2 Phương pháp của nhà lãnh đạo và người quản lý của Thế Giới Di Động Để quản trị doanh nghiệp với đội ngũ hơn 50.000 người, ông Nguyễn Đức Tài, Chủ tịch Thế giới Di động đã sử dụng khôn
Trang 1TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM
&
& -
-Lớp: 20DMAA2 GVHD: L.N.N.THU
Nguyễn Thị Thúy Vi
Đặng Thị Thu Thảo
Trần Thanh
Lan
Nguyễn Thị
Trang 2MỤC LỤCCHƯƠNG I: MỞ ĐẦU
1)Lý do và mục tiêu của nhà lãnh đạo và người quản lý của CTCPTGDĐ………2
2)Phương pháp của nhà lãnh đạo và người quản lý củaTGDĐ……… 3
CHƯƠNG II: NHÀ LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ CỦA CTCP THẾ GIỚI DI
Trang 33)Kết luận……… ………34
CHUONG IV: TÀI LIỆU THAM KHẢO
khảo……… 35
2
Trang 4- Vào năm 1997, ông quyết định khởi nghiệp bằng 3 cửa hàng điện thoại di động nhưng thấtbại Quyết không bỏ cuộc, ông Tài đã làm việc trong bộ phận hoạch địch chiến lược của mộtcông ty điện thoại để học hỏi kinh nghiệm và tiếp cận thông tin trong lĩnh vực điện thoại diđộng
- Đến năm 2004, ông trở lại cùng 4 cộng sự thành lập CTCP Thế Giới Di Động, thương hiệuTGDĐ ngày càng được biết đến nhiều trên toàn quốc Không những thế điều đã khiến ông
trở thành người lãnh đạo thành công, qua nhận thức của chính bản thân mình là: “CEO giỏi
cần có chữ tín và sự thành công”, “Chúng tôi bán sự hài lòng, xem khách hàng là đối tác chứ không phải nhìn vào túi tiền của họ”, “Với tôi, thất bại là một phần của cuộc chơi, muốn
có được những điều mới mẻ, phải biết chấp nhận vài lần thất bại Một người nếu quá sợ thất bại thì ngay cả đi làm công cũng không thể, chỉ lên núi gõ mõ là an toàn nhất.”
#MỤC TIÊU:
- Doanh thu 10 tỉ USD năm 2022
- Điện Máy Xanh và Bách Hoá Xanh chính là tương lai của TGDĐ
Trang 5#MỤC TIÊU:
- Luôn hỗ trợ, ủng hộ và có những đóng góp có giá trị cho công ty
- Đưa công ty lên một tầm cao mới
2) Phương pháp của nhà lãnh đạo và người quản lý của Thế Giới Di Động
Để quản trị doanh nghiệp với đội ngũ hơn 50.000 người, ông Nguyễn Đức Tài, Chủ tịch Thế giới Di động đã sử dụng khôn khéo tam trị bao gồm: Pháp trị, Kỹ trị và Nhân trị.
Khởi đầu là Pháp trị
-Mới đây, ông Nguyễn Đức Tài Chủ tịch TGDĐ đã có buổi chia sẻ về quảntrị doanh nghiệp với các doanh nghiệp trẻ tại Hà Nội Nói về chủ đề nàyông chủ TGDĐ tâm sự: nếu như nhìn lại quá trình mà TGDĐ quản trịdoanh nghiệp, mọi người sẽ thấy rất rõ khi còn nhỏ pháp trị được công ty
sử dụng rất nhiều Pháp trị ở đây nghĩa là dùng phương pháp quản trịbằng các quy trình những nội quy và những chính sách thưởng phạt rõràng
4
Trang 6“Khi mới thành lập công ty cá nhân Tài và một số người đã ngồi rất tập
trung để viết những quy trình Để mọi thứ có thể chạy theo đúng theo luồng của nó, chứ không nó sẽ có hiệu ứng tuỳ tiện Lúc đó, mình đâu có tiền đâu mà đầu tư vào công nghệ, còn chưa biết quản trị là gì?”, ông chủ
TGDĐ vui vẻ nói
-Một lý do khác mà sử dụng Pháp trị ở thời điểm doanh nghiệp còn nhỏ,theo ông Tài, bởi vì Pháp trị là cái dễ làm nhất, ngồi mở Google ngồi viếtmột ngày cũng được cả mấy chục trang Bên cạnh đó, Pháp trị là thứ đượcviết ra bằng văn bản và được áp dụng một cách triệt để Không cóchuyện, cấp trên không áp dụng cấp dưới lại áp dụng Mặt khác, nó cũngmang tính nhất quán làm gương rất là cao
“Người càng cao bao nhiêu, phải làm gương bấy nhiêu Pháp trị không
phải chuyện viết ra để có ngoại lệ có một số người không áp dụng Ví dụ như khi họp nhân viên có thể vào trước 5 phút nhưng sếp phải ngồi ở đó trước 10-15 phút đó mới là pháp trị đúng nghĩa, chứ không phải nhân viên vào hết chán chê rồi sếp mới vào cho oai.” ông Tài nói.
