Cải thiện công tác tạo động lực lao động ở bệnh viện nhi đồng 2

Trong mọi thời đại, nguồn nhân lực luôn đóng một vai trò quan trọng hàng đầu quyết định thành bại của toàn bộ doanh nghiệp. Bất kể quy mô của doanh nghiệp ra sao, bất kể là doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực nào, yếu tố con người luôn phải đáp ứng đủ lượng và chất thì mới bảo đảm cho sự vận hành của doanh nghiệp trong hiện tại và ở tương lai. Mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động lại luôn là một đề tài “muôn thuở”, bởi trong mối quan hệ đó, lợi ích của hai bên cơ bản trái ngược nhau. Người sử dụng lao động mục đích cuối cùng luôn muốn tối đa hóa lợi nhuận, để đạt được mục đích đó, họ tìm cách để chi phí đầu vào là nhỏ nhất và hiệu quả công việc phải là cao nhất. Trong đó chi phí tiền lương là một trong những chi phí quan trọng mà doanh nghiệp phải bỏ ra. Bên cạnh đó, người lao động bán sức lao động của mình để lấy về tiền lương, nên lại mong muốn tiền lương mình lấy về là cao nhất có thể. Đó là sự mâu thuẫn căn bản nhất trong mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, ngoài ra, còn có một số mâu thuẫn khác về thời gian làm việc nghỉ ngơi, môi trường làm việc, các phúc lợi khác… Trong xã hội hiện đại, doanh nghiệp nào có thể điều chỉnh mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, biết điều chỉnh cán cân đó bằng các hoạt động quản lý của mình cho phù hợp, doanh nghiệp đó sẽ dễ dàng vượt qua các đối thủ của mình, đạt được mục đích. Tạo động lực trong lao động là một trong những phương thức quan trọng để cải thiện mối quan hệ đó, nó mang ý nghĩa thúc đẩy người lao động hoàn thành tốt công việc của mình bằng những chính sách, hoạt động chủ động từ phía doanh nghiệp. Vì mỗi người lao động đều có tâm tư nguyện vọng, tính cách và thái độ làm việc khác nhau, và đều ở những môi trường sống khác nhau, nên công tác tạo động lực lao động chưa bao giờ dễ dàng và không có một đáp án nhất định. Tạo động lực trong lao động vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật....

LỜI NÓI ĐẦU

Trong mọi thời đại, nguồn nhân lực luôn đóng một vai trò quan trọng hàng đầuquyết định thành bại của toàn bộ doanh nghiệp Bất kể quy mô của doanh nghiệp ra sao,bất kể là doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực nào, yếu tố con người luôn phảiđáp ứng đủ lượng và chất thì mới bảo đảm cho sự vận hành của doanh nghiệp tronghiện tại và ở tương lai

Mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động lại luôn là một đề tài

“muôn thuở”, bởi trong mối quan hệ đó, lợi ích của hai bên cơ bản trái ngược nhau.Người sử dụng lao động mục đích cuối cùng luôn muốn tối đa hóa lợi nhuận, để đạtđược mục đích đó, họ tìm cách để chi phí đầu vào là nhỏ nhất và hiệu quả công việcphải là cao nhất Trong đó chi phí tiền lương là một trong những chi phí quan trọng màdoanh nghiệp phải bỏ ra Bên cạnh đó, người lao động bán sức lao động của mình đểlấy về tiền lương, nên lại mong muốn tiền lương mình lấy về là cao nhất có thể Đó là

sự mâu thuẫn căn bản nhất trong mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng laođộng, ngoài ra, còn có một số mâu thuẫn khác về thời gian làm việc nghỉ ngơi, môitrường làm việc, các phúc lợi khác…

Trong xã hội hiện đại, doanh nghiệp nào có thể điều chỉnh mối quan hệ giữa ngườilao động và người sử dụng lao động, biết điều chỉnh cán cân đó bằng các hoạt độngquản lý của mình cho phù hợp, doanh nghiệp đó sẽ dễ dàng vượt qua các đối thủ củamình, đạt được mục đích

Tạo động lực trong lao động là một trong những phương thức quan trọng để cảithiện mối quan hệ đó, nó mang ý nghĩa thúc đẩy người lao động hoàn thành tốt côngviệc của mình bằng những chính sách, hoạt động chủ động từ phía doanh nghiệp Vìmỗi người lao động đều có tâm tư nguyện vọng, tính cách và thái độ làm việc khácnhau, và đều ở những môi trường sống khác nhau, nên công tác tạo động lực lao độngchưa bao giờ dễ dàng và không có một đáp án nhất định Tạo động lực trong lao độngvừa là khoa học, vừa là nghệ thuật

