Phân tích và đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị nhân sự của công ty cổ phần xây dựng giao thông phú thọ

Phân tích và đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị nhân sự của công ty cổ phần xây dựng giao thông phú thọ Phân tích và đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị nhân sự của công ty cổ phần xây dựng giao thông phú thọ Phân tích và đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị nhân sự của công ty cổ phần xây dựng giao thông phú thọ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN GIANG NINH

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ

GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NG ƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS VŨ THỊ MINH HIỀ N

HÀ NỘI - 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:

Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn c a TS ủ

Vũ thị Minh Hiền Mọi tham khảo dùng trong luận văn u đề được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong b t c công trình nào ấ ứ

Việt Trì, ngày 28 tháng 3 năm 2014

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập và hoàn thành lu n v n, tôi ã nhậậ ă đ n được s hướng dẫn, ựgiúp đỡ quý báu của các thầy cô, các anh chị, và các bạn Tôi xin được bày tỏ ờ l i cả ơm n chân thành tới Ban giám hiệu, Việ Đn ào tạo sau Đại học, Khoa Kinh tế và Quản lý cùng thầy cô giáo Trường Đại học Bách khoa Hà Nộ đi ã tạo mọ đ ềi i u ki n thu n l i giúp đỡ ệ ậ ợtôi

Đặc biệt, tôi xin trân trọng và cảm n sâu sắc đến cô giáo, TS Vũ Thị Minh ơ

Hiền, đã h t lòng giúp đỡ, hướng dế ẫn, và tạ đ ềo i u kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thành lu n v n t t nghi p ậ ă ố ệ

Tôi xin trân trọng cả ơm n Ban lãnh đạo và Các phòng chức năng Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ đ ã cung cấp tài liệu và tạo mọ đ ềi i u ki n thuệ ận lợi cho tôi trong quá trình làm việc, thu thập số liệ ại Công ty cổu t phần xây dựng giao thông Phú Thọ để tôi có thể hoàn thành luận văn

Tôi xin chân thành cả ơm n bạn bè, đồng nghiệp và gia đình ã chia sẻ, động viên, đgiúp đỡ tôi trong quá trình họ ậc t p và th c hi n lu n v n t t nghi p ự ệ ậ ă ố ệ

Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng, song b n lu n v n khó tránh kh i nh ng h n ả ậ ă ỏ ữ ạchế, khiếm khuyết nhất định Kính mong nhận được sự chỉ ả đ b o, óng góp chân thành của các thầy giáo, cô giáo, các bạn bè, đồng nghiệp để b n luậả n văn hoàn thiện h n nơ ữa Xin trân trọng cả ơm n!

Việt Trì, ngày 28 tháng 3 năm 2014

Nguyễn Giang Ninh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

LỜI CẢM ƠN 2

MỤC LỤC 3

PHẦN MỞ ĐẦU 6

1 Lý do lựa chọn đề tài 6

2 Mục tiêu của đề tài 7

3 Phương pháp nghiên cứu 7

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 7

5 Ý nghĩa khoa học và thực ti n c a đề tài nghiên cứu 8 ễ ủ 6 Kết cấu của luận văn 8

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 9

1.1 Tổng quan về quản trị nhân sự 9

1.2 Nội dung chủ ế y u của hoạt động quản trị nhân sự 11

1.2.1 Thu hút, bố trí nhân sự 11

1.2.2 Đào tạo, phát triển nhân sự 12

1.2.3 Duy trì nguồn nhân sự 12

1.3 Nhân tố ả nh hưởng công tác qu n tr nhân s 14 ả ị ự 1.4 Kinh nghiệm quản trị nhân sự trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á 16

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG GIAO THÔNG PHÚ THỌ 21

2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ 21

2.1.1 Quá trình thành lập và phát triển của doanh nghiệp 21

2.1.2 Cơ ấ c u tổ chức 22

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 22

2.1.4 Kết quả kinh doanh giai đ ạo n 2011 - 2012 23

2.2 Phân tích thực trạng công tác qu n tr nhân s tại Công ty cổ phần xây dựng giao ả ị ự thông Phú Thọ 24

2.2.1 Hiện trạng nhân sự ạ t i Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ 25

2.2.2 Lòng trung thành của người lao động tại công ty 28

2.2.3 Công tác tuyển dụng, bố trí nhân sự tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ 29

2.2.4 Công tác đào tạo, phát triển nhân sự tại Công ty c ph n xây d ng giao thông ổ ầ ự Phú Thọ 36

2.2.5 Hoạt động duy trì nhân sự ạ t i Công ty cổ phần XDGT Phú Thọ 40

2.3 Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nhân sự ạ t i Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ 53

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG GIAO THÔNG PHÚ THỌ 56

3.1 Quan đ ểi m và mục tiêu phát triển nhân s t i Công ty cổự ạ ph n xây d ng giao thông ầ ự Phú Thọ 56

3.1.1 Phương hướng, chiến lược phát triển s n xu t kinh doanh c a Công ty cổ phần ả ấ ủ xây dựng giao thông Phú Thọ trong thời gian t i 56 ớ 3.1.2 Phương hướng, chiến lược phát triển nhân sự của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ trong thời gian t i ớ 57

3.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nhân sự 58

3.2.1 Hoàn thiện chính sách tuyển ch n và b trí s d ng nhân viên 58 ọ ố ử ụ 3.2.2 Hoàn thiện chế độ đề b t, i u động nhân viên 66 ạ đ ề 3.3 Giải pháp hoàn thiệ đn ào tạo, phát triển nhân sự 69

3.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo 69

3.3.2 Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng l c cho t ng v trí công vi cự ừ ị ệ .69

3.3.3 Tổ chứ đc ánh giá sau đào tạo 75

3.3.4 Thực hiệ đn úng quy trình đạo t o lạ ại, bồi dưỡng 75

3.4 Giải pháp hoàn thiện duy trì nguồn nhân sự 76

3.4.1 Hoàn thiện công tác định lượng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 76

3.4.2 Tổ chức thực hiện việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên 77

3.4.3 Hoàn thiện chế độ tiền lương 78

3.4.4 Hoàn thiện việ đc ánh giá thi đua cho các phòng ban 78

3.5 Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nhân sự 79

3.5.1 Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh 79

3.5.2 Phối hợp vớ ổ chức Công đoàn chi t ăm lo sức khỏe, đời sống vật chất và tinh thần người lao động 79

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 81

KẾT LUẬN CHUNG 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

PHỤ LỤC 84

PHỤ LỤC 4 93

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế gi i (WTO) là m t s ki n l n đối ớ ộ ự ệ ớvới các doanh nghiệp trong nước, mở ra nhiều cơ hội và thách th c m i T ây, các ứ ớ ừ đdoanh nghiệp có thể tìm kiếm những thị trường mới, khách hàng mới, những c hội kinh ơdoanh mới Tuy nhiên, bên cạnh ó, các doanh nghiệp cũng phải đối mặt v i nhiđ ớ ều khó khăn, nhiều đối thủ cạnh tranh lớn mạnh, và nhiều nguy cơ bị đ ánh bại Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các doanh nghiệp để t n tại và phát triển phải ồtìm kiếm những nguồn lực tốt nhất và sử dụng hi u qu các ngu n l c: v n, c sở vật ệ ả ồ ự ố ơchất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có m i quan hệ mậố t thi t ế

và tác động qua lại với nhau Tuy nhiên không thể phủ nhận, trong các nguồn lực của doanh nghiệp, nguồn nhân lực (yếu tố nhân sự) có vai trò quyết định n s thành bại và đế ựphát triển của doanh nghiệp, vì suy cho cùng con người là yếu tố cấu thành nên t ch c, ổ ứvận hành tổ chức Do đó, quản trị nhân sự hiệu quả không chỉ đơn thu n là một nhiệm vụ ầ

của quản trị doanh nghiệp mà nó còn là đ ều kiện có ý nghĩa quyết định để tại o d ng ựthành công của doanh nghiệp

Mục tiêu cơ bản c a b t k doanh nghi p nào c ng là s dụủ ấ ỳ ệ ũ ử ng m t cách có hiệu ộquả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp đó Quản trị nhân sự nhằm củng cố và duy trì số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho doanh nghiệp để đạt mục tiêu đặt ra Quản tr nhân s giúp tìm ki m và phát tri n nh ng hình th c, nh ng ị ự ế ể ữ ứ ữphương pháp tốt nhất để người lao động có thể đ óng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động

