạch hóa nguồn nhân lực Nhu cầu nguồn nhân lực được dự báo trong cả dài hạn, trung hạn và ngắn hạn

Trong ngắn hạn, tùy vào lo i hoạạ t động s n xu t kinh doanh, từng loại ả ấsản phẩm mà các Doanh nghiệp có thể vận d ng m t trong các phương pháp: ụ ộPhương pháp lao động hao phí, phương pháp tính theo năng suất lao động, phương pháp tính theo tiêu chuẩn biên

Trong trung hạn và dài hạn, nhu cầu nhân lực có thể được xác định theo các phương pháp: Phân tích xu hướng, phân tích tương quan, phương pháp ước lượng trung bình, phán đoán của nhà quản trị, phương pháp chuyên gia hoặc dựa vào dự báo nhu cầu lao động của từng đơn vị ơ ở, c s

1.3.1.2 Tuyển dụ ng ngu n nhân l c ồ ự

a Khái niệm:

Tuyển chọn người lao động là quá trình dự báo nhu cầu lao động trên cơ

sở yêu cầu, nhiệm vụ của Doanh nghi p hay t ch c, xem xét các đ ềệ ổ ứ i u kiện tiêu chuẩn cần thiết củ ứa ng viên để lựa chọn nh ng ng viên thích hợp phù ữ ứhợp nhất với yêu cầu của Doanh nghiệp

b Nội dung, trình tự ủ c a quá trình tuyển dụng:

Trong các doanh nghiệp quá trình tuyển dụng thường được tiến hành theo các bước sau:

Bước 1 : Thông báo tuyển dụng :

Là quá trình thu hút người có khả năng n p đơn xin vi c Bước này c n ộ ệ ầđưa ra các yêu cầu về công việc cần tuyển dụng một các rõ ràng, chính xác, đầy đủ

Bước 2: Quá trình tuyển chọn :

Là quá trình lựa chọn những người tốt nhất, phù hợp với yêu cầu của công việc nhất trong các ứng viên

Bước 3 : Kiểm tra lạ i trình độ và ti u s làm vi c : ể ử ệ

Việc kiểm tra này có thể thực hiện thông qua sự tiếp xúc với bạn bè đồng nghiệp, lãnh đạo c củũ a các ng viên ó M c ích của quá trình này là ứ đ ụ đ

để tìm hiểu, xác định độ tin cậy của thông tin thu được

Bước 4 : Kiểm tra sức khỏe:

Các ứng viên có thể đ ền vào bản khai về tình hình sức khỏe và sau đó i

Bước 5: Lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn :

Khâu này nhằm ánh giá k hơđ ỹ n kh năả ng th c hiện công việc, đồng ự

th i ờ để nâng cao trách nhiệm của người lãnh đạo đối với người lãnh đạo trong tương lai

Bước 6: Tham quan trực tiếp công việc cụ thể :

Các ứng viên sẽ được giới thiệu về công việc mà mình sẽ đảm nhiệm,

về trang thiết bị và i u ki n th c hi n công vi c đ ề ệ ự ệ ệ

Bước 7 : Ra quyết định tuyển dụng :

Giai đ ạo n này kết thúc quá trình tuyển ch n (sau khi ã làm th và ọ đ ử

đánh giá k t quảế công vi c ) Tổng giám đốc Công ty sẽ căệ n c vào k t qu của ứ ế ảcác bước trên đề ra quyết định tuy n ch n ho c t ch i Vi c ra quyết định này ể ọ ặ ừ ố ệphải được thông qua cả hội đồng tuyển ch n và s đồng ý c a T ng giám đốc ọ ự ủ ổCông ty chứ không dựa vào ý kiến chủ quan của từng cá nhân riêng biệt

c Nguồ ứ n ng viên:

Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ trống của doanh nghiệp dưới nhiều hình thức, nhưng hình thức tuyển nhân viên t trong nội bộ ừcủa doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do các ư đ ểu i m: Nhân viên của doanh nghiệ đp ã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm đối với công việc Họ đ ã làm quen, hiểu được mục tiêu

của doanh nghệp, do đó mau chóng thích nghi với đ ều kiện làm việc mới và ibiết cách làm thế nào để đạt được mục tiêu của Công ty nhanh nhất

Hình thức tuyển dụng này cũng tạo ra sự thi đua rộng rãi gi a các nhân ữviện, kích thích họ làm việc tích cực sáng tạo với hiệu suất cao hơn mà chi phí tuyển d ng l i th p.Các nguồn lao động chủ yếụ ạ ấ u c a doanh nghi p bao g m ủ ệ ồnguồn bên trong và ngu n bên ngoài ồ

• Nguồ n và phương pháp tuy n d ng bên trong Doanh nghiệp ể ụ

Phương pháp tuyển dụng bên trong Doanh nghiệp thu hút chính những lao động trong Công ty Phương pháp này được sử dụng khi Doanh nghiệp tuyển nhân s các v trí c p cao hay tuyển nhân sự cho các dự án của Doanh ự ở ị ấNghiệp giúp Doanh Nghiệp tiết kiệm được thời gian, tiết kiệm được một

phần chi phí tuyển dụng vì đối tượng là nhân viên đang làm việc trong Doanh Nghiệp nên thông tin về ứ ng viên các nhà tuyển dụng ã nắm rõ, dễ định đhướng, dễ sàng lọc Tuy nhiên, không phải Doanh Nghiệp nào cũng có thể áp dụng phương pháp này, nhất là các Doanh Nghiệp nhỏ, vì có thể sẽ dẫn đến

sự trì trệ, không phát triển trong chất lượng đội ngũ nhân viên

Các phương pháp thường được sử ụ d ng ó là: đ

- Sử dụng bản thông báo tuyển dụng: đây là bản thông báo về các vị

trí công việc cần tuyển người Thông tin về vị trí cần tuy n s được thông báo ể ẽvới tất cả mọi người trong tổ chức bằng nhiều hình thức như dán ở bản tin của Công ty, gửi thông báo xuống các phòng ban, đơn vị trực thuộc… Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và yêu cầu trình

