Thuyết trình trang thiết bị và kế hoạch tổng hợp

Trang 1

THAY ĐỔI TƯ DUY CỦA CÔNG TY

Giảng viên: TS Nguyễn Hữu Lam Trợ giảng: ThS Trần Hồng Hải

Nhóm 15: Nguyễn Diệu Nguyên Khanh

Võ Phương Hồng Cúc Trần Phạm Thanh Vân

Lê Anh Đức

Trang 3

1 Roger Martin

 Roger Martin là giám đốc Công ty Monitor, một công ty tư vấn

toàn cầu, và là cựu giám đốc điều hành của văn phòng Monitor tại Canada Ông đã từng viết bài cho tờ American Spectator,

Toronto Globe and Mail và nhiều tờ báo khác.

“Là một cố vấn, tôi biết được cách khó khăn mà các công ty

kiểm soát tương lai họ bằng việc phải kiểm tra lại quá khứ, rằng

họ phải thay đổi bằng cách nhìn vào nội tại chứ không phải

nhìn ra bên ngoài”

Trang 4

Ví dụ về công ty thức ăn đóng hộp

 Công ty có cơ hội mua lại một công

ty làm bánh snack

 Nhà tư vấn lập luận rằng : không

nên mua lại công ty bánh snack này

 Tuy nhiên, chỉ vài tháng sau đó, vị

CEO đã quyết định mua lại công ty

snack

 Vài năm sau đó, công ty này liên tục

thua lỗ trong việc kinh doanh snack

www.themegallery.com

Trang 5

Và bài học là…

Để làm chất xúc tác cho sự

thay đổi, tôi cần phải hiểu

vượt hơn cả các dẫn dắt của

kinh nghiệm, vượt hơn

những nghiên cứu, thuyết

trình, để đạt tới quá trình học

hỏi điều tinh tế, sự cảm

thông

Tất cả nhà quản lý thay đổi cần loại bài học này

Trang 6

Thói quen phòng thủ của tổ chức

 Khi truy tìm nguồn gốc vấn đề, họ thường nhìn ra bên ngoài bản thân

và cả bên ngoài công ty

 Đổ lỗi do khách hàng ngu dốt, mục tiêu chiến lược mơ hồ, hoặc môi trường không ổn định

 Tổ chức được hình thành từ những cá nhân cứ làm mãi những

Trang 8

Giới thiệu tác giả

Trang 9

Trang 10

Tầm nhìn của nhà sáng lập

 Công ty nào cũng khởi nghiệp bằng một tầm nhìn gồm 2 yếu tố

kết hợp:

 (1) Một ý tưởng về sản phẩm nhằm vào một thị trường cụ thể

 (2) Một khái niệm về cách thức công ty cần được tổ chức sao

cho tận dụng tối đa cơ hội thị trường

 Không chỉ thiết kế phầm mềm cho máy tính cá nhân

 Các cá nhân có thể làm việc qua internet bằng máy tính riêng,

và được tổ chức thành một đội tạo ra được giá trị cộng thêm

Trang 11

 Ford và Microsoft là những ví dụ điển hình cho sự thành công việc

tổ chức thực hiện tầm nhìn một cách đúng đắn

 Tuy nhiên…

 không gian cạnh tranh thay đổi

 khách hàng thay đổi

 Kỹ thuật mới xuất hiện

 Các công ty lớn thất bại phần lớn là do làm theo cách mà họ đã thành công trước đây

Trang 12

ở mỗi qui tắc cho: phân bổ nguồn lực và ngân sách, thuê và huấn

luyện nhân công, nguyên tắc hành xử, phát triển chiến lược, phát

triển sản phẩm, qui phạm về quyền hạn và kế thừa

Trang 13

2 Cơ chế lãnh đạo (2)

Cơ chế lãnh đạo

Trang 14

Cơ chế lãnh đạo (3)

Cơ chế lãnh đạo lỗi thời biến các tín hiệu thị trường thành những

âm thanh vô nghĩa

Trang 15

3.Phản hồi thất bại

 Cơ chế lãnh đạo cứng nhắc có thể làm cho các nhà quản lý phớt

lờ than phiền và các hình thức phản hồi thiếu thiện cảm mà

chính các phản ứng này lại có giá trị rất lớn nếu chúng được

sử dụng đúng đắn

 Ví dụ về công ty luật

 Phản hồi về dịch vụ: “Thấu hiểu, nhanh chóng, thái độ “có thể

làm được”, “sự ăn ý” của những người am hiểu

 Tuy nhiên, những khách hàng mới lại đánh giá cao các yếu tố:

“hóa đơn chi tiết” và việc “đúng thời hạn hơn”

