Báo cáo thực tập xây dựng balanced scorecard cho chi nhánh phòng giao dịch ngân hàng

Báo cáo thực tập xây dựng balanced scorecard cho chi nhánh phòng giao dịch ngân hàng

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM

KHOA KINH TẾ

BỘ MÔN TIN HỌC QUẢN LÝ

THỰC TẬP TỐT NGHIỆP CHUYÊN NGÀNH HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ

XÂY DỰNG BALANCED SCORECARD

CHO CHI NHÁNH/PHÒNG GIAO

Thành phố Hồ Chí Minh, Khóa 6, Năm 2010

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các anh chị lãnh đạo, nhân viên của Phòng Thông Tin Quản Trị - Ngân hàng Á Châu, dù công việc rất bận rộn nhưng các anh chị vẫn dành thời gian để hướng dẫn, tạo mọi điều kiện giúp đỡ chúng em trong suốt quá trình thực tập Bên cạnh việc cung cấp những tài liệu tham khảo để chúng em hoàn thành tốt đề tài, các anh chị còn chỉ bảo và chia sẻ cho chúng em những kinh nghiệm thực tế quí báu Báo cáo này có lẽ sẽ không hoàn thành nếu không có sự giúp đỡ tận tình của các anh chị

Chúng em xin cảm ơn giáo viên hướng dẫn ThS.Nguyễn Duy Nhất, thầy đã quan tâm, hướng dẫn, giúp đỡ chúng em trong suốt quá trình thực hiện đề tài

Em xin chân thành cảm ơn ban giám hiệu, các phòng ban của Khoa Kinh Tế- Đại Học Quốc Gia TPHCM, các thầy cô thuộc bộ môn Hệ Thống Thông Tin Quản Lý

đã dạy dỗ tận tình và giúp đỡ chúng em trong suốt thời gian qua

Cuối cùng, chúng em xin gửi lòng biết ơn sâu sắc nhất đến gia đình và bạn bè – nguồn động viên lớn nhất – luôn giúp chúng em vượt qua những khó khăn, thử thách

Chúng em xin chân thành cảm ơn tất cả những sự giúp đỡ quí báu đó Xin chúc các anh chị lãnh đạo, nhân viên Phòng Thông Tin Quản Trị - Ngân hàng Á Châu và toàn thể thầy cô Khoa Kinh Tế dồi dào sức khỏe và thành công trong công việc

TP Hồ Chí Minh, Ngày 18 Tháng 4 Năm 2010

Sinh viên thực hiện

Huỳnh Trúc Nhi

Văn Mỹ Nhị Uyên

PHIẾU CHẤM ĐIỂM THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Họ và tên giảng viên chấm báo cáo: ThS NGUYỄN DUY NHẤT

Họ tên sinh viên 1: HUỲNH TRÚC NHI………Mã số SV1: K064061049

Họ tên sinh viên 2: VĂN MỸ NHỊ UYÊN …….Mã số SV2: K064061110

A Phần chấm điểm báo cáo thực tập :

II.2 Hoàn thành tốt kế hoạch công tác ghi trong lịch

III.2 Phương pháp thực hiện phù hợp với nội dung

công việc được giao

1.0

B Điểm Tổng hợp (giảng viên chấm báo cáo ghi) :

Người thực hiện Điểm bằng số Điểm bằng chữ

HUỲNH TRÚC NHI

VĂN MỸ NHỊ UYÊN

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………… , ngày….tháng….năm……

Giảng viên hướng dẫn

LỊCH LÀM VIỆC

MỤC LỤC

XÂY DỰNG BALANCED SCORECARD CHO CHI NHÁNH/PHÒNG GIAO

DỊCH NGÂN HÀNG 1

.1

BẢNG THỐNG KÊ Các hình vẽ Trang Hình 1: Cơ cấu tổ chức ngân hàng ACB 17

Hình 2: Sơ đồ tổ chức phòng MIS 23

Hình 3: Sự gia tăng tài sản vô hình 26

Hình 4: Sự cân bằng giữa bốn viễn cảnh 27

Hình 5: Quan hệ nhân - quả trong BSC 28

Hình 6: Bản đồ chiến lược minh họa 27

Hình 7: Tác dụng của BSC 33

Hình 8: Bản đồ chiến lược của chi nhánh 39

Chữ viết tắt:

A

A/A : Nhân viên định giá tài sản

ACB : Ngân hàng Á Châu

A/O : Nhân viên quản lý và phát triển khách hàng

Các thước đo tài chính (tài sản hữu hình) là công cụ truyền thống đánh giá hoạt động kinh doanh của tổ chức, và nó đã hoạt động tốt từ hàng trăm năm qua

lòng khách hàng, mối quan hệ với đối tác) ngày càng lớn dần và góp phần quan trọng vào sự thành công của tổ chức, công cụ đo lường truyền thống đã không còn phù hợp  Cần có một công cụ đo lường mới có thể đo lường được cả tài sản hữu hình và tài sản vô hình.

Trong môi trường kinh doanh cao, đầy thay đổi như ngày nay, các tổ chức dành rất nhiều thời gian, nhân lực cũng như nguồn tài chính để đo lường kết quả trong việc thực thi những mục tiêu chiến lược Nhưng dù đã bỏ ra rất nhiều nỗ lực cũng như các chi phí liên quan, nhiều tổ chức vẫn không hài lòng với sự đo lường của mình

Được khai sinh bởi giáo sư Robert S.Kaplan, Thẻ điểm cân bằng (Banlanced scorecard) như là một giải pháp hiệu quả trong việc tạo ra tính liên kết giữa chiến lược và mục tiêu, giúp cho nhân viên có định hướng tốt đối với các mục tiêu chung Đồng thời, Thẻ điểm cân bằng cũng đo lường những giá trị chuyển đổi giữa tài sản hữu hình và tài sản vô hình nhằm mang lại lợi ích tốt nhất cho

tổ chức

Các tổ chức trên toàn cầu đã làm theo và đã nhanh chóng gặt hái được những lợi ích từ những nguyên lý hết sức bình thường từ Thẻ điểm cân bằng

Đó là lí do chúng em chọn đề tài:

“Xây dựng Balanced scorecard cho Chi nhánh/Phòng giao dịch ngân hàng”.

1.2 Mục tiêu thực hiện đề tài

Xây dựng Thẻ điểm cân bằng cho chi nhánh/phòng giao dịch

1.3 Đối tượng – Phạm vi nghiên cứu

Quy trình tín dụng (bộ phận tín dụng) và quy trình giao dịch (bộ phận giao dịch khách hàng) của Phòng Giao dịch Ngô Gia Tự thuộc ngân hàng Á Châu.

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Khảo sát, đánh giá, xây dựng các mục tiêu và các KPI (Key Performance Indicators - chỉ số đo lường hiệu suất của tổ chức)

Từ đó tiến hành đo lường BSC cho chi nhánh

Công cụ tính toán: Excel

2 Tóm tắt báo cáo

Giới thiệu Balanced scorecard (BSC) – Hệ thống đo lường hiệu suất của tổ chức.Giới thiệu về 4 viễn cảnh : Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và Phát triển

Giới thiệu về bản đồ chiến lược và các mục tiêu trong bản đồ chiến lược

Giới thiệu về KPI – chỉ số đo lường hiệu suất của tổ chức

Các bước xây dựng BSC và lợi ích của BSC

Xây dựng BSC cho chi nhánh

Sau khi tìm hiểu tổng quan về ngân hàng Á Châu, đặc biệt là quy trình nghiệp vụ của các bộ phận thuộc chi nhánh, chúng em tiến hành xây dựng BSC cho chi nhánh Ngân hàng Á Châu Một chi nhánh thì có nhiều bộ phận nhưng BSC này chỉ tập trung vào hai bộ phận chính: bộ phận tín dụng và bộ phận giao dịch khách hàng Trong đó chủ yếu dựa vào quy trình gửi tiền, cho vay và quy trình thu phí dịch vụ, chứ không đề cập tới quy trình thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ

Những khó khăn gặp phải trong quá trình thực hiện đề tài:

Chúng em không có kiến thức nền tảng về nghiệp vụ ngân hàng nên việc tìm hiểu mất nhiều thời gian, đôi khi cũng bị nhầm lẫn.