Lớn dần là Kỹ trị
-Tuy nhiên đến khi quy mô công ty tăng lên, cửa hàng mở nhiều, nhânviên thêm nhiều thì TGDĐ gặp bài toán về quản trị mới
“Trước đây nếu tuyển nhân viên với số lượng ít 50-100 người, phòng nhân
sự với 10 người có thể làm tốt, nhưng với quy mô lớn dần của Thế giới di động có khi 1 tháng tuyển đến 4.000 người, lớn hơn 1 công ty chuyên cung cấp dịch vụ tuyển dung về nhân sự Vậy nếu mà, không có công nghệ vào cuộc thì làm sao làm được việc đó Bao nhiêu người đi khắp 63 tỉnh thành để tuyển”, ông chủ TGDĐ đặt vấn đề.
Trang 7-Lớn hơn, doanh nghiệp bắt đầu mở rộng quy mô thì cần phải dùng côngnghệ Vậy đã đến lúc phải sử dụng công nghệ - Kỹ trị vào doanh nghiệp.
Và mọi người vào TGDĐ đã bắt đầu phát triển dần, bắt đầu bằng việc nộp
hồ sơ trên mạng TGDĐ có máy móc duyệt hồ sơ online và đưa vào vòngtrong mà con người không phải tác động vào Ông chủ TGDĐ còn đangước mơ tiến tới là kiểm tra luôn giọng nói, đánh giá khuôn mặt…
-Ông chủ TGDĐ cũng chia sẻ: nếu động đến bài toán quy mô TGDĐ luôn
sử dụng công nghệ để giải quyết Đơn cử như chấm công, khi các bạn cònnhỏ, các bạn có thể kiểm duyệt qua ký giấy, nhưng để hàng ngàn conngười ngày nào cũng làm việc đó bao nhiêu giấy cho đủ Và bạn có chắcthông tin qua giấy đó có chính xác hay không? Hay người ta đi trễ người
ta ghi sớm, người ta về sớm chấm về đúng giờ
“Hệ thống công nghệ được đặt ra chúng tôi bảo đảm với các bạn, khi mới
xây dựng nó còn hơi “ngố ngố” nhân viên ở nhà mở ứng dụng ra bảo em chấm công, chúng tôi mới thấy cái định vị cách cửa hàng tới 3km mà đã
ấn đến rồi Đến một ngày đẹp trời chúng tôi xây một công nghệ chỉ đến siêu thị mới có thể chấm công Đó ta thấy được hiệu của của công nghệ
đã vào cuộc, chúng tôi đã sử dụng để có thể hoạt động với mức “tải” rất cao và không cần sử dụng quá nhiều người Dùng công nghệ có thể quản trị một cách hiệu quả hơn”, ông Tài nói.