Qua quá trình thực tế thực tập ở Bệnh viện Nhi Đồng 2, nhờ sự giúp đỡ và tạo điềukiện rất nhiệt tình của cán bộ công chức trong bv đặc biệt là các cô chú anh chị ởphòng TCCB, đã học hỏi tiếp thu được những kỹ năng rất cần thiết trong thực tế như:

kỹ năng tạo dựng mối quan hệ, những lợi ích của tạo dựng mối quan hệ trong công việc,

kỹ năng sử dụng phần mềm chấm công, kỹ năng tiếp điện thoại nội bộ, cách thức trình

ký duyệt, kỹ năng tạo văn bản hành chính rõ ràng, chính xác và thẩm mỹ, quản lý hồsơ…, và rất nhiều kỹ năng chuyên ngành khác để giúp đỡ hoàn thành bài báo cáo vàthực tế hóa các kiến thức đã học

Với mong muốn nâng cao hiệu quả làm việc của cán bộ công chức, tạo sự gắn bóthân thiện giữa mỗi cá nhân người lao động nơi đây với tổ chức của mình, cải thiện chấtlượng khám chữa bệnh để đáp ứng nhu cầu của xã hội Xứng đáng là một trong nhữngbệnh viện nhi hàng đầu Việt Nam Báo cáo thực tập tốt nghiệp với chủ đề Cải thiện

công tác tạo động lực lao động ở bệnh viện Nhi Đồng 2 sẽ nêu ra thực trạng và đề xuấtmột số phương án cải thiện công tác tạo động lực lao động cho CBCC làm việc ở BVNhi Đồng 2.

Bài báo cáo sử dụng phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp và phương phápkhảo sát bằng bảng hỏi, phỏng vấn trực tiếp để thu thập và xử lý thông tin Ngoài ra còntìm hiểu trên internet, các giấy tờ liên quan của bệnh viện được ghi chú nguồn đầy đủtrong phần Danh mục Tài liệu tham khảo

Do bị hạn chế về rất nhiều mặt như thời gian, kiến thức, tài liệu…, bài báo cáo nàychỉ phân tích thực trạng tình hình tạo động lực lao động ở bệnh viện Nhi Đồng 2 trongnăm 2010 và vài năm trở lại đây, đồng thời đưa ra những giải pháp để nâng cao hiệuquả công tác tạo động lực lao động ở bệnh viện Nhi Đồng 2 trong những năm sắp tới Báo cáo gồm có 3 nội dung chính:

I) Cơ sở lý luận:

Phần này trình bày các khái niệm cơ bản, các lý luận liên quan về vấn đề tạo độnglực trong lao động Thông qua đó làm căn cứ để đề xuất các giải pháp theo góc độ lýluận

II) Thực trạng:

Phần này phân tích chi tiết từng mảng vấn đề làm ảnh hưởng đến thực trạng tạo độnglực lao động ở bệnh viện, từ đó có thể đưa ra những nhận xét chung, những điều làmđược và những hạn chế còn tồn tại làm cơ sở để đề xuất các giải pháp ở phần 3

Xin gởi lời cảm ơn chân thành nhất tới thầy TS.Bùi Tân Kỳ, đã hết lòng giúp đỡ,quan tâm định hướng và chỉ ra những hạn chế để hoàn thành bài báo cáo này

Xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc BV Nhi Đồng 2, đặc biệt là BS Nguyễn Thị

Hồ Điệp – Phó giám đốc kiêm Trưởng phòng TCCB bệnh viện Nhi Đồng 2 đã tạo điềukiện rất thuận lợi cho việc tìm hiểu công việc và hoàn thành báo cáo

Và cũng chân thành cảm ơn chị Võ Thị Vân Nga, chị Đoàn Thị Diễm Quyên, chịNguyễn Thị Hải Loan, chị Trương Thị Đào Nguyên, chị Nguyễn Thị Thu Ngân là nhânviên của phòng TCCB Bv Nhi Đồng 2 đã nhiệt tình giúp đỡ hoàn thành bài báo cáo này.Bên cạnh đó, cũng xin gởi lời cảm ơn tới những tập thể và cá nhân có những bài viếtgiá trị mà bài báo cáo này đã trích dẫn, có ghi rõ ở phần Danh mục tài liệu tham khảo

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH ẢNH MINH HỌA

Ý KIẾN NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

Ý KIẾN NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

I) CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

1.2.2) TẠO MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC THUẬN LỢI

1.2.3) TẠO SỰ AN TÂM NƠI NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.2.4) TẠO SỰ PHÁT TRIỂN CÁ NHÂN NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.2.5) PHONG CÁCH QUẢN LÝ VÀ GIAO TIẾP VỚI NHÂN VIÊN HIỆU QUẢ

1.3) CÁC YẾU TỒ LIÊN QUAN

1.3.1) CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG

1.3.1.1) BÊN NGOÀI

1.3.1.2) BÊN TRONG

1.3.2) MỘT SỐ LÝ THUYẾT VÀ ỨNG DỤNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

1.3.2.1) HỌC THUYẾT NHU CẦU VÀ ỨNG DỤNG

1.3.2.2) HỌC THUYẾT HAI YẾU TỐ VÀ ỨNG DỤNG

1.3.2.3) HỌC THUYẾT TĂNG CƯỜNG TÍCH CỰC VÀ ỨNG DỤNG

2.1.4) CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CỦA TỔ CHỨC

2.1.5) KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG NHỮNG NĂM QUA

2.1.6) PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN SẮP TỚI

2.2.1.3) ĐÀO TẠO

2.2.1.4) ĐÁNH GIÁ VÀ SỬ DỤNG KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ

2.2.1.5) BỔ NHIỆM – ĐỀ BAT

2.2.1.6) KHEN THƯỞNG NGOÀI LƯƠNG VÀ KỶ LUẬT

2.2.2) MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC thuận lợi

2.2.2.1) TẠO MÔI TRƯỜNG làm việc AN TOÀN

2.2.2.2) PHÒNG TRÁNH, KHẮC PHỤC RỦI RO CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

2.2.2.3) BẦU KHÔNG KHÍ TÂM LÝ LÀM VIỆC

2.2.2.4) CHẾ ĐỘ LÀM VIỆC – NGHỈ NGƠI

2.2.3) TẠO CƠ HỘI PHÁT TRIỂN CÁ NHÂN

2.2.3.1) THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

2.2.3.2) THỰC TRẠNG CÔNG TÁC BỔ NHIỆM, TÁI BỔ NHIỆM

2.2.3.3) THỰC TRẠNG CÔNG TÁC MỞ RỘNG NỘI DUNG CÔNG VIỆC

2.2.4) PHONG CÁCH QUẢN LÝ VÀ GIAO TIẾP VỚI NHÂN VIÊN

2.2.4.1) PHONG CÁCH QUẢN LÝ

2.2.4.2) PHONG CÁCH GIAO TIẾP

2.2.5) CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỪ BÊN TRONG

2.2.5.1) MỤC TIÊU, CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

2.2.5.2) KINH NGHIỆM VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

2.2.5.3) SẮP XẾP SỬ DỤNG NHâN LỰC

2.2.5.3) VỊ THẾ, TIỀM NĂNG CỦA TỔ CHỨC

2.2.5.4) HỆ THỐNG THÔNG TIN NỘI BỘ

2.2.5.5) CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO ĐỘ TUỔI VÀ TRÌNH ĐỘ

2.2.6) CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỪ BÊN NGOÀI

2.2.6.1) CHÍNH SÁCH PHÁP LUẬT

2.2.6.2) ĐIỀU KIỆN KINH TẾ - XÃ HỘI CỦA ĐỊA PHƯƠNG

2.2.6.3) ĐẶC ĐIỂM THỊ TRƯỜNG LAO ĐỘNG KHU VỰC

2.2.6.4) SỰ ẢNH HƯỞNG BỞI CÁC TỔ CHỨC CẠNH TRANH

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH ẢNH MINH HỌA

Sơ đồ 1.1 Tháp nhu cầu A Maslow

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ ứng dụng thuyết kỳ vọng

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bệnh viện nhi đồng 2

Sơ đồ 2.2: Bộ máy tổ chức phòng TCCB

Sơ đồ 2.3: Quy trình đánh giá nội bộ

Sơ đồ 2.4: Quy trình bổ nhiệm - đề bạt

Bảng 2.1: Số liệu nhân lực toàn bệnh viện

Ý KIẾN NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

Ý KIẾN NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Động cơ làm việc của mỗi cá nhân thường không giống nhau nhưng vẫn có một sốđiểm chung nhất định Việc tìm hiểu những động cơ đó mang ý nghĩa then chốt trongviệc đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của người lao động và thúcđẩy họ làm việc hăng say hơn.

Việc tìm hiểu động cơ làm việc của người lao động không chỉ đòi hỏi người quản trịnhân lực phải am hiểu chuyên môn mà ngoài ra phải tinh tế nắm bắt tâm tư nguyệnvọng của người lao động để có thể đưa ra những chính sách phù hợp, dẫn dụ họ đi theohướng mà nhà quản trị mong muốn

Theo giáo trình của Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội thì động lực lao động đượchiểu là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cưởng nỗ lực nhằmhướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức Cánh hiểu này nhấn mạnh rằng độnglực lao động không thể được tạo ra bằng các biện pháp ép buộc, mà thay vào đó các nhàquản trị phải tìm cách nào đó khơi gợi sự tự giác hoàn thành công việc nơi người laođộng

1.1.3) Tạo động lực:

Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, vàcác nhà quản lý nhằm tạo ra ở người lao động sự cố gắng phấn đấu để đạt được các mụctiêu của tổ chức một cách tự nguyện

Để có thể tạo ra động lực lao động nơi nhân viên của mình, người quản lý phải kếthợp đồng thời các hình thức khen thưởng và kỷ luật, phần thưởng đưa ra phải đủ hấp

dẫn để người lao động xem đó là một trong những mục tiêu và cố gắng đạt được Mặtkhác phải kết hợp với các hình thức kỷ luật để đảm bảo người lao động luôn tuân thủcác quy tắc giúp tổ chức hoạt động một cách khoa học, hiệu quả và thuận lợi hơn, thôngqua đó cũng góp phần tạo thêm động lực cho người lao động.

