Chiến lược kinh doanh của công ty TOYOTA việt nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

Để vượt qua được những thách thức và khai thác triệt để những cơ hội, các công ty sản xuất, lắp ráp ô tô Việt Nam nói chung và Công ty Toyota Việt Nam nói riêng cần có những chiến lược k

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA KINH TẾ & KINH DOANH QUỐC TẾ CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ ĐỐI NGOẠI

Hà Nội, 6/2008

MỤC LỤC

CÁC CHỮ VIẾT TẮT TRONG KHOÁ LUẬN 6

DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG 7

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 3

I KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3

1 CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3

2 CÁC ĐẶC TRƯNG CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

4 CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY 7

4.1 CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 7

4.2 CHIẾN LƯỢC CẤP NGÀNH KINH DOANH 10

4.3 CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG 16

II QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP 18

1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 18

1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 18

1.2 VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 19

2 QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 19

2.1 XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG, MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA TỔ CHỨC 19

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP 20

2.3 XÁC ĐỊNH CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC 21

2.4 PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC VÀ KHẢ NĂNG CỦA CÔNG TY 21

2.5 XÁC ĐỊNH ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU 22

2.6 HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC 22

2.7 THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC 23

2.8 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ 23

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM 24

I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM 24

1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 24

2 NGUYÊN TẮC KINH DOANH 25

3 CƠ CẤU TỔ CHỨC 26

4 NGUỒN NHÂN LỰC 29

5 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TOYOTA Ở THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM 30

II THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM 36

1 PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU 36

2 LỢI THẾ CẠNH TRANH CHÍNH CỦA CÔNG TY 38

3 CÁC CHÍNH SÁCH THỰC THI CHIẾN LƯỢC 41

3.1 CHÍNH SÁCH SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP 41

3.2 CHÍNH SÁCH NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN ( R&D) 45

3.3 CHÍNH SÁCH NGUỒN NHÂN LỰC 49

3.4 CHÍNH SÁCH MARKETING 51

CHU TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH MARKETING CỦA TMV ĐƯỢC THỂ HIỆN QUA SƠ ĐỒ SAU: 51

III ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM 67

1 NHỮNG THÀNH TỰU ĐÃ ĐẠT ĐƯỢC 67

2 NHỮNG HẠN CHẾ 70

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ 71

I NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM 71

1 ĐỊNH HƯỚNG QUY HOẠCH PHÁT TRIỂN NGÀNH CÔNG NGHIỆP Ô TÔ VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010, TẦM NHÌN 2020 71

1.1 QUAN ĐIỂM PHÁT TRIỂN NGÀNH CÔNG NGHIỆP Ô TÔ VIỆT NAM 71

1.2 MỤC TIÊU CỦA QUY HOẠCH 72

2 CÁC CAM KẾT CỦA VIỆT NAM VỀ THUẾ Ô TÔ TRONG TIẾN TRÌNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ 74

3 PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN TỚI 77

III PHÂN TÍCH SWOT 78

1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 78

1.1 MÔI TRƯỜNG KINH TẾ 78

1.2 MÔI TRƯỜNG LUẬT PHÁP- CHÍNH TRỊ 79

1.3 MÔI TRƯỜNG CÔNG NGHỆ 80

2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH 80

2.1 CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH 80

2.2 CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM ẨN 81

3 TỔNG HỢP CÁC MẶT MẠNH, MẶT YẾU, CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC CỦA CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM 82

3.1 CƠ HỘI 82

3.2 THÁCH THỨC 84

3.3 ĐIỂM MẠNH 85

3.4 ĐIỂM YẾU 85

IV MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM TRONG TIẾN TRÌNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ 87

1 CÁC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN THÀNH

CÔNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TOYOTA

VIỆT NAM 87

2 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỀ PHÍA CHÍNH PHỦ 92

2.1 CÁC CHÍNH SÁCH VỀ ĐẦU TƢ 94

2.2 CÁC CHÍNH SÁCH VỀ THUẾ ĐỐI VỚI Ô TÔ VÀ LINH KIỆN, PHỤ TÙNG Ô TÔ 94

2.3 CÁC CHÍNH SÁCH VÀ GIẢI PHÁP VỀ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ 95

2.4 CÁC CHÍNH SÁCH VÀ GIẢI PHÁP VỀ NGUỒN LỰC 96

KẾT LUẬN 97

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

CÁC CHỮ VIẾT TẮT TRONG KHOÁ LUẬN

STT TỪ VIẾT

TẮT

TIẾNG ANH TIẾNG VIỆT

Organization

Tæ chøc th-¬ng m¹i thÕ giíi

Investment

Vèn ®Çu t- trùc tiÕp n-íc ngoµi

Corporation

Tæng c«ng ty Toyota NhËt B¶n

Management

Qu¶n lý chÊt l-îng toµn diÖn

DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG

Hình 1.1 Các cấp chiến lược của công ty 7

Hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter 12

Hình 1.3 Chuỗi giá trị 17

Hình 1.4 Quy trình quản trị chiến lược 19

Hình 2.1 Doanh số bán của TMV từ năm 1996-2007 32

Hình 2.2 Quy trình phát triển sản phẩm 41

Hình 2.3 Chu trình PDCA 46

Hình 2.4 Chu trình lập kế hoạch marketing 51

Hình 2.5 Hệ thống phân phối của TMV 60

Bảng 1: Khái quát tình hình thị trường ôtô theo dòng xe 36

Bảng số 2: Dự kiến sản lượng ô tô các loại đến năm 2020 ( Đơn vị: xe) 73

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ và trở thành xu thế tất yếu

không thể đảo ngược trong quá trình phát triển của nền kinh tế thế giới Nhận thức rõ xu thế tất yếu đó và để tránh nguy cơ tụt hậu xa hơn nữa, Việt Nam đã và đang chủ động hội nhập vào dòng chảy chung của toàn cầu hoá nhằm tranh thủ các nguồn lực bên ngoài, nắm bắt lấy cơ hội để phát triển

Để hoà nhịp vào sự phát triển chung đó, mỗi doanh nghiệp đều có những bước chuyển mình, phải tự thân vận động để tìm ra hướng đi đúng mà không bị vùi dập trước bão táp khắc nghiệt của toàn cầu hoá Đây là một bài toán không mấy dễ dàng mà doanh nghiệp nào cũng có thể tìm ra được Bởi

lẽ, trong xu thế mở cửa thị trường và hội nhập kinh tế sâu rộng như vậy, các doanh nghiệp luôn phải đương đầu với sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ trong và ngoài ngành

Chính vì vậy, để có thể tồn tại và trụ vững trên thương trường đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tự tìm tòi và đưa ra các giải pháp tối ưu, đặc biệt là một chiến lược kinh doanh phù hợp: phù hợp với xu hướng toàn cầu hoá về kinh tế, phù hợp với đặc điểm của từng thị trường, từng doanh nghiệp

Để vượt qua được những thách thức và khai thác triệt để những cơ hội, các công ty sản xuất, lắp ráp ô tô Việt Nam nói chung và Công ty Toyota Việt Nam nói riêng cần có những chiến lược kinh doanh phát triển lâu dài để tạo cho mình một năng lực cạnh tranh bền vững, có thể hoạt động thành công không những trên thị trường trong nước mà còn trên thị trường quốc tế Từ

những lý do trên tác giả đã quyết định lựa chọn vấn đề “ Chiến lược kinh

doanh của công ty Toyota Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế” làm đề tài khoá luận tốt nghiệp của mình

2 Mục đích nghiên cứu đề tài

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm:

- Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Toyota Việt Nam để từ đó làm rõ các cơ hội và thách thức, các điểm mạnh và điểm yếu của Công ty

- Đưa ra một số ý kiến đề xuất bước đầu nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Toyota Việt Nam, giúp Công ty có tầm nhìn chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các chiến lược kinh doanh và kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Toyota Việt Nam từ năm 1996 đến năm 2008

- Phạm vi nghiên cứu của luận văn là chiến lược kinh doanh của Công

ty Toyota Việt Nam Cụ thể, tác giả đã nghiên cứu trên cơ sở số liệu và tình hình thực hiện hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 1996 đến năm 2008