Trang 16

4 Lối mòn phòng thủ

 Chiến lược thay đổi nếu không được đưa ra mổ xẻ rộng

rãi, sẽ chết do hàng ngàn vết thương

 Kế hoạch chiến lược, nếu không bị bác bỏ một cách rộng

rãi, thì không nhiều thì ít cũng bị phớt lờ một cách có hệ

thống (bởi những người lớn tuổi và cơ chế lãnh đạo hiện

Trang 17

Trang 18

1 Thiết kế cấu trúc một cuộc tranh luận

 Nguyên tắc chủ đạo: các nhà quản lý thay đổi cần phải ham hiểu biết và nghiêm túc về vấn đề tâm lý trong tổ chức

 Tạo ra một cuộc tranh luận:

 thừa nhận tình huống bi thảm về khủng hoảng tổ chức

 Giám đốc điều hành thông báo với mọi người rằng công ty đang

trong tình trạng khủng hoảng không phải vì mọi người đang

hủy hoại nó, mà vì những nguyên tắc thực thi công việc của công ty đã vượt quá thời gian sử dụng hữu ích của nó.

 Nguyên tắc trong tranh luận: không có sự khiển trách

Trang 19

2 Quay ngược lại việc sắp đặt chiến lược hành động

 Ví dụ một công ty bánh mì ở Canada:

 Tầm nhìn của người sáng lập công ty: là

một nhà cung cấp đứng đầu trên toàn

quốc về cung cấp các sản phẩm có

thương hiệu trong cuộc sống

 Theo lý thuyết, chiến lược của công ty tập

trung lên khách hàng

 Thực tế là: sức mạnh kinh doanh lại tập

trung đa số vào thương mại nhãn hiệu tư

nhân tại siêu thị

Sự chỉ trích và hoạt động sai cơ chế bắt đầu khi các nhà quản lý bắt đầu nói một đằng nghĩ một

nẻo.

Trang 20

3 Một cuộc đối thoại của khoa học

 Con người có bản chất khoa học: họ

đưa ra giả thuyết, thu thập thông tin,

đánh giá cho mỗi kết luận được chứng

minh

 Những con người trong công ty phải

thấy lý do cho sự thay đổi và ủng hộ

nó

 Nội dung của đối thoại chiến lược: tình

huống chiến lược, phương pháp,

ngôn ngữ, cách nghiên cứu và lưu

trữ dữ liệu trong tương lai

Con người có bản tính khoa học tự nhiên Họ phải thấy được lý do để thay

đổi

Trang 21

Để cạnh tranh, các công ty

phải đốt rụi bản thân vài

năm một lần và xây dựng lại

chiến lược, vai trò và

nguyên tắc thực thi của họ.

Trang 22

4 Phương pháp mới

 Làm sao công ty có thể ra các quyết định chiến lược:

 Phân tích cạnh tranh (khách hàng, nhà cung ứng, sự khác biệt, lợi thế giá cả, nguy cơ những đối thủ mới, khả năng thay thế, tính

cạnh tranh)

 Chỉ ra sự trái ngược giữa chiến lược được lập ra và chiến lược được tán thành là không cần thiết phải bỏ cái này để chọn cái kia

 Mục đích của việc tranh luận là đưa ra một bổ sung đầy đủ cho

những nhà quản lý của công ty, để có thể cùng đồng ý giữ lại

hay bỏ đi chiến lược đã ban hành và những gì mà cơ hội của thị trường mới yêu cầu

 Tiếp theo là…

 đưa ra thước đo để đo lường những gì mà công ty sẽ thực hiện

Trang 23

Ví dụ về một công ty nội thất

 đã bị thua lỗ trong 8 quý liên tiếp

 giám đốc điều hành và chủ tịch công ty yêu cầu các nhà quản lý cấp cao mở tung tầm nhìn của nhà sáng lập

 một công ty có nhà máy sản xuất chịu sự kiểm soát của nhà

nước

 Dựa vào giá nhân công rẻ

 Chiến lược mới: chú ý đến giá trị cổ đông

 Các nhà quản trị bắt đầu nói về :

 những thành phần cấu thành công ty như – nhà xưởng, logistic, kinh doanh tiêu dùng

 Các nhà xưởng giúp tăng giá trị hay phân chia giá trị?

Trang 24

5 Lấy can đảm

 Hành trình thay đổi tư duy công ty:

 Thừa nhận tình hình khủng hoảng ở công ty

 Xem xét lại cơ chế lãnh đạo

 Tuân theo giả định chiến lược ban hành (đặc biệt là các dữ liệu thị trường cho các cuộc thử nghiệm có thể đo lường được)

 Mở một cuộc đối thoại chiến lược trong công ty

 Khao khát sự tự do và tính kỷ luật của các nhà khoa học

 Định nghĩa lại lợi thế cạnh tranh

 Phát triển những thước đo hướng tới sự thành công và ngôn

ngữ chiến lược

 Cuối cùng là…

 Sự can đảm

Trang 25

Trang 27

www.themegallery.com

Định dạng
Số trang	27
Dung lượng	1,9 MB