Văn hoá doanh nghiệp là sự kết hợp tuyệt vời giữa nhân trị và pháptrị Chúng tôi lựa ra và xây dựng một văn hoá doanh nghiệp Nó giúp chodoanh nghiệp vận hành thông suốt và êm áp Còn Kỹ trị là một công cụ
để vận hành một doanh nghiệp với chi phí thấp hơn và dịch vụ tốt hơn
6
Trang 8-Ông Tài cũng khẳng định, việc ứng dụng công nghệ vào trong công việc
là không thể thay đổi Nhưng ngược lại nếu cái gì cũng dùng công nghệvào đôi khi lại không được, có những thứ vẫn nên sử dụng bằng conngười
Trưởng thành hơn là đến lúc cần Nhân trị
-Từ Pháp trị đến tăng quy mô áp dụng công nghệ - Kỹ trị, đến một bướcthì TGDĐ tiếp nhận rộng quy mô phát triển quá mạnh, lúc đó chủ TGDĐmới nghĩ tới Nhân trị
“Khoảng năm 2009, lúc đó chúng tôi có vài ngàn nhân viên tôi luôn luôn
cảm thấy có hai nhóm rất rõ ràng Số rất ít con người trong doanh nghiệp lúc nào cũng suy tư làm sao doanh nghiệp có thể phát triển nhưng vài ngàn người còn lại gồm cả quản lý và nhân viên hình như họ đến đây để
có một công việc làm để cuối tháng nhận lương đi về Vậy tôi mới nhận ra
là thiếu cái gì đó? Họ là cộng sự với mình nhưng họ không xem doanh nghiệp như hơi thở và sự thành công của họ Lúc ấy cũng là lúc tôi suy nghĩ về chính sách và cách thức để cho danh nghiệp có thể thể lớn lên”,
ông Tài tâm sự
-Và kế sách lúc đó để quản trị doanh nghiệp, ông chủ thì TGDĐ nhận racần phải quản trị bằng cái nhân bằng cái đức, chứ không đơn thuần bằngluật pháp bằng công nghệ Bởi theo ông luật pháp và công nghệ khôngtạo ra được một nụ cười chân thành của nhân viên
“Niềm tin của tôi là khi chúng ta làm cái gì tốt đẹp cho ai đó, thì những
người đó sẽ không bao giời quay lưng lại với mình Người ta sẽ có khuynh hướng làm cái gì tốt đẹp cho những người mang đến điều tốt đẹp cho mình Nên nền tảng nhân trị của TGDĐ chúng tôi tin vào con người Chúng tôi xây dựng hai thứ để tạo nên cái nhân trị và sự phát triển mạnh
mẽ của TGDĐ, đó là xây dựng văn hoá yêu thương và xây dựng chính
Trang 9sách đãi ngộ Ở đây là đãi ngộ từ tâm, chứ không phảo đãi ngộ kiểu kỹ thuật để giữ người”, ông chủ TGDĐ nói.
-Để quản lý hàng ngàn người thì ngoài phương pháp Nhân trị mà ông Tàicòn sử dụng phương pháp kim tự tháp ngược
-Mô hình kim tự tháp ngược theo đó là một phép ẩn dụ, đảo ngược cáchquản lý truyền thống Cụ thể, phần lớn nhất của kim tự tháp – các nhânviên, những người gần gũi với khách hàng và quá trình sản xuất kinhdoanh nhất, sẽ được đặt ở khu vực cao nhất Các quản lý cấp cao hơn xếp
ở vị trí thấp hơn trên kim tự tháp ngược này
8
Trang 10-Trong mô hình này, nhân viên sẽ được trao quyền, được quyết định và tự
do hành động Nhà quản lý sẽ hỗ trợ toàn nhóm, với vai trò cố vấn hayhuấn luyện viên Về lý thuyết, mô hình này giúp cho tổ chức vận độngnhanh hơn, linh hoạt và hiệu quả hơn
Khách hàng là trên hết, nhân viên là quan trọng nhất
-Ông Kip Tindell, CEO Container Store, người rất thành công trong áp
dụng mô hình kim tự tháp ngược từng rút ra rằng: "Nếu nhân viên không
hài lòng, khách hàng không hài lòng thì sau đó cổ đông cũng sẽ không được hạnh phúc."