Quản trị nhân sự ắ g n liền với m i tọ ổ chức bấ ể ơt k c quan t ch c ó có phòng hay ổ ứ đ

bộ phận quản trị nhân sự hay không Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh tr i r ng kh p n i trong m t t chứả ộ ắ ơ ộ ổ c Qu n ảtrị nhân s hiện diện khắp mọi phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới ựquyền và vì thế đều phải có quản trị nhân sự Cung cách quản trị nhân sự tạo ra b mặt ộvăn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí vui tươi, phấn khởi hay căng thẳng và u ám Chính bầu không khí này h u nh quy t định cho s thành đạt c a doanh nghi p ầ ư ế ự ủ ệ

Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ được chuyển đổi từ Doanh nghi p ệnhà nước sang Công ty cổ phần theo Quết định số 2957/QĐ-UBND ngày 27 tháng 10

năm 2005 của UBND tỉnh Phú Thọ, với tổng số 180 cán bộ công nhân viên Trong bối

cảnh nền kinh tế khó khăn hiện nay, để có thể phát huy được tối đa nguồn lực nhằm giữvững thị phần, và tạo đà phát triển trong tương lai, vấn đề quản trị nhân sự luôn là một trong những vấn đề cấp thi t trong chi n lược phát triểế ế n c a Công ty c ph n xây d ng ủ ổ ầ ựgiao thông Phú Thọ

Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi lựa chọn đề tài: “Phân tích và đề xuấ t m t s ộ ố giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị nhân sự củ a Công ty c ph n xây d ng ổ ầ ự giao thông Phú Thọ”

2 Mục tiêu của đề tài

Trên cơ sở phân tích th c tr ng qu n tr nhân s tạự ạ ả ị ự i Công ty c ph n xây d ng ổ ầ ựgiao thông Phú Thọ, tác giả đề xuất các biện pháp hoàn thiện công tác này ở Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ Mục tiêu cụ thể bao gồm:

- Tổng hợp cơ sở lý luận về QTNS tại doanh nghiệp/tổ chức

- Ứng dụng cơ sở lý luận v QTNS để ti n hành phân tích th c tr ng ho t động ề ế ự ạ ạQTNS tại Công ty cổ phần xây d ng giao thông Phú Thự ọ

- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác QTNS cho Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ

3 Phương pháp nghiên cứu

Về lý lu n: Nghiên c u tài li u liên quan đến lý luận quản trị nhân sự, các mô hình ậ ứ ệquản trị nhân sự trong các doanh nghiệp Giao thông vận tải, đặc trưng lao động nghề nghiệp

Về th c ti n: Phương pháp dùng phi u h i và ph ng v n v các y u t liên quan ự ễ ế ỏ ỏ ấ ề ế ố

đến nội dung tài quảđề n tr nhân s , Phương pháp kh o sát th c ti n và phương pháp ị ự ả ự ễthống kê

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là Cán bộ công nhân viên, đặc biệt là cán bộ

quản lý hiệ đn ang làm vi c tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ ệ

Phạm vi nghiên cứu của Luận văn là những vấn đề về cơ sở lý luận và phân tích thực trạng qu n tr nhân s tạả ị ự i Công ty c ph n xây d ng giao thông Phú Th để từ đổ ầ ự ọ ó đưa ra một số ệ bi n pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Phú Thọ là m t tỉnh miền núi thuộc vùng Đông Bắc Việt Nam Tiếp giáp với Hà ộNội ở phía đông, dân số khoảng 1.313.000 người bao gồm các dân tộc Mường, Kinh, Thái, Tày, Dao…cùng sinh sống trên di n tích kho ng 3.532km2; GDP bình quân đầu ệ ảngười năm 2012 khoảng 550USD/người Kinh tế xã h i chưộ a phát tri n, đời s ng c a ể ố ủnhân dân chủ yếu phụ thuộc và nông , lâm nghiệp, buôn bán nhỏ

Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Th là một trong những Công ty được ọ

cổ ph n hóa và Kinh doanh trong l nh v c Giao thông v n t i Trong nh ng n m g n ây, ầ ĩ ự ậ ả ữ ă ầ đCông ty luôn gặp khó khăn trong công tác quản lý con người, nhân sự Với cách quản lý con người của Công ty cổ phần xây d ng giao thông Phú Thọ không những có nhiềự u bất cập ở hiện tại mà trong tương lai sẽ không còn phù hợp với những định hướng phát triển kinh doanh Nội dung của Luận văn đưa ra mộ ốt s gi i pháp nh m hoàn thi n công tác ả ằ ệquản tr nhân s cho Công ty c ph n xây d ng giao thông Phú Th áp ng được các ị ự ổ ầ ự ọ đ ứchức năng nhiệm vụ chính, và đây cũng là một trong những vấn đề đã và đang được Ban lãnh đạo Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ đặc biệt quan tâm

6 Kết cấu c ủa luậ n v ăn

Để thực hiện được mục đích của Luận văn, ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo; ph n nội dung chính của Luận văn được chia thành 03 chương: ầ

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nhân sự

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác qu n tr nhân s t i Công ty cổ phầả ị ự ạ n xây d ng ựgiao thông Phú Thọ

Chương 3: Mộ ố ảt s gi i pháp nh m hoàn thi n công tác qu n tr nhân s củằ ệ ả ị ự a Công ty c ổphần xây dựng giao thông Phú Thọ

CHƯƠNG 1

1.1 Tổng quan về quản trị nhân sự

Kể từ khi con người xu t hi n, con người bi t h p thành t ch c thì v n đề qu n ấ ệ ế ợ ổ ứ ấ ảtrị bắt đầu xu t hi n Xã h i càng phức tạ đấ ệ ộ p, a dạng và đông đảo thì vai trò của quản trị càng quan trọng Tuy nhiên, mấu chốt của quản trị vẫn là qu n tr con người (qu n tr ả ị ả ịnhân sự) Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, khoa h c k thuậọ ỹ t hi n đại, ệtài nguyên phong phú cũng trở nên vô ích nếu không biết quản trị con người

Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý có chất lượng - nh ng người tham gia tích cực vào sự thành công của doanh ữnghiệp Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với m t sộ ố ạ h n chế ề ự v l c lượng lao động

Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng s ố

lượng và đúng thời đ ểm trên các đ ều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới i iKhi lựa chọn được những người có kỹ năng thích h p làm vi c úng v trí thì cả nhân ợ ệ ở đ ịviên lẫn doanh nghiệp đều có l i ợ

Khái niệm về nhân lực

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người trong mộ ổt t ch c hay doanh ứnghiệp mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực Các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ng x và giá tr đạo đức để thành l p, duy trì và phát ứ ử ị ậtriển doanh nghiệp

Quả n tr nhân s - M t vài quan đ ể ị ự ộ i m ti p c n ế ậ

“Quản tr nhân sị ự là tổ ợ h p toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho cung cách ứng xử

để phát triển doanh nghi p” ệ

Khái niệm khác” “Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán

bộ công nhân viên của nó Quản trị nhân sự đòi h i phảỏ i có t m nhìn chi n lược và gắn ầ ếvới chiến lược hoạt động của Công ty”

Danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nhân sự liên quan đến cơ cấu, i u đ ềhành và phát triển

- Cơ ấ c u: Xây dựng cách lãnh đạo cho nhân sự, tạo cho nhân sự các hệ thống (phù

hợp với các yếu tố bên trong và ngoài doanh nghiệp) để đ ều khiển quá trình i

- Đ ềi u hành: Ngh a là chỉĩ đạo nhân l c trong ý ngh a i u khi n cung cách ng x ự ĩ đ ề ể ứ ửcủa nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự ệ h thống nhân sự

- Phát triển: Là cách lãnh đạ đểo khuyến khích khả năng h c h i hoàn thiện liên ọ ỏtục việc tạo dựng cơ ấ c u tổ chức và đ ềi u hành tổ chức

Quản trị nhân sự là gì?