BSC là một vấn đề hoàn toàn xa lạ với chúng em, tuy đã tìm hiểu nhưng việc xây dựng BSC cho chi nhánh vẫn chưa bao quát được hết tất cả các bộ phận

Mặc dù BSC đã rất quen thuộc đối với thế giới nhưng ở Việt Nam BSC vẫn chưa được phổ biến, gây khó khăn trong việc tiếp cận và tìm tài liệu thực tế

Bên cạnh những khó khăn trên chúng em cũng có những thuận lợi sau:

Môi trường làm việc thân thiện

Ngân hàng ACB hỗ trợ nhiệt tình trong việc tìm kiếm tài liệu tham khảo

Sự đóng góp ý kiến của các anh chị để bài báo cáo của chúng em thêm hoàn thiện

CHƯƠNG 1.

TỔNG QUAN NGÂN HÀNG Á CHÂU

Chương 1 TỔNG QUAN NGÂN HÀNG Á CHÂU

1.1.4.1 Chiến lược tăng trưởng ngang

Thể hiện qua ba hình thức:

Tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt động: Mở rộng mạng lưới

kênh phân phối trên phạm vi toàn quốc Ngoài ra, khi điều kiện cho phép, ACB sẽ mở văn phòng đại diện tại Hoa Kỳ

Tăng trưởng thông qua hợp tác, liên minh: Xây dựng được mối

quan hệ với các định chế tài chính và các doanh nghiệp khác như (Visa, MasterCard, Prudential, AIA, Bảo Việt, Western Union), các ngân hàng bạn (Banknet) Đặc biệt, ACB đa có một đối tác chiến lược là Ngân hàng Standard Chartered nổi tiếng về các sản phẩm ngân hàng bán lẻ

Tăng trưởng thông qua hợp nhất và sáp nhập : ACB từng bước xây

dựng năng lực tiếp nhận đối với loại tăng trưởng không cơ học này và thực hiện chiến lược hợp nhất và sáp nhập khi điều kiện cho phép

1.1.4.2 Đa dạng hóa

Đa dạng hóa là một chiến lược tăng trưởng khác mà ACB quan tâm thực hiện ACB đã có Công ty TNHH Chứng khoán ACB (ACBS), Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản ACB (ACBA), Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu (ACBL) và Công ty Quản lý quỹ (ACBC), Công ty Thẩm định giá địa ốc Á Châu (AREV), Công ty cổ phần Dịch vụ bảo vệ Ngân hàng Á Châu (ACBD), Công ty cổ phần Địa ốc Á Châu (ACBR)

1.2 Qui trình phát triển

Trong suốt hơn 16 năm hoạt động của mình và những kết quả đạt được đã chứng minh rằng đó là các định hướng đúng đối với ACB Đó cũng chính là tiền đề giúp Ngân hàng khẳng định vị trí dẫn đầu của mình trong hệ thống Ngân

hàng thương mại tại Việt Nam trong lĩnh vực bán lẻ Dưới đây là một số cột mốc đáng nhớ của ACB:

Năm 1993: Được cấp giấy phép thành lập và hoạt động, giấy phép đăng ký

kinh doanh

Năm 1994: Chính thức đi vào hoạt động với số vốn ban đầu là 20 tỷ đồng.

Năm 1996: ACB là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam phát

hành thẻ tín dụng quốc tế ACB-MasterCard

Năm 1997: ACB phát hành thẻ tín dụng quốc tế ACB-Visa Cũng trong năm

này, ACB bắt đầu tiếp cận TCBS (The Complete Banking Solution: giải pháp ngân hàng toàn diện) trong hai năm, do các giảng viên nước ngoài thực hiện

Năm 1999: ACB triển khai chương trình hiện đại hóa công nghệ thông tin ngân

hàng

Năm 2000: Thực hiện tái cấu trúc như là một bộ phận của chiến lược phát triển

trong nửa đầu thập niên 2000 (2000 – 2004) Cơ cấu tổ chức được thay đổi theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ nhằm đảm bảo tính chỉ đạo xuyên suốt toàn hệ thống

