Hoạch đinh chiến lược phát triển kinh doanh của công ty cổ phần hệ thống thông tin fpt đến năm 2020

Hoạch đinh chiến lược phát triển kinh doanh của công ty cổ phần hệ thống thông tin fpt đến năm 2020 Hoạch đinh chiến lược phát triển kinh doanh của công ty cổ phần hệ thống thông tin fpt đến năm 2020 Hoạch đinh chiến lược phát triển kinh doanh của công ty cổ phần hệ thống thông tin fpt đến năm 2020 Hoạch đinh chiến lược phát triển kinh doanh của công ty cổ phần hệ thống thông tin fpt đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN GIA LỢI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG

TY CỔ PH ẦN HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT ĐẾN NĂ M 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢ N TR KINH DOANH Ị

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

TS PHẠM THỊ NHUẬN

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT

L ỜI MỞ ĐẦ U 6

1 Sự ầ c n thiết của việc nghiên cứu: 1

2 Mụ đc ích nghiên cứu: 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 2

4 Phương pháp nghiên cứu: 2

5 Những óng góp của luận văn: 2 đ 6 Kết cấu của lu n v n: 2 ậ ă CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 KHÁI NIỆM, ĐẶC TRƯNG VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1.1.Khái niệm về chiến lược kinh doanh: 4

1.1.2 Quản lý chiến lược: 5

1.1.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh: 6

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh: 7

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP .8

1.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH: 10

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài: 10

1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô : 11

1.3.1.2 Phân tích môi trường ngành 16

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 20

1.3.2.1 Phân tích nguồn nhân lực 21

1.3.2.2 Phân tích tài chính: 22

1.3.2.3 Phân tích trình đô côn nghệ - c s v t chất kỹơ ở ậ thu t .23 ậ

1.3.2.4 Phân tích marketing 23

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT 29

2.1 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY .29

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty 29

2.1.2 Cơ ấ c u tổ chức của công ty .29

2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ và giải pháp của công ty 32

2.1.3 1 Sản phẩm, dịch vụ và giải pháp 32

2.1.3 2 Sản phẩm, dịch vụ và giải pháp theo nghành của công ty 36

2.1.4 Đánh giá kết quả ả s n xuất kinh doanh của công ty công ty Cổ phần Hệ thống Thông tin FPT trong thời gian qua 41

2.1.4.1 Kết quả đạt được .41

2.1.4.2 Những tồn tại .47

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT 47

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 47

2.2.2 Môi trường ngành: 55

2.2.3 Phân tích môi trường bên trong của công ty FPT IS 59

2.2.3.1 Phân tích nguồn lực của FPT IS 59

2.2.3.2 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ công ty 69

CHƯƠNG III HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT 72

3.1 XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRÊN THẾ GIỚI 72

3.2 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY .73

3.3 CÁC GIẢI PHÁP LIẾN LƯỢC CỦA FPT IS .76

3.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung .77

3.3.2 Chiến lược liên doanh liên kết 77

3.3.3 Chiến lược đa dạng hóa dịch vụ 77

3.3.4 Chiến lược mở ộ r ng thị trường và đầu tư nguồ ực 77 n l 3.4 MA TRẬN THỊ PHẦN TĂNG TRƯỞNG CỦA BOSTON CONSULTING GROUP 81

3.5 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY FPT IS .85

3.5.1 Nâng cao hiệu quả công tác quản trị: 85

3.5.2 Đầu tư đổi mới công nghệ 88

3.5.3 Tăng cường hoạt động Marketing .90

3.5.4 Nâng cao khả ă n ng huy động vốn vào sản xuất kinh doanh .90

3.5.5 Một số kiến nghị ề v quản lý nhà nước .92

K ẾT LUẬ 94 N DANH M ỤC T ÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 01

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lậ p- T do- H nh phúc ự ạ

LỜI CAM ĐOAN

Kính gửi: Khoa Kinh tế và qu n lý ả Việ đ n ào tạo sau đại học

Họ và tên học viên: Nguyễn Gia Lợi SHHV: CB091047

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Lớp: QTKD-TT1

Tôi xin cam đoan: Tuyệt đối chấp hành đúng n i quy vộ ề ả b o vệ luận văn

Tôi xin đảm bảo và chịu trách nhiệm hoàn toàn về những gì mà tôi làm trong luận văn tốt nghiệp của mình

Hà Nội, ngày 26-03-2012

Học viên

Nguyễn Gia Lợi

DANH MỤC NH NG T Ữ Ừ VIẾT TẮT

1 APEC Diễ đn àn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương

2 ASEAN Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á

3 BGC Boston Consulting Group

4 BPO Business Processing Outsourcing

5 CNTT Công nghệ thông tin

6 CSH Chủ ở ữ s h u

7 ERP Enterprise Resource Planning

8 FPT IS Công ty Cổ phần Hệ thống Thông tin FPT

9 GDP Tổng sản phẩm quốc nội

10 ITO International Trade Organization

11 ROA Tỷ ố ợ s l i nhuận ròng trên tài sản

12 ROE Tỷ s lố ợi nhuận ròng trên vốn chủ s hở ữu

13 SXKD Sản xuất kinh doanh

14 TSCĐ Tài sản cố định

15 TSNH Tài sản ng n hắ ạn

16 TTS Tổng tài sản

17 VCB Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam

18 VNPT Tậ đp oàn Bưu chính Viễn Thông Việt Nam

19 WTO Tổ chức thương mại quốc tế

DANH M C S Ụ Ơ ĐỒ, B NG BIỂU Ả

S ơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 10

S ơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Poter 16

Bảng 1.1 Mẫu bảng đánh giá các yếu tố chiến lược bên trong doanh nghiệp 21

S ơ đồ 1.3 Ma trận SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ ộ h i và nguy cơ) 25

S ơ đồ 1.4 Ma trận BCG 27

S ơ đồ 2.1 Sơ đồ t ch c Công ty C ph n H th ng Thông tin FPT 30 ổ ứ ổ ầ ệ ố Biểu 2.1.Biểu đồ t ng trưởng doanh số FPT IS 42 ă Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty FPT IS giai đ ạn o 2007 - 2010 45

Biểu 2.2 Mức tăng trưởng CNTT của Việt Nam so với các nước trong khu vực và thế giới năm 2010 48

Bảng 2.2 Tổng hợp những thời cơ và thách thức đối với Công ty FPT IS 54

Biểu 2.3: Biểu đồ tăng trưởng nhân sự công ty FPT IS 59

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động của công ty FPT IS .60

Bảng 2.4 Quỹ tiền lương và thu nhập bình quân .62

Bảng 2.5 Vốn cố định và vốn lưu động của Công ty FPT IS 62

Bảng 2.6 Tình hình tài chính của Công ty FPT IS giai đ ạn 2008 – 2010 63 o Bảng 3.1: Tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối mặt hàng kinh doanh của Công ty FPT IS 81

S ơ đồ 3.2 Ma trận BCG công ty FPT IS 81

L ỜI MỞ ĐẦU

1 Sự ầ c n thiết của việc nghiên cứu:

Trong những năm gầ đn ây nhờ đường lối đổi m i cớ ủa Đảng và Nhà nước ta,

nền kinh tế đất nước đã có những bước phát triển nhanh chóng Bên cạnh đó trong

bối cảnh hiện nay mà xu hướng quốc tế hoá đang ngày càng phát triển, sự khan

hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội

luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghi p ngày càng ph c ệ ứ

tạp và chứa nhiều rủi ro Với một môi trường kinh doanh như vậy các doanh nghi p ệ

muốn tồn tại và phát triển thì đòi hỏi phân tích, nắm bắt xu hướng biến động của

môi trường kinh doanh tìm ra những nhân tố then chốt Trên c sở đơ ó đề ra cho

mình những chiến lược kinh doanh đúng đắn thì mới có c hội tránh được những ơ

nguy cơ, rủi ro, đảm bảo được sự phát triể ổ định và bền vững của doanh nghiệp n n

Thực tế trong thời gian qua đã chứng minh nh ng doanh nghi p nào xây ữ ệ

dựng cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn thì doanh nghiệp đó không

ngừng phát triển Ngược lại những doanh nghiệp hoạt động không có chiến lược cụ

thể hoặc hoạch định không đúng thì chỉ luôn hoạt động cầm chừng và thụ động

trước những biến đổi của môi trường kinh doanh mà không thể phát triển thậm chí

còn phải trả giá đắt cho những quyế đt inh kinh doanh sai lầm của mình Qua đó

chúng ta thấy được tầm quan trọng của chiế ược kinh doanh đối vớn l i quá trình ho t ạ

