Luận Văn Khoa Học Quản Lý, Quản Trị Nhân Lực, Khung Năng Lực, Đào Tạo Nhân Viên.pdf

MỤC LỤC ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN LÊ THỊ HỒNG HẠNH ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TỔ CHỨC LAO ĐỘNG DỰA TRÊN KHUNG NĂNG LỰC (NGHIÊN CỨU TRƢỜNG HỢP TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU C[.]

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

-

LÊ THỊ HỒNG HẠNH

ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TỔ CHỨC LAO ĐỘNG

DỰA TRÊN KHUNG NĂNG LỰC (NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP TỔNG CÔNG TY

CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL)

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYÊN NGÀNH: KHOA HỌC QUẢN LÝ

MÃ SỐ: ĐÀO TẠO THÍ ĐIỂM

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh

Hà Nội, 2015

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 3

DANH MỤC CÁC TỬ VIẾT TẮT 4

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU 5

PHẦN MỞ ĐẦU 6

1 Lý do chọn đề tài 6

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 7

3 Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu 9

4 Phạm vi nghiên cứu 9

5 Mẫu khảo sát 9

6 Câu hỏi nghiên cứu 10

7 Giả thuyết nghiên cứu 10

8 Phương pháp nghiên cứu 10

9 Kết cấu luận văn 11

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN THEO KHUNG NĂNG LỰC 12

1.1 Nhân viên và đào tạo nhân viên 12

1.1.1 Khái niệm nhân viên, nhân viên tổ chức lao động 12

1.1.2 Đào tạo nhân viên 19

1.2 Năng lực và khung năng lực 21

1.2.1 Khái niệm năng lực 21

1.2.2 Khung năng lực 24

1.2.3 Vai trò của khung năng lực trong đào tạo nhân viên 26

1.3 Các bước xây dựng khung năng lực 28

1.4 Các bước xây dựng quy trình đào tạo nhân viên theo khung năng lực 35

Tiểu kết Chương 1 40

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TỔ CHỨC LAO ĐỘNG TRONG TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL HIỆN NAY 41

2.1 Tổng quan Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel 41

2.1.1 Mục tiêu hoạt động và giá trị cốt lõi 41

2.1.2 Cơ cấu, quy mô 41

2.1.3 Đặc điểm nhân lực 43

2.2 Công tác đào tạo nhân viên tổ chức lao động tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel 45

2.2.1 Mục đích và nguyên tắc đào tạo nhân viên 45

2.2.2 Quy trình đào tạo nhân viên 46

2.2.3 Tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên 48

2.2.4 Đánh giá công tác đào tạo nhân viên 49

Tiểu kết Chương 2: 60

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TỔ CHỨC LAO ĐỘNG DỰA TRÊN KHUNG NĂNG LỰC ĐƯỢC XÂY DỰNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL 61

3.1 Chiến lược phát triển đào tạo của Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel 61

3.2 Triển khai xây dựng khung năng lực cho nhân viên tổ chức lao động phục vụ công tác đào tạo nhân viên 62

3.3 Xây dựng quy trình đào tạo theo khung năng lực cho nhân viên tổ chức lao động 72

3.3 Giải pháp triển khai tổ chức thực hiện đào tạo theo khung năng lực được xây dựng cho nhân viên tổ chức lao động 80

KẾT LUẬN 85

KHUYẾN NGHỊ 86

DANH SÁCH TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

PHỤ LỤC 89

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện luận văn tốt nghiệp, tác giả đã nhận được nhiều

sự quan tâm, giúp đỡ nhiệt tình Qua đây tác giả xin chân thành gửi lời cảm ơn tới tất cả mọi người

Trước hết, tác giả xin trân trọng cảm ơn PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh, Viện trưởng viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế, Giảng viên khoa Quản trị kinh doanh trường đại học Ngoại thương đã nhiệt tình, tận tâm hướng dẫn tác giả với những ý kiến quý báu để luận văn được hoàn thành theo đúng thời gian và yêu cầu của chương trình

Tác giả xin trân trọng cảm ơn Khoa Khoa học quản lý, trường đại học Khoa học xã hội và nhân văn, đại học Quốc gia Hà Nội đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả hoàn thành luận văn Tác giả xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo, cô giáo đã trực tiếp giảng dạy, truyền đạt kiến thức và trao đổi những kinh nghiệm thực

tế giúp cho tác giả có được những hiểu biết vô giá về các lĩnh vực, tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả có cơ sở để hoàn thành luận văn

Tác giả xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel, lãnh đạo các phòng ban chức năng của cơ quan Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel nhất là phòng Tổ chức lao động đã cung cấp thông tin và dành thời gian tham gia vào quá trình điều tra dữ liệu, góp ý giúp cho việc hoàn thiện đề tài

Cuối cùng, tác giả xin cảm ơn sự giúp đỡ, chia sẻ và động viên của gia đình, bạn bè và đặc biệt là tập thể khóa QHX-2012 trong suốt thời gian học tập và thực hiện đề tài

Xin trân trọng cảm ơn./

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV: Cán bộ công nhân viên KNL: KNL

TCLĐ: Tổ chức lao động Viettel post: Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1 So sánh tổng quát đào tạo theo năng lực cho chức danh, vị trí việc

làm cụ thể và đào tạo theo ngạch, bậc 27

Bảng 1.2 Năng lực tư duy, vận dụng kiến thức 32

Bảng1.3 Năng lực truyền thông 32

Bảng 1.4 Năng lực không ngừng học hỏi 33

Bảng 1.5 Năng lực xây dựng và quản lý các mối quan hệ 34

Bảng 1.6 Năng lực đổi mới 35

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động tại Viettel post tính đến thời điểm tháng 12/ 2014 42

Bảng 2.2 Lưu đồ quy trình đào tạo nhân viên của Viettelpost 47

Bảng 2.3: Tổng hợp số liệu đào tạo các tháng đầu năm ( từ tháng 01/2014 đến tháng 11/2014) 53

Bảng 3.1 Cấu trúc khung năng lực cho nhân viên đào tạo 65

Bảng 3.2 Năng lực tư duy, vận dụng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ quản trị nhân lực 68

Bảng 3.3 Năng lực truyền thông áp dụng cho nhân viên đào tạo 69

Bảng 3.4 Năng lực không ngừng học hỏi kiến thức, kinh nghiệm về quản trị nhân lực 70

Bảng 3.5 Năng lực xây dựng và quản lý các mối quan hệ trong và ngoài tổ chức 70

Bảng 3.6 Năng lực đổi mới một số yếu tố trong thực tiễn thực hiện công tác đào tạo nhân lực 71

Bảng 3.1 Ma trận giữa năng lực công việc- công việc thực hiện, nội dung chương trình đào tạo, loại hình đào tạo, phương pháp đào tạo và hình thức đánh giá sau đào tạo 74

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nhân lực là nguồn lực quý giá nhất, quan trọng nhất của mọi tổ chức, của mọi quốc gia, là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của các tổ chức Chất lượng nhân lực là thước đo đánh giá sự phát triển về kinh tế, xã hội của mỗi quốc gia, mỗi tổ chức Qua tìm hiểu về công tác TCLĐ tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel đã cho thấy vai trò và tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân lực đói với sự tồn tại và phát triển của Tổng công ty nói riêng và Tập đoàn Viễn thông quân đội nói chung trong giai đoạn hiện nay Song nhận thức và thực tế thực hiện

về công tác này còn một số hạn chế, hiệu quả đào tạo chưa đáp ứng với thực tế đòi hỏi và chưa đáp ứng được yêu cầu của sản xuất kinh doanh, cạnh tranh khắc nghiệt như hiện nay

Câu hỏi đặt ra là làm cách nào để xác định những kỹ năng, lối ứng xử, và thái độ mà nhân viên cần có để hoàn thành nhiệm vụ của mình? Làm cách nào để biết họ đạt yêu cầu của công viêc? Bằng cách xác định những năng lực cần thiết cho mỗi vị trí trong công ty sẽ chỉ ra được những yếu tố mà công ty coi trọng, và cần phải làm gì để đạt được những mục tiêu kinh doanh KNL cho phép xác định chính xác những năng lực cần có để hoàn thành có chất lượng công việc được giao trong tổ chức cũng như nhu cầu phát triển năng lực thông qua xác định khoảng cách giữa năng lực cần có và năng lực hiện có của nhân viên Xác định chính xác nhu cầu phát triển năng lực là cơ sở để xác định mục tiêu và nội dung đào tạo phù hợp với nhu cầu của tổ chức Như vậy, đào tạo nhân lực dựa theo KNL sẽ giúp cho tổ chức thiết kế các hoạt động đào tạo gắn với mục tiêu của tổ chức, cải thiện hiệu quả công tác đào tạo nhân viên

Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel đang đứng trước yêu cầu hoàn thiện, phát triển hiện đại hoá nhằm đáp ứng mọi nhu cầu thông tin liên lạc của xã hội, góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế của đất nước một cách bền vững Để đạt được những định hướng đó, vai trò của nhân lực đối với Viettel post có ý nghĩa quyết định Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân lực, trong thời gian qua Viettel post đã chú trọng vào công tác này Qua thời gian triển khai

công tác đào tạo tại Tổng công ty cho thấy hoạt động đào tạo nhân viên đã góp phần nâng cao trình độ, kỹ năng của cán bộ công nhân viên, nhưng vẫn còn nhiều khoá/lớp không thực sự gắn liền với yêu cầu công việc với năng lực cần có ứng với

vị trí công việc đảm nhận và đối tượng tham gia đào tạo không phù hợp Tìm ra nguyên nhân của vấn đề này là công tác đào tạo nhân lực tại Viettel post về cơ bản

là chưa có chiến lược cụ thể, chưa tổ chức đào tạo theo chức danh công việc, theo năng lực cần có của vị trí công việc, chưa triển khai tốt việc xác định nhu cầu của tổ chức, việc phân nhóm đối tượng chưa phù hợp và chưa có sự phối hợp tốt giữa các

bộ phận quản lý, người học, cơ sở đào tạo Cần khẳng định là tại doanh nghiệp chưa xây dựng được KNL, hiện nay tại đây mới chỉ áp dụng đào tạo theo phương thức thiếu gì thì đào tạo đấy Đào tạo nhân viên dựa trên KNL sẽ là giải pháp được đưa

ra cho những nguyên nhân trên Tại Viettel post, nhân viên tổ chức lao động sẽ bao gồm cụ thể các chức danh sau: nhân viên chính sách, nhân viên quản lý cơ sở dữ liệu, nhân viên tiền lương, nhân viên tổ chức biên chế, nhân viên đào tạo và nhân viên tuyển dụng- quản lý quân số, nội dụng nghiên cứu của đề tài luận văn này sẽ giới hạn đối với chức danh nhân viên đào tạo Từ việc đào tạo nhân viên TCLĐ, mà

cụ thể là nhân viên đào tạo dựa trên KNL sẽ giúp mở rộng áp dụng cho các chức danh khác làm công tác quản lý nhân lực nói riêng và các chức danh khác đảm nhiệm các vị trí công việc tại các phòng ban khác nhau trong công ty Đây sẽ là giải pháp khắc phục và nâng cao chất lượng nhân lực tại Viettel post nhằm đáp ứng yêu cầu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá gắn với phát triển kinh tế tri thức và hội nhập

kinh tế quốc tế Vì vậy, vấn đề “ Đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa trên KNL ( nghiên cứu trường hợp Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel)” đã được tác giả

lựa chọn làm đề tài nghiên cứu của Luận văn

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Có khá nhiều các công trình nghiên cứu, sách báo bài viết về vấn đề đào tạo nhân lực, song đào tạo nhân lực dựa trên năng lực lại là vấn đề khá mới mẻ Có thể

kể đến luận văn “ Tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân lực dựa trên năng lực cốt lõi” của học viên Nguyễn Thị Hồng Vân, Đại học Khoa học xã hội và nhân văn

