Luận Văn Đánh Giá Chất Lượng, Nhân Viên Ngân Hàng, Chất Lượng Công Việc.pdf

PHẦN MỞ ĐẦU ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN DƢƠNG THỊ VINH HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TECHCOMBANK LUẬN VĂN THẠC SĨ[.]

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

-

DƯƠNG THỊ VINH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI NGÂN HÀNG TECHCOMBANK

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN LÝ

Hà Nội – 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

-

DƯƠNG THỊ VINH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI NGÂN HÀNG TECHCOMBANK

Chuyên ngành: Khoa học Quản lý

Mã số: Thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN LÝ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Lê Quân

Hà Nội – 2014

Đồng thời tôi xin cảm ơn đến các anh/chị là cán bộ nhân viên của Techcombank đã hỗ trợ và giúp đỡ tôi trong quá trình điều tra bảng hỏi và cung cấp cho tôi những thông tin cần thiết để hoàn thành luận văn này

Xin chân thành cảm ơn những sự giúp đỡ quý báu đó!

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT iii

DANH MỤC BẢNG iv

DANH MỤC HÌNH VẼ v

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 4

4 Phạm vi nghiên cứu 4

5 Mẫu khảo sát 4

6 Câu hỏi nghiên cứu 5

7 Giả thuyết nghiên cứu 5

8 Phương pháp nghiên cứu 5

9 Kết cấu của Luận văn 6

PHẦN NỘI DUNG 7

Chương 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 7

1.1 Đánh giá hoàn thành công việc và tầm quan trọng của đánh giá hoàn thành công việc trong tổ chức 7

1.1.1 Khái niệm đánh giá hoàn thành công việc 7

1.1.2 Tầm quan trọng của đánh giá hoàn thành công việc trong tổ chức 9

1.2 Hệ thống đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên 11

1.2.1 Thiết lập hệ thống đánh giá hoàn thành công việc 11

1.2.2 Mục tiêu chung của hệ thống đánh giá hoàn thành công việc 12

1.2.3 Lựa chọn người đánh giá và chu kỳ đánh giá 15

1.2.4 Lựa chọn phương pháp đánh giá hoàn thành công việc 18

1.2.5 Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc 21

1.2.6 Xây dựng và ban hành quy trình đánh giá hoàn thành công việc 27

1.3 Phỏng vấn đánh giá hoàn thành công việc 28

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá hoàn thành công việc của tổ chức 32

1.4.1 Các yếu tố chủ quan 32

1.4.2 Các yếu tố khách quan 33

Chương 2: THỰC TIỄN ĐÁNH GIÁ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CỦA

NHÂN VIÊN TẠI TECHCOMBANK 35

2.1 Giới thiệu chung về Techcombank 35

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Techcombank 35

2.1.2 Tổ chức bộ máy của Techcombank 38

2.2 Thực trạng đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên tại Techcombank 41

2.2.1 Phương pháp nghiên cứu và mẫu nghiên cứu 41

2.2.2 Công tác đánh giá hoàn thành công việc tại Techcombank 42

2.3 Đánh giá chung 61

2.3.1 Một số thành công 62

2.3.2 Một số hạn chế nổi bật 62

2.2.3 Nguyên nhân của hạn chế 63

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TECHCOMBANK 65

3.1 Phương hướng kinh doanh và định hướng đánh giá hoàn thành công việc của Techcombank 65

3.1.1 Mục tiêu phát triển của Techcombank trong giai đoạn sắp tới 65

3.1.2 Định hướng đánh giá hoàn thành công việc của Techcombank 66

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên tại Techcombank 67

3.2.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc 67

3.2.2 Giải pháp 2: Nâng cao năng lực của cán bộ quản lý trong công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên 80

3.2.3 Giải pháp 3: Một số ý kiến về việc hoàn thiện quy trình đánh giá và phương án đánh giá trên phần mềm 85

3.2.4 Giải pháp 4: Gắn đánh giá hoàn thành công việc với chính sách lương, thưởng của Techcombank 87

KẾT LUẬN 89

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Techcombank : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam CBNV : Cán bộ nhân viên

TMCP : Thương mại cổ phần

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Ví dụ về đánh giá 3600 17

Bảng 1.2: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp 19

Bảng 1.3: Bảng tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên ở Công ty X 22

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Techcombank giai đoạn 2010-2012 37

Bảng 2.2: Số lượng nhân sự theo trình độ của Techcombank giai đoạn 2010-2012 40

Bảng 2.3 Kết quả điều tra nhận thức của nhân viên về tầm quan trọng của đánh giá hoàn thành công việc 45

Bảng 2.4: Tiêu chí đánh giá hoàn thành công việc quan trọng nhất 46

Bảng 2.5: Mức độ cần thiết đối với tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên tại Techcombank 48

Bảng 2.6 Tiêu chuẩn và barem điểm đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên của Techcombank 50

Bảng 2.7: Chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển cá nhân được giao trong kỳ II năm 2010 của chuyên viên quan hệ đại chúng Techcombank 52

Bảng 2.8: Đánh giá hoàn thành công việc trong kỳ của chuyên viên khách hàng doanh nghiệp 54

Bảng 2.9: Kết quả điều tra về phương pháp đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên tại Techcombank 56

Bảng 2.10: Các đối tượng tham giá đánh giá 57

Bảng 2.11: Hiện trạng sử dụng kết quả đánh giá của Techcombank 58

Bảng 2.12: Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá hoàn thành công việc 61

Bảng 3.1: Đề xuất về chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển cá nhân được giao trong kỳ của chuyên viên quan hệ đại chúng Techcombank 70

Bảng 3.2: Bảng mô tả công việc Nhân viên Tín dụng Techcombank 72

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Quy trình thiết lập hệ thống đánh giá thành tích 12

Hình 2.1: Bộ máy Tổ chức Techcombank 39

Hình 2.2: Sơ đồ Khối quản trị nguồn nhân lực Techcombank 44

Hình 3.1: Tiến trình thực hiện mục tiêu công việc 69

Hình 3.3: Tiến trình thực hiện phân tích công việc 83

cử tới thành Dương Châu để phục hồi lại vùng đất khô cằn này sau nhiều năm chiến tranh loạn lạc) dẫn tới việc đưa hình ảnh của Dương Hiến- một vị quan xảo quyệt lên hình mẫu cận thần lý tưởng, và đã vô tình biến việc xây dựng tấm gương một viên quan tài giỏi, mẫu mực của vị vua vĩ đại trên trở thành một trò cười trong triều đình khi phát hiện ra sự thật là một màn kịch được sắp xếp hoàn hảo Ngày nay, từ các tổ chức chính phủ cho tới các doanh nghiệp khi xem xét, đánh giá con người trong tổ chức, họ vẫn luôn coi trọng và cho rằng việc đánh giá hoàn thành công việc của người lao động là cơ sở để sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả

Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là việc làm không thể thiếu trong hoạt động quản trị nhân lực của các nhà lãnh đạo/quản lý Công tác đánh giá không chỉ giúp cho nhà lãnh đạo/quản lý đánh giá được năng lực quản lý của chính mình mà còn đánh giá được năng lực chuyên môn và phẩm chất cá nhân cấp dưới Đồng thời, việc đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên còn giúp các nhà lãnh đạo/quản lý thực hiện việc thưởng, phạt phân minh, đúng người, đúng lúc, tạo động lực phấn đấu cho toàn thể nhân viên cống hiến và gắn bó với tổ chức

Ngân hàng Cổ phần Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) là một trong năm ngân hàng cổ phần lớn nhất Việt Nam hiện nay, những thành tựu mà ngân hàng đạt được là niềm tự hào không chỉ với cán bộ nhân viên trong ngân hàng mà còn là tín hiệu đáng mừng trong sự nghiệp phát triển của đất nước Tuy nhiên, thách thức đặt

ra với Techcomabank hiện nay là làm thế nào để vượt qua được khủng hoảng kinh

tế, luôn giữ vững và mở rộng được thị phần cũng như tầm ảnh hưởng của mình đối với người tiêu dùng Với quan điểm, con người là tài sản quý giá nhất của tổ chức, Techcombank nhận thấy muốn tổ chức phát triển, vững mạnh thì trước hết việc sử dụng nhân sự nội bộ phải hiệu quả Hiện nay, phần lớn các tổ chức, doanh nghiệp

đã và đang thực hiện công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên nhưng hiệu quả của công tác này khiến các nhà lãnh đạo/quản lý phải xác định cần dành nhiều sự quan tâm hơn bởi vì việc đánh giá không đơn giản chỉ là trên giấy tờ Techcombank cũng gặp không ít khó khăn trong quá trình đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên, điều đó xuất phát từ những lý do chủ quan của người đánh giá,

sự thiếu hoàn thiện về quy trình thực hiện làm cho việc đánh giá của Techcombank

đã thực hiện mà chưa có hiệu quả như mong muốn Đây là lý do người viết chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên tại Ngân hàng Techcombank” làm đề đề tài cho luận văn của mình

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Đánh giá hoàn thành công việc là một vấn đề mang tính thực tiễn cao trong công tác quản trị nhân sự của tổ chức, đã thu hút không ít sự quan tâm, của các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước

Đánh giá hoàn thành công việc trong quan niệm của các nhà khoa học cổ và cận đại (Taylor, Fayol…) đã cung cấp bài học cho việc đánh giá việc hoàn thành đó được thể hiện qua việc tuân thủ quy trình, được chuyên môn hóa, là khối lượng sản phẩm được làm ra theo định mức

Các công trình nghiên cứu của các nhà học giả nước ngoài, tiêu biểu:

Eugene Moncrief, Kevin Curran, “Appraising Management Performance’’:

The Bubble Management Approach” (Đánh giá thành tích nhân sự), NXB Industrial Press, 2006 Cuốn sách đề cập đến một số nội dung và phương pháp đánh giá nhân

sự thông qua kết quả thực hiện công việc

David A DeCenzo, Stephen P Robbins, “Fundamentals of Human Resource Management” Cuốn sách đề cập một số nguyên lý, nền tảng lý luận trong

quản trị nguồn nhân lực nói chung và đánh giá nhân sự nói riêng

Galen W Rapp, “Appraising manager performance”; Amazon.com; Cuốn

sách đi sâu vào các kỹ thuật đánh giá nhà quản trị

“Human resourse and pesonel management” của William.B Werther , J and Ken Davis (1995); “Quản lý nguồn nhân lực” của Paul Hersey and Ken Blanc Hard (1995); “Quản trị thiết yếu cho nhà doanh nghiệp”, của tác giả Robert Heller and

Tim Hindle (2008)

Các công trình nghiên cứu, tác phẩm, sách viết của các nhà nghiên cứu trong nước, nổi bật là các tác phẩm:

“Giáo trình Quản trị nhân lực” của ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS

Nguyễn Ngọc Quân (Đại học kinh tế quốc dân) (2007) đã dành một chương tập trung vào việc nghiên cứu nhằm đưa ra cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức, giúp những người làm nhân sự hiểu rõ hơn về công tác đánh giá thực hiện công việc và thực hiện công tác này hiệu quả trên thực tế như một phần quan trọng không thể thiếu trong quản trị nhân sự

Cuốn sách “Quản trị nguồn nhân lực” của PGS.TS Trần Kim Dung (NXB

Tổng hợp TP Hồ Chí Minh, 2011) với mục đích giới thiệu các kiến thức, tư tưởng tổng quan về quản trị nguồn nhân lực, tác giả đã có sự quan tâm đặc biệt về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc trong tổ chức, ngoài việc nêu lên mục đích, nội dung của đánh giá kết quả thực hiện công việc, tác giả đã đưa ra một số giải pháp để nâng cao chất lượng đánh giá đối với nhân viên cũng như các phòng, ban, bộ phận trong tổ chức

Tác phẩm “Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích của doanh nghiệp” của PGS.TS Lê Quân (NXB Thống kê, 2009) như một sự tư vấn

hiệu quả và sắc bén cho các doanh nghiệp khi chỉ ra mối quan hệ khăng khít và qua lại giữa vấn đề tiền lương và công tác đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức

Bên cạnh những nghiên cứu mang tính lý luận ở trên còn có một số các công trình nghiên cứu mang tính áp dụng thực tiễn về công tác đánh giá hoàn thành công

việc tại các tổ chức cụ thể: “Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Giảng viên trường Đại học Vinh” (Hồ Thị Diệu Anh); “Hoàn thiện đánh giá thực

hiện công việc đối với lao động quản lý tại Công ty Bưu chính liên tỉnh và quốc tế”;

“Hoàn thiện phân tích và đánh giá công việc tại Công ty xăng dầu khu vực I” Các

công trình nghiên cứu này đã góp phần đưa ra những giải pháp cho việc hoàn thiện đánh giá hoàn thành công việc được thực hiện hiệu quả hơn trong thực tế hoạt động của từng tổ chức

Tại Techcombank, đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên được coi là một hoạt động quan trọng Tuy nhiên, cho tới nay, hoạt động này vẫn chưa phát huy được tối đa vai trò của nó đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại đây

3 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài này được thực hiện nhằm hướng tới một số mục tiêu cơ bản sau:

Trình bày về cơ sở lý luận về đánh giá hoàn thành công việc trong tổ chức; Phân tích thực trạng đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên tại Techcombank, đồng thời chỉ ra những ưu điểm và hạn chế của ngân hàng khi thực hiện công tác đánh giá này;

Đề xuất một số giải pháp mang tính khả thi hoàn thiện công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên tại Techcombank

4 Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu lý thuyết về đánh giá hoàn thành công việc để có cái nhìn tổng quan trước khi đi vào tìm hiểu và phân tích vấn đề cụ thể; Tìm hiểu, nghiên cứu việc thực hiện đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên tại Techcombank để thấy được chất lượng nhân sự trong tổ chức và việc thực hiện công tác đánh giá đó

đã thực sự mang lại hiệu quả như mong muốn của những người lãnh đạo trong tổ chức hay chưa?

Không gian nghiên cứu: Hội sở Techcombank Thời gian: từ 2010-2012

Nội dung: Nghiên cứu về hoạt động đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên tại Techcombank từ 2010-2012

5 Mẫu khảo sát

Mẫu khảo sát: Cán bộ, nhân viên đã và đang làm việc tại Techcombank

6 Câu hỏi nghiên cứu

Công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên tại Techcombank đã hoàn thiện và hiệu quả hay chưa?

7 Giả thuyết nghiên cứu

Đánh giá hoàn thành công việc là một hoạt động quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, giúp các doanh nghiệp sử dụng nhân sự hiệu quả và hợp lý hơn;

Đánh giá hoàn thành công việc có hiệu quả hơn khi được gắn liền với chính sách lương, thưởng hợp lý của doanh nghiệp;

Hiện nay, có rất nhiều yếu tố tác động đến hiệu quả của công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên, nhưng yếu tố quan trọng nhất là việc xây dựng được các tiêu chuẩn đánh giá, vì chỉ xây dựng được các tiêu chuẩn, việc đánh giá sẽ chính xác và đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

8 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài này được hoàn thành dựa trên các phương pháp nghiên cứu cụ thể như: khảo cứu tài liệu, thu thập thông tin, phỏng vấn sâu,…

* Phương pháp khảo cứu tài liệu: phương pháp này được thực hiện trên nguồn tài liệu sẵn có, phong phú, đảm bảo tính kinh tế cho người nghiên cứu, đặc biệt có thể

sử dụng được ngay do đã có sự tính toán và được công bố Tuy nhiên, những tài liệu được cập nhật còn mang tính một chiều trong quan điểm, đôi khi có những tài liệu không được cập nhật vì tính chất bảo mật thông tin của tổ chức

* Phương pháp thu thập thông tin: người viết tiến hành thu thập thông tin qua các trang báo điện tử uy tín: techcombank.com.vn, dantri.com, vnexpress.net… để có những cái nhìn nhiều chiều hơn, phục vụ cho việc phân tích, chứng minh vấn đề thuyết phục hơn

* Phương pháp phỏng vấn sâu:

Người viết thực hiện một số cuộc phỏng vấn đối với các nhân viên đã và đang thực hiện công việc tại Techcombank với nội dung: cảm nhận về đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank, quan điểm về vấn đề lương, thưởng tại Techcombank…

Sự kết hợp của các phương pháp trên cho phép người viết kiểm tra chéo độ chính xác của các thông tin, đồng thời hỗ trợ việc cung cấp thông tin đúng, đủ cho bài viết, bổ sung được các hạn chế của mỗi phương pháp khi nó được tiến hành một cách riêng rẽ

9 Kết cấu của Luận văn

Luận văn được kết cấu thành 3 phần chính:

- Phần mở đầu

- Phần nội dung: bao gồm ba chương

 Chương 1: Lý luận chung về đánh giá hoàn thành công việc trong tổ chức;

 Chương 2: Thực tiễn hoạt động đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên tại Techcombank;

 Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên tại Techcombank

- Phần kết luận

- Phụ lục

PHẦN NỘI DUNG Chương 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ HOÀN THÀNH CÔNG

VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Mục tiêu của chương này là nghiên cứu tổng quát về đánh giá hoàn thành công việc và những vấn đề liên quan đến đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên, được đặt trong mối quan hệ chặt chẽ với quản trị nhân sự trong tổ chức Đây cũng cơ sở cho việc phân tích, đánh giá hoạt động đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên tại Techcombank

1.1 Đánh giá hoàn thành công việc và tầm quan trọng của đánh giá hoàn thành công việc trong tổ chức

1.1.1 Khái niệm đánh giá hoàn thành công việc

Xuất phát điểm từ mục tiêu của công tác tuyển dụng nhân sự: mỗi nhân viên được tuyển dụng để tạo ra thành quả cho tổ chức Vì vậy, mức độ thành công của họ thực chất có liên quan đến cách thức chỉ đạo, xét duyệt, khen thưởng và sự tin tưởng

mà người quản lý dành cho họ

Đánh giá mức độ thành công hay nói cách khác đó là mức độ hoàn thành công việc của nhân viên trong tổ chức, theo từ điển Tiếng Anh là thuật ngữ