Các doanh nghiệp đều có ngu n lồ ực, gồm tiền bạc, vật chất, thiế ị và con người t bcần thiết để tạo hàng hoá và d ch v mà doanh nghi p đưa ra thịị ụ ệ trường H u h t các ầ ếdoanh nghiệp đều xây d ng các thủ tục và quy trình về cung cấp nguyên vật liệu và thiết ự

bị nhằm đảm bảo việc cung cấp y đầ đủ chúng khi c n thiết Do vậy, các doanh nghiệp ầcần quan tâm đến quy trình quản lý con người - một ngu n l c quan tr ng c a h ồ ự ọ ủ ọ

Quản trị nhân sự gồm t t c nh ng quy t định và ho t động qu n lý có nh hưởng ấ ả ữ ế ạ ả ả

đến mối quan h gi a doanh nghi p và i ngũ nhân viên củệ ữ ệ độ a doanh nghi p ệ

Mục tiêu chủ yếu c a qu n trị nhân sự là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao ủ ảđộng với trình độ và kỹ năng phù h p, b trí h vào úng công vi c, và vào úng th i ợ ố ọ đ ệ đ ờ

đ ểi m để đạt được các m c tiêu của doanh nghiệp Một câu hỏi đặt ra: ai phụụ trách qu n tr ả ịnhân sự trong quản lý doanh nghiệp? Rõ ràng câu trả lờ ẽi s là: m i nhà qu n lý trong ọ ảdoanh nghiệp

Quản trị nhân sự là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù h p, vào ợ

đúng công vi c và vào úng th i i m thích h p để th c hi n m c tiêu của doanh nghiệp ệ đ ờ đ ể ợ ự ệ ụ

Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệthống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặ ăt v n hoá c a t ch c, t o ra b u không khí có s oàn k t giúp đỡ lẫn nhau ủ ổ ứ ạ ầ ự đ ếhay lúc nào cũng căng thẳng bấ ổt n định

Nghiên cứu môn quản trị căn b n cho chúng ta n m được các ch c n ng c bản ả ắ ứ ă ơcủa quản trị bao gồm: chức năng hoạch định, chức năng tổ chức, chức năng lãnh đạo và chức năng kiểm tra Nhiều tác giả coi các chức năng qu n tr vềả ị ho ch định, t ch c lãnh ạ ổ ứđạo và kiểm tra là trung tâm về các cuộc bàn luận v qu n trề ả ị Những chức năng hợp thành quá trình quản trị này, quá trình được hợp thành một cách từ ừ t để một việc nào đó

đều liên quan n quản trị bấ ểđế t k theo ki u t chức hay ở cấể ổ p qu n tr nào Khi lu n gi i ả ị ậ ả

về vấn đề này các nhà qu n tr Harold, Koontz và Cyril nói: "Khi hành động theo kh ả ị ảnăng quản trị của mình, các ch tịch, trưởủ ng phòng, đốc công, giám thị, tr ng khoa, ưởgiám mục và những người đứng đầu các cơ quan của chính phủ đều làm cùng m t vi c ộ ệVới tư cách nhà quản trị tấ ảt c nh ng người này ph n nào đều ti n hành theo công vi c ữ ầ ế ệđược hoàn thành cùng với con người và thông qua con người Vớ ưi t cách nhà qu n tr , ả ị

mỗi người trong số họ lúc này hay lúc khác đều phải được thực hiện những nhiệm vụ đặc trưng của những nhà qu n tr " Th m chí m t qu n tr gia được vi c c ng s dụng các ả ị ậ ộ ả ị ệ ũ ửchức năng quản trị này, mặc dù trong nhiều trường hợp các chức năng này cũng được sử dụng theo trực giác

Hoạch định bao hàm một việc thiế ật l p các mục tiêu và đối tượng i v i t ch c đố ớ ổ ứ

và phát triển các biểu đồ công việc cho thấy những mục tiêu và đối tượng đó được hoàn thành như thế nào Khi kế hoạch ã được hình thành thì việc tổ chức trở nên quan trọng đChức năng này bao hàm việc kết hợp các nguồn lực với nhau là con người, vốn và thiết

bị một cách hiệu quả nhất để hoàn thành mục tiêu Do vậy tổ chức bao hàm nhiều việc kết hợp các nguồn lực

Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hi n chệ ức năng tổ chức của quản tr c n ị ăbản, bao gồm ba nhóm chức cơ bản sau đây:

(1) Nhóm chức năng thu hút nhân sự

(2) Nhóm chức năng ào tạo, phát triển nhân sự đ

(3) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân sự

1.2 Nội dung chủ ế y u của hoạt động quản trị nhân sự

1.2.1 Thu hút, bố trí nhân sự

Nhóm chức năng này chú trọng đến v n đề đảm b o có đủ số lượng nhân viên với ấ ảcác phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghi p nh m xác định được những ệ ằcông việc nào cần tuyển thêm người

(1) Phân tích công việc: Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự Phân tích công việc mở đầu cho v n đề tuy n dụng nhân viên, là cơ ấ ể

sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn gi i thích cách th c xác định m t cách chi tiết ả ứ ộ

các chức năng nhiệm vụ chủ ế y u của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay

bố trí những người nh thư ế nào để th c hi n công vi c t t nh t ự ệ ệ ố ấ

(2) Công tác tuyển dụng: Tuyển dụng nhân sự là hoạt động liên quan đến quá trình cung

ứng ngu n l c nhân sựồ ự cho doanh nghi p Tuy n d ng nhân s được hi u là quá trình tìm ệ ể ụ ự ểkiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu hóa của doanh nghiệp Mục đích của tuyển dụng nhân sự đối với doanh nghiệp là bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh, giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh

hiệu quả nhất, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệ đồng thời giúp doanh p nghiệp tiết kiệm được chi phí và sử dụng có hi u qu các ngu n l c khác và t o ti n đề ệ ả ồ ự ạ ềcho công tác bố trí sử ụ d ng, ào tạo và phát triển nhân sự đ

(3) Phân công, bố trí và đề bạt nhân viên: Phân công, b trí và đề bạt nhân viên là quá ốtrình sắp đặt lại nhân sự vào các v trí công vi c c a doanh nghi p, khai thác và phát huy ị ệ ủ ệtối đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc

1.2.2 Đ ào t o, phát tri n nhân s ạ ể ự

Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành ngh cầề n thi t để hoàn thành t t ế ốcông việc được giao và tạ đ ềo i u kiện cho nhân viên được phát triể ố đn t i a các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình đào tạo hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định n ng l c th c tế củă ự ự a nhân viên và giúp nhân viên làm quen v i ớcông việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch

đào t o, hu n luy n và ào tạạ ấ ệ đ o l i nhân viên m i khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKD ạ ỗhoặc quy trình công nghệ kỹ thuật, Nhóm ch c n ng ào t o, phát tri n thường th c hi n ứ ă đ ạ ể ự ệcác hoạt động như: Hướng nghiệp, huấn luyện, ào tạđ o kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, k thu t công ỹ ậnghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.2.3 Duy trì nguồn nhân sự

Nhóm chức này chú trọng đến vi c duy trì và sử dụệ ng có hi u qu ngu n nhân s ệ ả ồ ựtrong doanh nghiệp Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích và động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Trong đó chức năng kích thích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm vi c h ng say, nhi t ệ ă ệtình, có ý thức trách nhi m và hoàn thành công vi c v i ch t lượng cao Giao cho nhân ệ ệ ớ ấ

viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết kết quả đ ánh giá c a ủcán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý ngh a c a vi c hoàn thành công vi c c a ĩ ủ ệ ệ ủnhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, có đóng góp làm tăng hiệu quả SXKD và uy tín của doanh nghiệp,… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động thạo nghề cho doanh nghiệp Do đó xây d ng và ự

quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấ đp, ánh giá n ng l c th c hi n công vi c ă ự ự ệ ệcủa nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên, Ngoài ra để duy trì nguồn nhân sự doanh nghiệp còn th c hi n t t m i quan hệ lao động ự ệ ố ốliên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và mối quan hệ trong công việc: Ký kết hợp đồng lao động; giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động; giao tiếp nhân viên; cải thiện môi trường làm việc; y tế; bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền th ng t t đẹp, v a làm cho nhân viên được th a mãn v i công vi c và g n ố ố ừ ỏ ớ ệ ắ

bó với doanh nghiệp

(1) Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá th c hi n công vi c là mộự ệ ệ t ho t động quan tr ng trong công tác qu n tr ạ ọ ả ịnhân sự Việ đc ánh giá giúp khẳng định năng lực, khả năng c a nhân viên ây là c sở ủ Đ ơgiúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân

sự một cách công bằng, chính xác

Đánh giá th c hiệự n công vi c nh m các m c ích chính sau: ánh giá th c hi n ệ ằ ụ đ đ ự ệcông việc trong quá khứ nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai, xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng th ng tiến ătrong tương lai của nhân viên, làm cơ ở s xác định mức lương, tạo động lực cho người lao động thông qua việc công nh n đậ úng m c thành tích c a h , giúp h gắứ ủ ọ ọ n bó v i doanh ớnghiệp Tóm lại doanh nghiệp có thể thực hiện các mục đích khác nhau khi đánh giá thực hiện công việc, nhưng đều hướng tới một mụ đc ích chung là nâng cao hi u qu làm vi c ệ ả ệcho nhân viên, nâng cao hiệu quả ủ c a doanh nghiệp