động sản xu t kinh doanh c a doanh nghi p S phát tri n và t ng trưởng của doanh ấ ủ ệ ự ể ă

nghiệp không nằm ngoài việc xây dựng lựa chọn một chiến lược kinh doanh đúng

đắn, đặc biệt là trong i u ki n nềđ ề ệ n kinh t th trường hi n nay ế ị ệCông tyCổ phần Hệ thống Thông tin FPT (FPT IS) là một trong những công

tytích hợp hệ thống, phát triển phần mềm và dịch vụ Công nghệ thông tin hàng đầu

Việt Nam Để có thể hội nh p v i xu th toàn c u hoá, đứng v ng trên th trường ậ ớ ế ầ ữ ị

thích ứng được với biến đổi không ngừng diễn ra trong môi trường kinh doanh đem

lại thành công đòi hỏi công ty phải xác định được mục tiêu, chiến lược kinh doanh

trong từng giai đ ạo n

Có thể nói chiến lược kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp có thể ra khơi thành công, vấn đề sống còn c a doanh nghi p và c th là công ty FPT IS Do ủ ệ ụ ể ởvậy để tồn t i và phát tri n trong i u ki n hi n nay và c trong tương lai thì vi c ạ ể đ ề ệ ệ ả ệ

nghiên cứu “Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của công ty Cổ phần

Hệ thống Thông tin FPT đến năm 2020” là hết s c c n thi t cho vi c ho ch định ứ ầ ế ệ ạcho chiến lược kinh doanh trong tương lai của công ty

2 Mụ đ c ích nghiên cứu:

Vận dụng những lý luận và phương pháp luận xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vào việc nghiên cứu đưa ra các lu n cứ và định hướng xây ậdựng chiến lược kinh doanh tại công ty FPT IS

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định

hướng xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty FPT IS dựa trên nh ng lý lu n ữ ậchung và xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung lấy số liệu ở công ty FPT IS

4 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu d a vào phương pháp lu n duy v t bi n ch ng để nghiên ự ậ ậ ệ ứcứu quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như: Thống kê, phân tích, mô hình hoá, dự báo để phân tích đánh giá

và đưa ra các định hướng chiến lược phát triển c a công ty ủ

5 Nhữ ng óng góp của luận văn: đ

- Hệ thống hoá những vấn đề lý lu n về xây dựng chiến lược kinh doanh của ậdoanh nghiệp

- Phân tích môi trường kinh doanh và những tác động của nó đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty FPT IS

- Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh tại công ty FPT IS đến năm 2020

6 Kết cấu c ủa luậ n v ăn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh m c tài li u tham kh o n i dung chính ụ ệ ả ộcủa luận văn gồm 3 chương:

Chương I: Có sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương II: Phân tích thực tr ng và môi trường kinh doanh của công ty Cổ ạphần Hệ thống Thông tin FPT

Chương III: Hoạch định chi n lược kinh doanh c a công ty C ph n H ế ủ ổ ầ ệthống Thông tin FPT

Em xin trân thành cả ơm n thầy giáo h ng dướ ẫn TS Phạm Thị Nhuận đã tận tình chỉ ả b o, hướng dẫn em trong suốt quá trình làm luận văn này

CHƯƠNG I

1.1 KHÁI NIỆM, ĐẶC TRƯNG VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1.Khái niệm về chiến lược kinh doanh:

Thuật ngữ chi n lược có t ngu n g c ngh thuật quân sự Trong quân sự ế ừ ồ ố ệcũng có rất nhiều quan niệm về chiến lược

Clausewitz cho rằng : “chiến lược là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở vị trí ưu thế” Trong một xuất bản cũ củ ừa t iđ ển Larouse coi: “Chiến lược là nghệ chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” Có thể nói, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược được coi như nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của cuộc chiến Napoleon đã nói: “Nghệ thuật của chiến tranh là một nghệ thuật đơn gi n, ảnhưng tất cả phải chấp hành” Đ ềi u đó cho thấy trong quân s là vô cùng c n thi t, ự ầ ế

là đ ềi u kiện không thể thiếu để giành thắng lợi

Ngày nay thuật ngữ chi n lược ã được s d ng khá ph biến trong đời sống ế đ ử ụ ổkinh tế xã hộ ởi, các phạm vi vĩ mô cũng như vi mô

Có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này

Theo như tác phẩm “ Lợi thế cạnh tranh” do Michael E Porter, Giáo s ưtrường đại học Harvard đã viết: “Chiến lược kinh doanh là ngh thu t tạo lập các lợi ệ ậthế cạnh tranh” Nh v y chi n lược kinh doanh là m t trong những phương tiện để ư ậ ế ộcạnh tranh giữa các doanh nghiệp nó là biện pháp để doanh nghiệp đạt được mục tiêu, đề ra bằng cách tạo lập xây d ng các lợi thế cạnh tranh hay chính là tạo lập xây ự

dựng các đ ểm mạnh, các cơ hội, nguy cơ, thách thứi c…T ó đưa ra các giải pháp ừ đphù hợp nhằm chiến thắng trong kinh doanh

Theo nhóm cố vấn c a công ty tư vấn Bostod Consultinr Group (BCG) đưa ủ

ra trên Website http://www.bcg.com/ thì,: “Chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mụ đc ích làm thay đổi thế cân b ng ngu n l c s n có c a ằ ồ ự ẵ ủ

doanh nghiệp và chuyển thế cạnh tranh v phía mình” T c là doanh nghi p t vi c ề ứ ệ ừ ệphân tích các nguồn lực của mình, phân tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ các nguồn lực sao cho tố ưi u nh t t ó đưa ra các m c tiêu, các biện pháp để đạt ấ ừ đ ụđược mục tiêu v i hiệu quả cao nhất tạo thế ạớ m nh để c nh tranh ạ

“Chiến lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của doanh Alain Charles Martinet, tác giả của cu n sách “chiếố n lược”, ng i ã nh n ườ đ ậgiải thưởng lớn của Havard Expansion năm 1983 lại quan niệm: “Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi” Như

vậy chiến lược nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển vững trắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo ó có thể ắđ s p đạt được những quyết định và nh ng hành ữ động chính xác của doanh nghiệp

Như vậy thông qua quan ni m v chi n lược nêu trên chúng ta có th coi: ệ ề ế ểnghiệp” Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên t c, m t tôn chỉ ắ ộtrong kinh doanh Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh,

đ ềi u ki n tiên quy t ph i có chi n lược kinh doanh ho c tổệ ế ả ế ặ ch c th c hi n chi n ứ ự ệ ếlược tốt

1.1.2 Quản lý chiến lược:

Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng nhiệm vụ

và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ tổ ch c ó đối v i môi ứ đ ớtrường bên ngoài Từ việc chuẩn đoán việc biế đổi của môi trường, đánh giá tiềm n năng của doanh nghiệp đến việc đưa ra các định hướng chiến lược và tổ chức thực hiện, kiểm tra và i u ch nh chi n lược khi có nh ng thay đổi ngoài d ki n đ ề ỉ ế ữ ự ế

Khái niệm trên nhấn mạnh một số ộ n i dung c a qu n lý chi n lược nh sau: ủ ả ế ư

Quản lý chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các m c tiêu của doanh nghiệp, thực hiện và ụkiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Khái niệm trên đây xác định những tiến trình của quản lý chi n lế ược bao

gồm ba giai đ ạn cơ bản như sau: o

¾ Giai đ ạo n xây dựng (hoạch định) chiến lược: là quá trình phân tích môi

trường chiến lược bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, dự báo tương lai và xây

dựng những chiến lược phù hợp với các đ ều kiện của doanh nghiệp i

¾ Giai đ ạo n thực hiện chiến lược kinh doanh: là quá trình triển khai các

mục tiêu chiến lược vào hoạt động của các doanh nghiệ Đp ây là giai đ ạo n khó khăn

và phức tạp, đòi h i ngh thu t qu n tr cao ỏ ệ ậ ả ị

¾ Giai đ ạo n kiểm tra chiến lược: Là quá trình đánh giá và kiểm tra kết

quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh và môi trường doanh nghiệp

1.1.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh:

Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ bản c a chi n lược kinh doanh được quan ni m tương ủ ế ệđối thống nhất Các đặc tr ng c b n ó là: ư ơ ả đ

+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó đưa

ra mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản ph m c th đồng ẩ ụ ểthời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, nh ng gi i pháp và t ng bước đạt được m c ữ ả ừ ụtiêu đề ra

+ Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo Vì chiến lược kinh doanh được xây dựng trên c sở dựơ báo th trường tương lai mà th trường thì luôn ị ị

bi n ế động Để cho chiến lược phù hợ đp úng đắn giúp doanh nghiệ đạt được mục p tiêu đề ra thì chiến lược phải linh động, mềm d o trước s bi n động c a th trường ẻ ự ế ủ ị+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 n m hoặc 10 ănăm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và có khi chiến lược dài hạn thì sẽ thường được cụ th hoá b ng nh ng chi n l c ngắể ằ ữ ế ượ n h n h n còn g i là k ạ ơ ọ ếhoạch

+ Chiến lược kinh doanh là m t quá trình liên tộ ục từ khâu xây dựng đến khâu thực hiện, kiểm tra giám sát

+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được thực hiện và hình thành trên cơ sở phát

hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu qu kinh doanh cao ả

+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây d ng, t ch c ự ổ ứthực hiệ đn, ánh giá và đ ềi u chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao để đả m bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh

Như vậ ừy t nh ng khái ni m và đặc tr ng trên chúng ta có th hi u m t cách ữ ệ ư ể ể ộđơn giản cụ ể th là: “Chi n lược kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu ếtổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng t ng h p các y u t kỹổ ợ ế ố thu t, t ch c ậ ổ ứkinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra”