Luận văn đã đưa ra và chứng minh năng lực cốt lõi là giải pháp giúp cho các nhà

quản lí nhân lực nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân lực Công trình nghiên cứu có khả năng ứng dụng trong thực tiễn, các tổ chức

có thể áp dụng được mô hình năng lực cốt lõi vào công tác quản lí nhân lực

Vấn đề nguồn nhân lực và năng lực đã được đề cập ở một số bài viết sau:

Bài viết “ Quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực” của tác giả Trương Thị Lan

Anh đã đề cập tới các nội dung liên quan đến khái niệm về năng lực, vì sao năng lực quan trọng đối với doanh nghiệp, hệ thống năng lực trong doanh nghiệp và đưa hệ

thống năng lực vào quản trị nguồn nhân lực Bài viết “ KNL và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự” của tác giả Ngô Quý Nhâm, Trưởng bộ môn Quản trị và

nhân lực, trường Đại học Ngoại thương, đã chỉ ra rằng KNL là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nhân

lực Hay bài viết “ Xây dựng mô hình năng lực và đánh giá năng lực nhân sự” của

tác giả Ngô Quý Nhâm, trường Đại học Ngoại thương đã đưa ra các nội dung về năng lực và mô hình năng lực để từ đó ứng dụng trong lập kế hoạch nhân lực, trong hoạt động tuyển dụng đào tạo, là cơ sở của việc xem xét đánh giá nhân sự, nâng cao hiệu quả công việc/ thành tích nhân viên, phân tích nhu cầu đào tạo hiệu quả hơn, lựa chọn nhân sự hiệu quả hơn, giúp quản lý nghề nghiệp hiệu quả hơn, xa hơn là cải thiện hiệu quả của tổ chức

Bài viết “ Về xây dựng KNL trong đơn vị sự nghiệp công lập ở nước ta” của

Mai Hữu Thỉnh, Học viện Chính trị- Hành chính quốc gia khu vực III, được in trên tạp chí Quản lý Nhà nước, số 204 xuất bản tháng 1/2013, đã đưa ra những nhìn nhận mang tính tham khảo, góp phần vào việc xây dựng KNL đối với viên chức các đơn vị sự nghiệp công lập ở nước ta hiện nay Cơ chế quản lý, sử dụng, xây dựng đội ngũ viên chức chuyển dần từ mô hình chức nghiệp, quản lý theo hệ thống ngạch, bậc, dựa vào bằng cấp và thâm niên công tác là chính sang mô hình theo vị trí việc làm gắn với hệ thống chức danh nghề nghiệp và KNL, thực hiện mô tả công việc, chủ yếu dựa vào năng lực công tác và kết quả hoạt động

Để làm rõ việc ứng dụng KNL trong hoạt động quản lý nhân lực mà cụ thể

là công tác đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp cho đối tượng nhân viên TCLĐ, để từ

đó doanh nghiệp có một cái nhìn rõ hơn về vấn đề này và có thể tự xây dựng được

KNL cho tổng thể các vị trí công việc ứng dụng một cách có hiệu quả cho các hoạt

động quản lý nhân lực, tôi đã đi nghiên cứu vấn đề “Đào tạo nhân viên TCLĐ dựa trên KNL ( nghiên cứu trường hợp Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel)”

3 Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đề xuất giải pháp tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên TCLĐ dựa trên khung năng lực

Để thực hiện mục tiêu trên, luận văn thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu sau:

Hệ thống hóa lý luận về đào tạo nhân lực dựa trên khung năng lực

Khảo sát thực trạng đào tạo nhân viên TCLĐ dựa trên khung năng lực tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel

Xây dựng khung năng lực cho nhân viên TCLĐ, từ đó xây dựng quy trình đào tạo theo khung năng lực và triển khai tổ chức thực hiện đào tạo theo khung năng lực được xây dựng cho nhân viên TCLĐ tại Viettel post

4 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về không gian: Phòng TCLĐ tại khối cơ quan Tổng công ty, phòng

Kế hoạch tại 03 công ty thành viên ( Công ty TNHH MTV Bưu chính Viettel Hà Nội, Công ty TNHH MTV Bưu chính Viettel Hồ Chí Minh, Công ty TNHH MTV Bưu chính liên tỉnh Viettel)

Phạm vi về thời gian: Số liệu phục vụ nghiên cứu được thu thập trong thời

Chọn 30 người thực hiện khảo sát theo bảng hỏi, cơ cấu mẫu khảo sát thực hiện khảo sát như sau: 09 người thực hiện khảo sát thuộc phòng Tổ chức lao động;

05 người thuộc phòng kế hoạch tổng hợp công tác tại Công ty Bưu chính Viettel

Hà Nội, 02 người thuộc phòng kế hoạch tổng hợp công tác tại Công ty Bưu chính Viettel Hồ Chí Minh, 04 người thuộc phòng kế hoạch tổng hợp công tác tại Công ty Bưu chính liên tỉnh Viettel, 10 người chia đều cho 10 phòng ban khác của khối văn phòng cơ quan Tổng công ty gồm phòng nghiệp vụ- đào tạo, phòng tài chính, phòng kinh doanh, văn phòng, ban truyền thông, phòng công nghệ thông tin, phòng chăm sóc khách hàng, phòng kế hoạch đầu tư, phòng nghiệp vụ đào tạo, phòng kiểm soát nội bộ Đối tượng mẫu là các đối tượng bao gồm đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên viên và nhân viên công tác trong lĩnh vực tổ chức lao động và các phòng ban khác

để đảm bảo bảo được tính đại diện, đảm bảo có cách nhìn đa chiều trong công tác đào tạo nhân lực tại đơn vị nói chung và công tác đào tạo nhân viên TCLĐ nói riêng Đồng thời, mẫu khảo sát của tôi lại tập trung chủ yếu vào đối tượng nhân viên TCLĐ vì đây là đối tượng chính tổ chức thực hiện công tác quản lý nhân lực Vì vậy, đội ngũ này được coi là đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình xây dựng nội dung chương trình đào tạo theo KNL

6 Câu hỏi nghiên cứu

Giải pháp nào để hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tổ chức lao động tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel?

7 Giả thuyết nghiên cứu

Xây dựng khung năng lực cho nhân viên tổ chức lao động và từ đó tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa trên khung năng lực là giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tổ chức lao động tại Viettel post

8 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp phân tích, tổng hợp: Tác giả tiến hành nghiên cứu, tổng hợp,

thống kê, phân tích số liệu, bảng biểu về nội dung các văn bản quy định về chính sách đào tạo nhân lực, là cơ sở cho việc phân tích, đánh giá thực trạng, hiệu quả đào tạo nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel

Phương pháp so sánh: tác giả phân tích so sánh các thông tin, số liệu thu

được từ tài liệu, báo cáo với thực tế đã điều tra để từ đó rút ra nhận xét về thực trạng công tác đào tạo nhân lực

Phương pháp điều tra xã hội học: Phỏng vấn sâu: Tác giả thực hiện phỏng

vấn 04 người đảm nhiệm vị trí trưởng phó phòng, nhân viên về việc triển khai quy định về công tác đào tạo CBCNV để so sánh hiệu quả giữa lý thuyết và ứng dụng vào thực tiễn, đưa ra sự đánh giá về công tác này- những điểm mạnh và điểm yếu cần khắc phục, để đề xuất giải pháp hoàn thiện Tác giả phỏng vấn thông qua bảng hỏi theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng dựa trên tổng mẫu được khảo sát và xử lý dữ liệu với số lượng bảng hỏi phát ra là cho 30 người, cơ cấu mẫu khảo sát theo hình thức phỏng vấn thông qua bảng hỏi đã được nêu cụ thể trong phần Mẫu khảo sát ở bên trên

9 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, lời cảm ơn, danh mục các từ viết tắt, danh mục các bảng biểu, khuyến nghị, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, phần nội dung bao

gồm 3 chương chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực dựa trên khung năng lực Chương 2: Thực trạng đào tạo nhân viên tổ chức lao động trong Tổng công

ty cổ phần Bưu chính Viettel hiện nay

Chương 3: Xây dựng khung năng lực và tổ chức thực hiện đào tạo nhân

viên tổ chức lao động dựa trên khung năng lực được xây dựng tại Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN

THEO KHUNG NĂNG LỰC 1.1 Nhân viên và đào tạo nhân viên

1.1.1 Khái niệm nhân viên, nhân viên tổ chức lao động

Lực lượng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp được chia theo ba cấp quản trị trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Thường có ba nhóm nhà quản trị với những yêu cầu về trình độ và kỹ năng quản trị ở những mức khác nhau Nhà quản trị nhân lực cấp cao là nhà quản trị hoạt động ở bậc cao nhất trong doanh nghiệp, là người chịu trách nhiệm về những thành quả cuối cùng về hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp Nhiệm vụ của cấp quản trị này là đưa ra các quyết định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược để duy trì và phát triển nhân lực doanh nghiệp trong dài hạn Chức danh của nhà quản trị nhân lực cấp cao thường là phó chủ tịch hội đồng quản trị phụ trách nhân lực, phó tổng giám đốc phục trách nhân lực, phó giám đốc phụ trách nhân lực Nhà quản trị nhân lực cấp trung gian là nhà quản trị hoạt động ở các bộ phận tham mưu, các bộ phận chức năng hoặc các cấp quản lý trung gian trong bộ máy quản trị doanh nghiệp với nhiệm vụ là đưa ra các quyết định chiến thuật, thực hiện các kế hoạch và chính sách của doanh nghiệp, phối hợp các hoạt động, các công việc để hoàn thành mục tiêu chung Các chức danh của nhà quản trị cấp trung gian là trưởng phòng, phó phòng, ban về quản trị nhân lực Nhà quản trị nhân lực cấp cơ sở là nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống tổ chức quản trị nhân lực của doanh nghiệp Nhà quản trị nhân lực cấp cơ sở hay còn gọi là nhân viên TCLĐ có nhiệm vụ đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều khiển các nhân viên trong các công việc quản trị nhân lực nhằm đạt mục tiêu chung của quản trị nhân lực Các chức danh của nhà quản trị nhân lực cấp cơ sở là trưởng nhóm phụ trách từng lĩnh vực của quản trị nhân lực và trực thuộc phòng quản trị nhân lực