Trong mô hình kim tự tháp ngược, nhân sự quan trọng nhất là nhân viên những chiến binh nơi tiền tiêu của thương trường Họ là những người trựctiếp giao dịch, chuyển tải các sản phẩm – dịch vụ, nâng cao hình ảnhthương hiệu doanh nghiệp… với khách hàng Họ là mấu chốt quyết định
-sự hài lòng và tạo dựng quan hệ bền vững giữa khách hàng với doanhnghiệp Tuy nhiên, đội ngũ nhân sự này thường đông và có sự biến độngrất lớn, dễ nghỉ việc, nhảy việc
Trang 11-Trở lại với TGDĐ, khi áp dụng mô hình này, ông Tài chia sẻ nhân viênTGDĐ được đặt ở vị trí thứ hai, chỉ sau khách hàng và cao hơn cả cổ đông– những ông chủ thực sự của doanh nghiệp, hay đối tác, bạn hàng Theo
đó, nếu có mâu thuẫn lợi ích giữa nhân viên và các cổ đông, hay đối tác,nhà cung cấp, TGDĐ sẽ ưu tiên bảo vệ quyền lợi cho nhân viên, như cách
họ giữ chính sách ESOP cao dù từng gây tranh cãi với cổ đông
-Với số lượng lên đến hàng trăm cửa hàng, cùng tốc độ mở rộng chóngmặt của TGDĐ trong những năm qua, nếu áp dụng quy trình ra lệnh -thừa hành theo kiểu cũ lên toàn hệ thống sẽ rất mất thời gian và kémhiệu quả
-Mô hình kim tự tháp ngược sẽ cho phép hàng trăm cửa hàng trưởng ởTGDĐ chủ động tự xử lý các vấn đề nảy sinh và đưa ra quyết định nhanhchóng để việc bán hàng đạt hiệu suất cao nhất, thay vì chờ đợi quyết định
từ một vài lãnh đạo cấp cao Quản lý cấp cao sẽ đóng vai trò hỗ trợ tối ưucho toàn hệ thống vận hành một cách hiệu quả nhất
10
Trang 12-Không riêng gì TGDĐ, các doanh nghiệp bán lẻ, tiêu dùng hay các ngânhàng thương mại ngày nay đều có tôn chỉ hoạt động “khách hàng là trênhết” Do đó, họ luôn tập trung xây dựng cơ cấu nhân sự theo hình kim tựtháp ngược, nghĩa là, từ vị trí quản trị cấp cao cho đến đội ngũ chuyênviên đều thúc đẩy bán hàng sao cho đạt hiệu suất cao nhất.
Chìa khóa thành công
-Yếu tố quyết định thành công cho mô hình này là người lao động đòi hỏiphải phát triển các kỹ năng mới, thay vì chỉ đơn giản là được hướng dẫn
Họ cần thời gian trau dồi và được đào tạo để làm chủ các kỹ năng làmviệc theo nhóm Ban đầu, một số nhân viên có thể miễn cưỡng hay hoàinghi
-Các nhân viên trong mô hình này cũng cần nắm được thông tin và đượctruyền thông đầy đủ, họ cần hiểu rõ mục tiêu của tổ chức và vai trò của
họ trong việc đạt được mục tiêu đó
-Một câu hỏi điển hình dành cho một nhân viên tuyến đầu trong mô hìnhKim tự tháp ngược là"Bạn cần gì ở tôi để có thể làm việc hiệu quả nhất ở vị trí đó" Khi đã nắm được mong muốn của nhân viên, nhà quản
lý cần đảm bảo các nguồn lực và học cách tin tưởng cấp dưới để họ có thể
tự lực hoàn thành mục tiêu công việc
-Ngoài ra, các nhà quản lý cần đảm bảo thống nhất việc trao quyền chonhân viên, cung cấp các nguồn lực cần thiết để họ phát triển kỹ năng, đặtniềm tin vào họ và chỉ nên đảm nhận vai trò cố vấn hay huấn luyện viên
CHƯƠNG II: NHÀ LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ CỦA CTCP THẾ
GIỚI DI ĐỘNG
Trang 133 Thế kỷ 18: Cuộc cách mạng công nghiệp và thương mại quốc tế, tiền
đề của các học thuyết quản trị
4 Thế kỷ 19: Quy mô sản xuất, thúc đẩy phát triển các lý thuyết về quảntrị
+ LÝ THUYẾT CỔ ĐIỂN VỀ QUẢN TRỊ
1 Lý thuyết quản trị khoa học:
-Lý thuyết “Quản trị khoa học” là nỗ lực đầu tiên của con người trình bàymột cách có hệ thống những quan điểm, những nguyên tắc và nhữngphương pháp quản trị doanh nghiệp căn bản Nó đánh dấu một bướcngoặt mới, chấm dứt một quá trình rất dài bao gồm nhiều thế kỷ mà conngười chỉ biết quản trị theo kinh nghiệm
-Taylor không phải là tác giả duy nhất của lý thuyết này Nhưng ông thực