độ cần tuy n ể

- Sử dụ ng các thông tin trong b ng “Danh m c các k nă ả ụ ỹ ng ngu n ồ nhân lực”: là việc sử dụng các thông tin v nhân s được l u trong phần mềm ề ự ưquản lý của các Doanh Nghiệp Tuy nhiên phương pháp này sẽ không hiệu quả nếu Doanh Nghiệp không có đầy đủ các thông tin về cá nhân người lao động cần tuy n mộể ho c các thông tin không được cập nhật một cách thường ặxuyên

Ưu đ ể i m:

Hình thức tuyển dụng các nhân viên từ nội bộ Doanh Nghiệp thường được

ưu tiên hàng đầu do có các ưu điểm sau so v i tuyển ứng viên từ nguồn bên ngoài ớ

Tuyển dụng nội bộ giúp Doanh Nghiệp sử dụng có hi u qu hơn ệ ảnguồn nhân lực hiện có Cùng với thời gian và sự phát triển của Doanh Nghiệp, trong quá trình lao động nhân viên có thể thay đổi về năng l c, nhờ ự

vậy sẽ khai thác tốt hơn n ng l c ó Bên cạă ự đ nh ó,trong Doanh Nghiệp có đthể còn một bộ phận nhân sự dư ừ th a, vì v y c n b trí, sử dụậ ầ ố ng h vào những ọcông việc phù hợp hơn

Tuyển nhân viên bên trong Doanh Nghiệp tạo cho người lao động có

cơ hội th ng ti n và t o ra s thi ua r ng rãi gi a các nhân viên đang làm việc, ă ế ạ ự đ ộ ữ

cao hơn

Người lao động của Doanh Nghiệp dễ dàng h n trong việc thực hiện ơcông việc trong thời gian đầu ở cương vị mới, họ mau chóng thích nghi vớ đi iều kiện công việc mới vì nhân viên c a công ty ã quen, hiểu được mục tiêu và văn ủ đhóa của công ty Ngoài ra, người lao động của Doanh nghiệp là những người đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm đối với Công ty, điều này giúp Công ty tiết kiệm được rất nhiều thời gian và chi phí tài chính

Nhược đ ể i m:

Có thể gây ra sự xáo trộn trong nhân sự, vị trí công việ đc ang n định ổ

có thể trở nên thiếu người do nhân sự được thuyên chuyển sang công việc mới vì thế tổ chức phải ti p t c ti n hành tuyển dụng cho vị trí đó ế ụ ế

Việc thăng chức nội bộ có th sẽ tạo ra sự cứể ng nh c, thi u sáng tạo do ắ ếnhân viên được thăng chức có thể đ ã quen với cách làm việc tại cương vị cũ và h ọsẵn sàng rập khuôn phương pháp ó cho công việc mới đ

Việc tuyển d ng trong n i b Doanh Nghiệp có thể gây ra sự hình ụ ộ ộthành nhóm “những ng viên không thành công”, họ là những người ứng cử ứvào một ch c v nào ó còn tr ng trong Doanh Nghi p nh ng không được ứ ụ đ ố ệ ưtuyển chọn, t ó có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợừ đ p tác v i lãnh đạo, ớchia bè phái gây mấ đt oàn kết trong Doanh Nghiệp

• Nguồ n và phương pháp tuy n d ng bên ngoài Doanh Nghiệp ể ụ

Khi nguồn tuyển dụng bên trong không đáp ng được nhu cầu tuyển ứdụng của Doanh Nghiệp, các nhà tuyển dụng sẽ sử dụng đến ngu n tuy n m ồ ể ộbên ngoài, đó là những người lao động mà tại thờ đ ểi i m tuyển mộ không có kí kết hợp đồng lao động với Doanh Nghiệp Các phương pháp được sử dụng là:

- Quảng cáo: qua các phương tiện truyền thông như truyền hình, đài phát thanh, các báo, tạp chí, internet và các ấn phẩm khác … Đây là phương pháp thông dụng nhất, phạm vi tiếp cậ ứn ng viên rộng qua đó thu hút được nhiều người đến tham gia dự tuyển Tuy nhiên, phương phát này nếu thực hiện thường xuyên sẽ rấ ốt t n kém Do đó, để nâng cao chất lượng cũng như

hiệu quả Doanh Nghiệp cần phải chú ý đến hai vấn đề, đó là mức độ quảng cáo

và nội dung quảng cáo Mức độ quảng cáo như ố s lần xu t hi n, xu t hiện khi ấ ệ ấnào và quảng cáo theo hình thức nào phải căn cứ vào số lượng ứng viên cần tuyển, ch c v và loại công việc cần tuyển Nội dung quảng cáo cần nhấn ứ ụ

mạnh vào nh ng v n đề then chốữ ấ t c a công việc và tiêu chuẩn nghề nghiệp, ủnội dung phải ngắn gọn nh ng đủ ý, gây được s h ng thú cho người xem ư ự ứ