“Performance Appraisal”, đã được các nhà nghiên cứu thể hiện bằng các thuật ngữ gần tương đồng: đánh giá thực hiện công việc, đánh giá hiệu suất công việc, đánh giá thành tích, đánh giá hiệu quả công việc… Bản chất của những khái niệm này đều hướng tới việc đánh giá kết quả công việc của nhân viên với tiêu chuẩn, mục tiêu của các công việc đã được xác lập từ trước

“Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.” [Nguồn: ThS.Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, “Giáo trình quản trị nhân lực”, NXB Lao động - Xã hội, 2004] Theo khái niệm này, hai tác giả trên cho rằng: trong một hệ thống chính thức, việc hoàn thành nhiệm vụ của người lao động được đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định và được sử dụng những

phương pháp đánh giá đã được thiết kế cụ thể, các kết quả đánh giá cần được phản hồi với người lao động để họ biết được mức độ thực hiện công việc của mình Đánh giá mức độ thực hiện công việc trong quan điểm này được người viết hiểu rằng đó

là mức độ hoàn thành từng mục, phần công việc mà người lao động thực hiện trên tiêu chuẩn công việc được xác lập từ trước theo một khoảng thời gian được quy định đối với tính chất của công việc được đảm nhiệm

Đánh giá hiệu quả công việc là đánh giá kết quả cuối cùng mà nhân viên đạt được, có tác động tích cực đến động cơ và làm tăng ý thức giá trị cá nhân của mọi người (Robert Heller, Quản lý nhân sự, NXB Tổng hợp Hồ chí Minh, 2006) Việc đánh giá này căn cứ vào các yếu tố: mục tiêu thực tế, phản hồi tích cực và lắng nghe là những yếu tố quan trọng cho việc đánh giá Tương đồng với quan điểm về đánh giá thực hiện công việc đó là việc so sánh kết quả cuối cùng của công việc mà nhân viên thực hiện được với tiêu chuẩn và mục tiêu thực tế được yêu cầu ở công việc này

“Đánh giá thành tích là quá trình cung cấp các thông tin về quá trình thực hiện công việc của cán bộ nhân viên trong một kỳ kinh doanh nhất định Kết quả đánh giá thành tích cho phép làm rõ mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân và đơn vị” (PGS.TS Lê Quân, Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích doanh nghiệp, NXB Thống kê, 2009) Khái niệm này nhấn mạnh, việc đánh giá này là một quy trình, và kết quả của việc đánh giá sẽ cho những nhà lãnh đạo/quản lý của tổ chức biết mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân, bộ phận

Qua việc nêu và phân tích ba khái niệm nêu trên, người viết thấy rằng, thuật ngữ “đánh giá hoàn thành công việc” là một thuật ngữ không còn mới về bản chất nhưng sẽ góp phần đầy đủ và hoàn thiện hơn về công tác đánh giá nhân sự trong tổ chức Vậy đánh giá hoàn thành công việc là gì?

Đánh giá hoàn thành công việc là một quy trình cung cấp thông tin về quá trình thực hiện công việc của người lao động trong một hạn định về thời gian và các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã được xác lập Kết quả của quá trình đánh giá thực hiện công việc sẽ cho biết mức độ hoàn thành công việc của người lao động đối với công việc được giao phó

Quá trình đánh giá này quan tâm tới việc xem người lao động hoàn thành được bao nhiêu % công việc so với mục tiêu kinh doanh của tổ chức đề ra Đây cũng là quan tâm của phần lớn các tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam, nơi mà những thành tích của tập thể được đánh giá cao hơn thành tích cá nhân, và những giá trị hữu hình được đánh giá thiết thực hơn

Đánh giá hoàn thành công việc là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực của các tổ chức, là việc làm được thực hiện theo định kỳ và thu hút sự quan tâm của cả những người lãnh đạo/quản lý và người lao động Kết quả của đánh giá được dùng trong nhiều hoạt động chức năng về quản trị nhân lực như: chính sách tiền lương, thưởng, điều chuyển, thăng chức, thôi việc…, là cơ sở

để tổ chức có thể đánh giá được hiệu quả của các hoạt động nhân sự như tuyển dụng, định hướng, đào tạo và các hoạt động khác

1.1.2 Tầm quan trọng của đánh giá hoàn thành công việc trong tổ chức

Trên thực tế, các tổ chức, doanh nghiệp khi nhìn nhận về hoạt động quản trị nhân lực sẽ có những quan tâm khác nhau theo tính chất của từng ngành nghề, tình trạng hoạt động của mình, có một số tổ chức coi trọng công tác tuyển dụng và đào tạo vì cho rằng nguồn nhân lực đầu vào là tài sản quan trọng của tổ chức, có nơi quan tâm đặc biệt tới chế độ lương, thưởng, chính sách để cạnh tranh với các đối thủ nhằm thu hút và giữ chân được nhân tài cho tổ chức, công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên có thể đã được quan tâm nhưng vị thế của công tác này còn khá khiêm tốn ở một số tổ chức, doanh nghiệp hoặc đã được ý thức về tầm quan trọng nhưng thực hiện còn chưa được hiệu quả

Tổ chức sẽ hạn chế được sự ì trệ nếu công tác đánh giá hoàn thành công việc được diễn ra thường xuyên và hiệu quả Bởi lẽ, “khi người lãnh đạo hướng tới nhân viên, nhân viên sẽ hướng tới công việc” (John C.Maxwell, Nhà lãnh đạo 3600

) nhưng sẽ tốt hơn nếu sự đánh giá đó chỉ tập trung cho công việc hoàn thành thay vì việc đánh giá con người Nếu nhà lãnh đạo không hiểu đúng bản chất của đánh giá

sẽ dễ gây lên những áp lực cho người lao động, họ vô tình biến công tác đánh giá

hoàn thành công việc thành một bản tuyên án về trách nhiệm, nghĩa vụ của nhân viên đối với công việc mà họ đang đảm nhiệm

Như vậy, nhà lãnh đạo/quản lý phải hiểu thấu đáo được vai trò của đánh giá hoàn thành công việc với hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức để có những phương án làm việc hiệu quả

Thứ nhất, đối với tổ chức: Đánh giá hoàn thành công việc sẽ đánh giá được hiệu suất lao động của toàn thể người lao động trong một kỳ kinh doanh Việc đánh giá hiệu suất lao động rất quan trọng đối với hoạt động của tổ chức Căn cứ vào hiệu suất lao động, tổ chức sẽ xem xét, đánh giá về việc nhân viên làm việc có hiệu quả hay không? Hay mục tiêu kinh doanh của tổ chức đưa ra tại thời điểm có phù hợp hay không? Trường hợp, nhân viên có thể thấy hiệu quả làm việc của họ thấp nhưng trên thực tế mục tiêu kinh doanh của tổ chức được đề ra quá cao Việc đánh giá hoàn thành công việc thường xuyên về từng nhân viên sẽ tạo ra một diễn đàn hai chiều hiệu quả trong tổ chức để lập và xét duyệt những mục tiêu thành tích thực tế, cung cấp những thông tin phản hồi về hiệu quả công việc, lắng nghe và giải quyết kịp thời những vấn đề của nhân viên, giúp tổ chức linh hoạt, kịp thời điều chỉnh mục tiêu kinh doanh phù hợp với nguồn lực hiện có và ứng phó hiệu quả với những biến đổi của môi trường

Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là cơ sở để tổ chức đánh giá năng lực quản lý, năng lực chuyên môn và phẩm chất cá nhân của toàn thể người lao động trong tổ chức Để từ đó, tổ chức thiết lập được các chế độ thưởng, phạt nghiêm minh, đúng người, đúng lúc nhằm tạo động lực phấn đấu, phát huy tính năng động, sáng tạo và nâng cao ý thực trách nhiệm làm việc, cống hiến của nhân viên trong tổ chức Đồng thời, kết quả của đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên trong tổ chức sẽ là cơ sở để tổ chức đưa ra những chính sách nhân sự thích hợp: lương thưởng, bổ nhiệm, thuyên chuyển và kỷ luật

Thứ hai, đối với các cấp lãnh đạo, các cấp quản lý: Thông qua đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên, họ sẽ theo dõi, kiểm tra chất lượng và thái độ làm việc cũng như đánh giá đươc những ưu, nhược điểm của nhân viên để có cơ sở thực

hiện các biện pháp quản lý, đào tạo và phát triển nhân viên hiệu quả Đồng thời, trong quá trình thực hiện đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên, nhà lãnh đạo/quản lý sẽ hoàn thiện dần việc nhìn nhận, đánh giá con người, hướng tới kỹ năng quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả, thực đẩy việc quản lý trong toàn tổ chức được hiệu quả

Thứ ba, đối với nhân viên: việc thực hiện đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên mang tính hiệu quả sẽ mang lại động lực làm việc cho nhân viên Nhân viên nhận thấy công sức lao động và tâm huyết với công việc của họ được ghi nhận qua việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc Đồng thời, qua quá trình đánh giá thường xuyên, việc trao đổi thông tin qua lại hai chiều giữa nhân viên và cấp quản

lý, các phần việc sẽ được thúc đẩy và giải quyết đúng hạn định, mục tiêu của tổ chức được hướng tới chính xác và đạt hiệu quả