sự xứng đáng với tên gọi là cha đẻ của Quản trị học mà nhiều học giảphương Tây suy tôn
a) Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)
-Vào những năm cuối thế kỷ XIX, lúc đó Taylor là anh công nhân bìnhthường phấn đấu thành một nhà quản trị sản xuất nhà máy Midvale Steel
12
Trang 14Works, và theo học lấy bằng kỹ sư bằng cách học Đại học ban đêm ở Viện
kỹ thuật Stevens, Hoa Kỳ
-Ông cho ra đời hai tác phẩm: “Quản trị phân xưởng” (Shop Management)xuất bản năm 1906 và đặc biệt là “Những nguyên tắc quản trị khoa học”(Principles of Scientific Management) xuất bản năm 1911, với 4 tư tưởngchủ yếu mà sau này có nhiều người gọi đó là 4 nguyên tắc chung củaquản trị
b) Henry L.Gantt (1861 – 1919)
-Henry L.Gantt cùng làm việc với Taylor trong các nhà máy Midvale,Simonds và Bethlebem Steel Ông cho rằng, hệ thống trả lương theo sảnphẩm do Taylor đề xướng không có tác động khuyến khích nhiều cho côngnhân Do đó, ông ta đã bổ sung chế độ trả lương có thưởng Theo đó,công nhân làm vượt định mức trong ngày họ được thưởng thêm tiền, kể
cả người quản trị trực tiếp
c) Ông bà Gilbreth: Lilian Gilbreth (1878 – 1972) và Frank Gilbreth (1868 – 1924)
-Cùng quan điểm với Taylor và Gantt, ông bà Gilbreth cho rằng năng suấtlao động quyết định đến hiệu quả Nhưng, con đường để tăng năng suấtlao động không phải tác động vào người công nhân, mà bằng cách giảmcác động tác thừa
-Ông bà Gilbreth cũng cho rằng, làm giảm các động tác thừa không nhữnglàm tăng năng suất lao động mà chúng còn có liên quan trực tiếp đến sựmệt nhọc của công nhân, do đó giảm bớt số lượng thao tác cũng làmgiảm mệt nhọc cho người công nhân
Tóm tắt lý thuyết “Quản trị khoa học”
-Là lý thuyết Quản trị đầu tiên, nó đánh dấu một bước ngoặc mới tronglĩnh vực quản trị doanh nghiệp
Trang 15-Những tư tưởng của lý thuyết “Quản trị khoa học” là nền tảng cho các lýthuyết quản trị sau này.
-Tuy nhiên, nhiều nhà phê bình hiện nay cho rằng, nói chung tư tưởng củaTaylor và các tác giả thuộc lý thuyết “Quản trị khoa học” là thiếu nhânbản, xem con người như một đinh ốc trong cổ máy Còn GS Koontz thì gọi
lý thuyết quản trị của Taylor là lý thuyết “Cây gậy và củ cà rốt” Nhưng,cũng có ý kiến bênh vực cho ông ta cho rằng, tư tưởng của Taylor là sảnphẩm của thời đại ông sống
2 Thuyết quản trị hành chính:
-Sau lý thuyết “Quản trị khoa học”, lý thuyết “Quản trị hành chính” là một
lý thuyết quản trị xuất hiện rất sớm, tiêu biểu nhất là Fayol của Pháp, MaxWeber của Đức và Chester Barnard của Mỹ
a) Henri Fayol (1841 – 1925)
-Henri Fayol là một nhà công nghiệp Pháp Năm 1916, Ông xuất bản tácphẩm “Quản trị công nghiệp và quản trị chung” (Administrationinductrielle et generale) trình bày nhiều quan niệm mới về quản trị Trong
đó, ông trình bày lý thuyết quản trị của mình một cách có hệ thống, tổnghợp và ở trình độ cao hơn so với các lý thuyết khác cùng thời Henri Fayol
Trang 16 hống nhất điều khiển
Ổn định nhiệm vụ
Cá nhân lệ thuộc lợi ích chung
Sáng kiến Thù lao tương xứng
Đoàn kết
-Bên cạnh đó Fayol còn đề ra một hệ thống các chức năng quản trị: Hoạchđịnh, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra
b) Maz Weber (1864 – 1920)
-Maz Weber là một nhà Xã hội học, người sáng lập ra xã hội học hiện đại
và có hiều đóng góp vào Quản trị học Ông tiếp cận quản trị bằng việcnghiên cứu cơ cấu kinh tế và chính trị vĩ mô
Lý thuyết quản trị của Weber là phát triển tổ chức hợp lý mà ông đặt tên