Năm 2001: ACB chính thức vận hành hệ thống công nghệ ngân hàng lõi là

TCBS (The Complete Banking Solution: Giải pháp ngân hàng toàn diện), cho phép tất cả chi nhánh và phòng giao dịch nối mạng với nhau, giao dịch tức thời, dùng chung cơ sở dữ liệu tập trung

Năm 2003: ACB xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

9001:2000 và được công nhận đạt tiêu chuẩn trong các lĩnh vực: huy động vốn,

cho vay ngắn hạn và trung dài hạn, thanh toán quốc tế và cung ứng nguồn lực tại Hội Sở

Năm 2005: ACB và Ngân hàng Standard Charterd (SCB) ký kết thỏa thuận hỗ

trợ kỹ thuật toàn diện, và SCB trở thành cổ đông chiến lược của ACB ACB triển khai giai đoạn hai của chương trình hiện đại hóa công nghệ ngân hàng

Năm 2006: Cổ phiếu ACB chính thức giao dịch tại Trung tâm Giao dịch Chứng

khoán Hà Nội

Năm 2007: ACB mở rộng mạng lưới hoạt động, thành lập mới 31 chi nhánh và

phòng giao dịch, thành lập Công ty Cho thuê tài chính ACB, hợp tác với các đối tác như Open Solutions (OSI) – Thiên Nam để nâng cấp hệ ngân hàng cốt lõi, hợp tác với Microsoft về việc áp dụng công nghệ thông tin vào vận hành và quản lý, hợp tác với Ngân hàng Standard Chartered về việc phát hành trái phiếu ACB phát hành 10 triệu cổ phiếu mệnh giá 100 tỷ đồng, với số tiền thu được là hơn 1.800 tỷ đồng

Năm 2008: ACB thành lập mới 75 chi nhánh và phòng giao dịch, hợp tác với

American Express về séc du lịch, triển khai dịch vụ chấp nhận thanh toán thẻ JCB ACB tăng vốn điều lệ lên 6.355.812.780 tỷ đồng ACB đạt danh hiệu

“Ngân hàng tốt nhất Việt Nam năm 2008” do Tạp chí Euromoney trao tặng tại Hong Kong

Năm 2009: ACB là ngân hàng đầu tiên nhận được sáu giải thưởng “ Ngân hàng

tốt nhất Việt Nam”

1.3 Cơ cấu tổ chức

Hình 1: Cơ cấu tổ chức

Tại TP Hồ Chí Minh: 1 Sở giao dịch, 30 chi nhánh và 86 phòng giao dịch.

Tại khu vực phía Bắc (Hà Nội, Hải Phòng, Thanh Hóa, Hưng Yên, Bắc

Ninh, Quảng Ninh, Vĩnh Phúc): 13 chi nhánh và 49 phòng giao dịch

Tại khu vực miền Trung (Thanh Hóa, Đà Nẵng, Daklak, Gia Lai, Khánh

Hòa, Ninh Thuận, Hội An, Huế): 9 chi nhánh và 14 phòng giao dịch

Tại khu vực miền Tây (Long An, Tiền Giang, Vĩnh Long, Cần Thơ,

Đồng Tháp, An Giang, Kiên Giang và Cà Mau): 8 chi nhánh, 6 phòng giao dịch (Ninh Kiều, Thốt Nốt, An Thới)

Tại khu vực miền Đông (Đồng Nai, Tây Ninh, Bình Dương, Vũng

Tàu): 4 chi nhánh và 17 phòng giao dịch

Trên 2.000 đại lý chấp nhận thanh toán thẻ của Trung tâm thẻ ACB đang hoạt động

812 đại lý chi trả của Trung tâm chuyển tiền nhanh ACB-Western Union

1.4.1.2 Công ty trực thuộc - liên kết

Công ty Chứng khoán ACB (ACBS)

Công ty Quản lý và khai thác tài sản Ngân hàng Á Châu (ACBA).