(2) Trả công lao động

Thu nhập luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động Ở một mức độ nh t ấđịnh, thu nhập có th được xem là b ng ch ng th hiệể ằ ứ ể n địa v , uy tín… của người lao ị

động i với xã hội đố

Thu nhập của người lao động bao gồm: tiền lương, phụ cấp, ti n thưởng và phúc ềlợi, trong đó, tiền lương chiếm tỷ trọng lớn nhất

Toàn bộ tiền lương của doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc làm c a hủ ọ,

là động lực chủ yếu kích thích nhân viên làm vi c t t Ti n lương là thu nh p ch yếu ệ ố ề ậ ủgiúp cho nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ và họ có thể hòa đồng với trình độ văn minh trong xã h i một mứộ Ở c độ nh t định, ti n lương là ấ ềmột bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị uy tín của một người lao động đối với gia ình, đdoanh nghiệp và xã hội Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ ủ c a doanh nghiệp đối với người lao động Nhân viên luôn tự hào đối với mức lương của mình; khi nhân viên cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không h ng hái, tích ăcực làm việc Hệ thống ti n lương gi vai trò đặc bi t quan tr ng trong chính sách ề ữ ệ ọkhuyến khích vật chất và tinh thần đối v i nhân viên ớ

Tiền lương được hiểu là số tiền mà chủ sử dụng lao động trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao trong quá trình làm việc

Hiểu theo nghĩa rộng, tiền lương không chỉ bao hàm các yếu tố tài chính mà còn

có cả các yếu tố phi tài chính

Phần tài chính bao gồm tài chính trực ti p và gián ti p ế ế

- Tài chính trực tiếp bao gồm tiền lương, tiền thưởng, tiền hoa hồng

- Tài chính gián tiếp bao gồm bảo hiểm, chế độ phúc lợi…

Phần phi tài chính chứa đựng các lợi ích mang lại cho người lao động từ bản thân công việc và môi trường làm việc như sức h p d n c a công vi c, s vui v , m c độ tích ấ ẫ ủ ệ ự ẻ ứluỹ kiến thức, tự học hỏi, sự ghi nhận của xã hội…

1.3 Nhân tố ảnh hưởng công tác quản trị nhân sự

(1) Môi trường bên ngoài

Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến

quản lý nhân sự Khi có biế động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết đ ền i u chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát tri n tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ ểnăng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở ộ r ng kinh doanh Ho c n u chuy n ặ ế ểhướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân Doanh nghiệp một mặt

phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân s vớ ựố i l c lượng lao động tăng đòi hỏi phả ại t o thêm nhi u vi c làm m i; ngược l i s làm lão hóa đội ngũ lao động ề ệ ớ ạ ẽtrong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực

Luật pháp: Luật pháp c ng nh hưởng đến qu n lý nhân s , ràng bu c các doanh ũ ả ả ự ộnghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ

về lao động

Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh

hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá tr khác nhau, về giới tính, đẳng ịcấp

Khoa học kỹ thu t công ngh phát tri n đặt ra nhi u thách th c v qu n lý nhân ậ ệ ể ề ứ ề ảsự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạ đo, ào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân l c m i có kỹ ăự ớ n ng cao

Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao ng và xã h i (quan h về lao động, độ ộ ệgiải quyết các khi u n i và tranh ch p v lao động) ế ạ ấ ề

Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghi p, qu n lý nhân viên sao ệ ảcho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

Đối thủ cạnh tranh: c ng là nh ng nhân t nh hưởng đến quảũ ữ ố ả n lý nhân s ó là ự Đ

sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

Nhân tố con người: chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng l c qu n tr , ự ả ị

về nguyện vọng, về sở thích…vì v y h có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản ậ ọtrị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất Tiền lương: là thu nhập chính c a người lao độủ ng, nó tác ng tr c ti p đến người độ ự ếlao động Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình được trả công để

Vì vậy vấn đề tiề ương thu hút được sn l ự chú ý củ ất cả ọa t m i người, nó là công cụ để thu

hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề v tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng ề

(2) Môi trường bên trong

Mục tiêu của doanh nghiệ ảp nh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự Đ ây là mộ ế ốt y u t thu c môi trườộ ng bên trong của doanh nghi p, nh h ng tới ệ ả ưởcác bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là b ph n qu n tr nhân s ộ ậ ả ị ự

Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo Công đoàn cũng là nhân tố ả nh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quy t ế

định về nhân sự (nh : qu n lý, giám sát và cùng ch m lo ư ả ă đời sống v t ch t và tinh th n ậ ấ ầcủa người lao động)

Nhà quản trị: có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệ Đ ềp i u này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp, tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghi p, ph i làm cho nhân viên ệ ả

tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai m t c a doanh nghi p, m t m t nó là m t t ch c ặ ủ ệ ộ ặ ộ ổ ứtạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán b công ộnhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hộ ầi c n thi t để mỗế i người n u tích c c làm ế ựviệc thì đều có cơ hội ti n thân và thành công Nhà quản tr phế ị ải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng b t công vô lý gây nên s hoang mang và thù ghét ấ ựtrong nội bộ doanh nghiệp Để làm được đ ềi u này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách ti p c n nhân viên, bi t l ng ế ậ ế ắnghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị ớ v i lợi ích chính đáng c a ngủ ười lao động

1.4 Kinh nghiệm quản trị nhân sự trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á

Nhiều công ty vừa và nhỏ ở Châu Á nói chung v n có các quan ni m không rõ ẫ ệràng về quản trị nhân lực là gì và vai trò của nó trong tổ chức như thế nào Tuy nhiên,

nhiều dấu hiệu về các suy nghĩ và hoạt động quản lý đã thể hiện rõ tính chất của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức này

Việc quản lý các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong khu vực này chịu ảnh hưởng rất mạnh của yếu tố văn hoá Theo t ng k t c a các nhà quảổ ế ủ n lý, có ba lo i hình qu n tr ạ ả ịnhân sự đ ể i n hình trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á là: cách quản lý theo kiểu Trung Quốc, cách quản lý theo kiểu Nhật Bản và cách quản lý theo kiểu Phương Tây

So sánh các phong cách quản trị nhân sự ở các công ty vừ a và nh Châu Á ỏ ở

Theo kiểu Trung Quốc Các khía

của công việc

Ông chủ quản lý quán xuyến mọi việc; Nhấn mạnh lòng trung thành; Nhấn mạnh quan hệ; Không áp dụng qui trình

Thiết kế, bố

trí công việc

Chung, rộng và linh hoạt;

Luân chuyển công việc;

Thu hút,

tuyển chọn

Nhấn mạnh tư chất; Ưu tiên

người mới rời ghế nhà

trường; Tuyển “đồng đội”;

Nhấn mạnh yếu tố khả ă n ng;

Có tính đến yếu tố quan hệ;

Mở rộng các nguồn thu hút nhân viên khác ngoài nguồn

từ người quen

Dựa vào khả năng; Dựphù h p vợ ới văn hoá cbản trong tuyển chọn; nhiều nguồn

phương pháp thực hiện

Nhấn mạnh hơn vào kết quả cuối cùng, song vẫn tính đến yếu tố hành vi

Đánh giá theo k t quế ảpháp đánh giá rõ ràng

Thanh toán Dựa nhiều vào yếu tố thâm

niên làm việc tại công ty;

Không xác định cụ thể rõ ràng;

Dựa nhiều vào sự trung thành

và quan hệ; Nhấn mạnh yếu tố

Xác định cụ thể, rõ ràng; Có tính đến yếu tố trung thành song cũng trên cơ ở ế s k t quả

Trả lương theo công vquả công việc;

Theo kiểu Trung Quốc Các khía

thâm niên; Vai trò công đoàn

công ty; Đào tạo suốt đời

bằng nhiều cách; Đào tạo

qua công việc

Xem xét đào tạo trên cơ ở s :

“Có ảnh hưởng đến lòng trung thành không?