Trên thực tế, phòng TCLĐ thực hiện các vai trò sau đây: Phòng TCLĐ thực hiện việc nghiên cứu tham mưu cho lãnh đạo doanh nghiệp đưa ra các chính sách liên quan đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp để ban hành thực hiện Các

chính sách này phải hướng vào mục tiêu đảm bảo nhân lực cho thực hiện chiến lược, nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh đạt hiệu quả trong từng thời kỳ Các chính sách quản trị nhân lực bao gồm các loại chính sách như: tuyển dụng, sử dụng, tiền lương

và thu nhập, kích thích vật chất và tinh thần, đào tạo phát triển tài nguyên nhân lực, quan hệ lao động, phúc lợi…Trong vai trò tư vấn các vấn đề nhân lực, các chuyên viên TCLĐ là những người tư vấn nội bộ, thu thập thông tin, phân tích các vấn đề nhằm thiết kế các giải pháp, đưa ra sự trợ giúp và hướng dẫn đối với những người quản lý khác để giải quyết các vấn đề về nhân lực trong tổ chức Ví dụ, nhân viên TCLĐ đưa ra tư vấn về biên chế hợp lý cho các bộ phận, đánh giá thực hiện công việc, các chương trình đào tạo và thiết kế lại công việc Trong những tình huống như vậy, phòng TCLĐ cung cấp đầu vào để các cán bộ quản lý trực tuyến ra các quyết định

Phòng TCLĐ thực hiện những hoạt động phục vụ trực tiếp cho các cán bộ quản lý trực tuyến hay các bộ phận chức năng khác trong tổ chức, ví dụ như phục

vụ việc tuyển mộ, đào tạo định hướng, ghi chép hồ sơ, thực hiện các báo cáo về nhân sự… Phòng TCLĐ thực hiện việc kiểm tra chính sách và việc thực hiện các chức năng quan trọng về quản trị nhân lực trong tổ chức Để thực hiện vai trò này, phòng xây dựng các quy chế ( quy chế trả lương, tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức…)

và giám sát sự thực hiện chúng Khi thực hiện vai trò này, các thành viên của bộ phận nhân lực được coi là những người đại diện hoặc người được ủy quyền của quản lý cấp cao

Phòng TCLĐ thường có các chức năng cơ bản như: chức năng thu hút nhân lực, chú trọng vào vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ và phẩm chất cần thiết cho các vị trí, công việc của doanh nghiệp Việc tuyển nhân lực đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp Trong đó, cần xác định các vị trí, công việc nào cần tuyển them người theo các thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp Trên cơ sở phân tích công việc, phòng TCLĐ xác định nhu cầu nhân viên, tiêu chuẩn nhân viên cần phải tuyển them cho từng thời kỳ ( quý, năm hoặc đột xuất) Để lựa chọn được các ứng cử viên cho các vị trí công việc đảm bảo chất

lượng, phòng TCLĐ áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn, thi tuyển Nhìn chung, nhóm chức năng thu hút nhân lực gồm có các hoạt động như

dự báo; hoạch định nhân lực; phân tích công việc; phỏng vấn; trắc nghiệm; thu thập

và lưu giữ, xử lý các thông tin về nhân lực của doanh nghiệp Trong chức năng hội nhập vào môi trường làm việc, phòng thực hiện các nhiệm vụ như huấn luyện thêm các kỹ năng, trang bị thêm các kiến thức cần thiết cho những người lao động mới vào làm việc, tạo môi trường làm việc thuận lợi để người lao động hòa nhập vào hoạt động tập thể, doanh nghiệp ( bầu không khí tâm lý, sinh hoạt tại doanh nghiệp…)

Chức năng điều chỉnh phối hợp, còn được gọi là chức năng nhất thể hóa, tạo nên sự phối hợp tương đồng giữa cán bộ công nhân viên với nhau thống nhất hòa quyện cùng doanh nghiệp về các mặt tổ chức, tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận thức cá nhân đồng nhất với ý niệm của tổ chức, hành động cá nhân hòa hợp với quy

định của tổ chức Người làm công tác nhân sự “giống như chất vữa gắn kết các viên gạch với nhau để tạo ra một khối vững chắc”.1

Để thực hiện chức năng này, phòng TCLĐ phối hợp với các bộ phận khác như đảng, công đoàn, thanh niên, phụ nữ… tạo ra các phong trào thi đua và phổ biến, lôi cuốn người lao động tham gia vào các công tác xã hội, tạo sự gắn bó giữa người lao động với nhau cũng như giữa người lao động với doanh nghiệp Chức năng kích thích động viên thông qua ban hành, tổ chức thực hiện những chính sách nhằm khuyến khích làm việc tận tình, sáng tạo, năng suất, có trách nhiệm với công việc của người lao động Trong đó bao gồm các chính sách như hệ thống tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, thăng tiến, kỷ luật, phúc lợi Đây là những chính sách quan trọng thúc đẩy thu hút và duy trì nhân lực của doanh nghiệp Chức năng đào tạo và phát triển nhân lực, tập trung vào việc xây dựng chiến lược, quy hoạch, đào tạo mới, đào tạo lại nhân lực doanh nghiệp Trên

cơ sở đó nhằm nâng cao năng lực của công nhân nhân viên, đảm bảo cho họ có trình

độ, kỹ năng mới phù hợp với thực hiện các công việc của doanh nghiệp, tạo điều kiện cho người lao động phát huy tối đa năng lực cá nhân Nhìn chung, chức năng đào tạo và phát triển nhân lực tập trung vào các hoạt động như hướng nghiệp, huấn

1

http:// blognhansu.net: Nguyễn Hùng Cường (2014), Nghề nhân sự là gì, 19.04.2014

luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, nâng cao trình độ lành nghề phù hợp công nghệ mới, cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật, công nghệ mới cho công nhân viên của doanh nghiệp.Chức năng phát triển quan hệ lao động và trách nhiệm xã hội trong doanh nghiệp, tập trung vào các công việc như thúc đẩy ký kết và thực hiện hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể, giải quyết các khiếu nại, tranh chấp về chính sách tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo vệ môi trường xã hội và sinh thái xung quanh doanh nghiệp… cũng như các điều kiện lao động khác

Nhân viên TCLĐ có vai trò liên kết giữa các cá nhân, vai trò thông tin và vai trò ra quyết định Vai trò liên kết, thúc đẩy hoạt động giữa các cá nhân thể hiện qua việc thực hiện việc bố trí nhân sự ( tuyển dụng, huấn luyện, đề bạt, sa thải) và đôn đốc những người dưới quyền Vai trò lãnh đạo đòi hỏi nhà quản trị nhân lực phải kiểm tra, đảm bảo chắc chắn rằng mọi việc đều diễn ra theo đúng dự kiến, đạt mục tiêu Các mối quan hệ buộc họ phải thực hiện những mối liên hệ, cuộc tiếp xúc

cả ở trong lẫn ở ngoài doanh nghiệp, tổ chức Ở bên trong doanh nghiệp, tổ chức, nhà quản trị nhân lực phải giao tiếp với nhiều người mà nhà quản trị đã giao việc Như một trưởng phòng nhân lực của một doanh nghiệp phải giao tiếp với các cá nhân liên quan trong doanh nghiệp, một chuyên viên định mức lao động phải quan

hệ với các kỹ sư công nghệ, chuyên viên TCLĐ… Đồng thời họ phải quan hệ với bên ngoài tổ chức, như mối quan hệ với các cơ quan lao động địa phương, các tổ chức cung ứng, giới thiệu nhân lực, liên đoàn địa phương…Trong thực hiện vai trò thông tin, nhân viên TCLĐ là vị trí trung tâm tiếp nhận và phát đi những thông tin đặc biệt về nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức Thông qua vai trò liên kết giữa các

cá nhân, nhân viên TCLĐ xây dựng một mạng lưới các mối quan hệ giao tiếp phục

vụ cho công tác quản trị nhân lực Nhân viên TCLĐ thu thập và tiếp nhận thông tin, theo dõi và truyền đạt thông tin trong vai trò người phổ biến, người phát ngôn cho

vị trí mình đảm nhiệm

Trong thực hiện vai trò người theo dõi, đòi hỏi nhân viên TCLĐ phải tổ chức thực hiện khảo sát các nội dung liên quan đến quản trị nhân lực để thu thập thông tin về những biến động, những cơ hội và những vấn đề nhân lực có thể tác động đến

đơn vị mình Các thông tin về quản trị nhân lực còn đề cập đến tình hình đối thủ cạnh tranh, các nhân tố có thể ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức, các giải pháp phải thực hiện để nâng cao tính cạnh tranh của nhân lực doanh nghiệp, tổ chức Vai trò người phổ biến, nhân viên TCLĐ phải cung cấp những thông tin quan trọng liên quan hay dành riêng cho những người dưới quyền mà thông thường họ không thể biết được hay không thể nhận được từ các nguồn khác Ví như cung cấp thông tin

về tình hình cung cầu nhân lực, sử dụng nhân lực, đào tạo nhân lực… Trong vai trò

người phát ngôn, nhân viên TCLĐ đại diện cho bộ phận của mình trong quan hệ

với những người khác Việc đại diện này có thể có tính chất nội bộ khi nhân viên TCLĐ trình cho ban lãnh đạo tối cao hồ sơ đề nghị nâng lương cho các nhân viên Việc đại diện cũng có thể có tính chất đối ngoại, như khi một ủy viên quản trị thay mặt doanh nghiệp trình bày với một tổ chức chính quyền địa phương về một vấn đề quyền lợi cụ thể của người lao động

Việc phát triển những mối liên hệ giữa các cá nhân và thu thập thông tin đều

có ý nghĩa quan trọng nhưng chúng chỉ là đầu vào cơ bản của quá trình ra quyết định Vai trò chủ trì, ra quyết định xử lý tình huống, phân bổ các nguồn tài nguyên, thương lượng là những nhiệm vụ quan trọng nhất của một nhân viên TCLĐ Mục đích của vai trò người chủ trì là tạo ra những chuyển biến tốt hơn lên trong đơn vị Nhân viên TCLĐ sẽ phối hợp cùng người trưởng phòng nhân lực năng động của doanh nghiệp lập kế hoạch, chương trình cải tiến công tác, tìm kiếm ý tưởng và phương pháp mới nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả sử dụng nhân lực Trong vai trò người xử lý tình huống, những nhân viên TCLĐ đưa ra các quyết định hay thi hành biện pháp chấn chỉnh nhằm đối phó với sức ép nằm ngoài tầm kiểm soát Bởi vì trong thực tế quản lý thường có những tác động đến hoạt động bình thường của doanh nghiệp, tổ chức nên thường phải nhanh chóng đưa ra các quyết định Mục tiêu của xử lý trước mắt là đem lại một sự ổn định Ví như khi họ đối phó với một cuộc đình công, họ phải có các quyết định xử lý tình huống khắc phục những xáo trộn, bất ổn xảy ra Những biện pháp đối phó đó phải nhanh và phải thiết lập lại được trật tự ổn định

Vai trò người phân bổ nguồn tài nguyên đặt nhân viên TCLĐ vào cương vị quyết định xem ai được nhận nguồn tài nguyên nào, bao gồm các định mức về nhân công, thời gian, công cụ làm việc, đơn giá tiền lương…Trong vai trò người thương lượng nhân viên TCLĐ phải bàn bạc với các bộ phận và các cá nhân khác về các vấn đề liên quan đến nhân lực Các cuộc thương lượng đó có thể là về công việc, quyền và lợi ích liên quan đến người sử dụng lao động và người lao động