1.2) Nội dung của tạo động lực trong lao động:

Có nhiều cách phân chia nội dung của tạo động lực lao động, phần này lựa chọncách phân chia theo những nội dung công việc mà người chủ sử dụng lao động có thểlàm để tạo được động lực trong lao động Cách phân chia này giúp dể dàng áp dụngtrong thực tiễn, bao gồm 5 nhóm nội dung chính

1.2.1) Xây dựng và tổ chức thực hiện các chính sách tạo động lực lao động:

Các chính sách tạo động lực lao động luôn giữ vai trò quan trọng trong toàn bộcông tác tạo động lực lao động ở hầu hết mọi tổ chức kinh tế

Các chính sách tạo ra đòn bẩy kích thích vật chất cần chú ý các nội dung

- Xây dựng hệ thống lương và phụ cấp công bằng, có tính kích thích cao, đảm bảotính cạnh tranh với các đối thủ và quan trọng hơn là đảm bảo cho những nhu cầu

cơ bản của người lao động

- Lựa chọn các hình thức thưởng hợp lý sao cho phát huy cao nhất hiệu quả khích lệnhân viên Cần chú ý đến thời gian thưởng, các phần thưởng sao cho đạt hiệu quảkhích lệ người lao động mạnh nhất mà chi phí không quá cao Muốn làm tốt điều

đó, người sử dụng lao động cần nắm rõ tâm lý người lao động, biết họ mong muốnđiều gì nhất, và đưa ra phần thưởng phù hợp Dale carnegie đã so sánh việc nàygiống như việc chọn mồi để câu cá, ông khuyên rằng “Đừng dùng gà rán hay tổyến để câu cá, hãy dùng thứ mà nó thích nhất đó là giun đất”

Các chính sách tạo ra đòn bẩy kích thích tinh thần cần phải đúng theo tình hìnhthực tế, cụ thể của tổ chức, theo lý luận thì cần tập trung vào các điềm sau:

- Chế độ khen thưởng tinh thần hợp lý, gồm có khen thưởng định kỳ và khen thưởngđột xuất Đôi khi chỉ cần một lời khen, một lời động viên, hứa hẹn của người lãnhđạo trước mặt đồng nghiệp, cũng có thể làm cho người lao động hăng say làm việc,gắn bó với tổ chức hơn

- Tạo môi trường, bầu không khí tâm lý làm việc thuận lợi trong tập thể người laođộng Thực tế thì bầu không khí tâm lý làm việc không thuận lợi lại là nguyênnhân chính tạo ra tâm lý bất mãn của người lao động, từ đó dẫn đến thái độ làmviệc mệt mỏi, phân tâm, thiếu hợp tác, gây cho người lao động cảm giác chán nản

với công việc và tổ chức Để tạo được bầu không khí tâm lý thuận lợi, bộ phận làmcông tác tổ chức cần quan tâm đến môi trường tâm lý khi làm việc của người laođộng, chủ yếu được tạo nên bởi các mối quan hệ giữa họ với tất cả những ngườikhác Ngoài ra bầu không khí tâm lý làm việc cũng bị tác động bởi môi trường vikhí hậu ở nơi làm việc, tâm sinh lý người lao động… Cần xem xét chọn lọc để cóbiện pháp giải quyết tốt nhất

- Tạo dựng mối quan hệ thân thiện trong nội bộ tổ chức Đây thực chất là một phầnquan trọng trong nội dung tạo bầu không khí tâm lý làm việc Bởi tại nơi làm việc,người lao động không những phải tiếp xúc với đối tượng làm việc mà còn phải tiếpxúc với đồng nghiệp, cấp trên…Nếu các mối quan hệ không tốt, sẽ làm trì trệ tiến

độ công việc, gây tâm lý gò bó và không thoải mái, về lâu dài có thể gây ra hậuquả không tốt cho người lao động và cả tổ chức Thông thường người sử dụng laođộng có thể tổ chức nhiều hoạt động vui chơi, dã ngoại hay sinh hoat ngoai khóa

để vừa tạo ra thời gian nghỉ ngơi cho người lao động, vừa giúp mỗi cá nhân trong

tổ chức hiểu nhau hơn, từ đó cải thiện mối quan hệ, giúp họ có một bầu không khítâm lý làm việc thật sự thoải mái

- Tổ chức các chế độ phúc lợi tinh thần hợp lý để tạo sự an tâm và động lực làm việccho người lao động Nội dung này bao gồm rất nhiều hoạt động mang tính chủđộng, sáng tạo của bộ phận quản trị nhân lực Sẽ được phân chia và đề cập cụ thểtrong 4 nội dung còn lại của tạo động lực lao động

1.2.2) Tạo môi trường làm việc thuận lợi:

Môi trường làm việc là một mặt khá rộng, bao gồm cả môi trường bầu không khítâm lý, yếu tố vi khí hậu, các điều kiện làm việc, mức độ phức tạp, mức độ tập trung…Tóm lại là tất cả những điều kiện bên ngoài phát sinh trong quá trình làm việc có ảnhhưởng đến người lao động và hiệu quả công việc của họ Trong đó cần tập trung vàocác ý chính:

- Tạo môi trường làm việc an toàn: sự an toàn trong công việc ảnh hưởng trực tiếp

và gián tiếp đến mức độ hoàn thành công việc của mỗi người lao động và cả một tổchức, điều này làm giảm bớt nguy cơ xảy ra tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệpcho người lao động, tạo sự an tâm làm việc và nâng cao chất lượng môi trường làmviệc Đối với tổ chức, nó bảo đảm tiến độ công việc, giúp gia tăng lòng tin và sựgắn bó nơi người lao động, tránh được các chi phí khắc phục khi tai nạn xảy ra Đểđược vậy, tổ chức cần đầu tư các phương tiện bảo hộ lao động theo quy định, đầu

tư các loại trang thiết bị ít ảnh hưởng đến người lao động, tìm hiểu và khắc phục

các yếu tố ảnh hưởng xấu đến người lao động như bụi, tiếng ồn, rung, vi khí hậu,hóa chất gây hại…

- Đảm bảo các điều kiện cần thiết về y tế: nghĩa là dự phòng trước những tai nạn cóthể xảy ra, cần thiết xây dựng trạm y tế cơ sở hay đội ngũ sơ cấp cứu thường trực

để giảm tối đa những tác hại cho sức khỏe người lao động, phải đảm bảo rằng luôn

có đủ cơ sở vật chất và con người để bảo vệ sức khỏe người lao động khi sự cố xảy

ra, giảm thiểu tác hại xấu đến sức khỏe người lao động

- Đảm bảo chế độ làm việc , nghỉ ngơi hợp lý: Không những phải tuân thủ nhữngquy định của pháp luật về thời giờ làm việc – nghỉ ngơi mà còn phải tạo điều kiệnthuận lợi nhất cho người lao động sắp xếp thời gian cho công việc, gia đình haynhững mối quan hệ khác, đảm bảo tái sản xuất sức lao động, nhưng phải thực sựlinh hoạt và phù hợp với đặc điểm riêng của từng bộ phận Có như vây, người laođộng mới cảm thấy không bị gò bó, dễ dàng phân chia quỹ thời gian, giúp họ hàilòng hơn và thực sự gắn bó với tổ chức

1.2.3) Phòng tránh các rủi ro trong tương lai cho người lao động

Nội dung này đòi hỏi tổ chức cần quan tâm phòng tránh các rủi ro trong tương laicho người lao động bất kể là xảy ra trong thời gian làm việc hay ngoài thời gian làmviệc, bảo đảm giúp đỡ cho người lao động vượt qua những khó khăn trong cuộc sống.Nếu thực hiện hợp lý các chính sách này, người lao động sẽ cảm thấy được quan tâmgiúp đỡ trong mọi trường hợp, rằng họ là người quan trọng, từ đó sẽ tạo ra lòng tin và

sự cố gắng hoàn thành tốt công việc của người lao động, giúp họ có thể an tâm làm việc

và giúp đỡ tổ chức

1.2.4) Tạo điều kiện phát triển cá nhân cho người lao động:

Trong hệ thống các nhu cầu của người lao động thì nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầubậc cao nhất Nội dung tạo điều kiện phát triển cá nhân cho người lao động là nội dungthu hút được lực lượng lao động chất lượng cao, vì vậy nội dung này mang ý nghĩa rấtquan trọng đối với các tổ chức, doanh nghiệp có đặc điểm về nguồn nhân lực đa số lànguồn nhân lực chất lượng cao, ví dụ như bệnh viện, viện nghiên cứu khoa học…

Tạo điều kiện phát triển cá nhân cho người lao động cần chú ý các nội dung chính:

- Chính sách đề bạt, bổ nhiệm, tái bổ nhiệm phải công bằng, thu hút được sự quan tâm

và mong muốn đoạt được của nhân viên

- Chính sách mở rộng công việc về cả chiều rộng và chiều sâu, thông qua đó có thểgiảm sự nhàm chán, giúp tạo sự linh hoạt và hứng thú trong công việc Ngoài ra cònnâng cao trình độ, đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân của người lao động

- Tạo điều kiện làm những công việc có tính thách thức, thể hiện bản thân cho ngườilao động Riêng đối với nội dung này phải lựa chọn đối tượng sao cho phù hợp, đốivới những người lao động nổi bật, có tinh thần cầu tiến cao, nắm vững kiến thứcchuyên môn cần cho họ cơ hội để thể hiện mình, thông qua đó có thể “đãi cát tìmvàng”, chọn lựa ra những đối tượng nổi bật làm gợi ý cho những chính sách đề bạthay đào tạo sau này.