Nhấn mạnh đào tạo trên cơ

sở nhu cầu công ty Cá nhân

đóng vai trò ch động; Công ủ

ty tạ đ ềo i u kiện ủng hộ

Công ty có vai trò chủnhân cũng có kế hoạch

cá nhân mình Nhu cầu

và yêu cầu của công tyxem xét cân đối

20

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của con người ở một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương cụ thể nào đó, ã được chuẩn bị ởđ mức độ nào đó có khả năng huy động vào quá trình phát tri n kinh t - xã h i và ể ế ộgắn với đời sống vật chất, tinh thần và truyền thống dân tộc nơi mà nguồn nhân lực tồn tại Nghiên c u v qu n tr nhân s sẽứ ề ả ị ự giúp ho t động qu n tr nhân s tr nên ạ ả ị ự ởchuyên nghiệp và hiệu quả ơ h n

Trong chương 1, tôi đã trình bày khái quát lý thuyết về quản trị nhân sự bao

gồm các khái niệm về quản trị nhân sự, nhân tố ảnh hưởng và nội dung, chức năng chủ yếu c a qu n tr nhân s Nh ng n i dung này s làm c sởủ ả ị ự ữ ộ ẽ ơ lý lu n cho vi c ậ ệphân tích thực tr ng v công tác qu n tr nhân s và đề xu t m t s giải pháp hoàn ạ ề ả ị ự ấ ộ ốthiện công tác quản trị nhân sự của Công ty c ph n xây d ng giao thông Phú Th ổ ầ ự ọtrong các chương tiếp theo

21

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần xây dự ng giao thông Phú Th ọ

2.1.1 Quá trình thành lập và phát triển của doanh nghiệp

Tiền thân của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ là Công ty xây lắp Cầu Vĩnh Phú được thành lập từ năm 1974, Công ty ã l n lượt được đổi tên đ ầthành Công ty công trình giao thông II Vĩnh Phú, Công ty công trình giao thông Phú Thọ, chuyển sang Công ty cổ phần với tên gọi Công ty cổ ph n xây d ng giao ầ ựthông Phú Thọ Công ty đã thi công hầu hết các cầu nằm trên các tuyến Quốc lộ, tỉnh lộ, huyện lộ trong địa bàn toàn tỉnh

Trong bối cảnh i m xuất phát về ơđ ể c sở vật ch t k thuậấ ỹ t th p, l c lượng cán ấ ự

bộ, công nhân viên đông (138 người) song trình độ còn thấp, chưa có kinh nghiệm quản lý (24 kỹ sư các ngành Xây dựng, giao thông, thủy lợi, kinh tế, tài chính, máy xây dựng; 26 cao đẳng và trung cấp; 28 công nhân lái máy; 20 công nhân kỹ thuật;

32 công nhân thủ công; 08 nhân viên) cộng với kinh doanh tạ ởi mộ ỉt t nh mi n núi ềhoạt động kinh tế chưa sôi động, giao thông vận tải chưa phát triển Công ty đã g p ặ

rất nhiều khó khăn trong giai đ ạn này Nhưng với quyết tâm đổi mớ ơo i c cấu t ổchức, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh bằng việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công nhân trong Công ty để từng bước áp ứng được yêu cầu trong tình đhình mới Đồng thời Công ty cũng mở rộng l nh v c kinh doanh T năĩ ự ừ m 1980 tr ởlại đây, ngoài việc thi công cầu, c ng, c ng các lo i Công ty ã mở rộng thi công ả ố ạ đsang đường ôtô và các công trình phụ trợ khác Song song v i thi công các công ớtrình giao thông, Công ty mở rộng các ngành ngh kinh doanh các m t hàng nh ề ặ ưxây dựng công trình công nghiệp, dân dụng, trạm biến áp đ ệi n, cấp thoát nước các công trình thủy lợi phục vụ nông nghi p ệ

Trong bối cảnh kinh doanh không thuận lợi, tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt là trong lĩnh vực Giao thông vận tải, Công ty cổ phần xây d ng ựgiao thông Phú Thọ đ ã chủ động tri n khai c chế ợể ơ h p tác kinh doanh v i các doanh ớ

22

nghiệp, đơn vị trên địa bàn trong và ngoài tỉnh, hoàn thiện hệ thống cơ sở hạ tầng, xây dựng m ng lạ ưới bán hàng rộng khắp…, góp phần thực hiện thắng lợi các mục tiêu chung của ngành giao thông vận tải Việt Nam

2.1.2 Cơ ấ c u tổ chức

Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ được tổ chức thành 02 khối:

1 Khối quản lý: gồm 05 phòng - thực hiện chức năng tham mưu giúp vi c cho ban ệgiám đốc trên các lĩnh vực: Quản lý đ ềi u hành; Tổ chức - hành chính; K toán - ếThống kê - Tài chính; Kế hoạch; Đầu tư - xây d ng c b n ự ơ ả

2 Khối sản xuất: gồm 04 đội thi công - trực ti p th c hiế ự ện chức năng tổ chức, quản

lý, đ ềi u hành sản xuất kinh doanh trên địa bàn thi công xây dựng công trình được giao

S ơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần XDGT Phú Thọ

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ bao gồm các ngành nghề kinh doanh sau:

- Chuẩn bị ặ m t bằng công trình (San ủ đi, ào đắp, bốc xúc đất đá…)

Đội thi công

số 02

23

- Cải tạo và xây dựng mới các công trình giao thông đường bộ, công trình thủy lợi (Đê, kè, đập)

- Xây dựng công trình công nghiệp và dân dụng

- Xây lắp hệ thống đ ệi n, nước công nghiệp và sinh hoạt có quy mô vừa và nhỏ

- Kinh doanh vật tư, máy móc thiết bị (kể cả ph tùng thay thế) phục vụ sản ụxuất

2.1.4 Kết quả kinh doanh giai đ ạ o n 2011 - 2012

Ngay từ khi được chuyển đổi từ Doanh nghiệp nhà nước sang Công ty cổ phần theo quyết định số 2957/QĐ-UBND ngày 27 tháng 10 năm 2005 của UBND

tỉnh Phú Thọ Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ đã chính thức đi vào hoạt động kinh doanh độc lập không phụ thuộc vào nhà nước Quá trình c phần ổhóa đã được chuẩn bị khá kỹ lưỡng song không tránh khỏi gây ra một số xáo trộn về nhân lực, tâm lý người lao động Bên cạnh ó, một số khó kh n vđ ă ề ơ ở c s vật ch t… ấTrong tình hình chung, Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ đ ã nhanh chóng ki n toàn ệ ổn định t chứ ổổ c, n định tư tưởng Cán bộ công nhân viên, tập trung đầu tư, nâng cao năng lực kinh doanh, đa dạng hoá sản phẩm, loại hình dịch vụ… quyết tâm hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch ã đặt ra, song song từng bước đgiải quyết nh ng khó kh n, c thểữ ă ụ nh sau: ư

Bảng 2.1: Kết quả hoạ t động SXKD giai o n 2011 - 2012 đ ạ

24

7 Lợi nhuận trước thuế 830.903.016 254.588.885

8 Lợi nhuận sau thuế 623.177.262 190.941.664

B ảng 2.2 Cơ cấu nhân sự

Trung cấp/Cao đẳng

Đại học

Sau Đại học

của Công ty Nhờ đó mà các đề xuất của tác giả sẽ cụ thể và phù hợp hơn

Sau khi xây dựng phiế đ ều i u tra về hoạt động QTNS (phụ lục 1) tác giả đ ã gửi

tổng cộng là 100 phiếu bằng email và phát trực tiếp đến cán bộ đang làm việc tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ Mẫu được chọn có tính đến sự khác biệt về chuyên môn nghiệp vụ, chức danh quản lý, Công nhân sơ cấp, nhân viên

25

Văn phòng Kết quả, sau hai tu n g i phiếầ ử u tác gi ã thu vềả đ : 94 phi u, đạt t lệ ế ỉphản hồi là 94% và trong đó không có phiếu nào không dùng được