là Hệ thống thư lại (Bureaucracy) là hệ thống quản trị hữu hiệu cho tất cảcác tổ chức 14 chính quyền, doanh nghiệp, tổ chức xã hội, … Lý thuyếtnày cho phép một tổ chức được sắp xếp một hệ thống quản trị theo thứbậc chặt chẽ, hành xử theo quyền hành chức vụ được qui định rõ ràng
c) Chester Barnard (1886 – 1961)
-Chester Barnard tốt nghiệp Đại học Harvard và làm việc tại một công tyđiện thoại của Mỹ năm 1909, rồi 28 năm sau là Chủ tịch công ty NewJarsey Bell năm 1927 Trong nhiều năm với cương vị công tác của mình,Ông đã đúc kết nhiều kinh nghiệm và cho ra đời tác phẩm “Các chức năngcủa Quản trị” (The functions of the executive) vào năm 1938 và đã trởthành một trong những tác phẩm kinh điển về quản trị học cho đến ngàynay
-Lý thuyết của Chester barnard dựa trên nền tảng Chủ nghĩa nhân văn vàChủ nghĩa kinh nghiệm, tập trung nghiên cứu cá nhân và tổ chức
Trang 17- Đối với tổ chức: Ông cho rằng, một tổ chức (xí nghiệp, công ty…) là một
hệ thống hợp tác nhiều người với 3 yếu tố cơ bản: Sự sẵn sàng hợp tác, cómục tiêu chung, có sự trao đổi thông tin Nếu thiếu một trong 3 yếu tốnày thì tổ chức bị tan vỡ
-Đối với cá nhân: Chester Barnard nhấn mạnh yếu tố quyền hành trong tổchức Nhưng ông cho rằng, nguồn gốc của quyền hành không xuất phát từngười ra mệnh lệnh, mà xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới Sự chấpnhận đó chỉ có thể có với 4 điều kiện: Cấp dưới hiểu rõ mệnh lệnh, nộidung ra lệnh phù hợp với mục tiêu của tổ chức, nội dung ra lệnh phù hợpvới lợi ích của họ và họ có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó
Tóm tắt lý thuyết “Quản trị hành chính”
-Đồng quan điểm với lý thuyết “Quản trị một cách khoa học”, lý thuyết
“Quản trị hành chính” chủ trương rằng, để đem lại hiệu quả phải bằng conđường tăng năng suất lao động Nhưng theo Fayol muốn tăng năng suấtlao động phải sắp xếp tổ chức một cách hợp lí thay vì tìm cách tác độngvào người công nhân (tức Taylor và những người trước đó xuất phát vấn
đề từ phía người công nhân, còn Fayol thì xuất phát từ phía người quảntrị)
-Mặc dù lúc bấy giờ có nhiều ý kiến nghi ngờ về giá trị thực tế của lýthuyết “Quản trị hành chính” của Fayol, nhưng ngày nay không ai có thểbác bỏ được sự thật về sự đóng góp to lớn của nó trên phương diện lýthuyết và cả trong thực hành quản trị
❖ Đóng góp và hạn chế của lý thuyết quản trị thuộc trường phái Cổ điểnCác đóng góp:
-Về mặt lý thuyết: Các lý thuyết quản trị Cổ điển đã đặt nền tảng choquản trị học hiện đại Trên cơ sở những ý kiến ban đầu của lý thuyết này,quản trị học đã được phát triển mạnh mẽ và ngày càng được hoàn thiệnnhờ những đóng góp bổ sung của các lý thuyết quản trị sau này
16
Trang 18-Về mặt ứng dụng thực tế: Nhờ những đóng góp các lý thuyết Cổ điển,việc quản trị các cơ sở kinh doanh, các cơ sở sản xuất, và ngay cả các cơquan chính quyền ở các nước phương Tây và nhiều nước khác trên thế giới
đã được nâng cao một cách rõ rệt trong nhiều thập niên của thế kỷ XX -Nhờ sự ứng dụng các nguyên tắc và kỹ thuật quản trị của các lý thuyết
Cổ điển, tình trạng quản trị luộm thuộm, tuỳ tiện tại các cơ sở sản xuất đãđược khắc phục, việc quản trị đã được đưa vào nề nếp
*Những hạn chế:
-Thứ nhất là, các lý thuyết quản trị Cổ điển đã xem con người là "Conngười thuần lý kinh tế”, bỏ qua các khía cạnh xã hội của con người màsau này các nhà quản trị theo khuynh hướng tâm lý, xã hội đã cực lực phêphán và vì thế các lý thuyết quản trị hành vi ra đời
-Thứ hai là, các lý thuyết quản trị thuộc trường phái Cổ điển đã xem tổchức là một hệ thống khép kín