- Sử dụ ng s gi i thi u c a cán bộ công nhân viên trong Công ty: ự ớ ệ ủ

người lao động đang làm việc trong Doanh Nghiệp thường rất mong muốn đưa người thân hay bạn bè của mình vào làm việc cùng nếu công việ đ ổc ó n định và có thu nhập cao Tuy h n ch về số lượng nhưng các ứng viên thường ạ ế

có năng lực sát với vị trí c n tuyểầ n, thông tin v ng viên rõ ràng Tuy n m ề ứ ể ộtheo phương pháp này cũng là một biện pháp tạo động lực cho người lao động, tuy nhiên nó làm cho tính khách quan của quá trình tuyển dụng bị ả nh hưởng và môi trường làm việc bị xáo động

- Sử dụng các dị ch v củ ụ a trung tâm gi i thi u vi c làm: Thường áp ớ ệ ệ

dụng trong các trường hợp như Doanh Nghiệp không có phòng nhân sự riêng do

đó gặp khó khăn trong quá trình tuyển dụng nhân viên mới, doanh nghiệp gặp khó khăn hoặc không có hiệu quả trong việc tuyển ch n nhân viên, hoặc có ọnhững yêu cầu đặc biệt đối v i ứng viên, cần tuyển gấớ p nhân viên S dụử ng v n ăphòng dịch vụ lao động làm giảm được thời gian tìm kiếm, phỏng vấn chọn lựa ứng viên, tuy nhiên phương pháp này thường không sử dụng khi c n tuy n ầ ể

ứng viên cho các c p qu n trị Đấ ả ây là phương pháp đang được áp dụng phổ biến ở nước ta, tuy nhiên chi phí khá cao

- Qua hộ i ch vi c làm: ợ ệ Đây là hình thức mớ đi ang được nhiều Doanh Nghiệp hưởng ứng vì đây cũng là cách quảng cáo việc làm rất tốt mà không

mất nhi u chi phí, m ra kh năề ở ả ng l a ch n r ng h n v i quy mô l n h n ự ọ ộ ơ ớ ớ ơTuy nhiên, tại hội chợ vi c làm thường chỉ tuyển dụng được những lao động ệtrực tiếp, số còn lại thường không đáp ng được yêu cầu công việc, chất ứlượng hồ sơ thu nhận được thường không cao

Doanh Nghiệp sẽ đến t n nơi các cơ sởậ gi i thi u vi c làm t i các trường để ớ ệ ệ ạtuyển m các ng viên phù hợộ ứ p N u tuy n m theo phương pháp này nhà ế ể ộtuyển d ng s được giới thiệu những sinh viên ưu tú có năng lực để hoàn ụ ẽthành tốt công việc, hơn nữa việc sàng lọ ức ng viên cũng nh ti n hành ph ng ư ế ỏvấn sơ bộ cũng r t dễấ dàng ây có thể là một biện pháp tốt để thiết lập mối Đquan hệ ủ c a Doanh Nghiệp với các cơ ở đ s ào tạo

Ưu đ ể i m:

Nhà tuyển dụng có nhi u cơ hộ ựề i l a ch n h n và có th tìm được ọ ơ ểnhững người hoàn toàn đáp ng được yêu cầu công việc đặt ra Sử dụứ ng l c ựlượng lao động từ bên ngoài Doanh Nghiệp sẽ không làm đảo lộn c cấơ u t ổchức, những người này thường có cái nhìn mới đối với tổ chức, họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ củ ổa t ch c mà không sợ những người trong tổ ứchức phản ứng

Nhược đ ể i m:

Khi tuyển dụng từ nguồn bên ngoài, chúng ta cần chú ý tới mộ ốt s rủi ro

có thể ả x y ra:

Những kỹ năng c a các ng viên này mới chỉ ởủ ứ dạng ti m n ng, nó ề ă

ch a ư được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển s không ẽ

đáp ng được ngay yêu cầu công việc Vì vậy, Doanh Nghiệp phải mất thời ứgian để đào tạo, hướng dẫn h làm quen với công việc ọ

Nếu Doanh Nghiệp thường xuyên tuyển người từ bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt th ng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho người ălao động trong Doanh nghiệp, vì họ nghĩ rằng h sẽọ không có c hộơ i th ng ti n ă ế

và sẽ nảy sinh nhi u v n đề ph c t p khi th c hi n các mụề ấ ứ ạ ự ệ c tiêu c a Doanh ủnghiệp

Nếu Doanh nghiệp tuyển những người đã làm việc cho các đối thủ

cạnh tranh thì phải chú ý tới các đ ều bí mật của đối thủ cại nh tranh vì có th ể

họ sẽ kiện

1.3.1.3 Sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực vào từng vị trí

Bố trí và sử dụng lao động là sự sắp x p, b trí và phân công lao ế ố

động, quản tr lao động nhằị m gi i quy t 3 mốả ế i quan h cơ bản sau: Người lao ệ

động và đối tượng lao động, người lao động và máy móc thiết bị, người lao động với người lao động trong quá trình lao động

Phân công lao động:

Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo số lượng và tỉ lệ nh t định phù h p v i đặc i m kinh t kỹấ ợ ớ đ ể ế thu t của ậdoanh nghiệp Trên cơ sở đ ó b trí công nhân cho t ng công việc phù hợp với ố ừkhả năng và sở trường của họ

Phân công lao động chị ảu nh h ng cưở ủa nhiều nhân tố: Cơ cấu s n ảxuất, loại hình s n xuả ất, trình độ tổ ch c qu n lý, trình độ kỹ thuật… Do đó ứ ảkhi phân công lao động phải chú ý đến các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý

Các hình thức phân công lao động:

- Phân công lao động theo công nghệ: là phân công loại công việc theo

tính chất quy trình công nghệ, ví dụ ngành dệt may, cơ khí Hình thức này cho phép xác định nhu cầu công nhân theo nghề, tạ đ ềo i u kiện nâng cao trình độ chuyên môn của công nhân