Ngày nay những người làm công việc quản trị nhân lực được đánh giá như những chuyên gia, nhân viên quan trọng bởi vì họ cùng với những người quản trị khác quản lý một nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp Với chức năng là những người trợ giúp cho cán bộ lãnh đạo và cho quản trị ở các cấp của doanh nghiệp, các

bộ phận, nhân viên TCLĐ đóng góp rất lớn trong việc nghiên cứu đưa ra các biện pháp và tổ chức thực hiện mọi chủ trương, chính sách của công ty lien quan đến nhân lực Trên thực tế, các chức danh nghề nghiệp quản trị nhân lực thay đổi tùy từng công ty, nói chung thường có ba loại hình như sau: giám đốc ( hay trưởng phòng) quản trị nhân lực, nhân viên chuyên môn quản trị nhân lực, các nhân viên trợ giúp Cụ thể, giám đốc ( hay trưởng phòng) quản trị nhân lực là người quản lý chung quản lý tất cả các chức năng về nhân lực và phối hợp các chức năng này cùng với các hoạt động khác của tổ chức Ở các doanh nghiệp nhỏ, giám đốc quản trị nhân lực có thể là một người được thuê từ bên ngoài hoặc là một cán bộ trực tuyến chuyển từ một lĩnh vực cao nhất, hoặc được đề bạt từ những nhân viên chuyên môn quản trị nhân lực ở bậc thấp hơn Do tính quan trọng ngày càng tăng của quản trị nhân lực, các giám đốc điều hành hay trưởng phòng quản trị nhân lực cần phải hiểu biết rộng và đặc biệt cần phải được đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ nếu họ là những người chuyển từ lĩnh vực khác sang

Các nhân viên TCLĐ là những nhân viên có chuyên môn quản trị nhân lực,

là những người chuyên nghiệp và kỹ thuật, có kinh nghiệm đặc biệt ở một trong những lĩnh vực chức năng như: xây dựng chiến lược, hoạch định nhân lực; tuyển

mộ, tuyển dụng nhân lực; định mức biên chế; lương, thưởng, phúc lợi; đào tạo, huấn luyện… Một yếu tố quan trọng không kém là nhân viên TCLD cần kiến thức về tâm lý và động viên, họ cần hiểu về các thành viên trong công ty để có các hành

động thích hợp cho từng đối tượng Ví như không thể xếp cho hai nhân viên có tính khí nỏng nảy làm việc với nhau chung một đội hay hai người có tính khí trầm lặng

ít nói làm việc với nhau Trong cả hai trường hợp đều tiềm tàng các khả năng xung đột hoặc là bùng nổ hoặc là ngầm2

Ở các doanh nghiệp đủ lớn, có thể có nhiều cấp độ kỹ năng và trách nhiệm ở một trong những lĩnh vực kỹ năng nói trên Ví dụ: một vị trí khởi điểm trong lĩnh vực biên chế của phòng TCLĐ ( phòng quản trị nhân lực) bao gồm việc tuyển chọn

và phỏng vấn những người xin vào doanh nghiệp làm các công việc đơn giản, theo giờ, hoặc theo hợp đồng ngắn hạn Từ vị trí đó, nhân viên này có thể được thăng tiến để quản lý việc sử dụng những người lao động có chuyên môn và lao động quản lý Từ vị trí đó lại có thể được tiếp tục thăng tiến tới vị trí điều phối tất cả các hoạt động nhân sự khác rộng hơn của doanh nghiệp… Công việc chuyên môn của một nhân viên TCLĐ được xem là bàn đạp để tiến tới vị trí cao hơn trong quản lý,

ví dụ như giám đốc ( hay trưởng phòng) quản trị nhân lực hay phó giám đốc doanh nghiệp…

Vậy, tóm lại có thể hiểu, nhân viên TCLĐ là nhân viên có chuyên môn nghiệp vụ, chịu trách nhiệm thực hiện công tác quản trị nhân lực và các chế độ

khác liên quan đến quyền và lợi ích của người lao động trong doanh nghiệp Một

nhân viên TCLĐ đòi hỏi các yêu cầu về nhiệm vụ, hiểu biết và trình độ như sau:

Nhiệm vụ cụ thể của nhân viên TCLĐ gồm: Theo dõi và quản lý công việc của cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp, đảm bảo sử dụng nhân lực có hiệu quả

và thực hiện đầy đủ các nội quy, quy chế của doanh nghiệp Xây dựng chiến lược,

kế hoạch bố trí, điều động, phân công, bổ nhiệm, tuyển dụng lao động trình lãnh đạo phòng quản trị nhân lực Tham gia công tác định biên trong toàn doanh nghiệp Xây dựng chiến lược, thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng công nhân viên chức trong toàn doanh nghiệp trên cơ sở cân đối nhu cầu công nhân viên chức của các đơn vị và tình hình thực tiễn để trình lãnh đạo phòng quản trị nhân lực Tổng hợp và lập báo cáo các vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị nhân lực theo qui định của Nhà nước

và của doanh nghiệp Quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên Thực hiện công tác bảo

2

http:// vietbao.vn/, Theo Lao động, Những phẩm chất cần có ở người làm công tác nhân sự, 30.08.2006

hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, phúc lợi cho công nhân viên trong doanh nghiệp Xây dựng kế hoạch quỹ tiền lương và phân phối quy chế tiền lương doanh nghiệp Hướng dẫn, kiểm tra, đánh giá việc thực hiện kế hoạch lao động- tiền lương của các đơn vị thành viên

Nhân viên TCLĐ yêu cầu hiểu biết về: Nắm vững hệ thống luật pháp của Nhà nước liên quan đến lao động, tiền lương, quan hệ lao động, an toàn vệ sinh lao động, bảo hiểm xã hội… của Nhà nước Nắm vững cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp; chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng phòng, từng đơn vị và từng cá nhân trong bộ máy quản lý doanh nghiệp Nắm vững kiến thức cơ bản về tổ chức quản lý nhân sự và tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp Có kiến thức rộng về các công tác chuyên môn khác của doanh nghiệp Yêu cầu trình độ, tốt nghiệp đại học chuyên ngành quản trị nhân lực Nếu có bằng đại học khác thì phải qua đào tạo bổ sung tương đương trình độ đại học đúng chuyên ngành Có thời gian tập sự trong lĩnh vực quản trị nhân lực ( 1 năm) Thành thạo một ngoại ngữ ( nghe, đọc và giao tiếp được với người nước ngoài về lĩnh vực chuyên môn), đặc biệt là tiếng Anh Thành thạo công nghệ thông tin, tin học, đặc biệt là các phần mềm quản trị nhân lực ( phần mềm tính tiền lương, bảo hiểm xã hội…) Đối với một số doanh nghiệp có thể có yêu cầu về quản lý hành chính

1.1.2 Đào tạo nhân viên

Xét về nội dung phát triển nhân lực gồm 3 hoạt động: giáo dục, đào tạo, phát

triển Các khái niệm về đào tạo được đưa ra là “ Đào tạo là những biện pháp ngắn hạn nhằm trang bị cho nhân viên những kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để

họ được chấp nhận hoặc đạt kết quả công việc tốt Tất nhiên đào tạo có thể diễn ra trong và ngoài công việc Quá trình đào tạo có thể tiến hành trên các phương tiện truyền thông đại chúng- chương trình đào tạo đáng chú ý nhất diễn ra trong lớp học hoặc trực tuyến trên trang web” [14, 116] “ Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng, khả năng thuộc một nghề, một chuyên môn nhất định để người lao động thực hiện có hiệu quả chức năng và nhiệm vụ của mình” [1, 103]

Các khái niệm giáo dục, đào tạo đều đề cập đến một quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay

hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các cấp lãnh đạo Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt nhằm thực hiện những công việc cụ thể Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập nhằm làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập nâng cao trình

độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn

Mục đích của đào tạo là trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viện giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp; tránh tình trạng quản lý lỗi thời đào tạo có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình định hướng công vệc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp Đào tạo giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết Khi được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn với nhiều cơ hội thăng tiến hơn

Quá trình đào tạo có thể được tiếp cận dưới nhiều góc độ khác nhau và góc

độ tiếp cận phổ biến nhất hiện nay là tiếp cận quá trình đào tạo như là quá trình dạy

và học, quá trình truyền tin Dưới góc độ của nhà quản lý, quá trình đào tạo đuợc tiếp cận rộng hơn quá trình dạy và học Theo đó quá trình dạy và học chỉ là một giai đoạn trong quá trình đào tạo mà thôi Đào tạo nhân viên cần dựa trên các nguyên tắc

cơ bản Khi bắt đầu quá trình đào tạo nên cung cấp cho học viên các kiến thức chung về các vấn đề sẽ học và chỉ cho học viên thấy được lợi ích của khóa học đối

với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu của các cá nhân như thế nào Những mục tiêu này có thể là nâng cao chất lượng thực hiện công việc hoặc chuẩn bị tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên Điều này kích thích học viên có động cơ rõ ràng trong học tập, hiểu được nội dung của các bước trong quá trình đào tạo và tích cực, chủ động tham gia vào trong quá trình đào tạo Thông tin phản hồi trong quá trình đào tạo sẽ giúp học viên giảm bớt hồi hộp, lo lắng và biết cách làm gì để nâng cao kết quả đào tạo Cung cấp thông tin phản hồi còn được coi là một phần của chương trình đào tạo đối với phương pháp đào tạo tại nơi làm việc Cách thức tổ chức khóa đào tạo cũng ảnh hưởng rất quan trọng đến chất lượng

và hiệu quả đào tạo

Mục tiêu chung của đào tạo nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nhân lực hiện

có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về kỹ năng và nghề nghiệp của mình Do vậy cần đặt ra các câu hỏi: liệu người được đào tạo có học hỏi các kỹ năng hay đạt được các kiến thức, khả năng trong quá trình đào tạo Liệu các kiến thức, kỹ năng

và khả năng học hỏi trong đào tạo có thể dẫn đến việc cải thiện thực hiện công việc Liệu việc thực hiện công việc của một nhóm những người mới được đào tạo trong cùng một tổ chức tương đương với thực hiện công việc của nhóm đào tạo ban đầu Liệu một chương trình đào tạo có giá trị trong một tổ chức có thể được sử dụng thành công trong một tổ chức khác?

Vậy có thể hiểu rằng, đào tạo nhân viên đề cập đến một quá trình cho phép nhân viên tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hành vi, nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân Đào tạo được áp

dụng để làm thay đổi nhân viên biết làm gì? làm như thế nào? và quan điểm của họ đối với công việc hoặc mối hệ với các đồng nghiệp và với người lãnh đạo tổ chức?