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mụ đc ích, hướng đi của mình trong từng thời kỳ, và kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình

- Chiến lược kinh doanh được đưa ra sẽ làm cho m i thành viên của doanh ọnghiệp thấu hiểu được việc phải làm và cam kết th c hi n nó i u ó có thể ạự ệ Đ ề đ t o sự

ủng h và phát huy n ng l c s n có c a cán b nhân viên trong doanh nghi p, làm ộ ă ự ẵ ủ ộ ệ

rõ trách nhiệm của từng cá nhân

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác những u thế cạnh ưtranh trên thương tr ng để tạườ o nên l i th cạợ ế nh tranh, qua ó giúp cho các thành đviên trong doanh nghiệp có thái độ tích cực với những sự thay đổi từ môi trường bên ngoài

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp sử dụng có hi u qu tài s n h u ệ ả ả ữhình và vô hình Chẳng hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải có đồng phục, lo go của công ty , các hoạt động v n hoá, văn nghệ, thể ụă d c thể thao… những i u ó sẽ tạđ ề đ o ra s c m nh c a Công ty và chính là tài sản vô hình ứ ạ ủcủa doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là cơ ở s , căn cứ để l a chọn phương án kinh doanh, ựphương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở ộng thị trường… r

Như vậy, doanh nghi p mu n t n t i được trên th trường, mu n ng phó ệ ố ồ ạ ị ố ứđược những thay đổi thường xuyên di n ra trên th trường, mu n giành th ng l i l n ễ ị ố ắ ợ ớtrong cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợ Đ ề đp i u ó một lần nữa khẳng định: Chi n lược kinh doanh là bánh lái để doanh nghi p ra kh i ế ệ ơthành công, là cơn gió cho diều bay cao mãi Chiến lược kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối v i sự ồớ t n tại của doanh nghiệp trong cơ chế thị ường tr

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP

Hoạch định chiến lược kinh doanh là giai đ ạo n đầu tiên trong ba giai đoạn của quản trị chiến lược ó là quá trình sử dụĐ ng các phương pháp công c và k ụ ỹthuật thích hợp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ xác định

Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình ho ch định chi n lược Có tác ạ ếgiả chia quy trình hoạch định chi n lược thành nhiều bước, cũng có tác giả quan ếniệm quy trình hoạch định chiến lược chỉ có ít bước Thực ch t khác biệt về quan ấniệm chỉ là phạm vi xác định công việc cần tiến hành để hoạch định chiến lược Nói chung quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm bốn bước lập luận chiến lược dưới đây

¾ Bước 1: Xác định xứ mệnh của doanh nghiệ p

Đây là đ ểi m bắt đầu c a lập luận chiến lược Mụ đủ c ích của bước này nhằm xác định rõ mục đích hoạt động và tồn tại của doanh nghiệp hay nhằm trả lời câu

hỏi doanh nghiệp là ai? Nó cung cấp những sản phẩm gì và cho thị trường nào?,

những giá trị mà nó cam kết với các bên hữu quan, nó khác với doanh nghiệp khác

ở ch nào, nó muốỗ n tr thành cái gì và hi n t i nó đang ở đ ở ệ ạ âu?

¾ Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh

Mục đích c a bước này là nh m ch ra cho doanh nghi p bi t nó có thể phát ủ ằ ỉ ệ ếtriển theo những hướng nào, có thể đ i theo con đường nào sao cho tố ưu hoá được i

các kết hợp gi a nhữữ ng nguôn l c c a doanh nghi p và nh ng c hộự ủ ệ ữ ơ i c a môi ủtrường kinh doanh; hoặc doanh nghiệp có thể bị xô đẩy v âu trước nh ng e do ề đ ữ đ ạcủa môi trường bên ngoài Để thực hi n vi c này ta c n ph i phân tích các yếu tố ệ ệ ầ ảcủa môi trường chiến lược bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Việc phân tích nhằm nhận dạng và đánh giá các đ ểi m mạnh , i m y u c a đ ể ế ủcác doanh nghiệp cũng như nh ng cữ ơ hội và e do đối v i doanh nghi p Để th c đ ạ ớ ệ ựhiện việc phân tích môi trường chiến l c của doanh nghiệp, chúng ta thường thể ượhiện việc phân tích môi trường chiến lược của doanh nghiệp, chúng ta thường sử dụng các công cụ hỗ ợ tr là b ng ánh giá các y u t bên ngoài (EFAS: External ả đ ế ốFactor Analysis Sumary Table), ma trận yếu tố bên trong (IFAS: Internal Factor Analysis Sumary Table), ma trận phân tích các yếu tố chiến lược, (SFAS: Strategic Factor Analysis Sumary Matrix), ma trận cơ ộ h i, ma trận nguy cơ

Bằng cách kết hợp cơ hộ đi, e do của môi trường kinh doanh vớạ i các i m đ ể

mạnh, đ ểm yếu của doanh nghiệp sẽ giúp ta đề ra được các phương án chiến lược i

mà doanh nghiệp có thể ự l a chọn Việc kết hợp này thường được thực hiện các công

cụ hỗ ợ đ tr ó là các mô hình phân tích chiến lược như ma trận SWOT/TOWS, ma trận BCG, ma trận GE, ma trận chiến lược chính vv

¾ Bước 3: Đánh giá và lựa chọn chiến lược thích hợp

Bước 2 giúp cho chúng ta biết được doanh nghiệp có thể phát triển theo

những hướng đi nào, những hướng đi nào là thích hợp nh t đối v i doanh nghi p? ấ ớ ệDoanh nghiệp nên phát triển nh ng s n phữ ả ẩm nào, vào thị trường nào? Để ả lời trđược những câu hỏi này chúng ta cần phải phân tích và phân khúc thị trường nhằm xác định thị trường mục tiêu của doanh nghiệp để xác định các sản phẩm chiến lược

và xác định cặp sản phẩm - thị trường chiến lược

¾ Bước 4: Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược

Mục đích của bước này là nhằm giúp doanh nghiệp trả lời câu h i nó sẽ làm ỏcách nào để đạt được mục tiêu chiến lược trên đây? Để thực hiện việc này chúng ta thường sử dụng mô hình phân tích chi n lược c nh tranh để xây d ng các chi n ế ạ ự ếlược cạnh tranh ở cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp

1.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH:

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài:

Môi trường kinh doanh tồn tại một cách khách quan đối với hoạt động của doanh nghiệp Nó có thể tạo thu n l i mang đến cho doanh nghiệp nh ng cậ ợ ữ ơ may hiếm có nếu doanh nghiệp biết tận dụng và cũng có thể đưa lại những rủi ro bất ngờ nếu doanh nghiệp không lường trước được những biến đổi của môi trường để có những giải pháp ứng phó k p th i Đồng th i ho t động c a doanh nghi p c ng có ị ờ ờ ạ ủ ệ ũtác động trở lạ ới t i môi trường kinh doanh làm cho môi tr ng kinh doanh vận ườ

động, biến đổi không ngừng Doanh nghi p t n tại trong môi trường kinh doanh ệ ồnhư một c th sốơ ể ng t n t i trong lòng xã h i i u ó cho th y doanh nghi p ồ ạ ộ Đ ề đ ấ ệkhông thể tồ ạn t i bi t l p v i môi trường kinh doanh, đồng th i c ng không th gọi ệ ậ ớ ờ ũ ể

đó là môi trường kinh doanh nế ở đu ó không có m t c sở sảộ ơ n xu t kinh doanh nào ấ

tồn tại Ở đâu có hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra thì ở đ ó có môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố đ ề, i u kiện khách quan và chủ quan bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, có mối quan hệ tương tác lẫn nhau, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố của môi trường kinh doanh luôn vận động và biến đổi không ngừng, òi h i doanh nghi p ph i có kh n ng thích ng đ ỏ ệ ả ả ă ứ

S ơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Như vậy để thích ứng được với môi trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp

phải lien tục nghiên cứu, phân tích môi trường Làm tốt đ ềi u đó sẽ giúp doanh

Môi trường quốc tế và khu vực Môi trường quốc gia Môi trường ngành Doanh nghiệp

nghiệp có căn cứ để ra quyết định đầu tư hoặc tham gia vào một hoạ động kinh t doanh nào đó, tìm kiếm và tận dụng cơ hội kinh doanh trên thương tr ng, nh n ườ ậbiết những nguy cơ và thách thức đặt ra đối với doanh nghiệp để doanh nghiệp chủ

động tìm biện pháp ng phó, giúp doanh nghi p có nh ng căứ ệ ữ n c , nh hướng đúng ứ đị

đắn để ra quyết nh kinh doanh chính xác, hiệđị u qu , t o ưả ạ u th cạnh tranh trên ếthương trường Như vậy vi c nghiên c u, phân tích môi trường kinh doanh và căn ệ ứ

cứ quan trọng trong việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ và quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô :

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: Môi trường kinh tế, chính trị và pháp luật, cộng nghệ, văn hoá xã hội, tự nhiên và c sở hạ tầơ ng Các y u t này có ế ốmối quan hệ mật thi t và an xen lẫn nhau Đó là các yếu tố bên ngoài có phạm vi ế đ

rất rộng tác động gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

a Môi trường kinh tế:

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh h ng đến thành ưởcông và chiến lược của một doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu mà nhi u doanh ềnghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng c a n n kinh t , lãi xu t, tỷ giá đối ủ ề ế ấ

đã trưởng thành

Mức lãi suất sẽ quyết định n mứđế c c u cho s n ph m c a các doanh nghi p ầ ả ẩ ủ ệChính sách tiền tệ và tỷ giá hố đi oái cũng có thể tạo ra m t v n h i t t cho ộ ậ ộ ốdoanh nghiệp nhưng cũng có thể ẽ s là những nguy cơ cho sự phát triển của chúng Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích Trên thực tế nế ỷu t lệ lạm phát cao thì việc ki m soát giá c ể ả

và tiền công đôi khi không thể làm chủ được Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, rút cục là các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầ ư phát triển u t

sản xuất Như vậy lạm phát cao là mối đe doạ đối với doanh nghiệp

Thực tế hiện nay cho thấy Việt Nam đang trong lộ trình gia nhập AFTA và tiến tới tham gia WTO Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp Vi t Nam phả ế ứệ i h t s c n ỗlực trong việc phân tích các nhân tố tác động tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình trong xu thế ộ h i nhập và tìm ra những giải pháp xây dựng chiến lược thích ứngcho doanh nghiệp trong thời gian tới

b Môi trường công nghệ:

Đây là nhân t có nh hưởng l n, tr c ti p cho chi n lược kinh doanh c a các ố ả ớ ự ế ế ủlĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Thực tế trên thế ớ đ gi i ã ch ng ki n ứ ế

sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng l i xu t hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn ạ ấ

Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công ngh là r t quan tr ng và c p bách ệ ấ ọ ấhơn lúc nào hết Những ví d thường được d n ra v i sự xuụ ẫ ớ ất hiện củ đ ệa i n tử, tin học và công nghệ sinh học Thực tế sự bi n đổi công ngh nh hưởng đến m i ế ệ ả ọdoanh nghiệp thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Sự thay đổi công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống c a m t s n ủ ộ ảphẩm hoặc một dịch vụ Một chu k lý thuy t bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, ỳ ếchin mùi và tàn lụi Thực tế đối với một số doanh nghi p và c ng là m t s sản ệ ũ ộ ốphẩm sẽ lại có giai o n phát tri n m i sau giai o n tàn l i H n n a s thay đổi đ ạ ể ớ đ ạ ụ ơ ữ ựcông nghệ ũ c ng nh h ng tả ưở ới các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như

ứng x c a người lao động ử ủ

T ừ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ

Trình độ công nghệ được biểu hiện qua các yế ốu t nh ư

* Trình độ kỹ thuật và công nghệ ủ c a nền kinh tế

* Hệ thống mạng lưới các cơ ở đ s ào tạo và dạy nghề

* Lực lượng cán bộ khoa học kỹ thuật của quốc gia

* Hệ thống chính sách Nhà nước trong khuyến khích sự phát triển của khoa

học kỹ thuật

* Môi trường văn hoá và công nghệ tạo cho m i người dân trong quốc gia ọnhận được vai trò của công nghệ, tạo ra phong trào sang tạo ra công nghệ mới Yếu tố công nghệ có thể tác động tới hoạt động của doanh nghiệp theo ba hướng

* Xuất hiện nhiều s n phả ẩm mới, sản phẩm cải tiến dẫn đến việc sản phẩm cũ không được tiêu thụ

* Xuất hiện nhiều công nghệ ớ m i, công nghệ hiện đại

* Các loại vật liệu mới và v t li u thay th xu t hi n i u này có th t o i u ậ ệ ế ấ ệ Đ ề ể ạ đ ềkiện cho sự phát triển của một số ngành khác

Nếu như không qúa sớm để các doanh nghiệp chú ý đặc biệt đến môi trường công nghệ từ quan i m “th kỷđ ể ế XXI s là th kỷ của nềẽ ế n kinh t tri th c Th i đại ế ứ ờkinh tế tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp”

c Môi trường văn hoá, xã hội:

Môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng lớn đến s tồ ạ ủự n t i c a doanh nghi p ệ

“Nhập gia tuỳ tục” câu nói ó cho th y doanh nghi p t n t i trong môi trường văn đ ấ ệ ồ ạhoá xã hội nào thì phải tuân theo chuẩn mực, tập tục, quy định…của môi trường đó Đồng thời chính hoạt động c a doanh nghi p c ng có tác động tr lạ ảủ ệ ũ ở i nh hưởng phần nào đến sự thay đổi của môi trường văn hoá xã hội

Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đ ây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất Những l i s ng t thay đổi nhanh chóng theo du nhập những lối sống mới ố ố ựluôn là cơ hội cho nhi u nhà s n xu t Doanh nghi p c ng c n ph i tính đếề ả ấ ệ ũ ầ ả n thái độtiêu dung, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, v trí vai trò c a người ị ủphụ nữ tại n i làm vi c và gia ình S xu t hi n c a Hi p h i nh ng người tiêu ơ ệ đ ự ấ ệ ủ ệ ộ ữdung là một cản trở đ òi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm đặc biệt là ch t lượng ấsản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dung Trình độ dân trí ngày càng cao

đ đã, ang và sẽ là m t thách th c đối với các nhà sản xuất ộ ứ

Sự biến động của môi trường văn hoá xã hội tạo ra những cơ hội và nguy c ơcho doanh nghiệp Tuy nhiên sự biến động này thường diễn ra chậm chạp, khó nhận biết, gây khó khăn cho doanh nghi p trong d báo và xác định s nh hưởng c a ệ ự ự ả ủ

chúng tới hoạt động sản xu t kinh doanh c a doanh nghi p ấ ủ ệ

d Môi trường tự nhiên và cơ ở ạ ầ s h t ng:

Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng bao g m: Tài nguyên thiên nhiên, môi ồtrường, khí hậu, thời tiết, nhiệt độ, cơ s hở ạ ầ t ng kinh t … C ng nh y u t v n hoá ế ũ ư ế ố ă

xã hội các yếu tố này tác động một cách chậm chạp, khó nhận biết tới hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt hơn nó thường mang tính bất ngờ, khó lường trước Những tác động bất ngờ này thường mang lại rủi ro cho doanh nghiệp, ví dụ như: động đất, lũ lụt, bão, ho ho n….Tuy nhiên v i các y u t nh : Tài nguyên thiên nhiên, ả ạ ớ ế ố ưmôi trường, cơ ở ạ ầ s h t ng, doanh nghiệp c n chầ ủ động xây dựng các giải pháp nhằm

sử dụng h p lý, ti t ki m ngu n tài nguyên v n rất hạn h p, bợ ế ệ ồ ố ẹ ảo vệ môi trường và phát triển cơ sở hạ tầng nh m ph c v có hiệu quằ ụ ụ ả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

e Môi trường luật pháp và chính trị:

Các nhân tố luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghi p theo các hướng ệkhác nhau Các doanh nghiệp phải tuân thủ nghiêm ngặt mọi quy định của pháp luật Chúng có thể tạo ra c hộơ i, tr ng i, th m chí là rủi ro thậ ựở ạ ậ t s cho doanh nghiệp Thông thường môi trường luật pháp và chính trị bao gồm các yế ốu t nh : ư+ Hệ thống pháp lụât được xây d ng trên nự ền tảng của định hướng chính trị, nhằm quy định những đ ềi u mà các thanh viên trong xã hội không được làm và là cơ

s ở để xem xét những hành động vi phạm mối quan hệ xã hội mà pháp luật bảo vệ + Hệ thống các công cụ chính sách và những quy định của Nhà nước có liên quan đến những hoạt động kinh doanh như: chính sách tài chính, chính sách tiền tệ, chính sách thu nhập, chính sách xuất nhập, chính sách phát triển kinh tế nhiều thành phần

+ Cơ chế đ ề i u hành của Nhà nước

+ Sự ổ n định v chính trị, thể chế chính trị, sự nhất quán trong chủ trương, ềđường lối chính sách c b n c a Nhà nước ơ ả ủ

S ự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư Hệ thống pháp luật được xây dựng và hoàn thiện sẽ là

cơ sở để kinh doanh ổn định

Các quyết định về quảng cáo đối với một s doanh nghi p, l nh v c kinh ố ệ ĩ ựdoanh sẽ là mộ đt e doạ , chẳng hạn các công ty rượu sản xuất và cung cấp rượu cao

độ, thuốc lá…

Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng v a có ừ

thể là những phanh hãm phát triển sản xuất

Luật lao động, quy chế tuyển d ng, đề bạụ t, ch độ hưế u trí, tr cấợ p th t nghi p ấ ệđều là những nhân t có nh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh ố ảnghiệp

f Môi trường toàn cầu:

Khu vực hóa và toàn cầu hoá đ đã, ang và sẽ là một su hướng t t y u mà m i ấ ế ọdoanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến

Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã gọ đ ề đi i u ó dưới cái tên thế giới là “ngôi nhà chung” Trong bối cảnh ó là môi trườđ ng là một tr ng hợườ p đặc bi t c a môi ệ ủtrường chung bên ngoài doanh nghiệp Cũng giống các môi trường đã phân tích ởtrên, mụ đc ích phân tích và phán đoán là phải chỉ ra được các cơ hội và e doạ đNhững bản chất của cơ hội và e doạ ởđ phương di n qu c t đối v i các doanh ệ ố ế ớnghiệp có ít nhiều sự khác biệt nếu chỉ lấy môi trường bên ngoài trong ph m vi ạnước Việt Nam Thực vậy, môi trường quốc tế sẽ ph c t p h n, c nh tranh h n theo ứ ạ ơ ạ ơquan đ ểi m từ những khác biệt về xã hội, văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế…

Việc Việt Nam chính thức gia nhập ASEAN đã và đang ra vận hội cho các doanh nghiệp Việt Nam về đầu t , về th trư ị ường nh ng cữ ũng ang có nhiều thách đthức mà các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đương đầu T do hoá thương mại ựkhu vực, phá vỡ hang rào thuế quan dự kiến vào năm 2006 sẽ là những đe doạ lớn đối các doanh nghiệp Việt Nam Hơn nữa bản than ASEAN cũng phải đặt trong mối quan hệ toàn cầu của cạnh tranh thế giới, chẳng hạn với khối EU, Bắc Mỹ(NAFTA), với Nh t B n, Trung Quốc… ậ ả

Kể từ năm 1998, Vi t Nam ã tr thành thành viên chính th c c a di n àn ệ đ ở ứ ủ ễ đ

hợp tác kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương (APEC) APEC chiếm 40% dân số thếgiới, 50% GDP và thực hiện 46% tổng giá trị thương mại thế giới

Cuối cùng phải tính đến vi c tham gia vào t ch c thương m i qu c t WTO ệ ổ ứ ạ ố ế

Khi là thành viên chính thức WTO Việt Nam sẽ mở ộ r ng được th trường xu t kh u ị ấ ẩ

ra nhiều nước trên thế giới, được hưởng chế độ tối hu qu c, b đối x phân bi t ệ ố ị ử ệthương mại quốc tế Nhưng chi u ngề ược lại, những thử thách trong cạnh tranh thế giới sẽ quyết liệt hơn

1.3.1.2 Phân tích môi trường ngành

Chúng ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Poter để phân tích môi trường nganh qua đó cho ta thấy nh ng cữ ơ ộ h i và những nguy cơ mà Công

ty gặp ph i L p lu n c a M.Poter là mỗả ậ ậ ủ i mô hình 5 áp l c ngày càng tăng, càng lớn ự

mạnh có thể coi là một sự đe doạkhi mà nó làm giảm l i nhu n M t tác động cạnh ợ ậ ộtranh nếu có thể coi là cơ hội khi nó cho phép công ty ki m được l i nhu n h n ể ợ ậ ơCường độ của 5 tác động này thường được bi n đổi theo th i gian, đòi hỏi các ế ờnganh quản lý chiến lược phải nhận biết được những cơ hội và e doạ khi chúng đxuất hiện và phải đưa ra các chiến lược phù hợp

Nguy cơ đ e doạ

củ a đối th m i ủ ớ

Sức ép của Sức ép của

Nguy cơ đ e dọa của sản phẩm thay thế

S ơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Poter

Đối thủ ạ c nh tranh tiề ẩ m n

Nhà

cung ứng

Các đối thủ cạnh tranh và doanh nghiệp

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

có yếu thế sẽ ạ t o c hộơ i cho công ty t ng giá ki m l i nhu n h n Nh ng y u t để ă ế ợ ậ ơ ữ ế ốkhách hang tạo áp lực đối với công ty là:

- Khi ngành cung cấp g m nhiồ ều công ty nhỏ còn người mua chỉ là s ít công ố

ty nhưng có quy mô l n ớ

- Khi người mua với số lượng lớn, h có th sử dụọ ể ng s c mua c a mình nh ứ ủ ư

mộ đt òn b y để được yêu c u gi m giá ẩ ầ ả

- Khi người mua có thể lựa ch n đặt hang gi a các công ty cung ng cùng ọ ữ ứloại sản ph m ẩ

- Các sản phẩm mua chiếm một phần lớn trong giá thành sản phẩm hoặc chiếm một tỷ trọng lớn trong toàn bộ giá trị mua sắm của khách hang

- Sản phẩm của ngành là sản phẩm tiêu chuẩn hoá

- Khách hang có đầy đủ thông tin và những phương tiệ ản nh h ng khác ưở để gây sức ép trong thương thuyết mua

- Khách hàng là những người bán lẻ có kh năả ng tác động l n t i hành vi ớ ớmua sắm của người tiêu dung

b Người cung ứng

Người cung cấp được coi là sự đ e doạ đối với công ty khi họ có thể đẩy m c ứgiá hang cung cấp cho công ty, nên ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của công ty Các công ty thường phải lien h vớ ổệ i t chức cung cấp, các nguồn hang khác nhau như: Vật tư thiết bị, nguồn lao động, tài chính… Yếu tố làm tăng thế mạnh c a các t ủ ổchức cung ứng cũng tương tự như yếu t làm t ng th mạố ă ế nh c a người mua sản ủphẩm

- Số lượng tổ chức cung cấp ít, người mua khó lựa chọn cơ ở s cung cấp

- Các nhà cung cấp không có sức ép của các sản phẩm thay thế

- Ngành hoạt động là một khách hàng nhỏ ủ c a nhóm cung cấp

- Sản phẩm của các nhà cung cấp là những phương tiện s n xuả ất quan trọng,

nó quyết định n chất lượng s n phđế ả ẩm của doanh nghiệp

- Chi phí chuyển đổi nhà cung c p Nếu chỉ chuyểấ n đổi nhà cung c p l n ấ ớcông ty sẽ có nguy cơ ị b ép giá

c Đối thủ cạnh tranh

Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yế ốu t quan tr ng t o ra c h i ọ ạ ơ ộhoặc mối đe doạ cho các công ty Nếu sự cạnh tranh này là yếu tố các công ty có cơ hội để nâng giá nhằm thu lợi nhuận cao hơn và ngược lại, nếu sự cạnh tranh là gay gắt sẽ dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt về giá và chất lượng có nguy cơ làm giảm lợi nhuận của công ty Sự cạnh tranh các công ty trong ngành thường chịu s tác động ựtổng hợp của ba yếu tố: cơ ấ c u ngành, m c đọ c u và nh ng c n tr ra kh i ngành ứ ầ ữ ả ở ỏ

- Cơ cấu ngành c nh tranh: ó là s phân b về sốạ Đ ự ố lượng và quy mô c a các ủcông ty trong ngành – có thể phân biệt hai loại cơ ấ c u chính

Thứ nhất, ngành phân tán, bao gồm s lượng lớn các công ty có quy mô vừa ố

và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành

Thứ hai, ngành hợp nh t bao g m m t số lượng ít các công ty có quy mô lớn ấ ồ ộ

hoặc trường hợ đặc biệt chỉ có một công ty độc quyền p

- Mức độ yêu cầu: Tình trạng về ầ c u trong ngành cũng là một yếu tố tác động mạnh đến sự cạnh tranh T ng nhu c u t o c hộă ầ ạ ơ i cho vi c m rộệ ở ng s n xu t, làm ả ấdịu bớt sự cạnh tranh C u t ng lên khi th trường có thêm ngườầ ă ị i ng i tiêu dung ườhiện tại khi ó các công ty có thể tăđ ng doanh thu mà không còn nh hưởng đến th ả ịtrường của các công ty khác Như vậy vi c t ng nhu c u đưa đến c hộệ ă ầ ơ i m rộng ởhoạt động cho các công ty

Ngược lại, cầu giảm khi có người tiêu dung rời bỏ thị trường của nganh hoặc sức người mua của những người mua hiện tại giảm Khi sự cạnh tranh gi a các ữcông ty trở nên mạnh mẽ hơn, m t công ty có th đạt đến s t ng trưởng bằng cách ộ ể ự ă

lấy đi thị phần của những công ty khác Sự biến động của mức nhu cầu phụ thuộc nhiều vào s phát triển của ngành ự

- Những tr ngở ại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành e d a khi c u đ ọ ầ

đang có xu hướng gi m N u nh tr ng i này r t khó vượt qua thì các công ty có ả ế ư ở ạ ấthể bị buộc ch t vào nhau m c dù ho t động kinh doanh không có h a h n gì t t đẹp ặ ặ ạ ứ ẹ ố

cả và nó sẽ làm cho sự cạnh tranh tr nên gay g t Các tr ng i khi ra khỏi ngành ở ắ ở ạthường là:

Thứ nhất: Các máy móc thiết bị khó có th sử dụể ng vào ngành khác, do v y ậcông ty không thể bán được, nếu công ty ra khỏi ngành buộc phải bỏ đ i toàn bộ tài sản này

Thứ hai: Những chi phí c định r t l n khi ra kh i ngành, nh tr lương cho ố ấ ớ ỏ ư ảcông nhân khi chưa hết hợp đồng