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình phân tích nội dung của đề tài, luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng, phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp diễn giải và quy nạp, phương pháp liệt kê…để có thể đưa ra những nhận định và kết luận đúng đắn cho từng vấn đề được đề cập

5 Bố cục của luận văn

Quá trình phân tích nội dung của đề tài được trình bày trong 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chương II: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Toyota Việt

Nam

Chương III: Một số giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện chiến lược kinh

doanh của Công ty Toyota Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

I KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1 Các định nghĩa về chiến lược kinh doanh

Chiến lược là một thuật ngữ được hình thành từ rất sớm nó khởi nguồn trong lĩnh vực quân sự Trong quân sự chiến lược được xem như là sự kết hợp giữa việc sử dụng mưu lược và các hành động quân sự cụ thể nhằm giành được thắng lợi trong các cuộc chiến tranh và nó được thể hiện thông qua các khái niệm kinh điển sau:

Theo từ điển chiến lược văn hoá Mỹ: “Chiến lược là khoa học và nghệ

thuật quân sự được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch quy mô lớn nhằm giành tới thắng lợi cuối cùng” Còn theo từ điển

Larause: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”

Thế nhưng khái niệm chiến lược mới chỉ du nhập sang lĩnh vực kinh tế

từ sau đại chiến thế giới lần thứ II khi mà nền kinh tế các nước phục hồi nhanh chóng và có những bước phát triển nhảy vọt, mỗi nước đều nhận thấy rằng sức mạnh của một quốc gia không hoàn toàn dựa vào quân sự mà song song với nó phải là tiềm lực kinh tế vững mạnh và từ đó hai từ "chiến lược" dần trở lên phổ biến trong nền kinh doanh

Tuy nhiên ta cũng có thể hiểu sự khác nhau cơ bản giữa chiến lược trong hai lĩnh vực này Trong quân sự luôn có đối kháng, vì thế chiến lược của ta thành công thì địch thất bại và ngược lại Còn trong lĩnh vực kinh doanh thì không hoàn toàn như vậy một chiến lược kinh doanh thành công không có nghĩa là các đối thủ cạnh tranh bị tiêu diệt mà có thể song song tồn tại với lợi ích chung

Cho tới nay tồn tại rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, tuỳ theo góc độ và khía cạnh nghiên cứu mà ta có thể đưa ra một số quan niệm về chiến lược kinh doanh như sau:

Theo giáo sư Micheal Porter, chuyên gia về chiến lược kinh doanh của

trường đại học Havard (Mỹ) thì “chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tạo lập

các lợi thế cạnh tranh”

Còn theo nhóm BCG ( Boston consulting group ) thì chiến lược kinh

doanh là xác định phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía mình

Mặc dù chưa có sự thống nhất về khái niệm chiến lược kinh doanh, nhưng nhìn chung tất cả các nhà khoa học, các nhà quản trị học đều cho rằng chiến lược kinh doanh là các kế hoạch không những mang tính tổng thể và dài hạn mà còn mang tính năng động, tính cụ thể, tính sáng tạo và gắn liền với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

2 Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được xuất phát từ những kế hoạch và những kế hoạch này thường được triển khai trong dài hạn Do đó để một Công ty làm

ăn có hiệu quả, đòi hỏi Công ty đó phải xác định được cho mình những phương hướng, chính sách và những mục tiêu cụ thể cần đạt được trong những khoảng thời gian dài Đây có thể được xem như những chiến lược phát triển của Công ty đó Chính vì vậy, mỗi chiến lược kinh doanh thường mang những đặc trưng sau:

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng: Chiến lược

kinh doanh của một doanh nghiệp thường được xây dựng cho thời kỳ tương đối dài, nó có thể là 5 năm, 10 năm, 20 năm hoặc lâu hơn nữa Chiến lược kinh doanh luôn hướng tới việc thực hiện thành công các mục tiêu đã đề ra trong thời kỳ chiến lược đó và định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh luôn biến động Khi khai triển thực hiện chúng ta

phải biết kết hợp giữa chiến lược có chủ định và chiến lược do cơ hội kinh doanh mang lại, giữ mục tiêu chiến lược và mục tiêu khởi phát Quá trình thực hiện cũng phải uyển chuyển không cứng nhắc

Thứ hai, mọi quyết định chiến lược quan trọng luôn được tập trung ở các

lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp Điều đó có nghĩa chỉ các nhà lãnh đạo mới có

đủ thẩm quyền đưa ra các quyết định chiến lược, lựa chọn hướng phát triển cho doanh nghiệp Đồng thời đảm bảo tính chuẩn xác trong các quyết định chiến lược, sự bí mật về các thông tin trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Tuy nhiên trong điều kiện ngày nay để phát huy tính sáng tạo của từng cá nhân thì chiến lược cũng có thể được xây dựng dựa trên những đề xuất của các cấp công nhân trong Công ty

Thứ ba, chiến lược luôn hướng tới mục tiêu giành thắng lợi: Khi xây

dựng chiến lược các nhà quản trị luôn mong muốn đưa doanh nghiệp phát triển lên một tầm cao mới có sự thay đổi căn bản về chất Vì thế chiến lược xây dựng dựa trên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và được thực thi dựa trên sự phát hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh

3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Ngày nay tất cả chúng ta đều nhận thấy rằng toàn cầu hoá là một xu thế tất yếu và chính nó sẽ tác động tới mọi mặt đời sống xã hội của từng quốc gia, theo đó mỗi doanh nghiệp phải tự điều chỉnh để thích ứng đối với môi trường kinh doanh đầy biến động của nền kinh tế thị trường Đặc điểm trên của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn đối với sự tồn tại phát triển của doanh nghiệp Nó vừa tạo ra cơ hội đồng thời cũng đặt các doanh nghiệp trước những thách thức mới Nó buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải tìm ra cho mình một chiến lược kinh doanh mới phù hợp với điều kiện hoàn cảnh mới Chính vì thế chiến lược kinh doanh được xem là nền tảng vững

chắc cho tương lai của doanh nghiệp và nó đóng một vai trò hết sức quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Điều đó thể hiện:

- Chiến lược kinh doanh đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp

Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường đồng thời chiến lược còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động đúng hướng và phát triển bền vững

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội thị trường dễ dàng hơn và tạo các lợi thế cạnh tranh trên thương trường

Chiến lược cho phép doanh nghiệp chủ động và năng động hơn trong các hoạt động của mình, tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phù hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh các mối đe doạ và phát huy các điểm mạnh của mình trong kinh doanh Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tham gia tích cực và chủ động hơn vào nền kinh tế thế giới

Thông qua các hoạt động trên thị trường, các doanh nghiệp có thể tiếp thu kiến thức marketing và kinh nghiệm cho hoạt động kinh doanh của mình, khai thác các yếu tố trong quá trình sản xuất kinh doanh từ đó nâng cao năng lực sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo tính cạnh tranh cho sản phẩm đứng vững trên thị trường trong nước và nước ngoài

- Chiến lựơc kinh doanh nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường trong và ngoài nước

Chiến lược không những là kim chỉ nam cho doanh nghiệp hoạt động trên thị trường trong nước mà còn ở cả thị trường nước ngoài Đây cũng là một chỉ tiêu để các bạn hàng xác định độ tin tưởng của các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Cùng với sự thành công và có tính lâu dài các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh đã tạo nên sự tin

cậy của thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động Qua đó nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường và cũng chính điều này sẽ năng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường trong và ngoài nước

Trên đây là vai trò cơ bản của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy việc quản trị chiến lược là một việc làm thiết yếu và cấp thiết hiện nay đối với các doanh nghiệp

4 Các cấp chiến lược của Công ty

Chiến lược kinh doanh có thể phân thành ba cấp chính bao gồm: chiến lược cấp Công ty, chiến lược cấp ngành kinh doanh và chiến lược chức năng

Ba cấp chiến lược này luôn tồn tại song song và hỗ trợ lẫn nhau Thông thường các nhà quản trị cấp cao của Công ty sẽ chịu trách nhiệm đối với các chiến lược cấp Công ty, các nhà quản trị cấp trung sẽ chịu trách nhiệm đối với các chiến lược cấp ngành kinh doanh và các quản trị viên cấp thấp hơn sẽ chịu trách nhiệm đối với các chiến lược chức năng