1.2 Năng lực và khung năng lực

1.2.1 Khái niệm năng lực

Cùng với sự chuyển đổi nền kinh tế thị trường, song song là những đòi hỏi mới trong quản lý, sử dụng, xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên mà các doanh nghiệp phải nghiên cứu, quán triệt và tổ chức thực hiện, đặc biệt là triển khai kế

hoạch mô tả công việc theo vị trí việc làm gắn với chức danh nghề nghiệp và KNL

Từ đó đào tạo nhân viên dựa trên KNL

Có khá nhiều định nghĩa về năng lực, “ Năng lực là những đặc tính mà các

cá nhân có và sử dụng một cách phù hợp và nhất quán nhằm đạt được kết quả thực hiện như mong muốn” 3 Theo từ điển tiếng Việt do Hoàng Phê chủ biên, thì năng

lực có thể được hiểu theo hai nét nghĩa “ chỉ một khả năng, điều kiện tự nhiên có sẵn để thực hiện một hoạt động nào đó [6,114]” và “ là một phẩm chất tâm sinh lý tạo cho con người có khả năng để hoàn thành một hoạt động nào đó có chất lượng cao” [6,114] “Năng lực là các đặc điểm cá nhân của một cá nhân nào đó cho phép tạo ra chất lượng thực thi công việc tốt (Anne Bourhis, 2000) Bolt (1987) định nghĩa năng lực “là sự kết hợp đồng thời những kiến thức, kỹ năng và thái độ cần có

để hoàn thành tốt một vai trò hay một công việc được giao” Như vậy, năng lực là khả năng thực hiện một nhiệm vụ nào đó một cách đầy đủ và có chất lượng Năng lực thể hiện bằng hành vi có thể quan sát, đo lường trong điều kiện làm việc Năng lực chỉ được xác định trong hành động vào chỉ có thể nhận biết năng lực của một

cá nhân qua công việc người đó làm Năng lực là một thuộc tính cá nhân, phụ thuộc vào bối cảnh Muốn làm việc hiệu quả, người lao động không chỉ cần “biết làm” (có kiến thức, kỹ năng cần thiết” mà còn phải “muốn làm” (liên quan đến động cơ, thái độ làm việc của cá nhân) và “có thể làm” (được tổ chức tạo điều kiện cho cá nhân áp dụng những điều đã biết làm vào thực tiễn công tác) (Clesesmeent Mesnard, 2002)” Hay theo Ngô Quý Nhâm, “ năng lực là các đặc điểm quan trọng

có thể xác đinh, quan sát và đo lường được của một người quyết định đến thành tích vượt trội của họ trong một công việc cụ thể, một tổ chức hoặc nền văn hóa” 4

Vậy, năng lực bao giờ cũng thuộc về một hoạt động cụ thể nào đó chứ không mang tính chung chung Xét về năng lực nghề nghiệp, tác giả nhận thấy rằng năng lực được cấu thành bởi 3 thành tố chính: kiến thức, kỹ năng và thái độ

Kiến thức là thông tin và sự hiểu biết được lĩnh hội, tích lũy qua học hỏi và trải nghiệm, là kết quả của quá trình đào tạo và tự đào tạo, sự quan tâm đến công việc, sự quan sát, khả năng cập nhật, tiếp nhận thông tin liên quan đến hoạt động nghề nghiệp và chuyên môn, nhiệm vụ của tổ chức và chức trách được giao, cũng như nắm bắt chủ trương đường lối của Đảng và chính sách pháp luật của Nhà nước Trình độ học vấn, chuyên môn có mối quan hệ mật thiết với kiến thức, nếu chứng chỉ, bằng cấp phản ánh sự thực học, chất lượng đào tạo được đảm bảo

Kỹ năng thực hiện công việc là khả năng vận dụng tri thức vào hoạt động thực tiễn Đó là phương pháp làm việc, biện pháp, cách thức xử lý công việc, năng khiếu, kinh nghiệm công tác Tuy nhiên người có thâm niên công tác lâu năm chưa hẳn đã có nhiều kinh nghiệm nếu thiếu nền tảng kiến thức căn bản, hạn chế trong kỹ năng, phương pháp khoa học hay thái độ quan tâm đến công việc không tích cực

Kỹ năng phản ánh khía cạnh thực hành quyết định đến sự thành công nghề nghiệp hiệu quả công tác Đây là năng lực thực tế về hoạt động chuyên môn, nghiệp vụ, cấp

độ thuần thục trong giải quyết công việc thực hiện nhiệm vụ

Thái độ là hệ thống quan điểm, quan niệm về giá trị, tình cảm, ý chí thực hiện công việc, nó có ảnh hưởng đến động cơ, tinh thần làm việc, quan hệ ứng xử Đạo đức là tiêu chuẩn, nguyên tắc được thừa nhận, quy định hành vi, quan hệ giữa con người với con người Phong cách là sự biểu hiện của tác phong, lề lối làm việc, cách thức ứng xử trước công việc, với con người Đặc điểm, uy tín cá nhân phản ánh nguồn gốc xuất than, sức khỏe, tâm sinh lý, tính cách, tác phong… Uy tín là hội

tụ của tài năng và đức hạnh, nhân cách

Năng lực có vai trò thiết yếu để hoàn thành công việc, nhiệm vụ mà người đảm nhận thực hiện cần phải có, phải biết và phải tuân thủ Năng lực tạo ra sự khác biệt về hiệu quả đạt được giữa các cá nhân, được tích lũy qua quá trình đào tạo, bồi dưỡng và hoạt động thực tiễn của mỗi người Tuy nhiên, khi công việc, chức danh nghề nghiệp của cá nhân thay đổi thì cũng đòi hỏi một năng lực mới, nghĩa là năng lực được xem xét, gắn với một công việc cụ thể, nhiệm vụ nhất định, vị trí việc làm xác định Nhìn chung, cá nhân có thể có năng lực cao theo yêu cầu và tính chất của công việc này nhưng chưa hẳn thực hiện tốt các công việc khác

Tổng hợp lại, năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính của cá nhân con người, có vai trò thiết yếu để hoàn thành công việc, hoặc quan trọng hơn là có thể tạo ra sự khác biệt về hiệu quả công việc giữa người có thành tích vượt trội

và người có thành tích trung bình

1.2.2 Khung năng lực

Khung năng lực là một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng và xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo - quản lý, xây dựng các chương trình đào tạo, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức

“ Khung năng lực là một bản mô tả về năng lực mà mỗi người , trong cương

vị công tác của mình có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao Một KNL nói chung chỉ ra yêu cầu về năng lực chung, năng lực cụ thể và những dễn giải chi tiết về năng lực cụ thể” 5

KNL là bản mô tả về năng lực của chức danh nghề nghiệp theo vị trí việc làm Mục đích, tác dụng của việc xây dựng KNL là tạo lập cơ sở pháp lý nội bộ của

tổ chức, góp phần nâng cao năng lực công tác và là cơ sở để thực hiện chế độ, chính sách đối với CBCNV Cụ thể, KNL là thông tin giúp cho người đảm nhận công việc biết họ cần phải có những năng lực gì, cách thức xử lý công việc… và ở cấp độ nào

để thực hiện tốt công việc/ nhiệm vụ ở vị trí việc làm đó; khuyến khích các hành vi phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả công tác, tạo động lực phấn đấu để đạt được mục tiêu của cá nhân và tổ chức; là công cụ có thể đo lường được để đánh giá kết quả hoạt động của CBCNV; là cơ sở để tổ chức, doanh nghiệp tuyển chọn, bố trí, sử dụng, đề bạt, đào tạo, thực hiện các chế độ đãi ngộ đối với CBCNV

Yêu cầu, nguyên tắc cơ bản của việc xây dựng KNL như sau: việc xác định năng lực ( cấu trúc và cấp độ) phải dựa trên cơ sở đặc điểm chức năng, nhiệm vụ của tổ chức, đặc thù chức trách, nhiệm vụ của từng vị trí việc làm, kết hợp mục tiêu

cá nhân và sứ mệnh, kỳ vọng của tổ chức; tạo sự liên kết, giao tiếp, trao đổi giữa nhà quản lý, người chịu trách nhiệm xây dựng bản KNL với người thực hiện nhiệm

5

http://www.blognhansu.tk/, Góc nhìn quản trị, KNL là gì, 11:49

vụ nhằm đảm bảo sự cam kết, tính thiết thực và khả thi Việc xây dựng KNL của CBCNV phải đảm bảo chặt chẽ và linh hoạt, các chỉ tiêu vừa định lượng và định tính, vừa kế thừa và phát triển Bởi hoạt động nghề nghiệp của nhân viên có đặc điểm là cần tuân theo quy trình chuyên môn, nghiệp vụ nhưng đồng thời tính tự chủ, sáng tạo cũng là đặc điểm nổi bật trong hoạt động nghề nghiệp, thêm vào đó, trong giai đoạn hiện nay, xây dựng KNL là công việc mới và cần thiết đối với doanh nghiệp

Cấu trúc của KNL theo vị trí việc làm thường bao gồm các cấu phần: năng lực cốt lõi, năng lực chuyên môn, năng lực theo vai trò Năng lực cốt lõi là các kiến thức tổng quát và kỹ năng mềm dành cho mọi CBCNV hoặc ít nhất là đối với một cấp cụ thể trong doanh nghiệp như: kỹ năng giao tiếp, ứng xử, quan hệ với mọi người; năng lực ra quyết định về xử lý các vấn đề chuyên môn nghiệp vụ; khả năng

sử dụng công nghệ, ngoại ngữ; chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp… Tuy nhiên sự đòi hỏi này đối với mỗi chức danh cũng có sự khác nhau Năng lực chuyên môn là những năng lực riêng để thực hiện công việc ở các bộ phận chức năng/ chuyên môn khác nhau trong doanh nghiệp, đặc thù cho một chức năng/ vị trí công việc cụ thể, gồm hầu hết là các kiến thức và kỹ năng chuyên môn và kỹ thuật Năng lực chuyên môn chủ yếu dành cho chuyên viên như: kiến thức, kỹ năng và khả năng chuyên môn, chuyên nghiệp trong công tác; thành thạo các quy trình xử lý chuyên môn, nghiệp vụ; khả năng cộng tác, hợp tác trong thực hiện công việc; kinh nghiệm công tác; khả năng đề xuất và chọn lựa phương án hiệu quả đối với những vấn đề thuộc lĩnh vực chuyên môn Năng lực theo vai trò chủ yếu dành cho lãnh đạo, quản lý hay chuyên gia như: khả năng giải quyết vấn đề, đáp ứng các kỳ vọng của cấp dưới, đối tác, cấp trên; khả năng truyền tin, dẫn dắt, hướng dẫn cấp dưới, đồng nghiệp; tư vấn cho các đối tác và khách hàng; báo cáo, tham mưu cho cấp trên; thái độ và cách ứng

xử trước những vấn đề khó khăn, phức tạp, nhạy cảm; năng lực ra quyết định quản

lý đúng đắn về mục tiêu, chính sách, quy trình công việc; khả năng hoạch định chính sách phát triển, tư duy chiến lược, tầm nhìn, nhân cách… Như vậy, không phải tất cả cấu trúc năng lực đều cần thiết cho mỗi CBCNV, sự đòi hỏi này cũng lại khác nhau đối với mỗi chức danh nghề nghiệp, vị trí việc làm

Cấp độ của KNL chỉ sự thành thạo trong công việc hay cấp độ hoàn thành nhiệm vụ và thường được xây dựng từ cấp độ 1 đến cấp độ 4 Theo tiêu chí về cấp

độ thành thạo công việc, có thể chia thành: 1, hoàn thành thực hiện công việc khi

có sự hướng dẫn cụ thể của người khác; 2, tự thực hiện được công việc nhưng trong một số trường hợp cần phải có sự giám sát, hướng dẫn; 3) tự thực hiện được công việc một cách thành thạo; 4) thành thạo trong công việc và có thể giám sát, hướng dẫn người khác Theo tiêu chí về cấp độ hoàn thành nhiệm vụ, hiện đang chia thành bốn loại: hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, hoàn thành tốt nhiệm vụ, hoàn thành nhiệm

vụ, không hoàn thành nhiệm vụ

Vậy, KNL là một bản mô tả về năng lực chỉ ra yêu cầu về năng lực cốt lõi, năng lực chuyên môn và năng lực theo vai trò mà cá nhân cần để hoàn thành nhiệm

vụ công việc được giao

1.2.3 Vai trò của khung năng lực trong đào tạo nhân viên

Doanh nghiệp ngày nay nhờ vào năng lực để phát triển bền vững và cạnh tranh lành mạnh Thêm vào đó một trong những vấn đề của doanh nghiệp đã phát triển ổn định là các nhà quản lý có xu hướng chỉ ưa chuộng tuyển dụng và đào tạo những người giống mình 6 Do vậy, một KNL của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tránh được điều này và quản trị nhân lực một cách khách quan hơn