Thứ ba: Đó là sự gắn bó v tình c m đối v i ngành nh công ty thu c gia ề ả ớ ư ộđình, dòng họ

d Hàng hóa thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các công ty trong những ngành khác nhưng thỏa mãn những nhu cầu của người tiêu dung giống như các công ty trong ngành Nhưng công ty này thường cạnh tranh gián tiếp với nhau Trong những

th i ờ đ ểi m nhất định các sản phẩm thay thế có thể làm đảo l n s tương quan vì ch t ộ ự ấlượng và giá cả ủ c a nó

Do vậy công ty ph i thường xuyên quan tâm, theo dõi và chủ động đối phó ảNhư vậy, s tồ ạự n t i nh ng s n ph m thay th hình thành s c ép c nh tranh r t l n, ữ ả ẩ ế ứ ạ ấ ớ

nó giới hạn mức giá một công ty có thể định ra và do ó gi i h n m c l i nhuận của đ ớ ạ ứ ợcông ty Ngược lại, nếu sản phẩm của một công ty có rất ít các sản phẩm thay thế, công ty có c hơ ội để tăng giá và kiếm được lợi nhuậ ăn t ng them

e Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ ề ti m n là các công ty hi n không có trong ngành nh ng có kh ẩ ệ ở ư ảnăng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó

Đối thủ ề ẩ ti m n c ng luôn là m i e d a, mố đũ ố đ ọ i e d a này s mãi luôn tiề ẩọ ẽ m n hay trở thành hiện thực trong thời gian ngắn hay dài tùy thuộc vào rào cản gia nhập ngành

Những trở ngại cho việc nhảy vào m t ngành kinh doanh được nhà kinh t ộ ếhọc Joe Bain đưa ra Ông ta xác định 3 yếu tố trở ngại chủ yếu đối v i việớ c nh y ảvào ngành kinh doanh là:

Một là, sự ư a chuộng của s n ph m: ó là s a thích c a người mua đối với ả ẩ Đ ự ư ủsản phẩm của công ty hiện đang hoạt động, những công ty này có thể tạ ậo l p nên s ự

ưa chu ng c a khách hàng đối vớ ảộ ủ i s n phẩm b ng cách: Qu ng cáo thường xuyên ằ ảtên công ty và nhãn hiệu, nh n mấ ạnh u thế vềư ch t lượng hàng hóa và d ch vụ sau ấ ị

bán hàng

Hai là, các ưu thế về chi phí th p: ây chính là khó kh n đối với các đối thủ ấ Đ ătiềm ẩn khi mới nhảy vào ngành Những lợi thế về chi phí thường b t ngu n t : ắ ồ ừphương pháp sản xuất tốt do kết quả của quá trình tích luỹ kinh nghiệm lâu dài; sự quản lý có hiệu quả đầu vào của sản xuất như lao động, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị có ngu n v n kinh doanh n định v i lãi su t th p do ho t động của công ty ồ ố ổ ớ ấ ấ ạ

ch a ứ ựng ít rủi ro hơn công ty khác

Ba là, tính hiệu quả của sản xuất lớn ây là ưu thế vềĐ chi phí c a các công ủ

ty có quy mô lớ Ưn u thế của sản xuất bao gồm: giảm chi phí cho các nguyên liệu đầu vào và các thiế ịt b máy móc v i kh i lượng l n; s phân b đều những chi phí ớ ố ớ ự ổ

c ố định cùng một khối lượng sản xu t l n h n và có tính hi u qu sản xuấ ớấ ớ ơ ệ ả t l n trong quảng cáo

Ngoài ra còn có yếu tố quyết định tới việc tham gia vào một ngành đó là các quy định của chính phủ hay của các cấp chính quyền địa phương

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích hoạt động bên trong doanh nghiệp nhằm xác định đ ểi m mạnh và

đ ểi m y u c a công ty T t c nh ng công ty đềucó i m m nh và có i m y u trong ế ủ ấ ả ữ đ ể ạ đ ể ếkinh doanh, không có công ty nào mạnh hay yếu đều nhau m i mặọ t Chi n lược xây ếdựng trên cơ sở tận dụng những i m m nh và kh c ph c nh ng i m y u c a công đ ể ạ ắ ụ ữ đ ể ế ủ

ty là dựa trên s so sánh v i công ty khác trong ngành và dựa vào kết quảự ớ ho t động ạ

của công ty Các công ty cần xác dịnh được thế mạnh của mình để đưa ra quyết định

về sử dụng n ng l c và kh năă ự ả ng c a mình, mặt khác, nếu không phân tích thường ủxuyên những i m yếu của mình công ty không thểđ ể đương đầu v i e dọa của môi ớ đtrường một cách có hiệu qu Để xác định được đ ểả i m m nh và i m y u c a công ty ạ đ ể ế ủ

ta phân tích, đánh giá những mặt chủ ế y u sau:

Ma trậ đ n ánh giá các y u tố bên trọng: ế

Việc liệt kê các đ ểi m mạnh và yếu trong doanh nghiệp không chỉ dừng l i ạ ở

đó mà chúng ta c n phân tích m i liên hệ giữa chúng, đánh giá mức độ quan trọng ầ ố

và cường độ tác động của các yếu tố đ ó vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Để làm đ ềi u này người ta sử dụng công cụ h tỗ ợ là Bảng đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố bên

trong

Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành

Mức độ tác động của nhân

t ố đối với DN

Xu hướng tác động

S iố đ ểm tổng hợp

1……

2…

…

Bảng 1.1 Mẫu bảng đánh giá các yếu tố chiến lược bên trong doanh nghiệp

1.3.2.1 Phân tích nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất cua sản xuất kinh doanh, do đó phân tích

và dự báo về nhân sự là nội dung quan trọng của phân tích nội bộ doanh nghi p ệ

- Đội ngũ cán bộ quản lý: là nh ng cán b ch ch t thì thế ạữ ộ ủ ố m nh và đ ểi m yếu của họ trong các lĩnh vực như: Kinh nghi m công tác, phong cách quản lý, khả ăệ n ng

ra quyết định, khả năng xây d ng ekip qu n lý và s hi u bi t v kinh doanh nh ự ả ự ể ế ề ưthế nào? Doanh nghiệp sẽ có thuậ ợn l i khi đội ngũ cán b quản lý có đầy đủ nhiệt ộhuyết đối với doanh nghiệp của họ Mặt khác các cán bộ qu n lý v i nh ng trình độ ả ớ ữhiểu biết khác nhau có thể tạo ra nhiều ý tưởng

- Đội ngũ cán bộ quản lý: Là những cán bộ chủ chốt thì thế mạnh và i m đ ểyếu của họ trong các lĩnh vực như: Kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý, khả năng chiến lược sáng tạo, t t nhiên yêu c u qu n lý c a m t doanh nghi p c ng có ấ ầ ả ủ ộ ệ ũthể thay đổi theo sự phát triển và trưởng thành của một doanh nghiệp

- Công nhân viên trong doanh nghiệp: Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình độ, ki n th c, khả ăế ứ n ng, ý th c trách nhi m của ứ ệđội ngũ công nhân viên và trình độ t ch c c a doanh nghi p ổ ứ ủ ệ

Bên cạnh ó doanh nghiệp cần phải xem xét thêm các vấn đề sau: đ

+ Doanh nghiệp có chương trình kế hoạch toàn diện về nguồn nhân lực? + Doanh nghiệp quan tâm đến chương trình đào tạo và phát triển như thế nào?

+ Các chính sách của doanh nghiệp đối với cán bộ công nhân viên ra sao?

1.3.2.2 Phân tích tài chính:

Chức n ng c a b ph n tài chính bao g m vi c phân tích lập k hoă ủ ộ ậ ồ ệ ế ạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Phân tích tài chính kế toán cần phải tập trung vào các vấn đề:

- Khả ă n ng huy động vốn ngắn hạn

- Khả ă n ng huy động vốn dài hạn, tỷ ệ l giữa vốn vay và vốn cổ phần

- Nguồn vốn công ty (đối với doanh nghiệp có nhiều đơn vị c sơ ở)

- Các v n ấ đề thuế

- Khả năng tài chính: B ng cân đối k toán v tài sảả ế ề n ngu n v n, th c tr ng ồ ố ự ạvốn trong doanh nghiệp và nhu cầu vốn

- Hiệu quả ử ụ s d ng vốn doanh nghiệp, tỷ suất lợi nhuận

- Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu, khả ă n ng giảm giá thành

- Hệ thống kế toán có hiệu năng phục vụ cho vi c l p k ho ch giá thành, kế ệ ậ ế ạhoạch tài chính và lợi nhuận

Phân tích tài chính sẽ hiểu được sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, bởi lẽ mọi hoạt động của doanh nghiệp đều được phản ánh ra bên ngoài thông qua lăng kính tài chính Vì vậy tài chính có mối quan hệ tương tác với các b phậộ n, y u t ế ố

khác trong toàn doanh nghiệp

1.3.2.3 Phân tích trình đô côn nghệ - c s v t chất kỹ thuật ơ ở ậ

Mặc dù các nguồn lực vật chất của các doanh nghiệp khác nhau đáng kể song việc hoạch định chiến lược kinh doanh các nguồn lực vật chất có ý nghĩa hết sức quan trọng Việc phân tích được tiến hành như sau:

- Hệ thống máy móc thiết bị hiện có của doanh nghi p ệ

- Trình độ kỹ thuật công nghiệp hiện tạ ủi c a doanh nghi p và có kh n ng có ệ ả ăđược công nghệ ớ m i không?