1.2.5) Tạo phong cách quản lý và giao tiếp với nhân viên hiệu quả:

Vấn đề phong cách quản lý và giao tiếp với nhân viên luôn là nguyên nhân chínhảnh hưởng đến thái độ và sự cố gắng trong công việc của người lao động Điều này ảnhhưởng trực tiếp đến nhu cầu được tôn trọng hay nhu cầu xã hội của nhân viên Nhưngvấn đề này vốn khá tế nhị và mang tính chất ổn định, ít thay đổi Xét về khía cạnh lýluận, có một số nhóm phong cách lãnh đạo chính:

- Phong cách lãnh đạo độc đoán

Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lựcvào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp

ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể Phong cách lãnh đạo này xuất hiệnkhi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viênlàm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay lời động viên nào

ĐẶC ĐIỂM:

- Phong cách lãnh đạo dân chủ

Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lựcquản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo cácquyết định Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những ngườicấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kếhoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý

ĐẶC ĐIỂM

- Phong cách lãnh đạo tự do

Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyền raquyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định đượcđưa ra Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phântích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào Bạn không thể ôm

đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công việc và uỷ thácmột số nhiệm vụ nào đó

ĐẶC ĐIỂM

Người quản lý muốn sử dụng linh hoạt các phong cách lãnh đạo trên thì cần chú ý một số trường hợp:

Theo thâm niên công tác

còn đang trong giai đoạn học việc

vì có đầy đủ năng lực và trình độ

Theo các giai đoạn phát triển của tập thể

thường chỉ thực hiện công việc được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sửdụng phong cách độc đoán

trong hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đạomềm dẻo, linh hoạt

đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dân chủ hoặc tự do

Dựa vào tính khí của NV

Theo trình độ của NV

hơn chính bản thân nhà lãnh đạo

vì vậy nếu gặp phải cách lãnh đạo quá độc đoán sẽ gây ra tâm lý bất mãn, không

có lợi cho công việc Nên đối với những đối tượng này cần khéo léo, mềm mỏng

và chú trọng vào hiệu quả công việc (phong cách lãnh đạo dân chủ hay tự do)

Nên tự do với

Với tình huống bất trắc

Với một số tình huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và kịp thời, chẳng hạnnhư hoả hoạn Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lý tình huống Vì vậy doanh nghiệp cầnmột sự lãnh đạo cứng rắn và uy quyền

Bất đồng trong tập thể

Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự thù địch, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị cầnphải áp dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực của mình

Những tình huống gây hoang mang

phải làm gì, mọi người đều hoang mang

mật để trấn an nhân viên

Mỗi phong cách lãnh đạo đều có ưu điểm và nhược điểm riêng, vì vậy mỗi phongcách phù hợp với mỗi đặc điểm cụ thể riêng biệt của từng ngành nghề, từng khu vực,từng đặc điểm tâm lý của người lao động… Người quản lý giỏi là người biết vận dụnglinh hoạt tất cả những phong cách lãnh đạo đúng lúc và đúng đối tượng Có như vậymới có thể phát huy mạnh nhất nguồn lực từ bên trong, đoàn kết tất cả thành viên thànhmột tổ chức vững mạnh, đưa tổ chức phát triển vượt lên trên những tổ chức khác, hay

dễ dàng vượt qua những khó khăn trong hiện tại

1.3) Các yếu tố liên quan:

1.3.1) Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động:

1.3.1.1) Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài:

- Mọi chính sách pháp luật của Nhà nước đều có ảnh hưởng mạnh đến động lực laođộng Những chính sách có ảnh hưởng mạnh gồm có các chính sách về tiền lương tốithiểu, thang bảng lương, chính sách trả lương làm thêm, phụ cấp, hay chính sách quyđịnh chế độ BHXH

- Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của quốc gia và địa phương ảnh hưởng trực tiếpphần lớn đến vị thế, tâm lý của người lao động đối với thị trường lao động và đối với tồchức Ví dụ như khi nền kinh tế của khu vực đang bị suy thoái, các doanh nghiệp đangkhó khăn và có nguy cơ tinh giản biên chế, người lao động sẽ phải nỗ lực làm việc với

hy vọng giữ được việc làm

- Đặc điểm cơ cấu của thị trường lao động khu vực ảnh hưởng gián tiếp đến động lực

và công tác tạo động lực trong tổ chức, nếu cơ cấu thị trường lao động đột ngột mất cânđối (dư thừa hay thiếu hụt loại lao động nào đó) thì sẽ làm thay đổi vị thế của loại lao

động đó Nếu vị thế của một loại lao động nào đó bị hạ thấp, đồng nghĩa với việc nănglực của người lao động thuộc nhóm đó bị bình thường hóa, nguy cơ mất việc làm khikhủng hoảng xảy ra tăng Vì vậy người lao động sẽ phải nỗ lực làm việc để thoát rakhỏi “nhóm nguy hiểm” đó.