Xây dựng KNL là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp về năng lực theo vị trí việc làm, nhằm ứng dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nhân lực

Có thể kể đến như, sử dụng KNL làm cơ sở để tuyển dụng đội ngũ quản lý và cán

bộ có năng lực cũng như là cơ sở quan trọng cho hoạt động xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo - quản lý Tiếp đó, KNL cũng thiết lập một nền tảng quan trọng cho việc xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo trong tổ chức Đối với hoạt động quản lý thành tích, nhờ khung năng lực mà họ có cách hiểu chung về những gì sẽ được kiểm soát và đo lường Nó giúp người quản lý xác định nhưng gì cần tập trung và thúc đẩy trong thảo luận đánh giá thành tích Đối với việc vận hành hệ thống lương,

6 http://classmba13b.sonle.net/, Trương Thị Lan Anh, Quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực,

31.05.2014

việc quyết định một người ở bậc lương nào trong một thang lương sẽ dễ dàng hơn

và có cơ sở rõ ràng hơn vì doanh nghiệp chỉ cần so sánh cấp độ đáp ứng và yêu cầu năng lực KNL cũng là cơ sở quan trọng hoạt động đào tạo, cụ thể là xác định nhu cầu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo phát triển đội ngũ quản lý và lãnh đạo Khi xây dựng KNL, doanh nghiệp sẽ phải xác định được yêu cầu về loại năng lực

và cấp độ ở từng năng lực của vị trí hiện tại hoăc vị trí cần phát triển lên đồng thời thực hiện đánh giá năng lực cho cán bộ quản lý và nhân viên Khi có hai dữ liệu này, việc xác đinh ai cần phải đào tạo năng lực gì, đào tạo ở cấp độ nào trở nên vô cùng đơn giản khi so sánh cấp độ đáp ứng và yêu cầu năng lực Với việc ứng dụng KNL, doanh nghiệp có thể tập trung vào những kỹ năng, kiến thức và các đặc điểm

có ảnh hưởng đến hiệu quả và do đó khai thác hiệu quả thời gian và tiền bạc dành cho đào tạo và phát triển

Đào tạo nhân viên dựa theo KNL sẽ là cách tiếp cận phù hợp để nâng cao năng lực thực hiện công việc Đào tạo cần kết hợp với việc nâng cao hiệu quả quản

lý thực hiện công việc Cần đánh giá hiệu quả công việc, tạo động lực để nhân viên không ngừng nâng cao trình độ năng lực làm việc, đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu của công việc, để năng lực nhân viên thực sự là động lực cho sự tăng trưởng và phát triển của tổ chức Có thể thấy rõ hơn những đặc điểm cũng như vai trò của đào tạo theo năng lực qua bảng so sánh tổng quát đào tạo theo năng lực và đào tạo theo ngạch, bậc

Bảng 1.1 So sánh tổng quát đào tạo theo năng lực cho chức danh, vị trí

việc làm cụ thể và đào tạo theo ngạch, bậc

Tiêu chí Đào tạo theo năng lực cho chức

danh, vị trí việc làm cụ thể Đào tạo theo ngạch, bậc

Đối tượng đào tạo Các chức danh, vị trí việc làm

cụ thể

Nhân viên theo ngạch, bậc, không phân biệt chức danh, vị trí việc làm

Mục tiêu đào tạo Trang bị các năng lực cần thiết

phù hợp với yêu cầu chức danh, vị trí việc làm

Trang bị kiến thức, kỹ năng theo quy định đối với ngạch, bậc

Chương trình đào tạo

Có tính động, linh hoạt Cố định, ít thay đổi

Thời gian đào tạo Thời gian đào tạo ngắn ( từ 3-5

Cách thức tổ chức đào tạo

Đào tạo theo nhu cầu Theo quy định đối với ngạch

bậcQuá trình đào tạo Đào tạo liên tục, nâng cao năng

lực, tạo sự thích ứng với công việc, yêu cầu thực tiễn

Theo chương trình, khép lại khi học xong chương trình

Giảng viên tham gia đào tạo

Giảng viên của các cơ sở đào tạo và các giảng viên kiêm chức

Chủ yếu là các giảng viên của

cơ sở đào tạo

Bản chất của loại hình đào tạo

Xây dựng và phát triển năng lực làm việc, năng lực thực hiện công việc

Bổ sung kiến thức, một phần kỹ năng theo ngạch, bậc

( Nguồn: Đoàn Văn Dũng (2013), Đổi mới đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức- cách tiếp cận theo chức danh và vị trí việc làm, Tạp chí Quản lý nhà

nước, số 204/2013, tr.)

1.3 Các bước xây dựng khung năng lực

Để xây dựng bản KNL theo vị trí việc làm, có thể tiến hành theo các bước sau:

Bước 1: Xác định mục đích của xây dựng KNL, để phục vụ công tác tuyển

dụng hay trả lương, đề bạt, đào tạo và phát triển…

Bước 2: Kiện toàn, chuẩn hóa cơ cấu tổ chức, bộ máy; xác định vị trí việc

làm để việc hình thành cấu trúc năng lực phù hợp, cần thiết theo yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức; xây dựng hệ thống chức danh nghề nghiệp Thêm vào đó, cần phân tích công việc của vị trí việc làm cụ thể để từ đó đưa ra các thông tin để xác định các tiêu chuẩn năng lực cần thiết Phân tích các yếu tố của một công việc cụ thể nhằm đánh giá tầm quan trọng, cấp độ khó, những kết quả cần thiết, những yếu tố liên quan ảnh hưởng đến công việc Các yếu tố đó bao gồm: 1 Các trách nhiệm- công việc ấy cần thông tin từ đâu? ai cần kết quả của công việc đó? kết quả công việc đó phải đạt tiêu chuẩn nào? người đảm nhiệm công việc cần báo cáo cho ai? thời hạn thực hiện? 2 Các nhiệm vụ: Công việc đó gồm những nhiệm vụ cụ thể nào? Cách thức thực hiện ra sao? Yêu cầu về khối lượng, chất lượng, tiến độ công việc thế nào? 3 Phạm vi ảnh hưởng: Công việc có yêu cầu gì về cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, công nghệ thế nào? Có phải ra quyết định hay không? Có liên quan đến tài chính, tài sản gì không? Có ảnh hưởng gì đến người khác không? Có phải thông tin nội bộ hay bên ngoài gì không?…4 Tính chất công việc: Công việc đó có yêu cầu

về thể lực hay trí lực thế nào? Có nguy hiểm hay không? Có thường làm đêm, làm trong môi trường độc hại, trên cạn, dưới nước hay trên không?…5 Yêu cầu về năng lực: Công việc đó cần người có những kiến thức, kỹ năng, thái độ, tố chất như thế nào?

Bước 3: Thu thập thông tin để xây dựng KNL: tham khảo tài liệu về công

tác nhân sự; áp dụng, vận dụng các quy định của Đảng, Nhà nước, cơ quan; tham khảo kinh nghiệm của các tổ chức có cùng chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm tổ chức

và hoạt động; xác định và dự báo những nhân tố ảnh hưởng Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin tại vị trí việc làm ( quan sát hoạt động; phỏng vấn trực tiếp; theo bảng câu hỏi…) để xây dựng KNL theo cấu trúc và cấp độ

Bước 4: Xây dựng các tiêu chí đánh giá năng lực theo cấu trúc của KNL,

các chỉ tiêu cần đạt được Thông qua bước phân tích công việc, chúng ta xác định được tiêu chuẩn năng lực của từng vị trí công việc trong doanh nghiệp Tập hợp các tiêu chuẩn năng lực gọi là KNL (gồm: kiến thức, kỹ năng, thái độ/tố chất cần thiết của người đảm nhận công việc) Trong đó: Kiến thức là sự hiểu biết Sự hiểu biết này có thể do được đào tạo hay tự tìm hiểu thông qua sách vở, giao tiếp, làm việc…

Theo đó, kiến thức không liên quan gì đến văn bằng, loại bằng cấp như chúng ta vẫn nghĩ lâu nay Vì vậy, trong yêu cầu về năng lực cũng không cần thiết phải đề cập đến bằng cấp như nhiều đơn vị đang làm Kỹ năng là khả năng thực hiện một việc nào đó một cách thuần thục Thực tế cho thấy, có những người có kiến thức rất tốt (biết rất nhiều) nhưng thiếu rèn luyện, thiếu kỹ năng nên không làm được gì cả Trái lại, có những người dù biết rất ít (thiếu kiến thức) nhưng lại được rèn luyện nên làm việc rất hiệu quả Vì vậy, kỹ năng mới là nội dung quan trọng trong tiêu chuẩn năng lực Trong khi đó, không ít yêu cầu năng lực hiện nay của chúng ta chỉ chăm chăm đến bằng cấp mà xem nhẹ kỹ năng nên tìm được người phù hợp với yêu cầu năng lực thì vẫn không đáp ứng được yêu cầu công việc Tố chất/ thái độ: Tố chất của mỗi con người do 80% bẩm sinh, 20% còn lại được xây dựng bởi quá trình giáo dục và tác động của môi trường sống Vì vậy, tố chất là yêu cầu bên trong, phần chìm trong mỗi con người, vốn rất khó định nghĩa và khó đánh giá Tuy nhiên, thế giới loài người được chia thành 32 nhóm tính cách (tố chất), mỗi nhóm phù hợp với một nghề hoặc một nhóm nghề Nếu chúng ta tìm và bố trí được người có tố chất phù hợp với công việc thì người đó sẽ rất dễ dàng thành công và phát triển nhanh chóng Ngược lại, người đó dù có kiến thức, kỹ năng tốt vẫn chỉ loay hoay ở mức

“đáp ứng đủ” yêu cầu Vì vậy, yêu cầu về tố chất lại đóng vai trò cực kỳ quan trọng, quyết định sự thành công của nhà quản lý trong việc chọn người và bố trí công việc

Trong quá trình xây dựng các tiêu chí đánh giá năng lực, cần xem xét yếu tố văn hóa và đặc thù của doanh nghiệp Đây là phần rất quan trọng nhưng lại ít được doanh nghiệp quan tâm, để rồi dù có đủ công cụ nhưng doanh nghiệp và nhà quản

lý vẫn cứ loay hoay mỗi khi đánh giá năng lực, hoạch định phát triển nhân lực, bố trí công việc… Việc xem xét văn hoá và đặc thù của doanh nghiệp sẽ giúp xây dựng được KNL phù hợp để chọn và phát triển được những con người phù hợp mới mục tiêu của doanh nghiệp, có thể gắn bó và thành công cùng doanh nghiệp

Vậy, đối với chức danh nhân viên TCLĐ, các kiến thức, hành vi thái độ, năng lực cần đạt được bao gồm: kiến thức về văn hóa doanh nghiệp, kiến thức chung về chuyên môn, kiến thức về nghiệp vụ kinh doanh trong lĩnh vực mà doanh nghiệp hoạt động, thái độ tuân thủ các quy tắc đạo đức, có tố chất yêu thích làm

việc với con người, thái độ công bằng trung thực, năng lực tư duy, vận dụng kiến thức, năng lực truyền thông, năng lực không ngừng học hỏi, năng lực xây dựng và quản lý các mối quan hệ, năng lực đổi mới, năng lực đánh giá, năng lực đa dạng và thích ứng, năng lực thiết kế tổ chức- định hướng và lãnh đạo, năng lực tư vấn …