Công ty cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu (ACBL)

Công ty Quản lý quỹ (ACBC)

Công ty Thẩm định giá địa ốc Á Châu (AREV)

Công ty Cổ phần Dịch vụ Bảo vệ Ngân hàng Á Châu (ACBD)

Công ty Cổ phần Địa ốc ACB (ACBR)

1.4.1.3 Công ty liên doanh

Công ty Cổ phần Sài Gòn Kim hoàn ACB- SJC (góp vốn thành lập với SJC)

Kinh doanh ngoại tệ và vàng

Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ

1.4.3 Công nghệ

ACB là một trong hai ngân hàng đầu tiên ứng dụng công nghệ thông tin để hiện đại hóa hệ thống của mình, ngay từ những năm cuối thập niên 1990

ACB bắt đầu trực tuyến hóa các giao dịch ngân hàng từ tháng 10/2001 thông qua hệ quản trị nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ (TCBS- The Complete Banking Solution), có cơ sở dữ liệu tập trung và xử lý giao dịch theo thời gian thực ACB là thành viên của SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication), tức là Hiệp hội Viễn thông Tài chính Liên ngân hàng Toàn Thế giới, bảo đảm phục vụ khách hàng trên toàn thế giới trong suốt 24 giờ mỗi ngày ACB sử dụng dịch vụ tài chính Reuteurs, gồm Reuteurs Monitor (cung cấp mọi thông tin tài chính) và Reuteurs Dealing System (công cụ mua bán ngoại tệ).

1.4.4 Kết quả đạt được trong 2009

Lần đầu tiên tại Việt Nam, chỉ có Ngân Hàng Á Châu nhận được sáu giải thưởng Ngân Hàng tốt nhất Việt Nam

1.5 Tổng quan phòng Thông Tin Quản Trị

1.5.1 Sự hình thành

Ngày 27/5/2008 Ngân hàng ACB ra quyết định thành lập phòng Thông

Tin Quản Trị thuộc Khối Khách Hàng Cá Nhân.

trực thuộc Ban Tổng Giám Đốc.

Địa chỉ: 90 – 92 Ngô Gia Tự, Phường 9, Quận 10, Tp HCM.

1.5.2 Chức năng

tin học vào hoạt động của ngân hàng nhằm đơn giản hóa quy trình hoạt động,

nâng cao năng suất lao động và nâng cao hiệu quả quản lí, bao gồm các chức năng sau:

1.5.3 Nhiệm vụ

1.5.3.1 Nghiên cứu và phát triển

đảm bảo tính tương thích về kỹ thuật của các ứng dụng khác nhau

- Xây dựng mô tả yêu cầu kỹ thuật

- Đề xuất lựa chọn đối tác

- Giám sát quá trình thực hiện

- Thực hiện việc kiểm tra và nghiệm thu kỹ thuật

1.5.3.2 Thực hiện các ứng dụng kỹ thuật, công nghệ tin học vào hoạt động ngân hàng

yêu cầu của các bộ phận nghiệp vụ

• Xây dựng tài liệu đặc tả nghiệp vụ để thực hiện chương trình.

hành để thực hiện việc nâng cấp, sửa chữa chương trình

đảm bảo việc liên thông giữa các ứng dụng và mang lại hiệu quả sử dụng cao nhất

- Xây dựng bảng mô tả yêu cầu nghiệp vụ

- Nghiệm thu nghiệp vụ chương trình

1.5.3.3 Vận hành và quản trị hệ thống

nhận chương trình

đảm bảo tính vẹn toàn dữ liệu và an toàn hệ thống

vụ

phận nghiệp vụ trong quá trình sử dụng

database, đảm bảo hiệu suất hoạt động hệ thống và nâng cấp hệ thống kịp thời đáp ứng nhu cầu phát triển

- Phân quyền cho người sử dụng

- Kiểm tra tính chính xác của dữ liệu

1.5.3.4 Xây dựng, vận hành hệ thống MIS

thác (MIS Tool) phục vụ cho việc khai thác dữ liệu

dụng khác nhau vào hệ thống Datawarehouse

1.5.4 Tổ chức

Hình 2: Sơ đồ tổ chức phòng MIS

CHƯƠNG 2.