Đánh giá hoàn thành công việc sẽ hỗ trợ nhân viên cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc cũng như rèn luyện bản thân trong quá trình xác lập mục tiêu- lập kế hoạch - thực hiện - báo cáo - đánh giá- phản hồi và cải tiến liên tục Trên thực tế, nhân viên có tư duy nhanh và sắc bén trong công việc nhưng quá trình thực hiện công việc không hoàn thành theo đúng yêu cầu của tổ chức, bởi từ suy nghĩ tới hành động là một khoảng cách, họ cần có động lực và một quy trình để thực hiện nó Vì vậy, nói không quá nếu cho rằng đánh giá hoàn thành công việc nhân viên thường xuyên sẽ giúp nhân viên hoàn thiện bản thân cũng như một đòn bẩy để nâng cao năng suất lao động của tổ chức

1.2 Hệ thống đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên

1.2.1 Thiết lập hệ thống đánh giá hoàn thành công việc

Hệ thống đánh giá hoàn thành công việc tại mỗi tổ chức sẽ được xây dựng và thiết lập phù hợp với tình hình hoạt động và đặc thù của ngành nghề kinh doanh của

tổ chức đó Về lý luận, trong Giáo trình quản trị nhân lực của ThS Nguyễn Văn Điềm và PGS Nguyễn Ngọc Quân cho rằng, hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm 03 yếu tố cơ bản: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn; Thông tin phản hồi đối với người

lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực Theo quan điểm của PGS Trần Kim Dung trong cuốn sách “Quản trị nguồn nhân lực” cho rằng, trên thực tế phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc theo trình tự: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá => Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp => Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc => Thông báo cho nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá => Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

Về việc thiết lập hệ thống đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên, người viết đồng tình với hai quan điểm của các nhà nghiên cứu nêu trên, đồng thời

kế thừa hệ thống được thiết lập theo quy trình dưới đây:

Hình 1.1: Quy trình thiết lập hệ thống đánh giá thành tích

(EduViet Consultancy)

1.2.2 Mục tiêu chung của hệ thống đánh giá hoàn thành công việc

 Mục tiêu tạo động lực thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên

Con người chỉ thực sự làm việc tốt khi có động lực trong công việc Bất kỳ công việc nào cũng được thực hiện theo trình tự và kết quả là bước cuối cùng để đánh giá thành công của việc thực hiện công việc đó Mức độ hoàn thành công việc của mỗi nhân viên sẽ góp phần vào việc quyết định hiệu quả hoạt động chung của tổ chức Như vậy, đánh giá hoàn thành công việc là cơ sở để xác định những đóng góp của

cá nhân vào thành tích chung của tổ chức Từ những kết quả đánh giá đó, tổ chức sẽ

ra các quyết định về việc điều chỉnh, phân phối các quyền lợi hợp lý tới những cá

Xác lập mục tiêu của hệ thống đánh giá

Lựa chọn chu kỳ, người đánh giá và phương pháp

Xác lập hệ thống tiêu chuẩn đánh giá

Xây dựng và ban hành quy trình đánh giá

nhân có những ý tưởng sáng tạo, có những nỗ lực cố gắng để hoàn thành các công việc được giao, phát triển nhận thức về trách nhiệm cho nhân viên đồng thời thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn đóng góp quan trọng vào sự phát triển chung của tổ chức

 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

Nguồn nhân lực trong tổ chức là một khối tài sản vô giá, nhân lực có chất lượng

sẽ thúc đẩy quá trình đạt được mục tiêu của tổ chức nhanh hơn và ngược lại Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên sẽ xác định được nhân viên nào cần đào tạo

và đào tạo ở mảng nào, kỹ năng công việc hay nâng cao kiến thức trong công việc, qua đó tổ chức sẽ đưa ra được kế hoạch đào tạo nhân sự hợp lý để khắc phục được những yếu kém, thiếu sót của nhân sự, mặt khác, tổ chức sẽ đưa ra điều kiện làm việc phù hợp và thiết thực nhất nhằm phát huy tối đa khả năng công việc của nhân viên, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, gắn kết không những phát huy và phát triển nguồn nhân lực hiện có mà còn là nơi làm việc hấp dẫn cho các nhân tài ngoài tổ chức

 Mục tiêu là chính sách lương, thưởng của tổ chức

Chính sách lương, thưởng luôn là một công cụ hiệu quả trong quản trị nguồn nhân lực từ xưa tới nay Xuất phát từ tâm lý và nhu cầu của con người, sự khuyến khích, động viên về mặt vật chất hoặc tinh thần luôn là những đòn bẩy hiệu quả cho nhân viên trong công việc Tổ chức căn cứ vào đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên theo chu kỳ kinh doanh để đưa ra chính sách lương, thưởng phù hợp nhất nhằm phát huy được tối đa hiệu suất lao động của toàn thể nhân viên trong tổ chức Mặt khác, đánh giá hoàn thành công việc là việc xác định một cách có hệ thống trị giá tương đối hay giá trị của mỗi công việc trong tổ chức, nhằm loại trừ việc không công bằng trong chính sách lương, thưởng của tổ chức Căn cứ vào đặc thù hoạt động của từng tổ chức, nhà lãnh đạo sẽ đưa ra những chính sách lương, thưởng phù hợp nhất cho người lao động Tiền tuy không phải là động cơ duy nhất kích thích nhân viên làm việc nhưng nếu không phù hợp sẽ làm giảm động cơ một cách mạnh

mẽ Do đó, phần thưởng về mặt tài tài chính có thể được xem là nguồn động viên

lớn nhất Tổ chức có thể thực hiện một số định hướng về chính sách lương, thưởng như sau:

- Trả lương theo mức độ hoàn thành công việc: Đó là mức lương được trả ngoài mức lương cơ bản nhân viên được nhận trong một tháng làm việc do hoàn thành xuất sắc công việc được giao Thông thường, trong cách trả lương của doanh nghiệp sẽ có phần lương “cứng” và phần lương “mềm” (trong kinh doanh thường được gọi là “tiền hoa hồng”) Phần lương “cứng” là phần lương cố định mà doanh nghiệp trả cho người lao động trên vị trí công việc đảm nhiệm Phần lương “mềm”

là phần thu nhập không cố định và linh hoạt theo năng suất lao động

Theo PGS.TS Lê Quân, “Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích của doanh nghiệp”, tỷ lệ lương theo năng suất so với lương cơ bản nếu

lớn hơn 40% sẽ gây ra tâm lý bất an cho người lao động về một thu nhập bấp bênh

Tỷ lệ năng suất/lương cơ bản nên được điều chỉnh tùy thuộc theo đặc thù của các công việc: đối với các công việc đo lường được rõ ràng về kết quả sản xuất, kinh doanh nên để tỷ lệ cao (max) nhằm kích thích nhân viên tăng năng suất, còn đối với các công việc hành chính, văn phòng- công việc khó đo lường kết quả thì nên để tỷ

lệ nhỏ hơn (khoảng 15-30%) để giảm tính hình thức của hệ thống

Để thực hiện định hướng trả lương trên hiệu quả, tổ chức cần triển khai công tác đánh giá hoàn thành công việc thường xuyên theo tuần, tháng, để có cơ sở thực hiện việc trả lương động viên tinh thần kịp thời cho người lao động

- Thưởng hoàn thành công việc xuất sắc đột xuất: tại các doanh nghiệp, việc thưởng này thường được gọi là “thưởng nóng”, dành cho nhân viên thực hiện công việc mang lại lợi ích ngoài mong đợi cho tổ chức, hoặc dành cho nhân viên có cống hiến vượt trội về thành quả lao động đối với việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức

- Tăng tiền lương: việc tăng tiền lương gắn với năng suất lao động tốt hơn qua một quá trình đánh giá liên tục của tổ chức Điều chỉnh lương là một động tác cần thiết và đúng lúc sau khi nhà lãnh đạo/quản lý đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên Cần trả lương xứng đáng và công bằng với hiệu quả làm việc của người lao động để cạnh tranh và thu hút người lao động chất lượng cao trong cùng ngành

- Thưởng theo kết quả kinh doanh của tổ chức: Kết quả kinh doanh ở đây được hiểu là mức lợi nhuận mà doanh nghiệp đạt được sau thuế Khi doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, việc trích lập quỹ thưởng được hình thành để ghi nhận sự đóng góp công sức của cá nhân, tập thể sau một năm làm việc hiệu quả Hay chính xác hơn, đó là sự chia sẻ lợi nhuận từ tổ chức tới toàn thể thành viên tạo động lực, sự gắn kết dài lâu trong công việc

- Thưởng cổ phiếu: Là hình thức thưởng đặc biệt hơn so với các hình thức thưởng trên Thưởng cổ phiếu được thực hiện bởi quyết định của Hội đồng quản trị khi đánh giá lợi nhuận kinh doanh sau thuế của doanh nghiệp Hình thức thưởng này sẽ tạo ra sự gắn kết nhiều hơn giữa người lao động và tổ chức Bởi khi sở hữu

cổ phiếu của doanh nghiệp, vừa là người lao động vừa là cổ đông của doanh nghiệp, các nhân viên sẽ quan tâm nhiều hơn đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và luôn nỗ lực để doanh nghiệp phát triển mạnh hơn