Bước 5: Sau khi xác định được các tiêu chí đánh giá năng lực, bước tiếp

theo là xây dựng cấp độ của KNL thông qua việc xây dựng thang năng lực để từ đó xác định cấp độ chuẩn của từng tiêu chí năng lực Xây dựng thang năng lực: là xác định các cấp bậc năng lực Việc xác định thang năng lực của doanh nghiệp có bao nhiêu bậc hoàn toàn mang tính chủ quan của nhà lãnh đạo Thông thường, một thang năng lực có từ 4 đến 10 bậc Số bậc càng nhiều thì việc đánh giá sẽ càng chi tiết Tuy nhiên, việc xây dựng một thang năng lực đến 10 bậc sẽ khá phức tạp Thang năng lực từ 4 – 5 bậc là phù hợp nhất.Xác định trọng số: trọng số năng lực là

hệ số đánh giá cấp độ quan trọng của một tiêu chí năng lực Thông thường, trọng số cũng chỉ từ 1 – 4 là đủ.Ví dụ: Đối với vị trí giám đốc điều hành, tiêu chí kiến thức

“Hoạch định chiến lược” là quan trọng nhất và doanh nghiệp xác định trọng số là 4 Trong khi đó, tiêu chí kiến thức “nhân sự” lại ít quan trọng hơn và được xác định trọng số là 2 Một nội dung cũng rất quan trọng nhưng thường bị bỏ quên là xác định thước đo cho các tiêu chí năng lực, bởi mỗi tiêu chí có thể có nhiều thước đo, nếu chúng ta không xác định thước đo và thông tin đến các thành viên có liên quan một cách đầy đủ thì khi đánh giá, chúng ta sẽ lại lúng túng.Vì vậy, cần phải xác định thước đo phù hợp ngay khi xây dựng các tiêu chí năng lực Thước đo này có thể thay đổi tùy từng giai đoạn phát triển và mục tiêu của doanh nghiệp

Đối với chức danh nhân viên TCLĐ, có thể kể đến các năng lực cần thiết để hoàn thành thực hiện công việc như được liệt kê trong bước 4 ở trên, tuy nhiên theo

ý kiến cá nhân, tôi cho rằng có 5 năng lực cốt lõi sau: năng lực tư duy vận dụng kiến thức; năng lực truyền thông; năng lực không ngừng học hỏi; năng lực xây dựng

và quản lý các mối quan hệ; năng lực đổi mới Dưới đây là bảng mô tả các năng lực cốt lõi được phân theo cấp độ từ 1 đến 4

Bảng 1.2 Năng lực tƣ duy, vận dụng kiến thức

Định nghĩa

Là khả năng nhận thức, tìm ra những phương án hiệu quả bằng việc nhìn thấy được các vấn đề về lý thuyết, từ đó áp dụng hệ thống lý thuyết vào thực tiễn công việc để hiểu một vấn đề cụ thể

-Đưa, áp dụng kiến thức đã học vào thực

tế thực hiện công việc

-Tích cực tham gia vào các hoạt động học tập để nâng cao kinh nghiệm, khả năng áp dụng kiến thức vào thực hiện công việc

-Điều chỉnh các kiến thức đã học cho phù hợp với yêu cầu và thực tế của công ty

-Áp dụng nhanh những kiến thức, kỹ năng đã học vào trong công việc

-Đưa ra những phương pháp, cách thức làm việc mới, phù hợp với tổ chức dựa trên cơ sở những kiến thức đã được học

-Dám thử - sai – sửa

-Áp dụng hiệu quả kiến thức(cũ, mới) vào trong công việc -Tìm ra những giải pháp mới để hoàn thiện quá trình thực hiện công việc, hoàn thiện những kiến thức,

kỹ năng đang được áp dụng để đưa ra quy trình thực hiện công việc, kỹ năng, kinh nghiệm tiên tiến

Các cấp độ

-Trình bày rõ ràng, xúc tích ý kiến bằng văn bản, đạt hiệu quả giao tiếp

- Sắp xếp và truyền đạt những giao tiếp bằng văn bản và lời nói để gây ảnh hưởng và thuyết phục đối với người

- Lựa chọn ngôn ngữ diễn tả cho quan điểm phù hợp với trình độ, kinh

- Thông báo và giải thích một cách chính xác dựa trên cách lựa chọn từ

bằng văn bản đối với người đọc -Nói rõ ràng và dễ hiểu nội dung cần truyền đạt, tránh sự hiểu lầm trong giao tiếp

nghe

- Đưa ra được các quan điểm khác nhau để tăng khả năng thuyết phục

- Thuyết phục và chứng minh được với ban lãnh đạo hoặc người lao động

về quyết định của mình là đúng và hợp

lý Truyền đạt thông tin giữa người lao động và ban giám đốc chính xác và chân thực, để đưa ra những hướng giải quyết đúng đắn

nghiệm của người nghe

- Tìm được cách khôn khéo để tiếp cận người khác trong những vấn đề nhạy cảm

-Làm cho người khác thấy thoải mái theo hướng quan tâm tới những gì họ nói

ngữ, giọng nói, hành động

- Biết điểm mạnh, điểm yếu để dự đoán được người khác sẽ phản ứng như thế nào trước mỗi tình huống Hiểu được những ý nghĩa ngầm nằm sau mỗi tình huống

Bảng 1.4 Năng lực không ngừng học hỏi

-Sẵn sàng học hỏi

thức,kinh nghiệm từ cấp trên, đồng nghiệp

-Học hỏi thêm những kiến thức, kinh nghiệm ở cấp

độ khó trung bình

-Xác định các kiến thức, lĩnh vực cần học hỏi và tìm mọi

cơ hội để học hỏi thêm

-Vận dụng các kiến thức đã học vào thực tế thực hiện công việc

-Lựa chọn, sàng lọc, phân loại những kiến thức/kinh nghiệm tiên tiến để

áp dụng vào thực tế

-Học hỏi những kiến thức mới, khó

và những kiến thức nâng cao

-Vận dụng hiệu quả những kiến thức, kinh nghiệm đã học vào thực tế thực tế công việc và đưa ra những giải pháp hoàn thiện

- Thường xuyên nghiên cứu tìm tòi những kiến thức mới -Phát triển thêm những kiến thức mới

( Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Bảng 1.5 Năng lực xây dựng và quản lý các mối quan hệ

Là khả năng xây dựng và quản lý các tương tác cá nhân trong việc cung cấp dịch vụ và hỗ trợ tổ chức Đây là khả năng xây dựng các mối quan hệ một cách hiệu quả, là hoạt động mang tính hợp tác, xuyên qua các rào cản văn hóa, sử dụng các mối quan hệ bên trong và bên ngoài tổ chức để giúp ích cho công việc

Tổ chức của chúng ta hoạt động thông qua mối quan hệ bên trong cũng như bên ngoài tổ chức, nhân viên cần xây dựng nuôi dưỡng các mối quan hệ để làm việc hợp tác với nhau, chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ thông tin, loại bỏ rào cản giữa các phòng ban trong tổ chức và với các đơn vị bên ngoài tổ chức

Các cấp độ Cấp độ 1: Hợp tác

làm việc

Cấp độ 2: Quan hệ với người khác

Cấp độ 3: Xây dựng nhóm

Cấp độ 4:Tạo dựng phong cách làm việc nhóm

-Sẵn sàng hợp tác

·Không ngại hỏi lời khuyên từ người khác

·Sẵn sàng giúp đỡ người khác khi được yêu cầu

·Có nhận thức rằng cách hoàn thành công việc của các phòng ban, tổ chức

là không giống nhau

-Chủ động phối hợp với các thành viên có những hoàn cảnh khác nhau vào trong các hoạt động

·Tận dụng những kỹ năng và ý kiến khác nhau

·Dành thời gian giúp người khác suy nghĩ

về các vấn đề

-Nói một cách tích cực về người khác

-Dành thời gian học hỏi và tìm hiểu các tổ chức khác, văn hóa khác

-Chủ động chia sẻ thông tin và học hỏi cùng với đồng nghiệp

·Xử lý xung đột hay vấn đề một cách tích cực và cởi mở

·Cung cấp thông tin phản hồi rõ ràng cho các thành viên trong nhóm

·Sử dụng hiểu biết

về những mối quan tâm khác nhau của các thành viên trong nhóm

để đạt được kết quả tích cực

·Sử dụng khả năng đồng cảm để hiểu động lực của nhóm và

để hài hòa và điều phối nguồn lực của nhóm

-Tạo ra cơ hội mới cho các thành viên làm việc với nhau, phá bỏ những rào cản ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhóm

-Đặt ra những thách thức cho mọi người cùng làm việc -Xây dựng mô hình

để hợp tác hiệu quả

( Nguồn:Tác giả tự tổng hợp)

Bảng 1.6 Năng lực đổi mới

-Phát hiện được một

số yếu tố có thể thực hiện đổi mới

-Thực hiện đổi mới 1

số yếu tố

-Tìm tòi, đề xuất 1 số giải pháp thực hiện đổi mới

-Nhận thức được sự cần thiết phải đổi mới

-Thử nghiệm thực hiện nhiều phương án, giải pháp đổi mới

-Phê phán cái cũ, lạc hậu trong tổ chức

-Khích lệ các thành viên tham gia vào giải pháp đổi mới

-Dám thử nghiệm và chấp nhận hậu quả -Giải thích rõ cho các thành viên trong tổ chức thấy rõ vai trò của sự đổi mới và huy động được mọi người tham gia vào quá trình đổi mới

( Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Bước 6: Tổ chức thực hiện và tiến hành đánh giá xác định khoảng cách năng

lực ( chênh lệch giữa cấp độ yêu cầu và cấp độ đạt được); xác định sai biệt về tiêu chí của cấu trúc năng lực và điều chỉnh ( nếu cần thiết) Kết hợp giữa bài kiểm tra

để nhân viên tự đánh giá năng lực của chính bản thân mình và cấp quản lý- trưởng phòng nhận xét

1.4 Các bước xây dựng quy trình đào tạo nhân viên theo khung năng lực

Đào tạo nhân viên dựa theo KNL là một quá trình không đơn giản Bởi lẽ hiệu quả đào tạo chỉ có ý nghĩa khi quá trình đào tạo tìm ra đúng khoảng trống về năng lực để bổ sung kịp thời Chính vì vậy, để đào tạo nhân viên theo KNL cần phải

tiến hành một hệ thống công việc đồng bộ và khoa học, gồm các bước sau:

Bước 1: đào tạo nhận thức cho đội ngũ quản lý về công tác đào tạo cũng

như vai trò của KNL, để họ nhận thấy rằng đào tạo phải là quá trình phát triển năng lực nhằm nâng cao năng lực thực hiện công việc

Bước 2: Khi xây dựng KNL, doanh nghiệp đã phải xác định được yêu cầu

về loại năng lực và cấp độ ở từng năng lực của vị trí hiện tại hoăc vị trí cần phát triển lên đồng thời thực hiện đánh giá năng lực cho cán bộ quản lý và nhân viên Do