-Phân công lao động theo chứ c n ng: là phân chia công việc cho mỗi nhân ă

viên của doanh nghi p trong m i quan hệ ớệ ố v i chức năng mà họ đảm nhận

- Phân công lao động theo trình độ: là phân công lao động theo mức độ phức

tạp của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và phức tạp (chia theo bậc)

1.3.2 Nội dung phân tích đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Để đảm bảo ngu n nhân l c c a Công ty luôn có đủ i u ki n để ti p thu ồ ự ủ đ ề ệ ế

và làm tốt nhiệm vụ được giao Công tác đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực luôn cần được thực hi n một cách có hiệệ u qu nh t ả ấ

1.3.2.1 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần đào tạo

Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần đào tạo là rất quan trọng, vì nó là

phức tạp Tuy nhiên, nếu xác định đúng thì hiệu quả củ đa ào t o s rất cao, đáp ạ ẽ

ứng đủ, k p th i lượng lao động cầị ờ n thi t cho ho t động s n xu t kinh doanh, đảm ế ạ ả ấbảo cho sự thành công của Doanh nghiệp

Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập thông tin và phân tích thông tin để làm rõ hơn nhu c u c i thi n k t qu th c hi n công việc ầ ả ệ ế ả ự ệ

Bảng 1: Quá trình xác định nhu cầu đ ào t o ạ

Lí do cần phả đi ào tạo Phân tích Kết quả

- Phân tích nhân viên

- Phân tích công việc

- Ai sẽ được ào tạo? đ

và phương pháp cần được chọn lựa trên cơ sở chúng th a mãn những nhu cầu ỏ

cá nhân và hoàn thành các mục tiêu phát triển nhân s và mục tiêu của Doanh ựnghiệp một cách có hiệu quả và hữu hiệu đến mức nào V n đề quan tr ng sao ấ ọcho việ đc ào tạo phải gắn liền với thực tiễn

1.3.2.2.Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

Đào t o nhân s được chia ra làm 2 lo i: ạ ự ạ

a Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật bao gồm:

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Theo phương pháp này người

công nhân được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn

để học h i Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, ỏchi phí thấp, thực tiễn cao Nh ng nó l i thi u i s bài b n và ki n th c lý lu n, ư ạ ế đ ự ả ế ứ ậ

vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc

- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn : là những người có trách nhiệm

đào t o li t kê nh ng công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiếạ ệ ữ n hành, nh ng ữ

đ ểi m then ch t, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công ốviệc của học viên, u n nố ắn h ng dướ ẫn, ào tạđ o học viên làm cho đúng Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó òi h i s ch động c a người đ ỏ ự ủ ủhọc, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực, năng khiếu của bản thân

- Đào tạo theo phương pháp giảng bài : Theo phương pháp này, các

giảng viên có thể tổ ch c các l p h c hướng d n ào t o v mặt lý thuyết ứ ớ ọ ẫ đ ạ ệkết hợp thực hành hoặc giảng bài một cách gián tiếp

b Đào tạo nâng cao năng lực quả n tr : ị

Hình thứ đc ào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ

quản trị viên cao cấ đến quản trị viên c p cp ấ ơ sở Đ ào t o nâng cao n ng lực ạ ăquản trị là rất cần thiết đối với một Doanh nghi p, vì các nhà quản trị gia giữ vai ệtrò rất quan trọng đối v i sớ ự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị bao gồm:

- Phương pháp luân phiên : là việc thường xuyên thay đồi công việc, mục

tiêu của người đào tạo là cho đối tượng đào t o ti p c n v i nhi u công việc khác ạ ế ậ ớ ềnhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất

- Phương pháp kèm cặp: là người đào tạo sẽ làm việc tr c ti p v i người ự ế ớ

mà họ sẽ thay th trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm ếcặp cách thức giải quyết mọi v n đề trong ph m vi trách nhi m cho người được ấ ạ ệ

đào t o Phương pháp này được áp dụạ ng để ào tạo các quản trị gia cấp cao đ

- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: được áp dụng cho các quản trị viên

cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương, sau đó giao

dưới sự giám sát của tổ chức và Tổng giám đốc

- Một số phương pháp khác như: Phương pháp đào t o bên ngoài Doanh ạnghiệp, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai

1.3.2.3 Đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo

Theo hệ thống ánh giá hiệu quả quá trình đào tạo do Kirkpatrick xây đdựng vào năm 1959 thì đánh giá được chia làm bốn cấp độ:

Cấp độ 1: Phản ứng: Học viên có hài lòng v i khóa học mà họ tham ớ

dự hay không?

Cấp độ 2: Kết quả họ ậ c t p: Học viên học được những gì t khóa h c? ừ ọ

Cấp độ 3: Ứng dụng: Học viên có ứng đụng được những gì họ tiếp thu

từ khóa học vào công việc c a hủ ọ không? Hoặc sau khóa học họ có nâng cao được hiệu quả công việc của mình không?