Hình 1.1 Các cấp chiến lược của công ty

Nguồn: Stephen P.Robbins, M.Coulter, R.Bergman và L.Stagg,

“Quản trị học”

4.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, chiến lược chung được xây dựng cho một tổ chức kinh doanh hoặc một doanh nghiệp Mục tiêu của chiến lược cấp công ty là nhằm xác định những lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nên tham gia vào Chiến lược cấp công ty xác định cách thức mà công ty sẽ tiến hành hoạt động và vai trò của mỗi đơn vị kinh doanh trong tổ chức trong việc theo đuổi cách thức hoạt động đó Cách thức phổ biến nhất để mô tả các chiến lược cấp công ty của tổ chức là khung các chiến lược cơ bản Đây là vấn đề được xem xét đầu tiên Việc thảo luận các chiến lược cấp công ty sẽ giúp cho các nhà quản trị có được những công

cụ chiến lược cụ thể, từ đó có thể xác định được các lĩnh vực mà công ty sẽ tham gia Chiến lược cấp công ty bao gồm các chiến lược sau:

 Chiến lược ổn định: là chiến lược cấp công ty có đặc trưng là không

có những thay đổi đáng kể Những ví dụ về chiến lược này bao gồm: tiếp tục phục vụ một bộ phận khách hàng có cùng nhu cầu bằng cách cung cấp cùng một sản phẩm hay dịch vụ, duy trì thị phần, và duy trì mức tỷ suất lợi nhuận trên đầu tư của tổ chức

Khi nào thì các nhà quản trị nên theo đuổi chiến lược ổn định? Khi họ cho rằng hoạt động của công ty là thoả đáng và môi trường có vẻ ổn định và không thay đổi; tổ chức sẽ tiếp tục những gì mà nó đã và đang làm và cho rằng không có lý do gì phải thay đổi Các chiến lược ổn định thường phổ biến trong các công ty quy mô vừa và nhỏ hay các công ty do gia đình quản lý Các chiến lược này cũng thường được thấy trong các doanh nghiệp khu vực chuyển đổi gia tăng giá trị vào những sản phẩm thuộc lĩnh vực họ kinh doanh

 Chiến lược tăng trưởng: là chiến lược cấp công ty nhằm tìm kiếm

những cách thức để làm tăng mức độ hoạt động của tổ chức Chiến lược tăng trưởng bao gồm việc tăng cường những biện pháp gia tăng về mặt số lượng như doanh số bán hàng, số lượng nhân viên và thị phần Tăng trưởng có thể

đạt được thông qua việc mở rộng trực tiếp, hội nhập dọc, hội nhập hàng ngang hoặc đa dạng hoá

Tăng trưởng thông qua việc mở rộng trực tiếp (còn gọi là tăng trưởng tập trung) có thể đạt được bằng cách tăng doanh số bán hàng, năng lực sản xuất và nguồn nhân lực trong nội bộ công ty Không có công ty nào bị mua lại hoặc bị sáp nhập, thay vào đó, công ty sẽ chọn cách tăng trưởng thông qua chính các hoạt động kinh doanh của mình

Một công ty cũng có thể lựa chọn chiến lược tăng trưởng thông qua việc hội nhập dọc, đây là nỗ lực để giành lấy quyền kiểm soát đầu vào (hội nhập dọc ngược chiều) và đầu ra (hội nhập dọc thuận chiều) hoặc cả hai Trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều, tổ chức cố gắng giành lấy quyền kiểm soát đầu vào bằng cách trở thành nhà cung ứng chính

Trong chiến lược hội nhập hàng ngang, công ty tăng trưởng bằng thường kết hợp với các công ty khác trong cùng một ngành Điều này cũng đồng nghĩa với việc phối hợp hoạt động với các đối thủ cạnh tranh

Cuối cùng, công ty có thể tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá, có thể đa dạng hoá có liên quan hay không có liên quan Đa dạng hoá có liên quan là khi công ty tăng trưởng thông qua việc sát nhập hoặc mua lại các công ty khác hoạt động trong cùng một ngành Đa dạng hoá không liên quan là khi công ty tăng trưởng thông qua việc sát nhập hoặc mua lại các công ty hoạt động trong những ngành khác nhau

 Chiến lược suy giảm: là chiến lược cấp công ty, nhằm mục đích

giảm qui mô hoặc mức độ đa dạng các hoạt động của công ty Không ít tổ chức theo đuổi chiến lược suy giảm khi sự cạnh tranh gay gắt trên phạm vi toàn cầu và việc bãi bỏ các qui định đã ảnh hưởng đến hoạt động của họ hoặc buộc họ tốt hơn nên tập trung vào những hoạt động chính Khi công ty gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh, chiến lược suy giảm giúp phát triển doanh nghiệp trên cơ sở mở rộng hoạt động kinh doanh của mình sang những

sản phẩm, hàng hoá mới nhưng có mối liên hệ chặt chẽ và gần gũi với nhau Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp ở trong những ngành không phát triển hoặc phát triển chậm và sản phẩm đang ở trong giai đoạn suy thoái

4.2 Chiến lược cấp ngành kinh doanh

Chiến lược cấp ngành kinh doanh xác định cách thức một công ty cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động của mình Đối với các công ty nhỏ chỉ hoạt động trong một ngành kinh doanh, hay những công ty lớn không phân chia hoạt động kinh doanh theo nhiều loại sản phẩm hay thị trường khác nhau, thì chiến lược cấp ngành trùng với chiến lược cấp công ty Tuy nhiên, đối với các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực thì mỗi bộ phận đều có chiến lược, sản phẩm hay dịch vụ cung ứng riêng, đối tượng khách hàng… Và khi một công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực, những lĩnh vực hoạt động độc lập với nhau và theo chiến lược riêng này thường được gọi là các đơn vị kinh doanh chiến lược

Vai trò của lợi thế cạnh tranh

Việc triển khai một chiến lược kinh doanh cấp ngành có hiệu quả đòi hỏi cần

có sự am hiểu về lợi thế cạnh tranh, một khái niệm quan trọng trong quản lý chiến lược Lợi thế cạnh tranh là những lợi thế riêng biệt làm cho công ty trở nên nổi trội Lợi thế riêng biệt có được từ khả năng cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp, đó là khả năng doanh nghiệp có thể làm được hoặc làm tốt hơn những việc mà doanh nghiệp khác không làm được

Chất lượng sản phẩm được xem là một vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp Rất nhiều công ty đã áp dụng các biện pháp quản lý chất lượng để tạo lợi thế khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Quản lý chất lượng chú trọng vào việc cải thiện liên tục chất lượng và hoạt động Nếu một công ty có thể thoả mãn được những yêu cầu về chất lượng mà khách hàng đặt ra thì công ty đó

đã khác biệt hoá so với đối thủ và thu hút được nhiều khách hàng trung thành đến với công ty hơn Hơn nữa, việc cải thiện không ngừng chất lượng và tính

ổn định của sản phẩm hay dịch vụ sẽ đem lại nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty

Giả sử tất cả các công ty đều có nguồn lực và khả năng, thì điều gì đã giúp cho một số công ty trở nên thành công hơn những công ty khác? Nhờ đâu mà một số công ty có mức tăng doanh thu và lợi nhuận liên tục? Vì sao một số công ty luôn được xếp hàng đầu trong danh sách các công ty “tố nhất”,

“đang ngưỡng mộ nhất” hay “lợi nhuận cao nhất”? Mặc dù mọi công ty đều

có nguồn lực và khả năng để thực hiện những chức năng trong kinh doanh nhưng không phải công ty nào cũng biết khai thác hiệu quả các nguồn lực, khả năng này và phát huy những lợi thế chính có thể giúp họ xây dựng lợi thế cạnh tranh lâu dài Và việc xây dựng lợi thế cạnh tranh cũng vẫn chưa đủ, công ty còn phải gìn giữ và phát huy nó Chính lợi thế cạnh tranh bền vững đã giúp các tổ chức nói trên có thể giữ vững vị thế của mình bất chấp các động thái của đối thủ cạnh tranh hay những thay đổi mang tính đột phá của ngành