2.2.1 Hiện trạng nhân sự ạ t i Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ

Bảng 2.3 Giới thiệu về trình độ văn hóa c a nhân s tạủ ự i Công ty c phầổ n xây d ng ựgiao thông Phú Thọ

Bảng 2.3: Trình độ văn hóa của nhân sự tại Công ty

cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ (2012)

Kinh

t ế khácCM K

ỹthuật

Kinh

t ế khác CM

CN

k ỹthuật

Lái

xe, Bảo

vệ, Tạp

26

Số liệu trên cho thấy lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao (từ Đại học trở lên) tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ chiếm tỷ ệ l tương đối thấp 24/138 người (17,4%) Lực l ng lao động tạượ i các v trí công nhân (k thu t, ị ỹ ậlái máy, thủ công) chiếm tỷ ệ ớ l l n 80/138 người (57,97%)

Bảng 2.4 Trình bày về cơ cấu độ tu i và gi i tính c a nhân s tạổ ớ ủ ự i Công ty c ph n ổ ầxây dựng giao thông Phú Thọ

Bảng 2.4: Lao động theo độ tuổi và giới tính tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ

Bảng 2.5 cho biết biến động về số lượng nhân sự tại Công ty c ph n xây ổ ầdựng giao thông Phú Thọ trong 6 tháng đầu năm 2012

Bảng 2.5: Biến động nhân sự 06 tháng cuối năm 2012

Lao động có trong danh

sách đầu kỳ báo cáo Lao động có trong danh sách cuối kỳ báo cáo Tổng

kỳ báo cáo

Lao động giảm trong

kỳ báo cáo Tổng s ố Trong đó không bố trí được việc

làm

138 0 3(*) 5(**) 136 0

Nguồn: Báo cáo tình hình lao động thu nhậ p 06 tháng đầu n m 2012 - Công ty cổ phần ă

xây dựng giao thông Phú Thọ

- Lương và các đãi ngộ khác

- Tìm cơ hội phát tri n ể

- Nhiệm vụ ả s n xuất kinh doanh c a Công ty c ph n xây d ng giao thông Phú Th ủ ổ ầ ự ọtrong những năm qua (tập trung chủ ế y u cho kinh doanh, cần thiết ph i bả ổ sung một lực lượng lao động đảm nhận công việc tiếp thị bán hàng, tìm kiếm thị trường trong bối cảnh không được gia tăng số lượng lao động, dẫn đến nhiều cán b công nhân ộ

2.2.2 Lòng trung thành của người lao động tại công ty

Để tiến hành ánh giá lòng trung thành c a người lao động tác gi ã h i 4 đ ủ ả đ ỏcâu hỏi là: 1 Sẽ gắn bó lâu dài v i Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ; ớ

2 Sẽ ở ạ l i cùng Công ty cổ phần xây d ng giao thông Phú Thọ mặự c dù n i khác đề ơnghị lương bổng hấp dẫn hơn; 3 Thấy thỏa mãn khi làm việc trong Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ; 4 Hoàn toàn có thể tin c y Công ty cổậ ở ph n xây ầdựng giao thông Phú Thọ

Bảng 2.6 cho biết kết quả về lòng trung thành c a h p đồng không th i h n ủ ợ ờ ạđối với Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ trong đó 1 là hoàn toàn không trung thành và 5 là rất trung thành

Bảng 2.6: Đánh giá sự trung thành của người lao động tại

Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ Tiêu chí đánh giá thành (%) Ko trung Trung thành và rất trung thành (%) Mean

Gắn bó lâu dài 55.3 27.7 2.53

S ẽ ở lại cùng Công ty dù có đề nghị

lương hấp dẫn 47.9 28.7 2.79Thoả mãn khi làm việc tại Công ty 44.7 31.9 2.77Hoàn toàn tin cậy 55.3 25.5 2.63

Nguồn: Tổng hợp từ đ ề i u tra của tác giả (Phụ lục 1)

Các chỉ tiêu đánh giá lòng trung thành của nhân viên tuy đều ở mức dưới trung bình (3) và dao động từ 2,53 đến 2,79 Giá trị trung bình về lòng trung thành cũng ở mức dưới trung bình ch đạt 2,68 i u này cho th y nói chung viên ch c ỉ Đ ề ấ ứ ởCông ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ chưa trung thành với tổ ch c mà họ ứ

đang làm vi c H vẫ đệ ọ n ang tìm ki m các c hội công việế ơ c m i và khi có i u ki n ớ đ ề ệthì họ sẵn sàng rời bỏ Công ty c ph n xây d ng giao thông Phú Th Tuy nhiên giá ổ ầ ự ọtrị độ lệch chuẩ ở đn ây l i khá l n (1,33), i u này th hi n độ phân tán c a các câu ạ ớ đ ề ể ệ ủ

29

trả lời v lòng trung thành, s người có quan i m tương đồng không cao C n c ề ố đ ể ă ứ

dữ liệu thu thập, số người trả lời R t không úng/Không úng t p trung ch yế ởấ đ đ ậ ủ u lực lượng Kỹ sư/Chuyên viên, Trưởng, phó phòng, (chi m 30 người/t ng s 44 ế ổ ốngười có câu trả lời R t không úng/Không úng) Trong các ch tiêu ánh giá, k t ấ đ đ ỉ đ ếquả thống kê tốt nhất là ch tiêu: Sẽ ở ạỉ l i cùng Công ty c ph n xây d ng giao thông ổ ầ ựPhú Thọ dù nơi khác có đề nghị lương hấp dẫn với giá trị trung bình 2,79…

2.2.3 Công tác tuyển dụng, bố trí nhân sự tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ

a Phân tích công việc

Để đảm bảo tính khuy n khích và công b ng trong ho t động qu n trị nhân ế ằ ạ ả

sự, việc phân tích công việc, xây dựng các bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn

là hết sức cần thi t Tuy nhiên t i Công ty c ph n xây d ng giao thông Phú Th ế ạ ổ ầ ự ọhiện chưa chính thức tiến hành công việc này Đ ềi u kiện tiến hành công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ

năng nhân viên c n thi t ph i có để th c hi n t t công vi c ch y u do lãnh đạo c p ầ ế ả ự ệ ố ệ ủ ế ấtrên trực tiếp trao đổi v i nhân viên dưới quy n mà ch a quy định c th bằớ ề ư ụ ể ng v n ăbản Do đó, các nhân viên phụ trách những công việc khác nhau rất khó tìm hiểu được công việc c a nhữủ ng nhân viên khác Ngay c đồng nghi p trong cùng phòng ả ệ

đôi khi người này c ng không n m rõ h t công vi c c a người kia, i u này gây tr ũ ắ ế ệ ủ đ ề ởngại rất lớn mỗi khi cần có sự kiêm nhiệm công việc cho nhau (khi đồng nghiệp nghỉ ố m, thai sản, nghỉ phép theo chế độ…) hoặc khi có sự đ ề i u động nhân viên,

bản thân nhân viên được đ ều động cũng hết sức bị động vì không biết cụ thể công iviệc mới là gì Đ ềi u quan trọng hơn là: Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc là cơ sở cho việc tuyển chọ đn, ào tạo, bố trí, sử ụ d ng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Để khắc phục những v n đề này Công ty c ấ ổphần xây dựng giao thông Phú Thọ cần tổ chức phân tích công việc để xây dựng hai văn bản quan trọng là Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc cho Công

ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ, là cơ sở tuy n d ng, để ụ ào t o, b trí ho c ạ ố ặhoán đổi công việc khi cần thiết

(2) Tiêu chuẩn tuyển dụng

Tiêu chuẩn tuy n dể ụng chung tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ bao gồm:

- Là những người có phẩm chất đạo đức và sức khoẻ ố t t

- Chấp hành tốt đường lối, chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước, không vi phạm các tai tệ ạ n n xã hội

- Đã đượ đào tạo các ngành nghề mà Công ty cổ phầc n xây d ng giao thông ựPhú Thọ có nhu cầu

- Tình nguyện nộp đơn dự thi tuyển vào làm việc tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ

- Có tinh thần trách nhiệm, làm việc độc lập, chủ động trong công việc, sẵn sàng đi công tác xa, làm việc ngoài giờ theo phân công

Những đối tượng cần tuyển dụng do yêu cầu quản lý và nhu cầu SXKD được Hội đồng tuyển dụng của đơn vị xem xét thông qua, không phải qua hình thức thi

cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ

Quy trình tuyển dụng tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ;