Cấp độ 4: Kết quả: Chương trình đào t o có nh hướng nh th nào ạ ả ư ếđối vớ ổi t ch c? (Công ty, nhà máy, c s s n xu t…) ứ ơ ở ả ấ

1.3.3 Nộ i dung phân tích duy trì ngu n nhân l c ồ ự

1.3.3.1 Đánh giá tình hình thực hi ện công việ c c ủa nhân viên

Đánh giá tình hình th c hi n công việc của nhân viên là mộự ệ t h th ng ệ ốchính thức được duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của cá nhân theo định kì

Mục đ ích c a ánh giá ủ đ

Đánh giá tình hình th c hi n công vi c c a nhân viên là m t ho t động ự ệ ệ ủ ộ ạquan trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để ho ch định, tuy n ạ ểchọn, đào tạo, phát triển nhân sự Để đánh giá đúng năng lực th c hi n công vi c ự ệ ệcủa nhân viên nhà quản tr c n hi u được m c ích của việ đị ầ ể ụ đ c ánh giá như sau:

Cán bộ quản trị sẽ đ o lường k t qu th c hiện công việc của cán bộ công ế ả ựnhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ Trên cơ sở đ o lường thành tích cá nhân thì đó là cơ sở để tr lươả ng, th ng, đưở ào t o ho c đề bạt, giáng cấp đối với ạ ặnhân viên Nó cho phép nhà quản lý đánh giá tiềm năng người lao động cũng như tiềm năng phát triển của doanh nghiệp

Việc đánh giá thực hiện công việc tạo ra bầu không khí văn hoá tốt đẹp trên

cơ sở công bằng và mối quan hệ giữa cá nhân và cá nhân, giữa cá nhân và lãnh đạo

Hệ thống đánh giá :

Chính là các chỉ tiêu về mặ ốt s lượng, chất lượng mà người lao động cần phải đạt được trong quá trình làm việc Các chỉ tiêu này cần phù hợp với khả năng người lao động trên cơ ở s so sánh thực tế ớ v i kết qu chung c a các k trước đó ả ủ ỳ

Yêu cầu đối với hệ thố ng ánh giá : đ

Hệ thống đánh giá phải phù hợp với các mục tiêu quản lý tức là nó phục

vụ cho công việc cụ thể ủ c a doanh nghiệp

+ Người đánh giá phải có khả năng phân bi t hoàn thành t t nhi m v ệ ố ệ ụ

và người không hoàn thành nhiệm vụ

+ Hệ thống ánh giá ph i có độ tin cậy và phù hợp đ ả

số chỉ tiêu khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc (sự sáng tạo, năng động, tinh thần làm việc)

Chỉ tiêu Tốt Khá Trung bình Kém Rất kém Yếu

Ư đ ể u i m:

Đơn giản, d th c hiệễ ự n K t qu ánh giá được th hi n trên h th ng ế ả đ ể ệ ệ ố

số, do đó nó có thể lượng hoá một cách chính xác kết quả ủ c a người lao động

Nhược đ ể i m:

Rất dễ mắc ph i l i thiên v và thành kiến, chỉ mang tính chất chung ả ỗ ịchung đối với tất cả công việc mà không phẩn ánh tính đặc thù của từng công việc cụ thể

Phương pháp 2 : Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.

Trong phương pháp này, người đánh giá ghi chép lại theo hình thức mô tả các sự kiện quan trọng, c tính tích c c và tiêu cựả ự c Sau ó, việ đđ c ánh giá được tiến hành trên cơ sở ghi chép ó b ng cách người ta l p ra b ng và ghi rõ đ ằ ậ ảngày tháng xảy ra các hành động đó

VD: Để đánh giá kết quả cán bộ dự án b ng phương pháp này ta theo ằdõi theo ngày xảy ra các sự kiện quan trọng

Ngày/ tháng Hành động tích cực Hành ng tiêu cực độ

1/3/2012 Tư vấn cho khách hàng thay

đổi thiế ế ăt k c n hộ phù h p ợ

không đúng với khách hàng khi

họ có ý định thay đổi thiết kế

Ưu đ ể i m:

Cho chúng ta những chi tiết rất chính xác về kết qu ánh giá, vì thế ả đ

hạn chế được lỗi thiên vị và thành kiến Tạ đ ềo i u kiện thuận lợi cho việc thông tin ngược đối với người lao động

Nhược đ ể i m:

Tốn thời gian, sức lực theo dõi thường xuyên Nhưng gây tâm lý tiêu cực đối với người đánh giá khi các hành động tiêu cực xảy ra thường xuyên

Phương pháp3 : Phương pháp tường thuật

Người lao động ghi lại toàn bộ kết qu của mình sau bản tường thuật ả

Bản tường thuật này sẽ được người đánh giá thông qua, và người đánh giá sẽ

tổng hợp được đ ểi m mạnh, i m y u c a người lao động thông qua b n t đ ể ế ủ ả ựtường thuật

Ưu đ ể i m:

Đơn giản, d th c hiện ễ ự

Nhược đ ể i m:

Người lao động đôi khi ghi lại không chính xác kết quả của mình

Phương pháp 4 : Phương pháp quản lý theo mục tiêu

Trong phương pháp này, người quản lý và nhân viên cùng nhau tho ảthuận về các mục tiêu công vi c mà người lao động cần phải thực hiện trong ệ

một giai o n nh t định Sau th i h n ó, hai bên cùng nhau đánh giá lại công đ ạ ấ ờ ạ đviệc đã thực hiện theo sơ đồ ánh giá sau đ

Hình 3 : Đánh giá việc thực hiện công việc

Nhược đ ể i m:

Các nhà quản trị có xu hướng đặt mục tiêu cao hơn trong khi ó, người lao đđộng có xu hướng hạ ấ th p mục tiêu xu ng Các mục tiêu không phải bao giờ cũng ốlượng hoá được

1.3.3.2 Công tác lương thưởng, đề bạt

a Công tác lương thưởng

Tiền thưởng là một khoản bổ sung cho tiền lương Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu v t ch t cho người lao động và ở ậ ấ

một ch ng m c nào ó, ti n thưởng là m t trong các biện pháp khuyến khích có ừ ự đ ề ộhiệu quả nhất đối với người lao động kể cả về mặt v t ch t c ng nh tinh th n ậ ấ ũ ư ầCông tác tiền thưởng g m 3 n i dung: ồ ộ