đó

Các chiến lược cạnh tranh

Rất nhiều ý tưởng quan trọng trong hoạt động quản trị chiến lược được xuất phát từ nghiên cứu của Michael Porter Mô hình chiến lược cạnh tranh của ông xác định ba chiến lược chung để các nhà quản trị có thể lựa chọn Thành công của doanh nghiệp tuỳ thuộc vào việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, đó

là chiến lược phải phù hợp với lợi thế cạnh tranh (gồm các nguồn lực và khả năng) của công ty cũng như phù hợp với tình hình của ngành mà công ty đang hoạt động Trong bất kì ngành nào, năm lực lượng cạnh tranh sẽ chi phối các nguyên tắc cạnh tranh Cả năm yếu tố này sẽ quyết định sức hấp dẫn cũng như khả năng thu được lợi nhuận của ngành đó Các nhà quản trị sẽ đánh giá sức hấp dẫn của một ngành bằng cách nghiên cứu 5 yếu tố sau:

1 Đe doạ từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Các yếu tố như tính kinh tế

nhờ quy mô, sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu và nhu cầu về

vốn sẽ quyết định việc một đối thủ cạnh tranh mới gia nhập vào ngành là khó hay dễ

2 Đe doạ từ các sản phẩm thay thế Những yếu tố như giá cả, sự trung

thành của khách hàng sẽ quyết định khi nào khách hàng chuyển sang mua sản phẩm thay thế

3 Sức ép từ phía người mua Những yếu tố như số lượng khách hàng

trên thị trường, thông tin về khách hàng và mức độ sẵn có của các mặt hàng thay thế… những yếu tố này sẽ quyết định mức ảnh hưởng của khách hàng đối với ngành

4 Sức ép từ các nhà cung cấp Những yếu tố như số lượng nhà cung cấp

và sự tương thích của những sản phẩm đầu vào thay thế sẽ quyết định sức ép của các nhà cung cấp lên các doanh nghiệp trong ngành

5 Sức ép từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại Những yếu tố như tốc độ

tăng trưởng ngành, sự tăng giảm lượng cầu và sự khác biệt của sản phẩm sẽ quyết định mức khốc liệt trong cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện đang hoạt động trong ngành

Hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter

Nguồn:Stephen P.Robbins, M.Coulter, R.Bergman và L.Stagg,

“Quản trị học”

Một khi nhà quản trị đã xem xét đầy đủ năm yếu tố trên và xác định được

thách thức, cơ hội của doanh nghiệp, họ sẽ lựa chọn một chiến lược cạnh tranh thích hợp Theo Porter, không một công ty nào có thể thành công nếu cố gắng thõa mãn tất cả mọi thứ mà mọi người cần Ông cho rằng các nhà quản trị cần phải lựa chọn một chiến lược mà có thể giúp doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ mức chi phí thấp hơn của đối thủ cạnh tranh trong ngành hoặc từ những khác biệt so với đối thủ Trên

cơ sở đó, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong ba chiến lược cạnh tranh chủ yếu sau: chiến lược chi phí thấp ( Cost leadership Strategy ), chiến lược khác biệt hoá ( Differentiation Strategy ) và chiến lược tập trung ( Focus Strategy )

 Chiến lược chi phí thấp: Khi một công ty theo đuổi việc sản xuất với

chi phí thấp nhất thì công ty đó đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp Công

ty theo đuổi chiến lược này sẽ cố gắng đạt được hiệu suất trong khâu sản xuất, marketing, và các lĩnh vực hoạt động khác Tổng chi phí sẽ được giữ ở mức tối thiểu và doanh nghiệp sẽ làm mọi cách để cắt giảm chi phí

Theo quan điểm của giáo sư Michael Porter, mục tiêu của chiến lược này là

nhấn mạnh chi phí, đưa ra yêu cầu xây dựng tối đa các điều kiện cơ sở vật chất kết hợp giữa quy mô, tính hiệu quả và giảm thiểu các chi phí trực tiếp và gián tiếp trong quá trình sản xuất kinh doanh… tạo ra những lợi thế về chi phí hàng hoá và sản phẩm Mặc dù chiến lược chi phí thấp này không đòi hỏi công ty chú trọng quá nhiều vào những hoạt động không thiết yếu trong quá trình cung cấp sản phẩm hay dịch vụ, thế nhưng những sản phẩm hay dịch vụ này cũng cần phải có chất lượng tương đương với các đối thủ cạnh tranh, hay

ít ra cũng phải ở mức mà người mua có thể chấp nhận được

 Chiến lược khác biệt hoá: là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tạo ra

lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù, độc đáo của sản phẩm, được thị trường chấp nhận và đánh giá cao Điều quan trọng trong chiến lược cạnh tranh này là công ty phải cung cấp được những sản phẩm hay dịch vụ mang tính khác biệt hoá so với đối thủ khác trong ngành, và những sản phẩm hay dịch vụ này phải có sự độc đáo đủ để công ty có thể đưa ra một mức giá cao hơn thông thường và nhiều hơn chi phí công ty phải bỏ ra để tạo nên sự khác biệt đó Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá luôn luôn cố gắng tìm cách đa dạng hoá, khác biệt hoá sản phẩm Càng độc đáo khác biệt so với đối thủ cạnh tranh thì nguy cơ bị cạnh tranh càng thấp, khả năng thu hút khách hàng càng lớn

Chiến lược khác biệt hoá có thể được biểu hiện dưới các hình thức khác

nhau như: sự khác biệt và tính độc đáo của sản phẩm, về thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm, công nghệ sản xuất, tính năng tác dụng, đặc tính của sản phẩm và dịch vụ, mạng lưới bán hàng… Người khác biệt hoá chia thị trường thành nhiều phân đoạn Doanh nghiệp có thể đáp ứng cả thị trường bằng những sản phẩm được thiết kế phù hợp với từng loại khách hàng hoặc chỉ chọn những đoạn thị trường mà doanh nghiệp có lợi thế về khác biệt hoá nào

đó

 Chiến lược tập trung Hai chiến lược cạnh tranh đầu tiên của Porter là

nhằm hướng đến việc tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường rộng lớn Tuy nhiên chiến lược tập trung lại nhằm vào lợi thế về chi phí ( tập trung dựa vào chi phí ) hoặc lợi thế khác biệt hoá ( tập trung dựa trên khác biệt hoá ) trên một bộ phận thị trường hẹp xác định Điều đó có nghĩa là nhà quản trị sẽ lựa chọn một phân đoạn thị trường hoặc một nhóm phân đoạn thị trường mục tiêu

cụ thể chứ không cố gắng vươn ra cả thị trường rộng lớn

Mục tiêu của chiến lược tập trung là khai thác được hết tiềm năng của

một phân đoạn thị trường hẹp, đáp ứng các nhu cầu đặc thù bị hạn chế bởi

phạm vi thị trường từ đó giúp cho doanh nghiệp tránh được các đối thủ cạnh tranh mạnh Cơ sở để doanh nghiệp xác định phân đoạn thị trường có thể dựa vào nhiều tiêu chí khác nhau Theo tiêu chí về địa lý, các thị trường vùng hay theo tiêu chí nhóm khách hàng về giới tính, độ tuổi, sở thích…Cũng có thể dựa vào các phân đoạn khác nhau của dòng sản phẩm, doanh nghiệp sẽ tuỳ vào môi trường bên ngoài để lựa chọn các phương thức phù hợp

Việc một chiến lược tập trung có khả thi hay không phụ thuộc vào dung lượng của phân đoạn thị trường và việc công ty có khả năng trang trải nối số chi phí tăng thêm khi áp dụng chiến lược tập trung hay không Nghiên cứu cho thấy chiến lược tập trung có thể là sự lựa chọn đúng đắn nhất đối với các doanh nghiệp nhỏ bởi vì họ không thể đạt được tính kinh tế nhờ quy mô cũng như có đủ các nguồn tài nguyên trong nước để có thể đáp ứng được một trong hai chiến lược kia