Ngoài ra, các doanh nghiệp có thể thực hiện thưởng theo sản phẩm, theo định kỳ Với quan niệm xưa nay “mười đồng tiền công không bằng một đồng tiền thưởng”, theo người viết, các nhà lãnh đạo nên xem tiền thưởng là một cách để nhân viên của họ được hưởng một phần trong thành công của tổ chức, tức là khi tổ chức hoạt động có hiệu quả, ngoài tiền lương cơ bản, nhân viên sẽ được nhận thêm một khoản tiền phụ trợ Yếu tố tiền thưởng gắn liền với thành tích cá nhân vừa đủ lớn để tạo nên giá trị đích thực

1.2.3 Lựa chọn người đánh giá và chu kỳ đánh giá

1.2.3.1 Lựa chọn người đánh giá

Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên thường được thực hiện giữa nhân viên được đánh giá và cấp quản lý trực tiếp Tuy nhiên, để kết quả đánh giá khách quan và chính xác hơn, người đánh giá có thể bao gồm:

- Tự đánh giá: nhân viên căn cứ trên quá trình thực hiện công việc và kết quả hoàn thành công việc của bản thân được giao để tự đánh giá và chấm điểm theo chỉ tiêu, nhiệm vụ được tổ chức quy định Khi nhân viên tự đánh giá sẽ tạo ra sự tương tác hai chiều giữa cấp trên trực tiếp và nhân viên, giảm thiểu sự bất bình với kết quả từ

một phía Tuy nhiên, kết quả của việc tự đánh giá đôi khi không được chính xác do người tự đánh giá quá đề cao bản thân hoặc khiêm tốn

- Cấp trên trực tiếp đánh giá (cấp trên trực tiếp hai bậc): đây là đối tượng quản lý trực tiếp công việc của nhân viên, là người giao chỉ tiêu, phân công công việc, kiểm soát công việc của nhân viên Vì vậy, đối tượng này nắm bắt được tiến độ công việc

và mức độ thực hiện công việc của nhân viên mình cụ thể nhất Việc đánh giá sẽ được thực hiện căn cứ trên kết quả thực hiện công việc so với chỉ tiêu đã đặt ra cho nhân viên trước đó

- Đồng nghiệp đánh giá chéo: mỗi nhân viên sẽ có ít nhất 02 người đánh giá chéo trở nên mới đủ tiêu chuẩn được đánh giá chéo Đánh giá chéo là đánh giá mức độ và cách thức thực hiện bổn phận công việc của nhân viên trong tháng trên cơ sở hiệu quả đem lại cho bộ phận và tổ chức Việc đánh giá chéo cần được thực hiện riêng, bảo mật và không có sự tham gia của bất kỳ ai, góp phần tạo nên kết quả đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên chân thực và công bằng hơn

- Đối tác, khách hàng đánh giá: dành cho các nhân viên đảm nhiệm các công việc giao tiếp nhiều ở bên ngoài tổ chức, căn cứ trên năng lực phục vụ, thái độ tận tụy của nhân viên đối với đối tác, khách hàng của doanh nghiệp do họ chịu trách nhiệm

- Nhân viên cấp dưới của người được đánh giá: về tầm ảnh hưởng, uy tín lãnh đạo,

sự phân công công việc hợp lý và hỗ trợ cấp dưới hoàn thành công việc

- Hội đồng đánh giá: Bao gồm một nhóm từ 03 người trở lên, cùng đưa ra những ý kiến, đánh giá về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên Tạo ra nhiều luồng ý kiến để giúp cho việc đánh giá được khách quan và hiệu quả hơn

Ngoài ra, các tổ chức cũng có thể áp dụng mô hình đánh giá 3600 dưới đây khi kết hợp nhiều đối tượng đánh giá :

Bảng 1.1: Ví dụ về đánh giá 360 0

Các tiêu chuẩn

Tự đánh giá (1)

Đánh giá thông qua người khác

Đánh giá

3600

Cấp trên trực tiếp (2)

Cấp trên gián tiếp (3)

Nhân viên cấp dưới (4)

Đồng nghiệp (5)

Khách hàng (6)

1 Chỉ tiêu công tác

2 Thái độ

3 Kỹ năng

1.2.3.2 Lựa chọn chu kỳ đánh giá

Căn cứ vào mục tiêu đánh giá mà mỗi tổ chức sẽ lựa chọn những chu kỳ đánh giá khác nhau Trên thực tế, đa phần các tổ chức, doanh nghiệp lựa chọn các chu kỳ đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên theo tuần, tháng, quý, sáu tháng, năm

- Đánh giá hoàn thành công việc theo tuần, tháng: với mục tiêu sát sao và kiểm soát chặt chẽ tiến độ hoàn thành công việc của nhân viên, giúp nhân viên hoàn thành công việc đúng thời gian và hạn định được giao Tuy nhiên, việc đánh giá theo chu

kỳ này sẽ gây áp lực liên tục lên nhân viên, gây lãng phí về thời gian và chi phí quản lý của tổ chức

- Đánh giá theo quý: Chu kỳ này giúp các doanh nghiệp giảm cường độ đánh giá, áp lực công việc cũng như các công việc hành chính liên quan đến công tác đánh giá Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên theo quý sẽ có tác dụng tốt với những doanh nghiệp có sự phân cấp quản lý tới các cấp đơn vị, chi nhánh

- Đánh giá sáu tháng: Thời gian dài nên việc đánh giá dễ bị chi phối bởi các sự kiện gần, tuy nhiên vẫn đảm bảo được hiệu quả nếu doanh nghiệp triển khai kế hoạch công việc tháng, quý, năm tốt

- Đánh giá cuối năm: Chu kỳ đánh giá gắn liền với đánh giá, tổng kết công việc trong năm của tổ chức Việc đánh giá thiên về định hướng và phát triển nhân viên,

tuy nhiên nếu không gắn liền với các đánh giá theo tháng và theo quý, việc đánh giá này dễ trở thành hình thức và không chuẩn xác theo cả quá trình

1.2.4 Lựa chọn phương pháp đánh giá hoàn thành công việc

Để đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên, tổ chức cần lựa chọn và áp dụng các phương pháp đánh giá phù hợp Sau đây là một số phương pháp đánh giá

cơ bản mà tổ chức có thể áp dụng trong quá trình đánh giá:

1.2.4.1 Phương pháp đánh giá theo thang điểm

Theo phương pháp này, đánh giá hoàn thành công việc sẽ thông qua việc cho điểm theo những tiêu chí đánh giá, trong đó, mỗi tiêu chí là một trọng số nhất định Đây là phương pháp thường được các doanh nghiệp áp dụng trong quá trình đánh giá Căn cứ vào đánh giá các điểm quan trọng theo yêu cầu công việc: số lượng, chất lượng công việc , bảng điểm sẽ được sắp xếp theo thang điểm từ thấp tới cao,

từ “yếu kém” tới “xuất sắc” theo cách đánh giá của từng doanh nghiệp Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ hoàn thành từng tiêu chí theo yêu cầu của công việc đã được giao, cuối cùng tổng hợp lại và đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên Căn cứ trên bảng đánh giá thể hiện điểm số cho từng nhân viên, tổ chức có thể xếp hạng được nhân viên và đưa ra những quyết định về nhân sự

4 Tinh thần hợp tác với đồng nghiệp và khả năng làm việc theo nhóm 4

5 Tính thấu đáo, bài bản, áp dụng chuẩn xác các quy trình, nghiệp vụ 4

6 Nhiệt huyết, tận tụy và khả năng chịu

7 Năng động, sáng tạo, tạo ra sự thay

8 Tính chung thực, minh bạch và ngay

Đánh giá chung:

Tổng điểm Điểm bình quân Xếp loại công tác

1.2.4.2 Phương pháp so sánh cặp

Đây là phương pháp đánh giá đơn giản và được áp dụng khá phổ biến ở các doanh nghiệp nhỏ Phương pháp này sẽ giúp cho việc xếp hạng hoặc phân loại của

tổ chức chính xác hơn

Căn cứ vào đặc thù và tính chất công việc, từng cặp nhân viên sẽ được đem

so sánh về những yêu cầu của công việc đặt ra Tổng số điểm cho cặp đánh giá là 04 điểm Cụ thể của phương pháp đánh giá này được thao tác cụ thể theo hình sau:

Bảng 1.2: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp

- Nhân viên được đánh giá tốt hơn hẳn được 4 điểm, nhân viên còn lại được

0 điểm

- Nhân viên tốt hơn thì được 3 điểm, nhân viên còn lại được 1 điểm

- Hai người ngang bằng nhau thì cùng được 2 điểm cho mỗi người

Như vậy, nhìn trên bảng ví dụ trên, ta thấy xếp hạng lần lượt từ cao tới thấp

sẽ là: A=>D=>B=>C

1.2.4.3 Phương pháp lưu trữ

Phương pháp này được thực hiện nhằm giúp các nhà quản trị ghi chép lại những sai lầm hoặc những kết quả rất tốt của nhân viên Với những kết quả, sự việc diễn ra với mức độ bình thường sẽ không được ghi lại Các bước của phương pháp này được thực hiện như sau:

- Bước 1: Nhà quản lý lập nhật ký và ghi chép lại những sự việc, kết quả công việc rất tốt hoặc sai lầm của nhân viên