Chỉ tiêu tiền thưởng: Là gồm c ch tiêu v ch t lượng và số lượng ả ỉ ề ấYêu cầu các chỉ tiêu xét thưởng này phải chính xác và cụ thể

Đ ề i u ki n thưởng: Nhằ ệ m xác định ti n đề để th c hi n khen thưởng, ề ự ệ

cũng như đánh giá, ki m tra vi c th c hiện các chỉ tiêu xét thưởng ể ệ ự

Mức thưởng: Là giá trị bằng ti n để thưởng cho cá nhân hay tậề p th ểkhi hoàn thành chỉ tiêu xét thưởng

Mức thưởng cao hay thấp tùy thuộc vào nguồn tiền thưởng Một số hình thức thưởng gồm:

- Thưởng sáng kiến Năng su t lao động cao ấ

- Thưởng chất lượng sản phẩm tốt, tiết kiệm vật tư

- Thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh…

Nguồn tiền thưởng có thể lấy từ các nguồn sau:

- Quỹ lương dự kiến theo kế hoạch còn lại chưa phân phối hết trong năm

- Quỹ phúc lợi

- Giá trị làm lợi do kết quả ả s n xuất kinh doanh mang lại…

b Công tác đề bạt

Đề bạt là đưa người lao động vào vị trí làm việc có tiền lương cao hơn, có

uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các đ ềi u kiện và cơ ộ h i phát triển nhiều hơn Có 2 loại đề b t: ạ

Đề bạt ngang: Chuyển người lao động từ một v trí việc làm ở mộị t b ộphận này đến một v trí vi c làm có c p b c cao h n ho c tương đương mộ ộị ệ ấ ậ ơ ặ ở t b phận khác

Đề bạ t th ng: Chuyể ẳ n người lao động t mộừ t v trí việc làm hiện tại tới ị

mộ ịt v trí cao hơn trong cùng một bộ ph n ậ

Các hoạt động đề b t nếu được tổ chức và quản lý tốt sẽ đạ em lại nhiều tác dụng tích cực đối với cả người lao động và doanh nghiệp như:

- Đáp ứng được nhu cầu về nhân lực và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời sử dụng được tài năng c a người lao động ủ

- Khuyến khích được người lao động phục vụ tốt nh t theo khả năng của ấmình và phấn đấu nâng cao trình độ nghề nghi p ệ

- Giúp cho doanh nghiệp có thể giữ được những người lao động giỏi, tài năng và thu hút người lao động giỏi đến với doanh nghiệp

1.3.3.3 Kế hoạch hóa cán bộ ế k cận

Kế hoạch hóa cán bộ kế ậ c n ho c còn g i là quy hoạch cán bộ là quá trình ặ ọthực hiện đồng bộ các chủ trương, biện pháp để tạo ngu n xây d ng đội ngũ cán ồ ự

bộ các cấp, đặc bi t là các cán b đứng đầu đơn v Quy ho ch cán b k c n là c n ệ ộ ị ạ ộ ế ậ ă

cứ quan trọng để các cấp lãnh đạo l a chọự n b nhi m cán b cho tương lai có th là ổ ệ ộ ểthay thế người tiền nhiệm nghỉ chế độ, chuyển công tác…, có thể là chuẩn bị cán

bộ cho một tổ chức, đơn vị mới do nhu c u mở rộầ ng phát tri n s n xu t ể ả ấ

1.4 Phân tích các yếu tố ả nh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp

1.4.1 Các yếu tố bên ngoài

Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh

hưởng lớn đến quản trị nhân s Khi có bi n động v kinh t thì doanh nghi p ph i ự ế ề ế ệ ảbiết đ ềi u chỉnh các hoạ động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì t lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mớ ẽi s sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần

đào t o l i công nhân Doanh nghiệp một mặạ ạ t ph i duy trì các lao động có tay ảnghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động, giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân s vớ ựố i l c lượng

đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực

Luật pháp: cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh

nghiệp trong việc tuyển dụng, ãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyế ốđ t t t mối quan hệ ề v lao động

V ăn hoá - xã hộ : Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗ i i nước, m i vùng ỗcũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với n c thang giá trị khác ấnhau, về giới tính, đẳng cấp

Khoa học kỹ thuậ t công ngh phát tri n đặt ra nhiề ệ ể u thách th c v qu n ứ ề ả

lý nhân sự đ; òi hỏi tăng cường việ đc ào tạ đo, ào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có k n ng cao ỹ ă

Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể: có ảnh hưởng đến quản lý

nhân sự về nh ng v n đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội ữ ấ(giải quyết các khi u n i và tranh chấp về lao động…) ế ạ

Khách hàng: mua sản ph m và d ch v củẩ ị ụ a doanh nghi p, quản lý ệnhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức

là không có việc làm, doanh thu quyết định ti n lương và phúc lợi Phải bố trí ềnhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

Đối thủ cạnh tranh: cũng là nh ng nhân tố ảữ nh hưởng đến quản lý nhân sự Đ ó là sự cạnh tranh v tài nguyên nhân l c, doanh nghi p ph i bi t thu ề ự ệ ả ếhút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ ạ c nh tranh