- Vị thế ngành cũng có tầm ảnh hưởng nhất định đến động lực lao động của người laođộng làm trong ngành đó Khi một ngành có vị thế cao sẽ thu hút được nhiều nhân tàiđến, và vì vậy, những người làm việc trong ngành đó cũng phải cố gắng làm việc đểtránh bị sa thải Nhưng một tổ chức thuộc ngành có vị thế cao nếu không có chính sáchtạo động lực hiệu quả thì nguồn nhân lực cũng sẽ bị các tổ chức khác cùng ngành nhưng

có chính sách tốt hơn thu hút

- Trong điều kiện mạng lưới thông tin hiện nay thì những tổ chức có chế độ đãi ngộtốt sẽ chiếm được vị thế cao trên thị trường Để cạnh tranh với nhau, các tổ chức phảiphát huy những ưu điểm vốn có của mình đến mức tối đa, đồng thời phát triển ra nhữngchương trình, chính sách có tính sáng tạo và hiệu quả cao Chủ yếu là dựa trên cơ sởđặc điểm riêng của tổ chức và tâm sinh lý của đa số nhân viên để chọn ra chính sáchhợp lý nhất Ngoài ra còn cần bảo đảm tính bảo mật để tránh tình trạng “nhân rộng môhình” gây lãng phí chi phí cho tổ chức mà vẫn không mang lại hiệu quả như mong đợi

1.3.1.2) Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong:

- Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức: là yếu tố xem xét đầu tiên khi lập kếhoạch đề xuất những chính sách tạo động lực lao động Khi mục tiêu và chiến lược pháttriển của tổ chức được thực hiện bằng các chính sách, trong đó chính sách tạo động lựchợp lý và có tính kích thích, sẽ giúp tổ chức dễ dàng hoàn thành mục tiêu, người laođộng cũng cảm thấy thỏa mãn hơn vì nhận được phúc lợi từ phía tổ chức Mục tiêu vàchiến lược phát triển của tổ chức ảnh hưởng đến các chính sách tạo động lực nhiều hơn

là đến kết quả của nó Ví dụ như khi mục tiêu năm nay của tổ chức là nâng cao chấtlượng sản phẩm, thì các chính sách khen thưởng sẽ được thay đổi để kích thích ngườilao động tập trung hơn vào chất lượng sản phẩm, chẳng hạn như thưởng tỷ lệ sản phẩmtốt…

- Trong thực tế khi áp dụng rập khuôn các chính sách tạo động lực lao động giốngnhau ở mỗi doanh nghiệp lại đem đến những kết quả khác nhau, thậm chí là trái ngượcnhau Phần lớn là do phản ứng của người lao động trước các chính sách, mà phản ứng

đó chịu sự chi phối mạnh của văn hóa tổ chức Văn hóa tổ chức là hệ thống các ý nghĩa,giá trị, niềm tin và thói quen được đa số thành viên ngầm chấp thuận và tuân thủ Vì

vậy cần phải xem xét kỹ càng yếu tố văn hóa tổ chức để đưa ra những chính sách cóhiệu quả.

- Một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thực trạng tạo động lực lao động ở tổ chức làquan điểm của người sử dụng lao động Trong tất cả mọi trường hợp, quan điểm củangười sử dụng lao động luôn là yếu tố quyết định Các chính sách tạo động lực lao độngmuốn thực thi được, đều phải phù hợp với quan điểm của người sử dụng lao động Vìvậy khi đưa ra các chính sách tạo động lực lao động, bộ phận chuyên môn cũng cầnxem xét ý kiến, quan điểm của người sử dụng lao động, thuyết phục hoặc tuân thủ quanđiểm đó

- Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến động lực tinh thần củanhân viên, một người lãnh đạo có kinh nghiệm sẽ biết cách đối xử, làm việc với cácnhóm nhân viên khác nhau, sao cho mỗi nhân viên đều phải biết mình cần phải làm gì,

và làm như thế nào là tốt nhất Lỗi thường gặp nhất của các nhà lãnh đạo chưa thànhcông là áp dụng những cách quản lý quá máy móc, hay lỗi chủ quan trong quan điểm,lỗi không tôn trọng nhân viên đúng mức hoặc quá tin tưởng vào nhân viên Trong cáclỗi trên, lỗi nào cũng ảnh hưởng tiêu cực đến động lực tinh thần của nhân viên, về lâudài cũng có thể gây ra những hậu quả nghiêm trọng Còn nếu người lãnh đạo có phongcách lãnh đạo tốt, họ có thể khiến nhân viên thoải mái làm việc, xem tổ chức như “ngôinhà thứ hai” và cống hiến hết mình vì công việc chung

- Bên cạnh đó, còn có những yếu tố thuộc về đặc điểm của tổ chức ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của người lao động như: vị thế và tiềm năng phát triển của tổ chức,

hệ thống thông tin nội bộ và cơ cấu lao động của tổ chức Mỗi yếu tố đều có một tácđộng nhất định đến động lực làm việc của nhân viên Chủ yếu là tác động đến động lựctinh thần, các yếu tố này nếu mang tính tích cực sẽ làm cho người lao động thích lựachọn làm việc ở tổ chức hơn Riêng với yếu tố cơ cấu lao động của tổ chức thì nhấnmạnh sự khác biệt trong nhu cầu giữa các nhóm lao động, ảnh hưởng đến sự khác biệt

về phản ứng giữa các nhóm đối với một chính sách nào đó Vì vậy trước khi ban hànhmột chính sách tạo động lực, cần phải xem xét rõ yếu tố này để đưa ra những giải pháphiệu quả nhất

đa số xoáy sâu vào việc cải thiện 3 giai đoạn cuối để tạo ra được động lực lao động mộtcách tối đa.