- Bước 2: Tổng kết và đánh giá toàn bộ những ghi chép ở trên với hai nhóm đối tượng mắc sai sót lớn và đạt kết quả tốt trong công việc

- Bước 3: Sử dụng kết quả đánh giá để điều chỉnh và tìm ra biện pháp phù hợp để

hỗ trợ nhân viên tránh, bớt được những sai lầm trong thực hiện công việc

Phương pháp này có ưu điểm ghi nhớ cho nhà lãnh đạo về những hạn chế và ưu điểm đặc biệt của nhân viên để có những cách ứng xử và biện pháp hợp lý để giúp nhân viên kịp thời khắc phục những yếu kém và thực hiện công việc hiệu quả hơn

1.2.4.4 Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu

Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là phương pháp được thực hiện trên

cơ sở xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc trong một thời kỳ nhất định Thông thường, các mục tiêu này được cấp quản lý và nhân viên cùng xây dựng Quá trình xây dựng mục tiêu là quá trình nhân viên tự xác định những kỹ năng cần thiết

để đạt được mục tiêu đã đề ra Từ đó, nhân viên cũng chính là người tự giám sát quá trình thực hiện công việc và hoàn thành mục tiêu của bản thân

Ưu điểm của phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo và nhân viên luôn bám sát được mục tiêu công việc thực hiện Kết quả của công việc cũng được đo lường

và xác định một cách đáng tin cậy Tuy nhiên, phương pháp này cũng dễ làm cho

nhân viên hài lòng về tính tự chủ trong công việc, bên cạnh đó nhà lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu sẽ trở nên độc đoán và tốn nhiều thời gian đồng thời việc quá chú trọng vào các mục tiêu đo lường được mà xem nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc

Ngoài những phương pháp trên, còn có một số phương pháp đánh giá khác: phương pháp đánh giá xếp hạng luân phiên, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp bản tường thuật Mỗi một phương pháp đánh giá đều có ưu, nhược điểm của

nó Vì vậy, mỗi tổ chức cần lựa chọn, vận dụng, kết hợp, điều chỉnh các phương pháp để phù hợp với hoạt động và điều kiện của mình, nhằm phát huy tối đa hiệu quả của hệ thống đánh giá hoàn thành công việc

1.2.5 Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc

Theo tổ chức chứng nhận ISO, tiêu chuẩn là một tài liệu cung cấp các yêu cầu, chỉ dẫn kỹ thuật, hướng dẫn hoặc đặc điểm có thể sử dụng thống nhất để đảm bảo nguyên vật liệu, sản phẩm, quá trình và dịch vụ phù hợp với mục đích sử dụng của chúng

Tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc là một tài liệu cung cấp các yêu cầu, hướng dẫn được sử dụng thống nhất trong tổ chức nhằm đảm bảo quá trình đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên đạt được mục tiêu của tổ chức

Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc là một công đoạn không đơn giản Nếu hệ thống tiêu chuẩn không rõ ràng, cụ thể và phù hợp, cả người đánh giá và người được đánh giá sẽ khó lòng có thể xác định được đâu mới là kết quả chính xác

Vì vậy, hệ thống tiêu chuẩn trong đánh giá hoàn thành công việc cần tuân thủ những nguyên tắc như sau:

Thứ nhất, các tiêu chuẩn đưa ra phải phù hợp, phù hợp với hoạt động của tổ chức và chiến lược kinh doanh của tổ chức Mỗi tổ chức sẽ có những lĩnh vực, hoạt động ngành nghề khác nhau, mỗi chiến lược kinh doanh mang những yếu tố đặc thù khác nhau Việc đánh giá hoàn thành công việc quan tâm tới nhân viên hoàn thành được khối lượng và chất lượng công việc ra sao Việc dùng tiêu chuẩn đánh giá của

ngành nghề này cho ngành nghề khác không cùng tính chất sẽ dẫn tới việc đánh giá không được chính xác

Thứ hai, tiêu chuẩn phải đưa ra phải có tính khả thi, xét ở tại một chừng mực nào

đó người lãnh đạo luôn kỳ vọng nhân viên trong tổ chức hoàn thành được tốt hơn những

gì mà thực tế mà nhân viên của họ đang có Điều này hoàn toàn tích cực khi việc kỳ vọng đó sẽ tiến tới nhanh hơn mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, sẽ là không khả thi khi việc đạt được những kỳ vọng đó là điều khó khăn Với một nhân viên kinh doanh cảm thấy năng suất làm việc của mình thấp, nhưng thực tế thì tiêu chuẩn của tổ chức đưa ra quá cao so với những gì nhân viên này có thể nỗ lực làm được

Thứ ba, tiêu chuẩn đánh giá phải cụ thể, chi tiết: Đánh giá hoàn thành công việc với mục tiêu đưa ra những quyết định nhân sự hợp lý Vì thế, các tiêu chuẩn phải rõ ràng, chi tiết để việc đánh giá có thể xác định được sự khác biệt chân thực giữa các nhân viên

Thứ tư, tiêu chuẩn phải có tính tin cậy: Kết quả đánh giá không chỉ phản ánh được thực tế tình hình thực hiện công việc của nhân viên mà còn là một sự ghi nhận chính xác khả năng, năng lực của từng nhân viên trong tổ chức Vì vậy, tiêu chuẩn đánh giá đưa ra phải đo lường được và dựa trên một chỉ số khách quan Tính chủ quan trong quá trình đánh giá sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả đánh giá cuối cùng, thậm chí dẫn tới việc đánh giá sai lệch, gây tâm lý bất công bằng trong nhân viên

3

Thực hiện đủ số công việc được giao, hoàn thành thêm những công việc khác của Công ty (>100% công việc được giao)

Thực hiện đủ

lượng công việc được giao

và một phần trong số những công việc thêm khác

Thực hiện đủ các công việc được giao (100%)

Thực hiện chưa đầy đủ

số lượng công việc được giao (dưới 100%)

2

Tiến độ thực hiện công việc

4

Luôn hoàn thành công việc trước thời hạn hoặc tiến độ cam kết Báo cáo tiến độ kịp thời

100% công việc hoàn thành đúng thời hạn với rất ít sự nhắc nhở

90-100%

công việc hoàn thành đúng hạn, vẫn cần sự nhắc nhở

Dưới 90% công việc không hoàn thành đúng tiến độ mặc

dù đã được nhắc nhở, ảnh hưởng xấu tới hoạt động chung của phòng ban/Công ty

3

Chất lượng công việc

4

- Luôn hoàn thành mọi công việc (chính và thêm) một cách

an toàn, chính xác, không để xảy ra bất kỳ sai sót nào với hiệu suất, hiệu quả vượt xa yêu cầu

- Mọi thông tin được cập nhật thường xuyên,

độ tin cậy cao

- Hoàn thành công việc chính đạt yêu cầu chất lượng của người giao việc, không

để xảy ra sai

- Thông tin được cập nhật thường

xuyên, có độ tin cậy

- Kết quả hoàn thành ở mức tương đối so với yêu cầu, có 1 vài sai sót nhỏ nhưng không ảnh hưởng tới kết quả chung của Công ty

- Thông tin cập nhật đáp ứng đúng yêu cầu đề ra

- Kết quả công việc không đạt yêu cầu, phải làm lại nhiều lần hoặc chuyển giao cho người khác thực hiện, có thể gây ra hậu quả xấu

- Thông tin cập nhật chậm, sai lệch, độ tin cậy kém

4

Nhiệt tình

và Sáng kiến

2

Thường xuyên tham gia góp ý kiến, đưa ra sáng kiến, ý tưởng mới, cải tiến quy trình làm việc và mang lại hiệu quả tích cực đến không chỉ nội

Nhiệt tình đóng góp ý kiến, sáng kiến, đề xuất,

áp dụng ở

phòng ban nhưng có kết quả cụ thể

Thỉnh thoảng

có một vài

đề xuất, sáng kiến nhưng mức độ áp dụng hẹp (trong một phòng/ ban), kết quả áp dụng chưa rõ

Không bao giờ có sáng kiến trong công việc và cần phải có

sự chỉ bảo công việc cần làm

bộ phòng mà đến cả hoạt động của Công

ty

ràng

5

Chấp hành nội quy, quy định của công ty

3

- Không vi phạm NQLĐ, KLLĐ của công

ty Tích cực trong việc góp

ý, nhắc nhở đồng nghiệp thực hiện tốt NQLĐ

- Nghiêm túc thực hiện

không vi phạm KLLĐ của công ty

Có ý thức đôn đốc người khác cùng thực hiện

- Chỉ bị vi phạm ở mức

độ nhắc nhở

- Bị vi phạm

ở mức độ cảnh cáo bằng văn bản

- Bị xử lý vi phạm KLLĐ

- Thái độ chống đối,

cố tình vi phạm nội quy, tạo ảnh hưởng xấu tới người khác

6

Mức độ tin cậy và trách nhiệm

3

- Luôn được tin tưởng để giao phó những trọng trách lớn mà không cần phải giám sát thực hiện

- Luôn tự chủ động và nỗ lực hoàn thành tốt công việc, vì mục tiêu chung của Công ty

- Có khả năng nhìn nhận trước vấn đề, lập kế hoạch hiệu quả, quản lý công việc đến cùng