1.4.2 Các yếu tố bên trong

Đây là các y u t nộế ố i b của doanh nghiệ độ p ôi khi nó cũng là hệ quả của các áp lực từ môi trường bên ngoài như: nâng cao năng lực c nh tranh của ạdoanh nghiệp thông qua các biện pháp kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng và tạo môi trường sáng tạo cho nguồn nhân lực; tái cấu trúc công ty, thực hiện tinh giảm biên chế, phát triển hình thức mở rộng liên k t, thu hút thêm các v tinh ế ệthực hi n các biện phát nâng cao quyền lực, trách nhiệm cho cấp dưới, phân ệquyền và tổ chức nhóm tự quản, phát triển văn hoá tổ chức , đạo đức kinh doanh thích ứng với những thay đỏi của môi trường và các giá trị của doanh nghiệp, áp

dụng công nghệ ỹ k thuật phù hợp

Hiện trạng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng trong môi trường nội bộ

nó quyết định rất nhiều đền sự phát triển của doanh nghiệp Nó phản ánh lên mối quan hệ giữa các cá nhân đến các quyết định của doanh nghiệp có quan hệ đến nghĩa vụ và quyền l i c a người lao động, đặc biệợ ủ t là các quy t định về: ế

+ Làm cho nhân viên phù hợp v i t ch c ớ ổ ứ

+ Nâng cao trách nhiệm và đạo đức trong kinh doanh

+ Nâng cao năng suất lao động

1.5 Phương pháp đánh giá công tác quản trị nguồ n nhân l c ự

1.5.1 Phương pháp so sánh

Để phương pháp này phát huy hết tính chính xác và khoa học, trong quá trình phân tích cần th c hi n đầy đủ 3 bước sau: ự ệ

Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn để so sánh

Trước hết chọn chỉ tiêu của một kì làm căn cứ để so sánh, được gọi là

kì gốc Tùy theo mụ đc ích nghiên cứu mà lựa chọn kì gốc so sánh cho thích hợp Nếu:

Kì gốc là năm trước: Muốn thấy được xu hướng phát triển của đối tượng phân tích

Kì gốc là năm kế hoạch (hay năm định mức): Muốn thấy được việc chấp

hành các định mứ đc ã đề ra có đúng với dự kiến hay không

Kì gốc là chỉ tiêu trung bình của ngành (hay khu vực hoặc quốc tế) :

doanh nghiệp

Kì gốc là năm thực hiện: là chỉ tiêu thực hiện trong kì báo cáo

Bước 2: Đ ề i u kiện so sánh được

Để phép so sánh có ý nghĩa thì i u ki n tiên quyết là các chỉđ ề ệ tiêu được em đ

so sánh cần đảm b o tính chất so sánh được về thời gian và không gian: ả

Về thời gian : Các chỉ tiêu phải được tính trong cùng một khoảng thời gian

hạch toán như nhau (cụ thể như cùng quý, cùng tháng, cùng năm…) và phải đồng nhất trên c 3 mặả t: Cùng m t n i dung kinh t , cùng m t phương pháp tính ộ ộ ế ộtoán, cùng một đơn v o lường ị đ

Về không gian: Các chỉ tiêu kinh tế cần được quy đổi về cùng quy mô

tương tự nhau (cụ thể: cùng bộ phận, cùng phân xưởng,…)

Bước 3: Kỹ thuật so sánh.

Để đáp ứng cho các mục tiêu so sánh, người ta thường áp dụng các kỹ thuật so sánh sau:

- So sánh bằng số tuyệt đối: Là kết qu củả a phép tr gi a tr số củừ ữ ị a k ỳphân tích so với kì gốc, kết qu so sánh này là bi u hi n s lượng, quy mô của các ả ể ệ ốhiện tượng kinh tế

- So sánh giả n đơn b ng s tương đối: Số tương đối phản ánh kế ằ ố t c u, ấ

mối quan h , t c độ phát tri n và m c độ ph biến của các chỉ tiêu phản ánh đối ệ ố ể ứ ổtượng nghiên cứu Các loại số tương đối:

Số tương đối kế hoạch: Phản ánh tình hình thực hiện kế hoạch

Số tương đối động thái: Phản ánh xu th bao g m t c độ tăế ồ ố ng gi m ả(định gốc, liên hoàn) và tốc độ phát triển ( nh gốc, liên hoàn) đị

Khi X là chỉ tiêu đầu ra của kinh doanh, ta đ ềi u chỉnh trong mối liên hệ với

Y là chỉ tiêu đầu vào ∆X’<0 là tốt

Khi X là chỉ tiêu đầu vào của kinh doanh, ta đ ềi u chỉnh trong mối liên hệ với Y là chỉ tiêu đầu ra ∆X’>0 là tốt

Một số chỉ tiêu đầu vào: S lượng lao động, số lượng máy móc thiết bị, chi ốphí sản xuất, chi phí quảng cáo…

Một số chỉ tiêu đầu ra: Giá trị sản xu t, số lượng sảấ n ph m s n xu t, ẩ ả ấdoanh thu, lợi nhuận, sản lượng s n ph m tiêu th … ả ẩ ụ

Nhận xét: Mục đích sử dụng phương pháp so sánh để ánh giá xu đhướng, cho phép so sánh chuẩn để nhận dạng vị trí của Doanh nghiệp So sánh để định vị ấ v n đề, mức độ áp ng chu n đ ứ ẩ

1.5.2 Phương pháp phân tích chi tiết (phân tổ)

Là phương pháp chia nhỏ các hiện tượng để phân tích sâu và hiểu được bản chất của hi n tượng, quá trình kinh doanh Phương pháp phân tích chi tiết ệđược phân loại như sau:

- Chi tiết theo các bộ phận cấu thành

- Chi tiết theo thời gian

- Chi tiết theo địa đ ểi m

Thống kê là khoa học về các phương pháp thu nhập, tổ chức, trình bày,

xử lý và phân tích dữ liệu nhằm mục đích nghiên cứu các hiện tượng trong tự nhiên, xã hội, kinh tế, kĩ thuật… Mọi sự vật hi n tượng đều có hai mặt lượng ệ

và chất Thống kê là thông qua xử lý về số lượng mà biết được toàn bộ bản chất của v n đề Th ng kê được chia thành hai lĩnh vực: ấ ố