4.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng là chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng cụ thể trong công ty để đạt tới những mục tiêu ngắn hạn của đơn vị kinh doanh và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Chẳng hạn như chiến lược Marketing nhằm vào mục tiêu là tăng doanh số bán hàng, chiến lược tài chính nhằm vào mục tiêu là đạt được

sự lành mạnh về tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển( R&D), chiến lược sản xuất thì luôn quan tâm đến việc làm thế nào để tiết kiệm chi phí sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm… Các chiến lược chức năng có mối quan

hệ mật thiết với nhau và là cơ sở cho doanh nghiệp vươn tới các mục tiêu chung đã định, thực hiện từng phần của chiến lược kinh doanh Tuy nhiên, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng với nhau nhằm mang lại hiệu quả, chất lượng, đổi mới và thoả mãn khách hàng ở mức cao nhất trên toàn công ty

Chuỗi giá trị: Giá trị một công ty tạo ra được đo bằng khối lượng mà

người mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ Công ty có thể có lãi nếu giá trị nó tạo ra lớn hơn chi phí để tạo ra giá trị đó của các bộ phận chức năng

Để đạt được một lợi thế cạnh tranh, các bộ phận chức năng của công ty phải tạo ra một giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh Cách thứ hai

là các bộ phận chức năng phải làm cho sản phẩm của mình khác biệt so với sản phẩm của đối với đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra mức giá bán cao hơn trên thị trường Điều này có nghĩa là công ty phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Michael Porter đã trình bày quy trình tạo ra giá trị thông qua khái niệm

“ chuỗi giá trị” Chuỗi giá trị được phân thành các hoạt động chính và các hoạt động phụ trợ, mỗi hoạt động đều làm tăng giá trị sản phẩm Những hoạt động chính chịu trách nhiệm tạo ra sản phẩm vật chất, tiếp thị và phân phối tới người mua, thực hiện dịch vụ hỗ trợ và dịch vụ sau bán hàng

Các hoạt động hỗ trợ là các hoạt động chức năng trợ giúp cho các hoạt động chính Chức năng quản lý vật tư, kiểm soát sự lưu chuyển vật tư qua chuỗi giá trị từ cung cấp đến sản xuất và đi vào phân phối Hiệu quả của việc lưu chuyển này có thể giảm mức chi phí tạo ra giá trị Thêm vào đó chức năng quản lý vật tư thực hiện có hiệu quả sẽ góp phần kiểm soát chất lượng đầu vào trong quá trình chế tạo Kết quả là làm tăng chất lượng đầu ra của công

ty, do đó tạo điều kiện tăng giá bán

Cơ sở hạ tầng quản lý của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực Nghiên cứu và phát triển

Mua sắm Cung

ứng đầu vào

Sản xuất

Cung ứng đầu ra

Marketing

và bán hàng

Dịch

vụ

Các hoạt động chính

Hình 1.3 Chuỗi giá trị

Nguồn: Stephen P.Robbins,M.Coulter,R.Bergman và L.Stagg, “Quản trị học”

Chức năng nghiên cứu và phát triển thực hiện việc phát triển các sản phẩm mới và các công nghệ chế tạo Phát triển công nghệ có thể hạ thấp chi phí chế tạo và tạo ra các sản phẩm hấp dẫn hơn nên có thể bán với mức giá cao hơn Như vậy, nghiên cứu và phát triển có thể ảnh hưởng đến các hoạt động chế tạo, marketing và góp phần tạo ra giá trị

Quản lý nguồn nhân lực có thể nói là một khâu then chốt và có tính đòn bẩy của quá trình quản lý, ảnh hưởng trực tiếp tới sự thành công của doanh nghiệp Chức năng quản lý nhân lực đảm bảo rằng công ty sử dụng hợp lý những người có kỹ năng để thực hiện hiệu quả các hoạt động tạo ra giá trị Để

có được thành công của chiến lược nguồn nhân lực, doanh nghiệp phải xây dựng các phương pháp tuyển chọn, đào tạo, trả lương, khuyến khích tính hợp tác trong cộng đồng để cùng nhau thực hiện mục dài hạn và ngắn hạn của công ty

Hoạt động hỗ trợ cuối cùng là cơ sở hạ tầng của công ty, nó có một đặc trưng hơi khác biệt với những hoạt động hỗ trợ khác Cơ sở hạ tầng là khung cảnh chung của toàn công ty trong đó diễn ra tất cả các hoạt động tạo ra giá trị Cơ sở hạ tầng bao gồm cơ cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát và văn hoá công ty Vì quản lý cấp cao có thể tạo ra những ảnh hưởng đáng kể đến việc hình thành những khía cạnh này của một công ty nên quản lý cấp cao cũng được xem như một bộ phận của sở hạ tầng

II QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP

1 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược

1.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Chiến lược và quản trị chiến lược là hai khái niệm không thể tách rời nhau Một chiến lược của doanh nghiệp cần phải được hoạch định một cách chặt chẽ và phải được triển khai thực hiện để đảm bảo đạt được những kết quả như ý muốn Có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược được đưa ra:

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp từ đó xác định mục tiêu của doanh nghiệp, hoạch định và thực hiện, kiểm tra và đánh giá chiến lược nhằm giúp cho doanh nghiệp vận dụng hữu hiệu các nguồn lực, tiềm năng để đạt được các mục tiêu như mong muốn

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh dài hạn của một tổ chức

Quản trị chiến lược là quá trình phân tích dựa trên sự nghiên cứu tương lai, hiện tại của doanh nghiệp, hoạch định ra các mục tiêu, đề ra việc thực hiện và kiểm tra việc thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đó

1.2 Vai trò của quản trị chiến lược

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, quản trị chiến lược đóng một vai trò rất quan trọng

Thứ nhất, quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp tập trung thích

ứng một cách tốt nhất với những sự thay đổi trong dài hạn, giúp các doanh nghiệp có một hướng đi đúng, vượt qua những khó khăn, vươn tới một tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của mình

Thứ hai, quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp chủ đông hơn thay

vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình, từ đó họ có thể tạo ra các chiến lược tốt hơn thông qua việc vận dụng một cách bài bản hơn, hợp lí hơn

và tiếp cận tốt hơn đối với sự lựa chọn chiến lược

Thứ ba, quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức rất quan trọng

về sự cam kết Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rõ vế sứ mệnh, các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp thì họ sẽ cam kết ủng hộ nó và điều đó giúp mọi người phát huy hết được những phẩm chất và năng lực cá nhân, góp phần cho sự phát triển của doanh nghiệp

2 Quy trình quản trị chiến lược

Quy trình quản trị chiến lược bao gồm các bước cơ bản sau:

2.1 Xác định sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức

Hình 1.4 Quy trình quản trị chiến lược

Nguồn: Stephen P.Robbins,M.Coulter,R.Bergman và L.Stagg, “Quản trị học” Mỗi một tổ chức cần xác định cho mình một sứ mạng cụ thể, một bản

tuyên bố về mục đích Sứ mạng đó sẽ trả lời cho câu hỏi: Tại sao chúng ta kinh doanh? Việc xác định sứ mạng của tổ chức buộc các nhà quản trị doanh nghiệp phải định vị phạm vi của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Những sứ mạng này được xem là mục tiêu kinh doanh của tổ chức

Xác định chiến lược và mục tiêu hiện tại cũng rất quan trọng và là cơ

sở cho mọi hoạt động của doanh nghiệp sau này Công việc này không chỉ đặt

ra đối với các doanh nghiệp mới thành lập mà đối với tất cả các doanh nghiệp đang hoạt động

Mục tiêu chiến lược là những kết quả mà doanh nghiệp mong muốn theo đuổi và đạt tới trong khoảng thời gian nhất định Nó là sự cụ thể hoá mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian Có thể chia mục tiêu chiến lược kinh doanh thành 3 loại Đó là mục tiêu dài hạn, mục tiêu trung hạn và mục tiêu ngắn hạn Và cho dù là mục tiêu nào cũng đều phải đáp ứng 6 tiêu thức là tính cụ thể, tính linh hoạt, tính đo lường được, tính khả thi, tính nhất quán và tính hợp lý