- Được giao phó một vài công việc chính, chủ đạo với rất ít

sự giám sát

- Có cố gắng, tận tâm, tự giác để hoàn thành tốt công việc được giao

- Lập kế hoạch công việc, bám sát công việc đến cùng

- Độ tin cậy

ở mức giao phó các công việc theo đúng chức năng, cần sự giám sát, chỉ đạo

- Chỉ thực hiện theo đúng bổn phận

- Không tin tưởng khi được giao việc Thường xuyên phải nhắc nhở và cần giám sát

- Thụ động trong công việc được giao, không theo sát công việc đến cùng

7

Tinh thần, thái độ và tác phong làm việc

3

- Luôn thể hiện phong cách làm việc chuyên nghiệp, linh hoạt, nghiêm túc, tự giác cao, cầu thị, tích cực, đam mê trong công việc

- Luôn hợp tác,

hỗ trợ đồng nghiệp, chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm một cách chủ động

- Tạo dựng hình ảnh và duy trì, chăm sóc mối quan hệ tốt với đồng nghiệp cũng như khách hàng

- Luôn tích cực tham gia tổ chức các hoạt động của Công ty và

có khả năng truyền nhiệt huyết, động lực cho mọi người

- Luôn nêu cao tinh thần tiết kiệm cho Công

ty, giữ gìn vệ sinh chung văn phòng

- Thực hiện công việc tương đối tự giác, khoa học, hợp lý, tác phong nhanh nhẹn, tuân thủ chỉ đạo cấp trên

- Sẵn sàng hợp tác, hỗ trợ đồng nghiệp tốt khi cần thiết

- Giao tiếp ứng xử tốt, thân thiện, cởi

mở với đồng nghiệp/khách hàng/đối tác

- Thường xuyên, nhiệt tình tham gia, xây dựng các hoạt động tập thể của Công

ty

- Có tinh thần tiết kiệm và giữ gìn vệ sinh chung

- Chỉ thực hiện công việc theo chỉ đạo của cấp trên

- Chỉ hợp tác, hỗ trợ đồng nghiệp khi được yêu cầu, phải cần

có thêm sự nhắc nhở của cấp trên

- Chỉ giao tiếp với đồng nghiệp/khách hàng khi có công việc chung

- Tham gia tương đối đầy đủ các hoạt động của Công ty nhưng vì trách nhiệm, không nhiệt tình

- Tinh thần tiết kiệm và giữ gìn vệ sinh chung ở mức trung bình, cần có

sự nhắc nhở

- Ỷ lại, trễ nải, thoái thác trong công việc, tác phong chậm chạp,

bị động

- Thái độ thiếu hợp tác, chỉ làm công việc của mình

- Giao tiếp, ứng xử thiếu thân thiện, xảy ra xung đột, có phản hồi không tốt

từ đồng nghiệp/khách hàng

- Thường xuyên không tham gia các hoạt động tập thể của Công ty

- Thường xuyên phải nhắc nhở về việc thực hiện tiết kiệm, giữ gìn

vệ sinh văn phòng

8

Kiến thức chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp

3

- Nắm vững kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ Làm việc tốt mà không cần sự chỉ dẫn về chuyên môn Có khả năng truyền đạt kiến thức cho người khác

- Không ngừng học hỏi, trau dồi, nâng cao trình độ

- Nhận dạng và

có khả năng thích ứng cao với sự thay đổi trong mọi tình huống

- Nắm vững kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ Có thể làm việc tốt với rất ít

sự hướng dẫn chuyên môn

- Có ý thức trong việc tự học, nắm bắt nhanh khi được hướng dẫn

- Có khả năng thích ứng với

sự thay đổi của một vài tình huống

- Nắm được chuyên môn, cần sự chỉ

chuyên môn

để hoàn thành công việc

- Có tiếp thu khi được chỉ dẫn

- Nhận dạng được sự thay đổi trong công việc

- Không nắm vững kiến thức chuyên môn cần thiết, thường xuyên cần sự hướng dẫn

- Gặp khó khăn trong việc tiếp thu kiến thức

- Không có khả năng nhận dạng, khó thích ứng trước sự thay đổi của công việc

Hai là: Nhóm tiêu chí đánh giá về thái độ, hành vi: thể hiện tập trung ở những biểu hiện, thái độ, tinh thần trong hợp tác công việc, chấp hành nghiêm nội quy, quy định của tổ chức, trách nhiệm cao trong công việc…

Ba là: Nhóm tiêu chí về đào tạo, phát triển: Tiêu chí này thường được tổ chức coi trọng trong bảng đánh giá đối với các cấp quản lý trở lên, thể hiện khả năng đào tạo và phát triển đối với nhân viên cấp dưới Tuy nhiên, đối với nhân viên, tiêu chí này được áp dụng nhằm đánh giá thái độ với nỗ lực được vươn lên trong công việc bằng việc học hỏi, tự đào tạo và tham gia chương trình đào tạo của tổ chức nhằm phát triển các kỹ năng và hoàn thiện bản thân

Tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc của tổ chức có thể được thay đổi

và điều chỉnh theo thực tế hoạt động của tổ chức Trọng số đánh giá đối với một số tiêu chí cần được thay đổi theo mục tiêu từng giai đoạn hoạt động của tổ chức để đạt được kết quả công việc mà tổ chức kỳ vọng

1.2.6 Xây dựng và ban hành quy trình đánh giá hoàn thành công việc

Quy trình đánh giá hoàn thành công việc là bước quan trọng trong việc hoàn thiện hệ thống đánh giá Quy trình đánh giá được thực hiện thông qua việc ban hành các hệ thông văn bản, quyết định liên quan về việc thực hiện và triển khai đánh giá hoàn thành công việc trong tổ chức, theo các bước như sau:

Bước 1: Tổ chức ban hành quy định chung về đánh giá hoàn thành công việc được

Bước 2: Ban hành các mẫu biểu và phụ lục: bao gồm mã hiệu, tên mẫu biểu

Bước 3: Ban hành quy định về lưu hồ sơ, bao gồm: mã hiệu, địa điểm, phương pháp, thời gian lưu và hình thức hủy tài liệu

Bước 4: Thực hiện đào tạo, hướng dẫn các đối tượng tham gia đánh giá hoàn thành công việc

Để công tác đánh giá hoàn thành công việc được đồng bộ, xuyên suốt và hiệu quả, tổ chức cần triển khai thí điểm đánh giá trước khi tiến hành trên một diện rộng Quan trọng hơn, tổ chức cần thực hiện chương trình hướng dẫn, đào tạo kỹ lưỡng, bài bản đối với đối tượng đánh giá để công tác đánh giá được thực hiện hiệu quả hơn

1.3 Phỏng vấn đánh giá hoàn thành công việc

Phỏng vấn trong đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là phương pháp nhằm để thu thập thông tin, tiếp nhận phản hồi của thông tin của người được đánh giá

về kết quả đánh giá, từ đó tổ chức đưa ra những điều chỉnh và bổ sung hợp lý để công tác đánh giá hoàn thành công việc trong tổ chức được hoàn thiện và hiệu quả

Phỏng vấn đánh giá hoàn thành công việc ít được thực hiện tại các tổ chức ở Việt Nam, nếu có chỉ mang tính hình thức, bởi công đoạn này không chỉ mất chi phí

về thời gian mà việc trực diện đối mặt để nhận xét người khác là một việc không đơn giản với sự “duy tình” của người Việt Nam Trên thực tế, việc thực hiện phỏng vấn hướng tới một số mục đích quan trọng như sau:

- Là dịp để người lãnh đạo/quản lý (người đánh giá) thảo luận với nhân viên (người được đánh giá) của mình về kết quả thực hiện công việc

- Phân tích và tìm ra các yếu tố ảnh hưởng tới kết quả thực hiện công việc

- Định hướng và thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên

- Cùng đưa ra các giải pháp để khắc phục khó khăn, hạn chế trong công việc kế tiếp mà nhân viên sẽ đảm nhiệm

Phỏng vấn đánh giá là việc tương tác hai chiều giữa nhân viên và lãnh đạo của họ Nhân viên luôn mong muốn được lắng nghe quan điểm, đánh giá của lãnh đạo về tình hình thực hiện công việc của mình, những yêu cầu của lãnh đạo với công việc mà họ đang thực hiện Người lãnh đạo một mặt lắng nghe những phản hồi của nhân viên về kết quả đánh giá, mặt khác họ cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên nhằm kích thích, động viên nhân viên làm việc tốt hơn

Phỏng vấn đánh giá là một công việc không hề đơn giản, sự hợp tác tích cực của người đánh giá và người được đánh giá là nhân tố quan trọng để tạo nên thành

công của buổi phỏng vấn Để buổi phỏng vấn đạt được mục đích của người lãnh đạo, cần phải thực hiện trình tự như sau:

Bước 1: Chuẩn bị phỏng vấn

- Người đánh giá cần chuẩn bị về kế hoạch phỏng vấn, nội dung của buổi phỏng vấn, các mục tiêu công việc, các phương án dự phòng cho các phát sinh xảy ra theo trình tự nội dung thảo luận, thông tin liên quan đến tình hình thực hiện công việc của nhân viên: bản mô tả công việc, khối lượng và chất lượng hoàn thành công việc, mức độ tuân thủ…và những ý kiến phản hồi của nhân viên hoặc các ý kiến phản hồi của những nhân viên trong cùng nhóm, bộ phận (nếu có)