- Thống kê miêu tả: Bao gồm các phương pháp thu th p s li u, mô tả và ậ ố ệtrình bày về ố s liệu, tính toán các đặc trưng o lường đ

- Thống kê suy diễn: Bao gồm các phương pháp phân tích, kiểm định và

d ự đoán Trong chương trình trung học, học sinh chỉ học thống kê miêu tả

1.5.4 Các dữ liệu phục vụ phân tích

Là toàn bộ các dữ liệ ởu cả ba ch c n ng qu n tr ngu n nhân l c Nh các ứ ă ả ị ồ ự ư

dữ liệu ở nhu cầu nguồn nhân lực, công tác tuyển dụng, đào tạo, dữ liệu về công tác lương thưởng đãi ngộ v.v

Các dữ liệu sẽ phải được thu thậ ởp các dạng dưới đây:

Dữ liệu theo thời gian : dùng để đánh giá cho một quá trình thực hiện của Công ty

Dữ liệu thực tế và dữ liệu kế hoạch : dùng để đánh giá, xem xét mức độ thực hiện k ho ch so v i th c t c a Công ty là như thế nào ế ạ ớ ự ế ủ

Dữ liệu chuẩn: dùng để đánh giá vị trí Công ty mình đang đứng

1.6 Bài học kinh nghiệm về quản trị nhân lực của Apple

Tại Apple, xuất phát từ việc hầu hết các nhà quản lý đều có kinh nghiệm và kiến thức về công nghệ nên hoàn toàn không tồn tại khái niệm “cấp

giữa nhà quản lý và nhân viên Chính là sự tôn trọng lẫn nhau cùng với những

thành công của Apple ngày hôm nay

Tại Apple, nếu một nhân viên phát hiện ra những vấn đề khó chịu và sai sót

của mộ ảt s n ph m nào ó, thì anh ta có đầy đủ sự tựẩ đ do để nghiên c u và khắc ứphục lỗi này mà không cần trải qua các thủ tục ph c t p xin ý ki n và chấp ứ ạ ếthuận từ phía nhà quản lý trực tiếp Tất c các d án t i Apple đều được định ả ự ạ

thường đến một cách rất cá nhân

Sự nhiệt tình và hăng hái luôn được xem là chìa khóa quan trọng hướng tới

Nhân viên làm việc tại Apple luôn nhận được những thách thức thực sự

chóng được bổ nhiệm vào các vị trí quan trọng của công ty Apple thực sự có tài trong việc phát triển các nhân viên của mình cũng như trang bị cho họ các kỹ năng cần thiết để phát triển bản thân trong công ty

cả nhân viên Apple

nghiệp của mình ngay cả khi đã trở thành một công ty lớn.Apple đã thành công

Tóm tắn chương I

Qua những nội dung đã trình bày trong chương này, chúng ta đã có cái nhìn tổng quan về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân l c cũng như tầm quan ựtrọng của nó Đối với tất cả các doanh nghiệp, công tác quản trị nguồn nhân lực

là yếu tố tối quan tr ng, quy t định nh t Từ sựọ ế ấ phát tri n hay th t b i c a một ể ấ ạ ủdoanh nghiệp, tạo sự đ i lên của doanh nghiệ ổp n định cuộc sống của người lao động, góp phần lớn trong sự đ i lên của quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước

Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân l c là sắp đặt nhữự ng người có trách nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiệ đ ền i u kiện lao động, tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp v i nhau, đồng ớthời thu hút được các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy m nh vi c ào t o nâng cao ạ ệ đ ạtay nghề, chuyên môn, kỹ năng cho người lao động, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng s bị đẽ ào thải”

Vì vậy có thể khẳng định rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp

CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

dựng Việt Nam (VINACONEX ,JSC), có giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số

0103002982 do Sở Kế ho ch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 06/10/2003 và ạđăng ký thay đổi lần thứ9 ngày 25/08/2009, ho t động trên địa bàn cả nước ạ

Trụ sở Công ty: Toà nhà VINACONEX 1 - D9 - Đường Khuất Duy Tiến – phường Thanh Xuân Bắc – quận Thanh Xuân – TP Hà N i; ộ

Tên viết tắt: VINACONEX 1;

Tên giao dịch quốc tế: The Construction Joint – Stock Company No1;

Mã số chứng khoán: VC1; Website: http://www.vinaconex1.com.vn;

Đ ệi n tho i: 84- 4-3.8544057; 3.8543205; 3.8543206; Fax:3.8541679; ạ

Khẩu hiệu (Slogan) của Công ty: “Vươn tới những tầm cao” ;

Công ty được thành lập ngày ngày 16 tháng 11 năm 1973 với tên gọi ban đầu

là Công ty xây dựng Mộc Châu trực thuộc B xây d ng ộ ự

Năm 1977 Công ty được đổi tên thành Công ty xây dựng số 11 trực thuộc Bộxây dựng

Năm 1984, Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng ký quyết định số 196/CT đổi tên Công ty xây dựng số 11 thành Liên hợp xây dựng nhà ở tấm l n s 1 - tr c thuộc ớ ố ự

Bộ xây dựng

Năm 1991 Công ty đổi tên thành Liên hợp xây dựng số 1 trực thuộc BXD Ngày 15 tháng 4 năm 1995, Bộ xây dựng ra quyết định sáp nhập Liên hợp xây dựng số 1 vào Tổng công ty xuất nhập khẩu xây d ng Việt Nam- Vinaconex ựnay là Tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam Từ đ ó Công ty

có tên giao dịch mới là: Công ty xây dựng s 1 –Vinaconco1 ố