Trong 4 học thuyết được nêu ra dưới đây, học thuyết Kỳ vọng giải quyết chỉ rõ conđường tổng thể để tạo động lực lao động, học thuyết Nhu cầu của Maslow gợi ý thựchiện một “kết quả” hợp lý và một sự “thỏa mãn” đủ mạnh, bên cạnh đó học thuyết Haiyếu tố gợi ý những phương pháp làm cho sự “thỏa mãn” đối với phần thưởng nhậnđược là tối đa có thể, còn học thuyết Tăng cường tích cực sẽ giải quyết câu hỏi làm sao

để “kết quả” mà người lao động nhận được là hợp lý nhất

1.2.3.1) Học thuyết nhu cầu và ứng dụng:

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính:

nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs)

Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có

đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầukhông thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽkhông tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàngngày

Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao Những nhucầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ, địa

vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v

Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc caonày Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống họ sẽ không quan tâm đến cácnhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng

Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng,

trong đó, những nhu cầu con người được liệt

kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu

kim tự tháp

Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp

phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các

nhu cầu cao hơn Các nhu cầu bậc cao sẽ

nảy sinh và mong muốn được thoả mãn

ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu

cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp

5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:

• Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological)

-thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi

• Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an toàn

thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo

• Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc

(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia

đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy

• Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác

được tôn trọng, kinh mến, được tin tưởng

• Tẩng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) - muốn sáng

tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và đượccông nhận là thành đạt

Trong thực tế thì có sự đảo lộn thứ tự, ở mỗi bậc nhu cầu đều không thể đạt đượcmức tối đa, con người chưa hoàn thành bậc này thì đã có nhu cầu cao hơn ở bậc khác.Không ai chỉ có nhu cầu ở bậc 1 mà ko có những nhu cầu bậc cao hơn Ý nghĩa củatháp nhu cầu Maslow trong công tác tạo động lực lao động là phân chia rõ ràng nhữngnhu cầu của con người, vốn là những điều khó nắm bắt nhưng lại ảnh hưởng rất lớn đếnđộng cơ làm việc Việc xác định đúng nhu cầu là cơ sở quan trọng để làm cho người laođộng thích thú với công việc và tổ chức hơn, nâng cao năng suất, chất lượng, và tạo lợinhuận cho tổ chức

Bằng nhiều phương pháp như quan sát, phỏng vấn trực tiếp hay dùng bảng hỏi…người sử dụng lao động có thể nắm bắt nhu cầu thực tế của người lao động để đưa racác chế độ phúc lợi phù hợp Nhưng trong thực tế nhu cầu của mỗi người trong tổ chứctương đối khác nhau, và tổ chức cũng không thể đáp ứng hết mọi nhu cầu, nên người sửdụng lao động phải chia nhỏ ra thành nhiều nhóm người có nhu cầu tương đối giốngnhau Có thể phân chia theo mức lương, trình độ hay độ tuổi…để có được cái nhìn toàndiện nhất, từ đó đánh giá chính xác thực tế Bên cạnh đó, lựa chọn thứ tự ưu tiên giảiquyết nhu cầu nào trước cũng cần sự quan tâm đúng mức của bộ phận quản lý Thứ tự

ưu tiên phải đảm bảo đáp ứng trước tiên những nhu cầu “cần”, rồi sau đó mới là nhucầu “đủ”, trước tiên phải là nhu cầu bậc thấp rồi mới đến bậc cao, nhu cầu cho đa sốtrước rồi mới đến thiểu số Công việc này đòi hỏi bộ phận quản lý phải có trình độnăng lực chuyên môn cũng như kinh nghiệm, tính linh hoạt và quả quyết

1.2.3.2) Học thuyết 2 yếu tố và ứng dụng:

Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố Học

thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi Để xây

dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và

kỹ sư tại Mỹ Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quantrọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ Phát hiện của Herzberg đãtạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lýthường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng, Herzberg lại

cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đốinghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động

viên (Motivator) – nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.

Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như:

- Đạt kết quả mong muốn

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp

- Trách nhiệm

- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp

- Sự tăng trưởng như mong muốn

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ

chức, có thể là do:

- Chế độ, chính sách của tổ chức

- Sự giám sát trong công việc không thích hợp

- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố khôngcông bằng

- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đóđộng viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giảiquyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trong khi đóđối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyếttốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn chonhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, nhân viên có thể bất mãnvới công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan

hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương,giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên khi các nhân tố gâybất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn độngviên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọngđến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc Ví dụ, nhân viên sẽ cảmthấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình,

có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến

Ngoài ra, nhà quản trị cũng ứng dụng học thuyết này trong việc tạo ra những phúclợi mang tính “động viên” chứ không phải là “duy trì”, bằng cách tạo ra các phúc lợingắn hạn và không có tính chu kỳ Nếu các phúc lợi mang tính chu kỳ, chi phí bỏ ra sẽnhiều hơn, và hậu quả của nó là chính sách phúc lợi đó sẽ được xem là “bình thường”,