- Với nhân viên: Nhà lãnh đạo thông báo cho nhân viên biết trước về thời gian phỏng vấn cụ thể, phổ biến cho nhân viên biết sơ lược nội dung và yêu cầu của phỏng vấn đánh giá hoàn thành công việc để nhân viên chủ động chuẩn bị trước các câu hỏi hoặc các vấn đề cần thảo luận

- Chuẩn bị địa điểm đánh giá: Buổi phỏng vấn nên được sắp xếp ở một địa điểm kín, để buổi phỏng vấn được trao đổi một cách cụ thể và thoải mái

Bước 2: Tiến hành phỏng vấn đánh giá

Trình tự của buổi phỏng vấn được diễn ra như sau:

- Đón tiếp và tạo không khí thoải mái cho nhân viên

- Nhắc lại mục đích của buổi phỏng vấn đánh giá

- Thông báo trình tự của buổi phỏng vấn

- Tiến hành phỏng vấn

- Kết thúc phỏng vấn

Nội dung của buổi phỏng vấn:

So sánh mức độ hoàn thành công việc với yêu cầu và mục tiêu được đặt ra đối với nhân viên: Nhân viên sẽ trình bày, đánh giá kết quả thực hiện công việc theo chỉ dẫn và hai bên sẽ trao đổi về kết quả này Người lãnh đạo căn cứ vào đó để chỉ

ra những việc nhân viên đã thực hiện tốt và những công việc nhân viên cần thực hiện tốt hơn

Trước tiên, nhà lãnh đạo cần ghi nhận và biểu dương các thành tích của nhân viên, bao gồm những lĩnh vực công việc mà nhân viên đã thực hiện tốt Ghi nhận những cố gắng và tiến bộ của nhân viên là một phần quan trọng trong buổi phỏng vấn và trong nghệ thuật quản lý nhân sự Sau đó, nhà lãnh đạo mới chỉ ra những việc làm nhân viên cần phải cố gắng, chỉ ra những điểm hạn chế, yếu kém của nhân viên và thảo luận với họ nhằm tháo gỡ những vướng mắc, khó khăn và đưa ra cách thức khắc phục cho nhân viên

Trong quá trình phỏng vấn, nhà lãnh đạo hãy để cho nhân viên tự đánh giá về

họ đồng thời đưa ra những câu hỏi nhằm khuyến khích nhân viên hợp tác và trình bày quan điểm của họ, nhà lãnh đạo tỏ ra luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên để nhân viên cảm nhận được rằng nhà lãnh đạo đang quan tâm tới những gì họ nói Thông qua đó, nhà lãnh đạo tìm hiểu được sâu sắc hơn nguyên nhân của những vấn

đề tồn tại trong hoàn thành công việc của nhân viên, đồng thời, điều này cũng làm sáng tỏ những tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá hoàn thành công việc của tổ chức

Thảo luận về hoàn thành công việc trong tương lai: Nhà lãnh đạo sẽ thông báo về các nội dung liên quan đến công việc của nhân viên đảm nhiệm trong thời gian tới theo kế hoạch hoạt động của tổ chức: sự thay đổi của môi trường bên ngoài

và bên trong tổ chức tác động đến hoàn thành công việc của nhân viên, chiến lược, mục tiêu chung của tổ chức trong thời gian tới Nhân viên trình bày các mục tiêu, kế hoạch thực hiện công việc theo từng giai đoạn cụ thể, các phương án giải quyết công việc, các đề xuất được hỗ trợ để hoàn thành công việc theo yêu cầu Căn cứ vào đó, nhà lãnh đạo sẽ trao đổi với nhân viên về tính quan trọng, tính khả thi và cách thức đo lường kết quả thực hiện và hướng dẫn nhân viên các cách thức để hoàn thành công việc theo kế hoạch

Thảo luận về kế hoạch đào tạo và phát triển: Qua các nội dung đánh giá về việc hoàn thành công việc của nhân viên, nhà lãnh đạo nên định hướng nhân viên về

lộ trình công danh, hướng phát triển nghề nghiệp đối với nhân viên thông qua việc xem xét những điểm mạnh của họ và hoàn thiện những điểm yếu còn tồn tại Nhà lãnh đạo nên chỉ ra những chương trình đào tạo, huấn luyện, các phương pháp áp

dụng vào nhân viên để họ nâng cao được các kỹ năng trong công việc và đạt được

sự thành công trong thời gian tới

Kết thúc phỏng vấn, hoàn tất đánh giá

Nhà lãnh đạo một lần nữa khen ngợi những thành tích mà nhân viên đã đạt được và tìm hiểu động lực thực sự giúp họ đạt được thành tích đó Với những trường hợp nhân viên tự đánh giá còn nhiều thiếu sót và yếu kém, nhà lãnh đạo hãy lắng nghe các nguyên nhân khiến nhân viên không hoàn thành được công việc được giao Một việc làm rất quan trọng khi kết thúc buổi phỏng vấn đánh giá, nhà lãnh đạo cần thông báo cho nhân viên biết về kết quả đánh giá và ý kiến của nhà lãnh đạo đối với tình hình thực hiện công việc của nhân viên

Những khó khăn của nhà lãnh đạo khi thực hiện phỏng vấn đánh giá

Một là, nhà lãnh đạo không có khả năng phê bình: Người xưa thường nói “sự thật mất lòng”, tuy nhiên, trong đánh giá tìm ra sự thật là việc làm quan trọng của nhà lãnh đạo Phê bình nhân viên để họ thấy có thể chấp nhận được là một việc làm hết sức khó khăn, bởi tâm lý phần lớn của nhân viên là khó chấp nhận những phê bình của cấp trên Nhân viên thường cảm thấy mình hoàn thành công việc tốt hơn những gì mà lãnh đạo đánh giá về họ Việc truyền đạt tới nhân viên quan điểm của nhà lãnh đạo để nhân viên hiểu, thẩm thấu và hài lòng là một kỹ thuật, việc khen chê ai đó là một nghệ thuật Việc phê bình rất dễ khiến cho nhân viên thất vọng về lãnh đạo, chán nản, hoặc tức giận, gây hậu quả không tốt cho không khí của buổi phỏng vấn

Hai là, nhà lãnh đạo không có khả năng cung cấp thông tin: Thông tin được đưa ra đánh giá cụ thể, xác thực là cơ sở để nhận viên tiếp thu và sửa sai những thiếu sót trong công việc của họ Tuy nhiên, nhà lãnh đạo không biết cung cấp thông tin cho nhân viên (thông tin nào là quan trọng, cần được nêu cụ thể?) hoặc đưa ra những nhận xét chung chung sẽ khiến cho nhân viên khó khăn trong việc nhận định vấn đề

Thứ ba, nhà lãnh đạo không biết cách phê phán sự việc, vấn đề: Thay vì phê phán các nội dung liên quan đến công việc, nhà lãnh đạo tập trung phê phán con

người, vì họ cho rằng những tác động làm thay đổi cá nhân sẽ dẫn tới việc thay đổi

về hiệu quả công việc Trên thực tế, nhiều nhà lãnh đạo đang hiểu lầm về vấn đề này và vô hình họ đang dành thời gian, công sức để thực hiện một công việc không đạt được hiệu quả như họ mong muốn

Tóm lại, công tác đánh giá hoàn thành công việc có vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tổ chức Nhà lãnh đạo cần xác định được mục tiêu và xây dựng hệ thống đánh giá đồng bộ, khoa học để công tác đánh giá đạt được hiệu quả và là cơ sở đáng tin cậy để nhà lãnh đạo ra các quyết định nhân sự quan trọng quyết định đến sự thành bại của tổ chức

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá hoàn thành công việc của tổ chức

1.4.1 Các yếu tố chủ quan

Các yếu tố chủ quan bao gồm các yếu tố bên trong doanh nghiệp: ngành nghề kinh doanh, cơ cấu tổ chức, sứ mệnh, chiến lược, các chính sách của tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, Ban lãnh đạo và chất lượng của đội ngũ nhân sự trong tổ chức

- Đặc điểm của hoạt động kinh doanh và cơ cấu tổ chức: đặc thù của ngành nghề kinh doanh, cơ cấu tổ chức là yếu tố ảnh hưởng đến quy mô, tần suất và mức độ triểu khai công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên trong tổ chức

- Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp: quyết định đến chính sách của doanh nghiệp nói chung và các chính sách đánh giá nói riêng, trong đó mục tiêu đánh giá cần được xác định trên mục tiêu kinh doanh của tổ chức

- Chiến lược và chính sách nhân sự trong tổ chức cần mềm dẻo, linh hoạt, rõ ràng, được xem như kim chỉ nam hướng dẫn, ảnh hưởng quan trọng trong hành xử công việc của các nhà quản lý doanh nghiệp

- Văn hóa doanh nghiệp: Bầu không khí làm việc có ảnh hưởng mạnh mẽ đến mức

độ hoàn thành công việc của nhân viên, đến sự thỏa mãn và khả năng sinh lời của doanh nghiệp Trong công tác đánh giá hoàn thành công việc, văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến hành vi ứng xử, kết quả thực hiện công việc của nhân viên

vì vậy đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có phương pháp và cách thức đánh giá phù hợp