- Doanh nghiệp có quy mô công xuất thích hợp không? Mức sử dụng công suất hiện tại

- Doanh nghiệp có nguồn cung cấp có hiệu quả và tin cậy? Nếu người cung cấp không tin cậy sẽ không có chương trình kiểm tra chất lượng có hiệu qu thì s ả ẽ

đặt doanh nghiệp vào v trí b t l i hay không? V trí địị ấ ợ ị a lý có tác ng n các yếu độ đế

- Các loại sản phẩm, dịch vụ của doanh nghi p, m c độ a d ng c a các s n ệ ứ đ ạ ủ ảphẩm và dịch vụ

- Khả ă n ng thu thập thông tin cần thiết v thề ị trường

- Thị phần

- Kênh phân phối, số lượng, phạm vi và mức độ ki m soát ể

- Cách tổ chức bán hữu hiệu, mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng

- Mức độ n i tiếổ ng n tượng về chất lượng sản phẩm dịch vụ ấ

- Việc quảng cáo khuyến mãi có hiệu quả

- Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá

- Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển của sản phẩm

dịch vụ mới hoặc thị trường mới

- Dịch vụ sau bán hang và hướng dẫn sử ụ d ng cho khách hàng

- Thiện chí và sự tín nhiệmc a khách hàng ủ

Phân tích yếu tố Marketing hiđể ểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản ph m, định giá, giao ti p ẩ ếphân phối phù hợp với th trường và doanh nghi p hướng t i ị ệ ớ

CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

Có nhiều mô hình phân tích chiến lược phát triển và sử dụng, trong ó đphương pháp ma trận SWOT và ma trận cạnh tranh của Michael Porter và mô hình BCG là những mô hình được sử dụng r t r ng rãi trong th c ti n V i nh ng thu n ấ ộ ự ễ ớ ữ ậlợi và tính hiệu quả của nó, ba mô hình này s được ch n để phân tích chiến lược ẽ ọtrong luận văn này

Ma trậ đ ể n i m mạ nh, i m yếu SWOT đ ể

Thực chất của phương pháp này là phân tích nh ng m t m nh (S-Strengths), ữ ặ ạnhững mặt yếu (W-Weaknesses), các cơ hội (O-Opportunities) và các nguy c (T-ơThreats), phối hợp các mặt có để xác định lựa cọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

Một ma trận SWOT gồm 9ô, trong đó có 4 chữ ch a đựng các y u t quan ứ ế ốtrọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và một ô luôn để tr ng ố

Để lậ p ma tr n SWOT c n th c hi n qua 8 bước sau: ậ ầ ự ệ

• Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

• Bước 2: Liệt kê các mối đ ọe d a chủ ế y u bên ngoài công ty

• Bước 3: Liệt kê nhữ đ ểng i m m nh ch y u ạ ủ ế

• Bước 4: Liệt kê nhữ đ ểng i m y u ch y u bên trong doanh nghi p ế ủ ế ệ

• Bước 5: Kết hợp đ ểm mạnh bên trong với cơ hội i bên ngoài và đề xu t ấchiến lược SO thích hợp Chi n lế ược này phát huy đ ểi m mạnh để tận dụng những cơ hội

• Bước 6: Kết hợp đ ểm yếu bên trong với cơ hội i bên ngoài và đề xu t ấphương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục nh ng i m y u để ữ đ ể ế

tận dụng những cơ hội

• Bước 7: Kết hợp đ ểm mạnh bên trong với đe doạ bên ngoài và đề xuất iphương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này sử dụng nh ng th mạữ ế nh c a ủdoanh nghiệp để đối phí với nguy c e do t bên ngoài ư đ ạ ừ

• Bước 8: Kết hợp đ ểm yếu bên trong với mối đe doạ từ bên ngoài và đề ixuất phương án chiến lược WT Chiến lược này nhằm giảm thiểu ảnh hưởng của điểm yếu và phòng thủ các đe dọa từ bên ngoài

T3……… Những đ ể i m mạnh (S)

bán hàng

Dựa vào sơ đồ ma trận BCG tương ứng từng vị trí có các chiến lược sau:

Nhóm “ngôi sao”: Đơn vị kinh doanh chiế ược có mức tăng trưởng và thị n l

phần cao, có khả năng tạ đủ nguồn thu để tự duy trì o

Nhóm “Bò sữa”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng thấp, thị phần cao tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị khác và cho các nỗ ự l c nghiên cứu phát triển Giải pháp của Doanh nghiệp là củng cố thường xuyên các nỗ ự l c đầu

Nhóm “dấu hỏi”: Các đơn vị có mứ ăc t ng trưởng cao, th ph n th p, thường ị ầ ấ

đòi h i ph i có nhi u ti n để gi vữỏ ả ề ề ữ ng và t ng th ph n Gi i pháp của Doanh ă ị ầ ảnghiệp là đầu tư để biến các đơn vị này thành các “ngôi sao” hoặc là loại bỏ chúng Nhóm “chó”: Các đơn vị có mức tăng tr ng thưở ấp, thị phần thấp Giải pháp

là Doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng cách không tập trung nguồn lực quý hiếm hay bán lại cho Doanh nghiệp có lợi thế ơ h n

Cách tiếp cận của BCG có nhiề ư đ ểu u i m và vì vậy nó được áp dụng khá rộng rãi Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các ho t ạđộng của doanh nghi p trong t ng th củệ ổ ể a nó Nó cho phép ki m tra xem li u dòng ể ệvốn phát sinh từ mộ ốt s ho t độạ ng có bù p đắ được các nhu c u và ki m tra xem li u ầ ể ệcác hoạt động m i có thay thếớ được các ho t động suy thoái không M t khác nó ạ ặcho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt động cũng như của các chi n ế

lược cần theo đ ổi Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhiều nhược đ ểm Trước u i

hết là những khó khăn trong việc sắp xếp các hoạt động trong 4 loại vừa được nêu ởtrên, hoặc chiính xác h n ó là vi c suy di n ra v trí c a các ho t động tương ng ơ đ ệ ễ ị ủ ạ ứ

với chiến lược được áp dụng Chẳng hạn khi hiệu ứng kinh nghiệm thấp thì một vịtrí thống lĩnh về thị phần không có cùng một ý nghĩa và c ng không có cùng hũ ệ quả như khi kinh nghiệm có ảnh hưởng lớn tới giá thành Cũng vậy, những đ ềi u kiện đặc biệt v giá trong ó có giá cề đ ủa đối thủ cạnh tranh có thể bù đắp được s yếu ựkém bề ngoài trên thị trường Chính vì vậy, các giả thiết của phương pháp BCG phải được đánh giá một cách cụ thể và hoàn thiện bởi các nhân tố khác

Tóm tắt Chương I: Dựa vào nh ng kiếữ n th c ã h c và các nghiên c u, ứ đ ọ ứtrong Chương I luận vă đn ã hệ thống hóa chi n lế ược, trình tự chiến lược, phân tích chiến lược và các mô hình phân tích chiến lược Có nhiều mô hình chiến lược chủ yếu đó là mô hình ma trận SWOT, mô hình ma trận BCG, mô hình 5 áp l c c nh ự ạtranh của Michael Porter

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT

2.1 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG

TY

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty

Được thành lập n m 1994 t tậ đă ừ p oàn FPT v i tên g i ban đầu là Trung tâm ớ ọ

Hệ thống Thông tin FPT với 16 thành viên, hoạt động trong lĩnh vực cung cấp và triển khai các hệ ố th ng máy ch , các giảủ i pháp ph n m m cho các ngân hàng, các c ầ ề ơquan bộ ngành trong, các doanh nghiệp lớn trong nước Cho đến nay sau hơn 15 năm phát triển công ty đã có hơn 2000 nhân viên, là đối tác c a h u h t các công ty ủ ầ ếCông nghệ Thông tin lớn trên thế giới và cung cấp và triển khai các hệ thống công nghệ thông tin cho hầu hết các ngân hàng, các bộ ban nghành và các doanh nghiệp lớn nhỏ trên toàn lãnh thổ Việt Nam Ngoài ra công ty hiệ đn ang mở rộng ph m vi ạhoạt động ra ngoài lãnh thổ Việt Nam ra các nước như: Mỹ, Nhật, Singapore, Lào, Campuchia…(Chi tiết về các mốc lịch s phát tri n c a công ty FPT IS được th ử ể ủ ể

hi n ệ ở Phụ lục 01)

2.1.2 Cơ ấ c u tổ chức của công ty

Tại th i i m hi n t i FPT IS là công ty cổ phần với 8 công ty thành viên và ờ đ ể ệ ạ