2.2 Phân tích môi trường của doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài có tác động lớn đến các hoạt động của nhà quản trị Phân tích môi trường bên ngoài là một bước quyết định của quy trình quản

lý chiến lược Bởi vì môi trường của một tổ chức có ảnh hưởng lớn đến các quyết định của nhà quản trị Một chiến lược thành công thì phải phù hợp với môi trường Một chiến lược thành công thì phải phù hợp với môi trường Các nhà quản trị của bất kỳ tổ chức nào đều phải tiến hành phân tích môi trường

Ví dụ như họ phải biết đối thủ của mình đang hoạt động như thế nào, các văn bản pháp luật sắp ban hành sẽ có tác động như thế nào đến tình hình của tổ chức và đặc điểm của thị trường lao động tại nơi tổ chức đang hoạt động

Khi phân tích môi trường các nhà quản trị cần chú ý cả môi trường chung và môi trường ngành để hiểu rõ được diễn tiến của các xu hướng trên thị trường Các nhà quản trị của các công ty có tên tuổi lẫn các công ty còn non trẻ đều muốn nắm rõ xu hướng thay đổi của môi trường để kịp thời đưa ra các giảp pháp thích hợp Bước 2 của quy trình quản trị chiến lược kết thúc khi nhà quản trị hiểu rõ những gì đang diễn ra trong môi trường bên ngoài và nhận biết được các xu hướng quan trọng có tác động đến công ty

2.3 Xác định cơ hội và thách thức

Sau khi phân tích môi trường, nhà quản trị cần đánh giá cơ hội mà tổ chức có thể nắm bắt và những thách thức phải đương đầu Cơ hội là những hướng có tác động tích cực, thách thức là những hướng có tác động tiêu cực trong môi trường bên ngoài Cần biết rằng một môi trường có thể đem đến những cơ hội cho tổ chức này nhưng lại là thách thức đối với tổ chức khác, điều này tuỳ thuộc vào năng lực và khả năng quản lý nguồn lực giữa các tổ chức khác nhau

2.4 Phân tích nguồn lực và khả năng của công ty

Bước 4 đi sâu vào việc phân tích nội bộ công ty Những điều như:

nhân viên công ty có những kỹ năng và năng lực gì? công ty có những nguồn lực gì? Công ty có thành công trong phát triển sản phẩm mới không? Khả năng tài chính hiện tại của công ty như thế nào? Khách hàng nghĩ gì về công

ty và chất lượng sản phẩm của công ty? Bước này sẽ giúp nhà quản trị nhận ra rằng bất kỳ một tổ chức nào dù lớn hay nhỏ đều bị giới hạn về nguồn lực và khả năng hiện có

Việc phân tích nội bộ tổ chức sẽ cung cấp những thông tin quan trọng về những nguồn lực và khả năng mà tổ chức đó có Nếu có một trong số các nguồn lực hoặc khả năng của tổ chức là độc đáo, duy nhất thì nó sẽ trở thành năng lực cốt lõi của tổ chức đó Năng lực cốt lõi là những nguồn lực, khả năng giúp tạo ra các giá trị chính cho tổ chức, nó trở thành vũ khí cạnh tranh hiệu quả

2.5 Xác định điểm mạnh và điểm yếu

Các phân tích ở bước 4 sẽ cung cấp sự đánh giá chính xác các nguồn lực

của tổ chức (nguồn vốn, sự am hiểu công nghệ, nguồn lao động lành nghề…)

Nó chỉ ra khả năng của tổ chức trong việc thực hiện các công việc chức năng khác nhau như marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin, tài chính, kế toán, quản lý nguồn nhân lực Bất kỳ hoạt động nào mà tổ chức thực hiện tốt hoặc bất kỳ nguồn lực nào có tình đặc biệt đều được xem là điểm mạnh của tổ chức Điểm yếu là các hoạt động mà tổ chức không làm tốt hoặc những nguồn lực cần nhưng không có Việc am hiểu văn hoá tổ chức cũng như những điểm mạnh, yếu là một yêu cầu cần được xem xét kỹ càng Nhà quản trị cần biết rằng một văn hoá mạnh hay yếu sẽ có tác động khác nhau đến chiến lược của tổ chức, nó thúc đẩy hay cản trở việc thực hiện chiến lược của tổ chức Một nghiên cứu cho thấy một tổ chức có chiến lược phù hợp với văn hoá thì hoạt động hiệu quả hơn một tổ chức có chiến lược không phù hợp Vậy thế nào là văn hoá phù hợp với chiến lược? Đó là văn hoá hỗ trợ được cho các chiến lược mà tổ chức lựa chọn

Kết hợp bước 3 và 5 ta sẽ đánh giá được những nguồn lực và khả năng nội tại của tổ chức cũng như các cơ hội của môi trường bên ngoài Phương pháp này gọi là phân tích SWOT vì nó dựa trên cơ sở đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với tổ chức Dựa trên kết quả SWOT, các nhà quản trị có thể xác định được những thị trường chiến lược mà tổ chức có thể áp dụng được

Dựa vào SWOT các nhà quản trị viên cũng có thể đánh giá lại những nhiệm vụ và mục tiêu hiện tại của tổ chức Chúng có thực tế không? Chúng ta

đã đạt được mục tiêu đặt ra chưa? Thông thường nếu phải thay đổi định hướng chiến lược tổng thể thì đây là lúc thích hợp Còn nếu không cần thay đổi gì cả, thì các nhà quản trị bắt đầu công việc hoạch định chiến lược

2.6 Hình thành chiến lược

Các chiến lược cần được thiết lập công ty, ngành kinh doanh và từng cấp chức năng của tổ chức và mỗi loại chiến lược sẽ được miêu tả cụ thể, ngắn gọn Việc hình thành các chiến lược cũng tuân theo các bước của quá trình ra quyết định Nhà quản trị cần xây dựng và đánh giá các chiến lược khác nhau, sau đó lựa chọn các chiến lược có thể hỗ trợ và bổ sung lẫn nhau để giúp công

ty khai thác được những thế mạnh của mình và tận dụng được các cơ hội của môi trường Bước 6 kết thúc khi nhà quản trị lập được một chiến lược tốt giúp cho tổ chức mình có được những lợi thế vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh Nhà quản trị thành công là người lựa chọn đúng chiến lược đem lại lợi thế hiệu quả nhất cho tổ chức mình và cố gắng giữ lợi thế đó

2.7 Thực hiện các chiến lược

Sau khi chiến lược đã được thiết lập thì chúng cần được triển khai Một

chiến lược tốt còn phụ thuộc vào cách mà nó được triển khai Bất kể tổ chức

đó đã hoạch định chiến lược hiệu quả như thế nào nhưng việc triển khai chiến lược lại không phù hợp thì chiến lược đó cũng không thể thành công

2.8 Đánh giá kết quả

Bước cuối cùng của quy trình quản lý chiến lược là đánh giá kết quả

Chiến lược của tổ chức có hiệu quả chưa? Quản trị chiên lược là một quá trình năng động, nên doanh nghiệp phải nhận thức rằng cần phảo có những sửa đổi điều chỉnh chiến lược khi cần thiết Đánh giá việc thực hiện chiến lược là cơ hội tốt để đánh giá lại chiến lược của doanh nghiệp Trong quá trình thực hiện chiến lược doanh nghiệp cần có những kiểm tra, đánh giá cụ thể, có những can thiệp hoặc sửa đổi phù hợp

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM

I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM

1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Công ty TOYOTA Việt Nam (TMV) được thành lập ngày 5/9/1995 theo giải pháp đầu tư số 1367/GP do Uỷ ban Nông nghiệp về kế hoạch và đầu

tư ( nay là Bộ Kế hoạch và Đầu tư) cấp Là liên doanh giữa Công ty TOYOTA Nhật Bản (TMC), Tổng Công ty Máy Động Lực và Máy Nông Nghiệp Việt Nam (VEAM) và Công ty KUO Singapore

Tháng 10/1996 Công ty chính thức đi vào hoạt động và trụ sở chính đặt tại phường Phúc Thắng, thị xã Phúc Yên, tỉnh Vĩnh Phúc với diện tích đất sử dụng là 21 ha TMV có số vốn pháp định là 49,14 triệu USD, trong đó:

 VEAM góp 9.828.000 USD, chiếm 20% vốn pháp định bằng quyền

sử dụng 21 ha đất của liên doanh

 TOYOTA góp 34.398.000 USD, chiếm 70% vốn pháp định

 KUO góp 4.914.000 USD, chiếm 10% vốn pháp định

Trong suốt hơn 10 năm hoạt động, Toyota đã không ngừng xây dựng TMV ngày càng vững mạnh và luôn ý thức một cách sâu sắc trách nhiệm của mình đối với sự phát triển của đất nước Toyota luôn nỗ lực cùng Việt Nam “ tiến tới tương lai” và luôn phấn đấu để đóng góp nhiều hơn nữa cho nền kinh tế

và xã hội Việt Nam Chính từ những cố gắng không ngừng đó mà thành công của Toyota đã được Chính phủ Việt Nam và các tổ chức Quốc tế ghi nhận:

1999: Nhà sản xuất ô tô đầu tiên của Việt Nam nhận chứng chỉ ISO

14001 về thiết lập và áp dụng hệ thống quản lý môi trường

2000: Nhận bằng khen của Thủ tướng Chính phủ về những thành tích

và đóng góp tích cực cho ngành công nghiệp ô tô và xã hội Việt Nam

2005: Nhận huân chương Lao động hạng 3 do Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam trao tặng

2006: Nhận giải thưởng “Doanh nghiệp xuất khẩu xuất sắc” do uỷ ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế phối hợp với 53 Thương vụ Việt Nam tại nước ngoài trao tặng

Cùng với nhiều giải thưởng và bằng khen của Chính phủ và các tổ chức khác, có thể nói Toyota là một trong số các doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài thành công nhất ở Việt Nam với danh tiếng về chất lượng, dịch vụ hoàn hảo và sự đóng góp quan trọng đối với cộng đồng Việt Nam Điều này đã đánh dấu một bước phát triển mới trong chiến lược lâu dài của Công ty và sự phát triển của ngành công nghiệp ô tô nói chung

2 Nguyên tắc kinh doanh

Có thể nói Toyota là một trong những công ty đầu tiên thâm nhập vào thị trường ô tô Việt Nam Chứng kiến những thăng trầm, đổi thay và phát triển của đất nước trong giai đoạn công nghiệp hoá, hiện đại hoá, Công ty Toyota Việt Nam ý thức một cách sâu sắc trách nhiệm của mình đối với Việt Nam Bởi vậy, ngay từ đầu nguyên tắc kinh doanh của Toyota đó là “ Khách hàng là trên hết, sản phẩm chất lượng cao và dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo” Nguyên tắc đó được thể hiện rõ ràng trong đường lối phát triển của công ty đó là:

 Luôn nỗ lực để mang lại sự hài lòng tuyệt đối cho khách hàng

 Phấn đấu trở thành một công dân tốt với nhiều đóng góp xã hội để nâng cao chất lượng cuộc sống

 Mang lại những đóng góp thiết thực cho sự phát triển của nền công nghiệp trong nước

 Bổ sung kiến thức, nâng cao chất lượng đào tạo ngang tầm quốc tế, đồng thời xây dựng cuộc sống tốt đẹp hơn cho các nhân viên Việt Nam làm việc tại công ty

 Phát triển công ty ngày càng lớn mạnh lâu dài và bền vững ở Việt Nam

Đồng thời, để phù hợp với nguyên tắc kinh doanh đã đặt ra ngay từ giai đoạn đầu hoạt động, Toyota đã cam kết thực hiện chiến lược phát triển lâu dài tại Việt Nam với 4 chương trình hoạt động như sau:

 Là nhà sản xuất ô tô thực sự tại Việt Nam: TMV tái đầu tư vào cơ

sở sản xuất với việc xây dựng dây chuyền sản xuất chi tiết thân xe đầu tiên tại Việt Nam- dây chuyền chính của ngành công nghiệp ô tô Đây là một bước tiến quan trọng để trở thành nhà sản xuất ô tô thực sự

 Dẫn đầu về phát triển sản xuất phụ tùng tại Vịêt Nam: Ngành công nghiệp phụ tùng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của ngành công nghiệp ô tô Những bước đi đầu trong việc mời các nhà sản xuất phụ tùng vào Việt Nam là dự án Denso Bên cạnh đó TMV là nhà sản xuất ô tô tiên phong trong nội địa hoá

 Tiên phong trong các hoạt động đóng góp cho xã hội

 Mở rộng thị trường qua việc cải tiến sản phẩm và điều chỉnh giá bán

Với những nguyên tắc kinh doanh như vậy, Toyota đã có những thành công rất đáng kể góp phần nâng cao hoạt động kinh doanh và thị phần tại thị truờng ô tô Việt Nam

3 Cơ cấu tổ chức

Bất kỳ công ty nào cũng phải có tổ chức riêng được sắp xếp một cách phù hợp nhằm giúp công ty hoạt động tốt Cũng giống như bất kì một Công ty sản xuất ô tô nào TMV đã thiết lập một tổ chức gồm những phòng ban, mỗi một phòng ban sẽ đảm nhiệm một công việc khác nhau nhưng tất cả các công việc đó phải hố trợ cho nhau để tạo ra sản phẩm cuối cùng

Hội đồng quản trị: Là cơ quan quyền lực cao nhất, chịu trách nhiệm

điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh chung của Công ty Gồm có chủ tịch

hội đồng quản trị, phó chủ tịch hội đồng quản trị và các thành viên của hội đồng Công việc chính của hội đồng quản trị là xác định chiến lược dài hạn của công ty

Ban giám đốc: Giám đốc công ty là người lãnh đạo cao nhất và là

người vạch ra các chiến lược kinh doanh, chăm lo cho đời sống của cán bộ công nhân viên của công ty, chỉ đạo và ra các quyết định mệnh lệnh buộc cấp dưới phải thực hiện Giám đốc là người chịu trách nhiệm điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trước Hội đồng quản trị Gồm có 1 tổng giám đốc, 1 phó tổng giám đốc và các giám đốc phòng ban Ban giám đốc thực hiện các nhiệm vụ: điều hành thực hiện các chiến lược đề ra, phát triển kinh doanh, xây dựng các quy định, chế độ, chính sách chung của Công ty về

tổ chức nhân sự, lương, tài chính kế toán, lập kế hoạch năm cho toàn công ty, từng chi nhánh…

Các phòng chức năng chịu trách nhiệm quản lý, chỉ đạo nghiệp vụ chuyên môn và tham mưu cho Giám đốc về các vấn đề mà phòng mình phụ trách Đồng thời chịu sự hướng dẫn của các Giám đốc chức năng

Phòng hành chính: bao gồm phòng tổ chức và phòng xuất nhập khẩu

 Phòng tổ chức: tham mưu giúp Giám đốc Công ty về công tác tổ chức, tuyển dụng, quản lý, đào tạo và sử dụng cán bộ công nhân viên; thực hiện chính sách đối với người lao động; quản lý hồ sơ, tài liệu và con dấu của Công ty

 Phòng xuất nhập khẩu: tổ chức thực hiện hoạt động xuất nhập khẩu của Công ty, các hoạt động mua bán chung phục vụ cho việc sản xuất và kinh doanh của Công ty

Phòng Marketing: có chức năng tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm

của Công ty, tổ chức các kênh phân phối, nghiên cứu nhu cầu trong và ngoài nước Tổ chức các dịch vụ phục vụ khách hàng nhằm thu hút khách hàng và phát triển sản xuất kinh doanh

Phòng tài chính: chịu trách nhiệm về công tác hạch toán tài chính lỗ,

lãi, các khoản chi phí, chế độ tiền thưởng, quỹ Công ty, vốn…

Phòng sản xuất gồm:

giao cho các đại lý, chi nhánh…)

bảo chất lượng tốt nhất cho sản phẩm trong và sau quá trình sản xuất

 Phòng sản xuất: trực tiếp quản lý hoạt động sản xuất của các xưởng sơn, xưởng lắp ráp, xưởng hàn, xưởng dập