S ơ đồ 2.2 giới thiệu về qui trình tuyển dụng hiện đang được áp dụng tại Công ty cổ phần xây d ng giao thông Phú Th ự ọ

S ơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ

Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính - Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ

Ra quyết định tuyển dụng

32

- Bước chuẩn b tuy n d ng: ị ể ụ

Để chuẩn b tuy n d ng, Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ cho ị ể ụthành lập Hội đồng tuyển dụng, Hội đồng này sau đó sẽ tiến hành xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng đối tượng tuyển chọn Cơ cấu hội đồng gồm:

- Chủ tịch Hội đồng: Giám đốc

- Thường trực hội đồng: Trưởng phòng TCHC

- Các ủy viên: Chủ tịch Công đoàn, trưởng phòng đang có nhu cầu được bố trí thêm lao động, cán bộ phụ trách công tác tuyển dụng

- Trường hợp tổ chức thi tuyển, Hội đồng chấm thi có mời thành viên của chuyên gia

- Bước thu nhận và s tuy n h s : ơ ể ồ ơ

Tất cả các hồ sơ đều được chuyển về phòng TCHC, tại đây chủ yếu ki m tra ểtính đầ đủy của h s : Đơn xin việồ ơ c, B n khai lý l ch có ch ng th c c a địa phương, ả ị ứ ự ủgiấy khám sức khỏe của các cơ quan y tế có thẩm quyền và bản sao có công chứng các bằng cấp, giấy chứng nhận trình độ chuyên môn nghiệp vụ… Các bộ hồ sơ đều theo mẫu chung th ng nh t c a nhà nước, Công ty c ph n xây d ng giao thông ố ấ ủ ổ ầ ựPhú Thọ chưa có hồ sơ riêng cho t ng ứng viên vào các chức vụ và cho công việc ừkhác nhau

- Bước phỏng vấn, thi tuyển:

Bước phỏng v n đối v i cán bộ tuyểấ ớ n d ng làm tr c ti p được t ch c ụ ự ế ổ ứnghiêm túc và chú trọng vào kiến thức và kỹ ă n ng liên quan đến khả ă n ng thực hiện công việc Tuy nhiên đối với các ứng cử viên do được “gửi” hoặc do giới thiệu từ các mối quan hệ thì việc phỏng v n được tiến hành rất hình thức, chủ ếấ y u hỏi để hỏi thêm các thông tin về ứ ng viên, chưa chú trọng vào các kiến thức và kỹ năng liên quan đến khả năng thực hiện công việc

Trường hợp thi tuyển, các ứng cử viên tham gia thi 3 môn: môn chuyên ngành, Tiếng Anh, Tin học

- Bước ra quyết định tuyển dụng:

33

Các hồ sơ sau khi ph ng v n g n nh được h i đồng tuy n d ng ra quy t ỏ ấ ầ ư ộ ể ụ ếđịnh Trong quyết định tuy n dụể ng có nêu rõ: ch c v , nơi làm việứ ụ c lương b ng, ổthời gian thử việc theo quy định là 2 tháng (đối với các trường hợp thi tuyển thời gian thử việc là 30 ngày) Khi đã có quyết định tuyển dụng, ứng cử viên tiến hành thử việc, trong thời gian này, người lao động được tìm hiểu về ngành, cơ cấu t ổchức và các nội quy, quy định của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ

… Khi hết thời gian thử việc, người lao động sẽ bảo v báo cáo th vi c t i Công ty ệ ử ệ ạ

cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ Kết quả bảo v th vi c thành công s được ệ ử ệ ẽxem xét ký hợp đồng không xác định thời hạn hoặc có thời hạn xác định (3 n m) ă

Kể từ khi ký h p đồng lao động, ngườợ i lao động được h ng theo ch độ lương c p ưở ế ấbậc, được tham gia BHXH, BHYT theo quy định

Nhận xét quy trình tuyển dụng tại Công ty cổ ph n xây d ng giao thông Phú ầ ự Thọ:

Quy trình tuyền dụng tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ đơn giản, dễ thực hiện, ít tốn thời gian và có thể sớm tuy n d ng được ngay m t ng ể ụ ộ ứviên xin việc Tuy nhiên, với quy trình này, Công ty cổ phần xây d ng giao thông ựPhú Thọ khó có thể sàng lọc ra được ứng c viên t t nh t Nhiều khâu trong quy ử ố ấtrình tuyển d ng mang nặụ ng hình th c, ch a căứ ư n c tiêu chu n c th , ch a th c ứ ẩ ụ ể ư ựhiện bước kiểm tra trắc nghiệm do đó chư đa ánh giá được năng lực của ứng viên một cách chính xác Nguyên nhân của tình trạng trên là do các thành viên tham gia quy trình tuyển dụng gần như chưa từng được huấn luyện về kỹ năng có liên quan:

kỹ năng phân tích, k năỹ ng ph ng v n…, vì v y h ch a nh n th y được t m quan ỏ ấ ậ ọ ư ậ ấ ầtrọng của một quy trình tuyển dụng nhân lực đối với doanh nghiệp Bên cạnh đó, việc Công ty cổ phần xây d ng giao thông Phú Thọ chưa có bảng phân tích công ựviệc và mô tả công việc để làm căn cứ cho công tác tuyển dụng cũng là một khó khăn trong công tác tuyển dụng

Trong 03 năm trở lạ đi ây, theo chủ trương chung c a nhà nước, tiến tới tinh ủgọn bộ máy, giảm lực lượng lao động giản đơn, Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ không tổ chức thi tuyển, một số trường hợp được tuyển d ng h u h t ụ ầ ế

34

là các sinh viên mới ra trường, tốt nghiệp Đại học chuyên ngành Giao thông, Xây dựng, Tài chính Kế toán, Quản trị Kinh doanh Ngoài ra để bổ sung l c lượng lao ựđộng thiếu h t do nghỉ chế độ, chấm dứt hợp đồng lao động, chuyển sang đơn vị ụkhác… Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ phân cấp cho lãnh đạo các Đội thi công ký hợp đồng lao động th i v mà không có bất kỳ quy chuẩn tuyển ờ ụchọn nào (lực lượng này chủ yếu đang đảm nhận các vị trí như công nhân, kỹ thuật,

bảo vệ ) Chính vì vậy đã dẫn đến việc ký hợp đồng ồ ạt, không thật sự mang lại hiệu quả cho hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị

c Phân công và bố trí công vi c ệ

Việc phân công, bố trí lao động hợp lý hay không hợp lý sẽ ả nh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc của nhân viên, hiệu quả làm việc của một phòngvà do ó đ

ảnh hưởng đến hi u qu sảệ ả n xu t kinh doanh c a toàn Công ty c ph n xây d ng ấ ủ ổ ầ ựgiao thông Phú Thọ

Đối với nh ng người lao động mới vào làm việc được phân công, bố trí công ữviệc phù hợp với khả năng, ngành ngh ào t o Đối v i nh ng người ang làm ề đ ạ ớ ữ đviệc, có thể được phân công thêm, giảm bớt hoặ đ ềc i u động sang b phận khác, xuất ộphát từ các lý do:

- Đ ều phối lao động giữa nơi này với nơi i khác cho phù h p ợ

- Đảm nhận công tác, nhiệm vụ mới

- Đ ều động vì lý do tổ chức cán bộ, các cán bộ trong diện quy hoạch được i

đ ềi u động qua nhi u v trí khác nhau trước khi đượ đềề ị c b t, b nhi m ạ ổ ệ

- Đ ều động tạm thời để hỗ trợ, tăng cường giải quyết công việc trong một thời igian nhất định sau đó chuyển trả ề ị v v trí cũ

- Đ ều động sang nơi khác do mắc sai phạm i

- Một số trường hợp giải quyết theo nguyện vọng của người lao động

Tất cả đều do Giám đốc Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ (đ ều ichuyển sang đơn vị khác trực thuộc Công ty cổ ph n xây d ng giao thông Phú Th ) ầ ự ọ

hoặc do Đội trưởng thi công (đ ềi u chuyển trong nội bộ đơn vị) quyết định Vấ đề n giải quyết lao động dôi d ho c không phù h p v i v trí ang đảm nh n g p nhi u ư ặ ợ ớ ị đ ậ ặ ề