1 liên doanh với Nhật Bản với hơn 2200 kỹ sư đ ang làm vi c chuyên sâu trong các ệlĩnh vực: phát triển phần mề ứm ng dụng, dịch vụ ERP, dịch vụ công ngh thông tin, ệtích hợp hệ thống, gia công quy trình doanh nghiệp và dịch vụ đ ệ i n tử Các công ty thành viên đều hoạt động trong lĩnh vực cung cấp giải pháp phần mềm, phần cứng, tích hợp hệ thống, các gi i pháp ứng dụng công nghệ thông tin cho các doanh ảnghiệp cả trong và ngoài nước Tuy nhiên mỗi công ty có một mảng khách hàng riêng biệt, mảng khách hàng này được h i đồng qu n tr và ban t ng giám đốc giao ộ ả ị ổcho các công ty thành viên

S ơ đồ tổ chức

S ơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Hệ thống Thông tin FPT

Các mảng khách hàng của công ty gồm có: Ngân hàng, công ty chứng khoán

và các tổ chức tài chính (FIS BANK) Các công ty Viễn thông và các tổ chức Chính phủ ( FIS TES) Các ngành An ninh, Quốc phòng, Y tế, Giáo dục, và Doanh nghiệp (FIS FSE) Ngành Tài chính công (FISPFS) Cung cấp các dịch vụ tư vấn,

thiết kế, xây d ng và tri n khai các h th ng ERP (FIS ERP), cung c p các d ch vụ ự ể ệ ố ấ ịCNTT, các dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng các h th ng CNTT (FIS SERVICES) Cung ệ ốcấp giải pháp và dịch vụ ph n m m cho các khách hàng kh i chính phủ, doanh ầ ề ốnghiệp, y tế, giáo dục, và thị trường đại chúng (FIS SOFT) Thiết kế, phát triển, triển khai và bảo hành các h th ng thông tin cho khách hàng kh i doanh nghi p, an ệ ố ố ệninh, quốc phòng, giáo dục và tài chính công tại miền Nam Việt Nam (FIS SOUTH) Cung cấp dịch vụ trung tâm dữ liệu tiêu chuẩn quốc tế, cho thuê vị trí đặt máy chủ, dịch vụ quản trị, dịch vụ ế ố k t n i internet, và các dịch v khác theo yêu c u ụ ầ(TELEHOUSE VIETNAM)

Việc phân chia các công ty thành viên theo mảng khách hàng nh m m c ích ằ ụ đ

để mỗi công ty thành viên được chủ động trong việc tổ chức nhân sự sao cho hợp lý tùy thuộc vào tính chất của từng mảng khách hàng, thêm vào đó tránh được việc các công ty thành viên khai thác ngoài mảng khách hàng đã được giao Các công ty thành viên ngoài việc phát triể ớn l n m nh cho b n thân công ty còn có nhi m v hỗ ạ ả ệ ụtrợ cho các công ty thành viên khác trong việc cung cấp thông tin, nhân sự, kỹ thuật trong việc nâng cao được lợi thế ạ c nh tranh với các công ty đối thủ

Các công ty thành viên với sự hỗ ợ tr từ ban t ng giám đốc và h i đồng qu n ổ ộ ảtrị chịu trách nhiệm trong việc khai thác và mở rộng vi c cung c p các s n ph m ệ ấ ả ẩCNTT cho mảng khách hàng mà mình đã được giao Trong ó các công ty thành đviên không phân chia thành các phòng ban mà chia thành các trung tâm riêng, mỗi trung tâm có các chức năng và nhiệm vụ riêng như: Trung tâm kinh doanh, trung tâm tư vấn gi i pháp, trung tâm k thu t phần cả ỹ ậ ứng, trung tâm kỹ thu t phậ ần mềm,

kế toán và văn phòng Các trung tâm hoạt động dưới sự chỉ đạo trực tiếp của ban tổng giám đốc, lãnh đạo các trung tâm có trách nhiệm tham mưu, giúp việc và chịu trách nhiệm trước ban tổng giám đốc trong việc quản lý, đ ềi u hành công việc trên các lĩnh vực giám đốc phân công, chịu sự quản lý đ ềi u hành trực tiếp của ban tổng giám đốc

Trưởng các trung tâm có trách nhiệm thường xuyên phối hợp chặt chẽ, tôn

trọng và tạo đ ềi u kiện để cùng hoàn thành nhiệm vụ, ban tổng giám đốc chủ động kết hợp với các đơn vị liên quan thống nhất phương án trước khi trình công ty duyệt Các trung tâm có trách nhiệm quản lý, s dụử ng có m c ích và có hi u qu ụ đ ệ ảmáy móc, dụng cụ thiết bị… được công ty giao.

Mọi lĩnh vực hoạt động và các thành viên của các công ty thanh viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ luôn phải tuân theo quy định của pháp luật và quy chế quản lý của công ty mẹ là FPT IS

2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ và giải pháp của công ty

2.1.3 1 Sản ph ẩm, dị ch v ụ và giải pháp

1 Phát triển ph n m ầ ề ứ m ng dụng

Gần 20 năm sát cánh để hiểu rõ nghi p vụệ cùng khách hàng, FPT IS t p ậtrung phát triển các phần mề ứm ng dụng chuyên sâu, hướng tới chất lượng qu c t ố ếcho các ngành viễn thông, ngân hàng – tài chính, tài chính công, chính phủ, doanh nghiệp

Ngân hàng

25 ngân hàng Việt Nam và các nước đa và đang sử dụng ph n m m core ầ ềbanking “Smartbank” của FPT IS, bao g m Ngân hàng TMCP Sài Gòn, Ngân hàng ồIndochina Bank Lào, Ngân hàng Public Bank Lào, Ngân hàng Public Bank Campuchia, Ngân hàng Ngoại thương Campuchia, Ngân hàng Vattanac Bank Campuchia, vv Nhiều giải pháp phục vụ ngân hàng do FPT IS phát triển cũng được

sử dụng hiệu quả tại nhiều ngân hàng khác

Viễn thông

Trong lĩnh vực viễn thông, FPT IS phát triển và cung c p ph n mấ ầ ềm core viễn thông FPT.BCCS – Hệ thống Tính cước và Chăm sóc khách hàng Phần m m ềFPT ePOS – Hệ thống quản lý bán hàng và Marketing tập trung đa dịch vụ Hai sản phẩm này đang sử dụng hiệu qu tạả i các nhà cung c p d ch v vi n thông l n nh t ấ ị ụ ễ ớ ấcủa khu vực và Việt Nam Trong số đ ó bao gồm các mạng vi n thông có t 30- 50 ễ ừtriệu thuê bao FPT.BCCS, FPT.ePOS cùng các phần mềm khác đang được khai

thác hiệu quả tại: MobiFone, Vinaphone, Viettel, EVN Telecom, VietnamMobile, Gtel Beeline, Sotelco Beeline Cambodia, Metfone Cambodia, , Unitel Lào, Milicom Tigo Lào

Tài chính công

Trong mảng tài chính công, FPT IS là đối tác lâu dài và tận tụy của Bộ Tài chính, Tổng cục thuế, Tổng cục Hải quan, Kho bạc nhà nước “Hệ th ng qu n lý ố ảthuế ” do FPT IS thiết kế và phát triển đang là phần mềm lõi của ngành thuế Việt Nam “Hệ thống thủ tục H i quan i n t ” do FPT IS xây dựả đ ệ ử ng a được triển khai đcho Tổng cục Hải quan từ năm 2005 và ang ti p t c phát tri n Nhi u ph n m m đ ế ụ ể ề ầ ềkhác của FPT IS đang hỗ trợ đắc lực cho các cán bộ tài chính công Việt Nam

Các lĩnh vực khác

FPT IS phát triển phần mề ứm ng dụng cho các ngành như chính phủ, an ninh quốc phòng, doanh nghiệp, y tế giáo dục và tiện ích công cộng Phần mềm FPT.eGOV đang phục v tạụ i 18 t nh thành trên c nước, đỉ ả a giúp đưa TP.HCM tr ởthành địa phương dẫn đầu về ch số ứỉ ng d ng ICT toàn qu c Phần mềm ụ ốFPT.eHospital – Quản lý tổng thể bệnh vi n được h n 20 b nh vi n s dụng ệ ơ ệ ệ ửFPT.iHRP đang quản trị nhân sự và tiền lương tại trên 50 doanh nghiệp Nhiều phần mềm khác đang được ứng dụng hiệu quả như: phần mềm Quản lý thông tin tội phạm tại Viện Kiểm sát Nhân dân tối cao, phần mềm Quản lý và thống kê án hình

sự tại Tòa án Nhân dân tối cao vv

2 Dịch vụ ERP

Ở th trường toàn cầu, FPT IS cung cấp dịch vụ Application Maintenance ịServices và Build on Netweaver cho các khách hàng T-System ở Đ ông Nam Á, Hitachi Joho, TIS và Fuyu ở Nhật Bản, Tyco Global ở Mỹ, cùng nhi u khách hàng ềkhác ở Trung đông, châu Âu…

Tại Việt Nam, bằng việc xây dựng những gói sản phẩm có tính thực tiễn cao dựa trên nền giải pháp của SAP, Oracle và PeopleSoft,

FPT IS xây dựng hệ thống ERP chuyên sâu cho từng ngành kinh tế: tài chính công, viễn thông, ngân hàng, sản xuất, thương m i, dược phẩạ m, d u khí, ch t đốt , ầ ấ