TỔNG QUAN BALANCED SCORECARD (BSC) –

HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG ĐÁNH GIÁ

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

Chương 2 TỔNG QUAN BALANCED SCORECARD (BSC)

-HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

2.1 Tiểu sử sơ lược Robert S Kaplan

Giáo sư Robert S Kaplan, cha đẻ mô hình Thẻ điểm cân bằng – The Balanced Scorecard, hiện là giáo sư chuyên ngành kế toán và quản trị tại Trường kinh doanh Harvard, và là đồng Chủ tịch cấp cao của tập đoàn Palladium Group Giáo sư Kaplan tham gia giảng dạy tại Trường kinh doanh Havard từ năm

1984, sau 16 năm cống hiến tại Trường kinh doanh thuộc Đại học Carnegie – Mellon, nơi ông giữ chức Chủ nhiệm khoa từ năm 1977 tới năm 1983 Ông hoàn thành bằng cử nhân và thạc sĩ chuyên ngành cơ khí điện tại trường Đại học MIT và Tiến sĩ chuyên ngành vận trù học tại trường Đại học Cornell Ông cũng nhận học vị Tiến sĩ danh dự từ trường Đại học Stuttgart (1994), Lodz (2006) và Waterloo (2008) Ông là tác giả của 14 cuốn sách, 17 bài viết cho tạp chí Harvard Business Review, và hơn 120 bài báo khác Công trình nghiên cứu xuất sắc nhất và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất trong sự nghiệp của ông cho tới nay là mô hình Bảng điểm cân bằng - công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp – do ông cùng đồng nghiệp David Norton sáng tạo

ra Cuốn sách “Bảng điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động” của hai ông đã được dịch ra 22 thứ tiếng và dành Huy chương vàng giải thưởng Wildman năm 2001 do Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA) trao tặng vì tính thiết thực của nó

2.2 Balanced Scorecard (BSC) là gì ?

2.2.1 Dẫn nhập

Trước đây, các doanh nghiệp chủ yếu đánh giá hiệu suất làm việc thông qua các chỉ số tài chính (các tài sản cố định hữu hình) mà bỏ qua gốc rễ tạo nên các chỉ số tài chính đó, đó là : Các nguồn lực ( nhân viên, hạ tầng công nghệ), qui trình nội bộ, khách hàng (gọi chung là các tài sản vô hình) Nhiều chương trình thay đổi đã đề cao các biện pháp cắt giảm chi phí (như chi phí dịch vụ khách hàng) có thể mang lại tác động tích cực tới báo cáo tài chính ngắn hạn Nhưng nó sẽ ảnh hưởng đến các giá trị dài hạn (làm giảm sự hài lòng khách hàng).

Hiện nay, với sự gia tăng giá trị tài sản vô hình trong các tổ chức ( Hình 3:

Sự gia tăng tài sản vô hình), các thước đo tài chính đã không còn phù hợp và cần có một công cụ mới để thay thế nó

Hình 3: Sự gia tăng tài sản vô hình

2.2.2 Sự xuất hiện của Balanced sorecard – Thẻ điểm cân bằng

2.2.2.1 BSC- Hệ thống đo lường hiệu suất

Balanced sorecard - Hệ thống đầu tiên đã đưa các giá trị tài sản hữu hình và tài sản vô hình vào việc đo lường hiệu suất của tổ chức Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh (hay còn gọi là bốn viễn cảnh):

Tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ (vận hành), đào tạo và phát triển (nhân lực).

Hình 4: Sự cân bằng giữa bốn viễn cảnh

2.2.2.1.1 Bốn viễn cảnh

Balanced scorecard đã mô tả mối quan hệ nhân quả giữa bốn viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, đào tạo và phát triển như sau:

Hình 5: Quan hệ nhân - quả trong BSC

2.2.2.1.2 Bản đồ chiến lược và các mục tiêu

Mỗi khía cạnh có các mục tiêu thực hiện cụ thể, các mục tiêu này

sẽ được xem xét để tìm mối liên hệ giữa chúng và được đưa vào bản đồ chiến lược ( Hình 6 : Bản đồ chiến lược minh họa)

Các mục tiêu của khía cạnh tài chính như: Doanh thu, lợi nhuận, lợi nhuận trên vốn, dòng tiền