35

khó khă đ ản ã nh hưởng không nhỏ đến n ng suất lao động cũng như nghị lực làm ăviệc, khả ă n ng c ng hi n, ý chí ph n đấu c a nh ng CB_CNV có tâm và có tầm ố ế ấ ủ ữ

d Vấn đề đề b t, bổ nhiệm trong Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ ạ

Đề bạt, b nhi m trong Công ty c ph n xây d ng giao thông Phú Th do ổ ệ ổ ầ ự ọĐảng ủy, Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức quyết định, Công ty c phầổ n xây d ng ựgiao thông Phú Thọ đ ã xây dựng quy chế Quản lý, quy hoạch và đề bạt cán b ban ộhành Về nguyên tắc, qua quá trình làm việc những người có trình độ chuyên môn cao, tay nghề giỏi, phấn đấu tốt, có năng lực lãnh đạo, có đạo đức lối sống lành

mạnh… tức hội đủ các đ ều kiện trong Quy chế này sẽ được đưa vào diện cán bộiquy hoạch Đến thờ đ ểi i m thích hợp, cán bộ trong diện quy hoạch sẽ được đề bạt, b ổnhiệm Tuy nhiên trên thực tế đ ôi khi không diễn ra như vậy, nh ng người trong ữdiện quy hoạch không phải lúc nào cũng “vừa hồng vừa chuyên”, danh sách cán bộ quy hoạch hết sức kín đáo, tế nhị và là việc “rất riêng” của Đảng y, Ban giám đốc ủ

và phòng Tổ chức, một vài người được đề bạt, b nhi m nh ng không thu c diện ổ ệ ư ộquy hoạch cán bộ

Thời gian bổ nhiệm là 36 tháng (1 nhiệm kỳ), việc miễn nhi m các cán b ã ệ ộ đđược bổ nhi m do các lý do không hoàn thành nhi m v ho c có sai phạệ ệ ụ ặ m đến m c ứphải kỷ luật bằng hình th c cách chứứ c trên th c t ch a được th c hiệự ế ư ự n Vi c ánh ệ đgiá, năng lực, phẩm ch t cán b dù được đưa ra thựấ ộ c hi n công khai song h u h t ệ ầ ếđược tiến hành rất hình thức như nhân viên trong phòng nhận xét, đánh giá, năng lực của Trưởng phòng

Xem xét quy trình đề bạt, b nhi m trong Công ty c ph n xây d ng giao ổ ệ ổ ầ ựthông Phú Thọ cho thấy đơn vị đ ã có một bước tiến trong quy trình này b ng vi c ằ ệmạnh dạn xây dựng quy chế về công tác đề bạt cán b Tuy nhiên thực tế chưa thực ộ

sự công khai và minh bạch để mọi người cùng ph n đấu, còn nghiêng v hồ sơ lý ấ ềlịch, thâm niên công tác, và bị chi phối nhiều bởi các mối quan hệ chồng chéo …

Đ ềi u này ã nh hưởng đế độđ ả n ng c ph n đấu c a nh ng người gi i, t o rào c n đối ơ ấ ủ ữ ỏ ạ ảvới họ, nặng nề hơn làm cho h nảọ n chí, th m chí r i b Công ty c ph n xây d ng ậ ờ ỏ ổ ầ ựgiao thông Phú Thọ Lý giải vấn đề này có thể là do:

36

- Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ chưa th c hi n phân tích chi ự ệtiết vị trí công việc và năng lực cán bộ ở ừ t ng vị trí đề từ đ ó có thể quy hoạch cán bộ ộ m t cách khoa học

- Việc đề bạt, bổ nhiệm còn bị tác động, chi phối bởi nhiều phía

2.2.4 Công tác đào tạo, phát triển nhân sự tạ i Công ty c ph n xây d ng giao ổ ầ ự thông Phú Thọ

a Các hình thứ đ c ào tạo

Việc đào tạo nhân viên trong một doanh nghiệp có thể thực hiện theo ba giai

đ ạo n: Lúc b t đầu nh n vi c, trong th i gian nh n vi c và để chuẩn bị cho những ắ ậ ệ ờ ậ ệcông việc mới Nội dung đào tạo có th liên quan đến khía c nh nghi p v c a công ể ạ ệ ụ ủviệc hoặc có thể về quan h con người trong công vi c ho c đểệ ệ ặ nâng cao trình độ

nhận thức và xử lý vấ đề n

Đào tạo lúc m i b t đầu nh n vi c: ây là công vi c b t bu c c a mọ ịớ ắ ậ ệ Đ ệ ắ ộ ủ i v trí công việc Các nhân viên mới đều được hướng d n hay giẫ ới thiệu (về lịch s hình ửthành và phát triển của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ, chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động, nội quy lao động, các chính sách và chế độ,…) để h ọlàm quen với môi trường hoạt động mới, tạo tâm tr ng tho i mái, an tâm trong ạ ảnhững ngày đầu làm việc

Đào tạo trong lúc làm vi c: Vi c ào t o này có th ti n hành theo hai cách: ệ ệ đ ạ ể ếVừa làm vừa học hoặc tạm ngừng công việc để học Công ty cổ phần xây d ng giao ựthông Phú Thọ đ ang áp dung phổ biến cách vừa làm vừa học Còn tạm ngừng công việc để học được vận dụng ít hơn, đa số CBCNV học ở các trường, lớ đào tạo bên p ngoài đều vào buổi tối hoặc ngày nghỉ

Đào tạo cho công vi c tương lai: ây là cách ào t o cho đội ng CBCNV ệ Đ đ ạ ũtrong diện quy hoạch cán bộ nhằm cung cấp những kiến thức và kỹ năng c n thi t ầ ế

để họ không nh ng làm t t công vi c hi n tại mà còn làm tốt công việc tương lai ữ ố ệ ệNhìn chung quy trình đào tạo tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ c bơ ả đn áp ng được yêu cầứ u c a ho t động SXKD V n đề còn l i là tính hi u ủ ạ ấ ạ ệquả trong đào tạo ra sao và làm gì để hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn

Lượt người T (%) ỷ lệ

1 Do nghành giao thông tổ chức

1.1 Tổ ch c ứ đào tạo nâng cao trình

độ chuyên môn nghiệp vụ 70 50.7 76 55.4 106 77.0 1.2 Đào tạo ngắn hạ ở nước ngoài n

2 CBCNV tự đăng ký học các lớ đ p ào

tạo dài hạn, được Công ty cổ ph n ầ

XDGT Phú Thọ ỗ h trợ ọ h c phí

2 1.45 3 2.17 4 2.89 2.1 Sau đại học trong nước

3.2 Sau Đại học ngoài nước

b Đánh giá kết quả đ ào tạo

- Xét về hình thứ đc ào tạo:

Việc Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ tổ ch c ào t o nâng ứ đ ạcao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, chủ ế y u đào tạo các kỹ năng thi công, giám sát, bồi dưõng trình độ chuyên môn nghiệp vụ Về cơ bả đn áp ng được nhu c u th c ứ ầ ự

tế tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ

9 Đánh giá bằng trắc nghiệm

9 Đánh giá bằng phiếu thăm dò

9 Đánh giá của cấp quản lý tr c và sau ướ đào tạo

Trên thực tế vẫ ồ ạn t n t i trường h p m t s nhân viên ã được ào t o, song ợ ộ ố đ đ ạviệc áp dụng những kỹ năng ã được h c trong quá trình làm vi c h t s c h n ch , đ ọ ệ ế ứ ạ ếtuy nhiên chưa có một chế tài cụ ể th cho vi c theo dõi, ánh giá khi n cho m t s ệ đ ế ộ ốkhoá học được t chổ ức song dầ đn i vào quên lãng, việc 01 nhân viên được cử đ i

đào t o l p i l p l i 01 khoá b i dưỡng v n t n t i ạ ặ đ ặ ạ ồ ẫ ồ ạ

- Xét về chi phí đào tạo:

B ảng 2.7: Chi phí đào tạo của công ty giai đ ạn 2009 - 2011 o

Chi phí đào tạo/người Triệu đồng/người 0,82 0,89 0,93

Nguồn: Phòng Kế toán Thống kê Tài chính - Công ty CPXDGT Phú Thọ

Căn cứ số ệ li u th ng kê, m c độ đầu t nh vậố ứ ư ư y ch a thoả đư áng, đặc biệt là trong bối cảnh nhu cầu về đ ào tạo ngày càng đòi hỏi cao, kể cả về hình th c, n i ứ ộdung, chất lượng đào tạo