4 Nguồn nhân lực

Vào năm 1995 khi mới thành lập, Toyota Việt Nam tuyển chọn được 9

kỹ sư và cùng với 2 nhân viên của văn phòng đại diện, tổng số nhân viên của Công ty chỉ có 11 người Cùng với sự phát triển ngày càng nhanh chóng của Công ty, lực lượng đã lên tới khoảng 900 người tính đến hết năm 2007 Tại Toyota nhân viên được đào tạo những kiến thức kỹ thuật theo tiêu chuẩn quốc

tế, đồng thời khuyến khích tính sáng tạo cá nhân và đề cao tinh thần làm việc tập thể Nhận thức được tầm quan trọng của nhân tố con người trong chiến lược phát triển lâu dài, thì việc không ngừng nâng cao kiến thức, tay nghề của đội ngũ nhân viên Toyota là một trong những ưu tiên hàng đầu Dựa trên tiêu chí đó, TMV luôn mở các khoá học từ xa và các chương trình chuyển giao công nghệ cho tất cả các nhân viên, mà hầu hết các chương trình đó được đào tạo bởi các nhân viên của TOYOTA trên toàn thế giới Vào tháng 4 năm

1997, TMV đã đầu tư xấp xỉ 500.000 USD để xây dựng trung tâm đào tạo ở Việt Nam với hiệu suất khoảng 500 học viên mỗi năm, trung tâm này đã được nâng cấp vào tháng 9 năm 2000 với khả năng đào tạo chuyên về sơn hàn thân

xe Đây được xem như một trung tâm đào tạo lớn hiện đại nhất Châu á và việc

sử dụng tối đa trung tâm này đã cải thiện các hoạt động đào tạo

Bên cạnh các trung tâm đào tạo tay nghề trong cả nước, mỗi năm trung tâm này cũng gửi đi rất nhiều những kỹ sư tương lai và thợ cơ khí ra nước ngoài để học tập và nâng cao tay nghề Năm 2003, nhằm phát triển sự hiểu biết và kiến thức về công nghiệp hiện đại cho thợ cơ khí, TMV đã áp dụng một hệ thống đào tạo mới được biết đến như là TEAM 21- giáo dục kỹ nghệ

về ô tô trong thế kỷ 21, các học viên được đào tạo để bắt nhịp những công việc mới, hơn thế nữa họ cũng được tham gia hội thi tay nghề kỹ thuật viên Toyota được tổ chức hàng năm trong hệ thống đại lý và trạm dịch vụ uỷ quyền của Toyota trên toàn quốc Hội thi đó tạo nên không khí thi đua sôi nổi nhằm không ngừng nâng cao kiến thức và tay nghề của các kỹ thuật viên cũng như khuyến khích làm việc theo đúng phương pháp của hãng

Về cơ bản, TMV đã xây dựng được một đội ngũ nhân sự ngày càng hoàn thiện về kiến thức chuyên môn cũng như trình độ thương mại, trình độ ngoại ngữ đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty Nhờ có đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ và năng lực, TMV đã tạo được sức mạnh nội lực vững chắc, làm tiền đề cho sự phát triển của Công ty

5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Toyota ở thị trường Việt Nam

Doanh số bán hàng

Toyota đã vào thị trường Việt Nam rất sớm trước khi Công ty đi vào hoạt động chính thức tại đây Từ những chiếc xe đầu tiên, hình ảnh của Toyota đã được xây dựng trong con mắt người tiêu dùng Việt Nam gắn liền với những chiếc xe chất lượng cao, bền, tiết kiệm nhiên liệu, giá cả phải chăng- là những đặc trưng cơ bản của “phong cách xe Nhật” được thị trường Việt Nam ưa chuộng

Với phương châm “ Khách hàng là trên hết, Sản phẩm chất lượng cao

và Dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo”, sau hơn 10 năm hoạt động, TMV đã luôn giữ vững vị trí dẫn đầu trên thị trường ô tô Việt Nam với thị phần trung bình

từ 27% đến 30% mỗi năm Thành tựu đó đƣợc thể hiện qua số liệu về doanh

số bán hàng của TMV từ năm 1996 đến 2007 nhƣ sau:

Hình 2.1 Doanh số bán của TMV từ năm 1996-2007

Nguồn: Báo cáo doanh thu hàng năm của TMV

Doanh số bán của Toyota Việt Nam liên tục tăng trong 12 năm liên tiếp với tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm đạt từ 20% đến 60% mặc dù ba năm đầu doanh số bán chưa được cao, dưới 2000 chiếc xe được bán ra mỗi năm Đó là một phần bởi cuộc khủng hoảng tài chính ở Châu á năm 1997 Tất

cả các liên doanh đều bị thua lỗ và tình hình thị trường ô tô trong thời kỳ đó thật ảm đạm Tuy nhiên từ năm 2000 doanh số bán của TMV cũng như các liên doanh khác trong hiệp hội sản xuất xe hơi Việt Nam đã tăng một cách đáng kể nhờ có sự phục hồi kinh tế và thu nhập của người dân Việt Nam tăng Doanh số bán của năm 2000, 2001, 2002 và 2003 tăng tới 3.6 lần, 4.5 lần, 5.7 lần, 9.2 lần so với năm 1997, đây thực sự là những con số đáng kinh ngạc Với 11.769 chiếc xe được bán vào năm 2003 TMV đã thực sự làm nên một cuộc đột phá trong hoạt động kinh doanh của ngành công nghiệp ô tô Việt Nam Nguyên nhân chính dẫn tới việc tăng doanh số là do sự ban hành

về luật thuế mới sẽ được thực thi vào cuối năm 2003 và bắt đầu có hiệu lực

vào đầu năm 2004 Sự gia tăng về thuế đã làm cho khách hàng đổ xô đi mua

xe Điều này giúp các nhà sản xuất bán được nhiều xe và người mua tránh được thuế cao trong năm tới Với mức tiêu thụ như vậy, TMV luôn chiếm thị phần hàng đầu trong các liên doanh sản xuất ô tô tại Việt Nam Mặc dù doanh

số bán của năm 2004 là 9150 chiếc xe, suy giảm đáng kể so với năm 2003 nhưng TMV vẫn giữ vị trí dẫn đầu thị trường ô tô chiếm 22,8 % thị phần Không chỉ dừng tại đó, với phương châm và nỗ lực mang đến cho khách hàng

sự hài lòng cao nhất, TMV tiếp tục đạt được kỷ lục bán hàng Năm 2005 doanh số bán của TMV đã tăng rất mạnh đạt 11813 chiếc xe, tăng 29% so với năm 2004 Vào thời điểm này, các model xe hai cầu Zace và xe 4 chỗ sang trọng Carmy là hai loại xe bán chạy nhất của Toyota Việt Nam Với 2 mẫu xe Camry 3.0V và 2.4G, TMV đã chiếm được 88% thị phần xe hơi sang trọng trong nước Tiếp tục khẳng định vị trí số một của mình, doanh số bán năm

2006 của TMV đã đạt được 14.784 xe (nâng tổng doanh số bán xe cộng dồn lên trên 72.000 xe từ khi thành lập tới nay), tăng 25% so với năm 2005, chiếm 36,2% thị phần Đóng vai trò quan trọng dẫn tới sự thành công của TMV năm

2006 chính là sản phẩm Innova Mẫu xe đa dạng toàn cầu này đã giữ vị trí quán quân liên tục trong suốt 12 tháng kể từ khi ra mắt tới nay Với doanh số bán kỷ lục chưa từng có trên thị trường ô tô Việt Nam- 10.000 chiếc trong vòng một năm sau khi giới thiệu, Innova trở thành một “hiện tượng” của thị trường ô tô trong năm 2006 Không dừng lại ở đó, tháng 11/2006 TMV tiếp tục giới thiệu xe “Carmy hoàn toàn mới- Đẳng cấp sang trọng mới”, và ngay lập tức mẫu xe này đã trở thành chiếc sedan “nóng” nhất trên thị trường cuối năm 2006 với doanh số bán đạt 220 chiếc ngay trong tháng đầu tiên giới thiệu

Bước sang năm 2007, cùng với sự bùng nổ của thị trường ô tô Việt Nam, doanh số bán của TMV cũng đã đạt mức kỷ lục với 20.113 xe bán ra, tăng 36% so với năm 2006, góp phần đưa doanh số bán cộng dồn của Công