đó căn cứ vào hai dữ liệu này, tổ chức sẽ xác định nhu cầu đào tạo Xác đinh ai cần

phải đào tạo năng lực gì, đào tạo ở cấp độ nào thông qua việc so sánh cấp độ đáp ứng và yêu cầu năng lực của nhân viên

Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo liên quan đến phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân Bước này khá là quan trọng, ảnh hưởng đến cả quá trình đào tạo Để xác định nhu cầu chính xác cần dựa vào định hướng chiến lược phát triển của doanh nghiệp và trình độ của đối tượng nhân viên này trong doanh nghiệp Phải xác định nhu cầu đào tạo một cách có hệ thống và khách quan, đào tạo những kỹ năng gì? Với số lượng là bao nhiêu? Trong mỗi giai đoạn phát triển, sau khi đã hoạch định chiến lược kinh doanh, các tổ chức đều vạch ra một kế hoạch dự kiến nhân lực của mình cả về số lượng cũng như chất lượng Sau khi cân đối với trình độ của lực lượng lao động hiện tại, doanh nghiệp phải xác định một kế hoạch đào tạo cần thiết cho đối tượng nhân viên này Bởi vì, đào tạo chính là một phương tiện để điều chỉnh nhân lực giữa nhu cầu dự kiến và hiện tại ở cả hai khía cạnh bên trong và bên ngoài

Doanh nghiệp tiến hành đào tạo vì ba lý do: Một là, để chuẩn bị bù đắp những chỗ thiếu hụt Sự bù đắp này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được tiến hành trôi chảy, thuận lợi Hai là, để chuẩn bị cho người lao động thực hiện những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có

sự thay đổi về mặt pháp luật, chính sách, kỹ thuật, công nghệ mới tạo ra Ba là, để hoàn thiện khả năng của người lao động giúp họ thực hiện công việc có hiệu quả hơn Chính vì vậy, khi xác định nhu cầu đào tạo cần đảm bảo khả năng tài chính của doanh nghiệp, đáp ứng yêu cầu của tổ chức, yêu cầu học tập nghiên cứu của người lao động Hay nói cách khác, tổ chức phải trả lời được câu hỏi khi nào thì đào tạo? đào tạo ở đâu? Đào tạo kỹ năng như thế nào? Số lượng cần đào tạo bao nhiêu? Cần phân tích 3 vấn đề: phân tích nhu cầu tổ chức; phân tích công việc và phân tích công việc; những phân tích này được sử dụng để rút ra mục tiêu cho chương trình đào tạo

Để xác định nhu cầu đào tạo, việc xác định nội dung đào tạo dựa trên những căn cứ pháp lý, những yêu cầu thực tiễn đối với các chức danh, vị trí việc làm Việc xác định năng lực cần đào tạo có thể thực hiện theo các bước: Xác định vị trí, vai

trò của chức danh, vị trí việc làm; Xác định nhiệm vụ, hoạt động của chức danh, vị trí việc làm; Xác định KNL với những kiến thức, kỹ năng, thái độ phù hợp với vị trí, vai trò, nhiệm vụ hoạt động; Khảo sát, đánh giá những thiếu hụt về năng lực của chức danh chức danh, vị trí việc làm; Xác định nhu cầu đào tạo nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển năng lực cho chức danh này

Đối với đào tạo theo KNL, nhu cầu đào tạo có thể được xác định thông qua một số hoạt động cơ bản sau: Thống kê công việc theo chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của phòng ban; phân nhóm công việc; xác định các yếu tố ảnh hưởng; xác định bảng mô tả công việc của vị trí công việc; xây dựng KNL của vị trí việc làm này; thống kê đánh giá thực trạng chất lượng nhân viên theo KNL; xác định năng lực còn thiếu hụt cần đào tạo Việc xác định nhu cầu đào tạo theo KNL phải trên cơ sở nhận thức rõ những nền tảng mà vị trí công việc đã có, những điểm khuyết thiếu trong kiến thức, kỹ năng, thái độ mà chức danh, vị trí việc làm yêu cầu Đào tạo chỉ làm nhiệm vụ bổ sung khoảng trống đó chứ không lặp lại những gì mà nhân viên đã biết, đã có

Thu thập thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo được chia làm 3 loại thông tin: tổ chức, công việc và cá nhân Tuy nhiên khi thực hiện phân tích này có nhiều loại thông tin có liên hệ chặt chẽ và có thể thu thập cùng một lúc Ví dụ phỏng vấn đối tượng để phân tích công việc thì ta có thể thu thập thông tin những cản trở đến thực hiện công việc ( tức phân tích tổ chức) Hay trong phân tích cá nhân, khi xem xét những thông tin về kết quả thực hiện công việc và so sánh cấp độ giống nhau, khác biệt về cấp độ hoàn thành công việc, từ đó ta có thể xác định những nguyên nhân về tổ chức ảnh hưởng đến kết quả thực hiện cũng như những nguyên nhân về kiến thức, kỹ năng, thái độ Phỏng vấn đối tượng để phân tích công việc thì ta có thể thu thập thông tin những cản trở đến thực hiện công việc

Để đánh giá nhu cầu đào tạo hiệu quả, một điều rất quan trọng là sự phát triển của người lao động được cả cá nhân và tổ chức quan tâm Điều này thường xảy

ra khi tổ chức: có và thực hiện quy trình đánh giá phát triển định kỳ; cho phép cá nhân cung cấp đầu vào cho quá trình ( tự đánh giá); đánh giá cao những người dành thời gian phát triển cấp dưới; cung cấp những cơ hội đào tạo, kèm cặp cần thiết cho

sự phát triển của người lao động Việc có quy trình này chưa đủ mà cần có nhận thức tích cực của cấp dưới về quá trình đánh giá và sự tự tin của họ vào đào tạo sẽ

có ích cho sự phát triển của họ Kết quả của sự đánh giá nhu cầu đào tạo không chỉ tìm ra nhu cầu trong đào tạo mà cả nhu cầu ngoài đào tạo như: nhu cầu về tổ chức

và quản lý, tìm ra những cá nhân có tiềm năng phát triển; đồng thời việc xác định nhu cầu đào tạo cũng là tiền đề để xác định mục tiêu đào tạo, như vậy sẽ góp phần nâng cao hiệu quả đào tạo, là cơ sở để đánh giá quá trình đào tạo trong mỗi doanh nghiệp Suy cho cùng, mục tiêu đào tạo dù thế nào vẫn là để góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tăng doanh thu, lợi nhuận và chiếm lĩnh thị trường, tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp với thị trường

Bước 3: xây dựng chương trình, nội dung đào tạo Nội dung đào tạo được

xây dựng dựa trên nhu cầu đào tạo, đánh giá về thiếu hụt năng lực của chức danh, vị trí công việc Về tổng thể, chương trình đào tạo có tính động Bên cạnh những năng lực cơ bản cần bảo đảm đối với nhân viên thì phải có nội dung bổ sung những năng lực mà thực tiễn đặt ra với chức danh, vị trí công việc Chương trình, tài liệu đào tạo cần có sự đổi mới toàn diện với việc xác định cụ thể hơn mục tiêu đạt được, tính thực tiễn của các nội dung đào tạo Vấn đề lý luận cần làm sáng tỏ bằng thực tiễn và vấn đề thực tiễn được giải quyết bằng cơ sở lý thuyết vững chắc

Bước 4, tìm kiếm xây dựng đội ngũ giảng viên có đủ năng lực thực tiễn và năng lực về lý thuyết Giảng viên cần thực sự là những người am tường về mọi yêu

cầu đặt ra đối với chức danh, vị trí công việc cần đào tạo, thấy được những năng lực cần phải bảo đảm cho vị trí, chức danh đó

Bước 5, tổ chức đào tạo và đánh giá tác động của đào tạo Thông qua đánh

giá tác động của đào tạo để đổi mới nội dung chương trình, cách thức tổ chức đào tạo Đào tạo theo KNL là một quá trình đổi mới không ngừng nhằm tạo ra các chương trình đào tạo phù hợp, xây dựng và phát triển năng lực giúp nhân viên thích ứng với yêu cầu thực tiễn Việc đánh giá về tác động đào tạo nhân viên, mục tiêu đào tạo cần cụ thể hóa theo các cấp độ của mô hình đánh giá đang được áp dụng Cần nghiên cứu đánh giá tác động đào tạo theo mô hình Kirkpatrick với bốn cấp độ:

sự phản hồi của người học, nhận thức, hành vi và kết quả Mô hình này có thể áp

dụng vào đánh giá mục tiêu đào tạo nhân viên bằng việc đánh giá: Sự phản hồi của người học: nhân viên tham gia đào tạo được yêu cầu đánh giá chương trình đào tạo

sau khi kết thúc khóa học Những gì mà họ nghĩ và cảm nhận trong đào tạo, về cấu trúc, nội dung, phương pháp trong chương trình đào tạo Sự đánh giá này có thể xem như sự đánh giá về cấp độ hài lòng với đào tạo Việc đánh giá có thể áp dụng ngay sau khi khóa học kết thúc thông qua bảng hỏi hoặc khảo sát qua thư điện tử

đối với học viên và đơn vị tổ chức đào tạo Nhận thức: đánh giá xem nhân viên có

học tập được những kiến thức, kỹ năng và thái độ như mục tiêu của chương trình đào tạo đã đặt ra hay không Điều này có thể thông qua bảng kiểm trước, trong và sau quá trình đào tạo Bảng kiểm trước khi bắt đầu khóa học để đánh giá hiện trạng

và sau khi kết thúc khóa đào tạo để thấy được sự thay đổi Hành vi: đánh giá sự

thay đổi, sự tiến bộ về kiến thức, kỹ năng, thái độ của nhân viên Một cách kỹ lưỡng, sự đánh giá nên thực hiện từ 3-6 tháng sau khi kết thúc chương trình đào tạo, bởi vì thời gian quá lâu thì nhân viên có thể có những cơ hội bổ sung những kỹ

năng mới và dữ liệu đánh giá không thể hiện được điều cần đánh giá Kết quả:

những hiệu ứng, tác động của tổ chức từ chương trình đào tạo Điều này đòi hỏi sự tham gia có trách nhiệm của các phòng ban sử dụng nhân viên sau đào tạo, một mặt, tạo điều kiện cho nhân viên thực hiện công việc, mặt khác, đánh giá khách quan, trung thực về kết quả làm việc của nhân viên Thứ bảy, tiến hành cạnh tranh trong đào tạo nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên lựa chọn chương trình, nội dung đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc Đồng thời, thúc đẩy các cơ sở đào tạo phải không ngừng nâng cao chất lượng và hiệu quả đào tạo

Nâng cao chất lượng đội ngũ CBCNV là một trong những nội dung trọng tâm của cải cách tổ chức Xét đến cùng, thước đo thành tựu của cải cách tổ chức được thể hiện qua kết quả, phương thức, cách thức giải quyết công việc của CBCNV Năng lực của CBCNV hợp thành năng lực hoạt động phát triển của tổ chức Chính vì vậy, nâng cao chất lượng đội ngũ CBCNV có ý nghĩa trực tiếp và lâu dài đối với chất lượng nhân lực cũng như cải cách tổ chức Để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, các giải pháp về tiền lương, tuyển dụng, đánh giá đã được

đề cập, tuy nhiên, đào tạo vẫn được xem là giải pháp căn bản nhất Cách tiếp cận