Các mục tiêu của khía cạnh khách hàng như: Thị phần, mức độ thoả mãn, mức độ trung thành của khách hàng

Các mục tiêu của khía cạnh quy trình nội bộ như: Tỷ lệ năng suất,

đo lường chất lượng, tính kịp thời

Các mục tiêu của khía cạnh đào tạo và phát triển như: Đạo đức nghề nghiệp, kiến thức, tỷ lệ thay đổi nhân sự, sáng kiến

Bản đồ chiến lược gồm một loạt mối liên hệ nhân quả giữa các

mục tiêu trong từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lược của mình

Hình 6: Bản đồ chiến lược minh họa

2.2.2.1.3 KPI (Key Performance Indicators) - Chỉ số đo lường hiệu suất

Để xác định và đo lường mức độ hoàn thành của các mục tiêu, mỗi mục tiêu sẽ được gắn với các chỉ số đo lường hiệu suất Các chỉ số này phải được xem xét theo các khía cạnh của SMART

VIỄN CẢNH MỤC TIÊU KPIĐào tạo và

phát triển

viên/ năm

2.2.2.2 BSC- Công cụ giao tiếp, Hệ thống quản lí chiến lược

Mục đích đầu tiên của Balanced scorecard là hệ thống đo lường hiệu suất, nhưng BSC còn được xem là: Công cụ giao tiếp, hệ thống quản lý chiến lược

2.2.2.2.1 Công cụ giao tiếp

Được thể hiện qua bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược sẽ truyền đạt tới tất cả mọi người, cả trong lẫn ngoài tổ chức những điều cần làm tốt để đạt được những mục đích cuối cùng Do vậy, bản đồ chiến lược được xem như một công cụ giao tiếp mạnh mẽ

2.2.2.2.2 Hệ thống quản lí chiến lược

Trước khi áp dụng BSC, trung bình các công ty chỉ đem lại 63% kết quả tài chính so với tiềm năng thực sự của chiến lược Điều này là do gặp phải các rào cản trong quản lý thực thi chiến lược:

Rào cản tầm nhìn: Rất ít nhân viên hiểu về chiến lược của tổ

chức

Rào cản con người: Không phân tầng chiến lược đến các bộ

phận, các bộ phận sẽ không rõ những nhiệm vụ cần phải làm

để đạt được chiến lược của tổ chức

Rào cản quản lý: Khi kết quả hoạt động của tổ chức không

như mong đợi, và không rõ nguyên nhân xuất phát từ đâu, sẽ xảy ra việc tranh cãi nguyên nhân do bộ phận nào gây ra, và

họ dành thời gian quí báu của mình để phân tích kết quả tài chính, tìm kiếm biện pháp khắc phục những sai sót Trong khi việc kết quả tài chính không mong đợi có thể liên quan đến các giá trị dài hạn

Rào cản nguồn lực: Các tổ chức thường không liên kết ngân

quỹ với chiến lược Hầu hết các tổ chức đều có những quy trình riêng biệt về phân bổ ngân sách và hoạch định chiến lược Một nhóm làm việc nhằm lập ra chiến lược dẫn dắt công

ty tiến tới tương lai, trong khi một nhóm khác hoàn toàn độc lập lại đang trù tính về ngân sách hoạt động và nguồn vốn cho năm tiếp theo Một lần nữa, vấn đề của phương pháp này là các nguồn nhân lực và tài chính bị gắn chặt vào những chỉ tiêu tài chính ngắn hạn chứ không phải các chiến lược dài hạn

BSC giúp vượt qua các rào cản:

Vượt qua rào cản tầm nhìn: Thông qua diễn giải chiến lược.

Vượt qua rào cản con người: Thông qua phân tầng thẻ

điểm Giúp chiến lược của tổ chức được hiểu rõ và thực hiện tại mọi cấp độ của tổ chức

Vượt qua rào cản nguồn lực: Các mục tiêu được đưa ra rõ

ràng, vì vậy những chi phí cần thiết (nguồn lực tài chính và con người) ứng với các mục tiêu sẽ được chỉ ra rõ ràng