-Thứ ba là, các nguyên tắc quản trị Cổ điển mà tiêu biểu nhất là 14nguyên tắc quản trị của Fayol có người nghi ngờ về giá trị thực tiễn
-Thứ tư là, các lý thuyết của quản trị Cổ điển đều xuất phát từ kinhnghiệm và thiếu cơ sở vững chắc của sự nghiên cứu khoa học
+ LÝ THUYẾT TÂM LÝ XÃ HỘI TRONG QUẢN TRỊ (LÝ THUYẾT HÀNH VI)
-Nếu trường phái Cổ điển quan tâm đến yếu tố vật chất của con người,nặng về tổ chức, kiểm tra kiểm soát và khuyến khích bằng lợi ích vật chấtthì trường phái Hành vi hay còn gọi là trường phái Tâm lý - xã hội họ quantâm đến yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của con người trong côngviệc Các lý thuyết của trường phái này cho rằng hiệu quả cũng do năngsuất lao động quyết định, nhưng năng suất lao động không phải do cácyếu tố vật chất quyết định, mà do sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý xã hộicủa con người
Trang 19❖ Đóng góp và hạn chế của lý thuyết Quản trị thuộc trường phái hành vi:Với những luận điểm trên, các lý thuyết thuộc trường phái hành vi đãđóng góp to lớn vào sự nghiên cứu và thực hành quản trị:
-Nhận rõ sự ảnh hưởng tác phong lãnh đạo của nhà quản trị
-Vai trò của các tổ chức không chính thức đối với thái độ lao động và năngsuất lao động
-Sự ảnh hưởng của tập thể đối với thái độ cá nhân
-Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp, mối quan hệ nhân sự trong công việc
- Giúp các nhà quản trị hiểu rõ hơn về sự động viên con người, quan tâmhơn đối với nhân viên, đối với việc sử dụng quyền hành và thông đạctrong tổ chức, …
*Những hạn chế:
-Quá chú ý đến yếu tố xã hội của con người
-Xem con người trong tổ chức với tư cách là phần tử của hệ thống khépkín Bỏ qua mọi sự tác động các yếu tố bên ngoài như: chính trị, kinh tế,
xã hội, …
+ LÝ THUYẾT ĐỊNH LƯỢNG TRONG QUẢN TRỊ
Lý thuyết định lượng về quản trị được xây dựng trên nền tảng nhận thức
cơ bản: “Quản trị là quyết định”, và muốn quản trị có hiệu quả thì các
quyết định phải đúng, để có quyết định đúng phải xem xét sự vật – hiệntượng trong mối quan hệ quan hệ hữu cơ của hệ thống, sử dụng các kỹthuật định lượng, được hỗ trợ đắc lực bỡi sự phát triển nhanh chóngngành công nghiệp điện toán, giúp giải quyết nhiều mô hình toán phứctạp với tốc độ cao chưa từng thấy
Nội dung lý thuyết:
-Nhấn mạnh đến phương pháp khoa học trong việc giải quyết các vấn đềquản trị
-Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết vấn đề
18
Trang 20-Đi tìm các quyết định tối ưu trong hệ thống khép kín
-Sử dụng công cụ máy tính vào quản trị mà ngày nay nó đã thành caotrào
+ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI
-Các nhà quản trị hiện đại ngày nay mà tiêu biểu là Harold Koontz, Fiedler,William Ouchi cho rằng, mỗi lý thuyết quản trị trước đây chỉ phản ảnhnhững khía cạnh của quản trị Họ ví các nhà lý thuyết quản trị trước đâynhư người mù đoán voi, sờ thấy được cái gì thì nói cái ấy, một cách phiếndiện Vì sao như vậy ? Bởi do, mỗi tác giả của lý thuyết quản trị có mộthướng tiếp cận khác nhau
-Nói như vậy không có nghĩa, các nhà quản trị hiện đại ngày nay bác bỏnhững mặt tích cực của các lý thuyết quản trị trước đó, họ cho rằng mỗi lýthuyết đều có đóng góp nhất định cho sự phát triển lý thuyết và thựchành quản trị Trách nhiệm của họ là tập hợp và bổ sung thêm để “ Khurừng lý thuyết quản lý” có hệ thống và ngày càng được hoàn thiện hơn.Tuy nhiên, hội nhập theo hướng nào được xem là tối ưu nhất thì vẫn chưađược hoàn toàn thống nhất Sau đây là một số khảo hướng hội nhập đángchú ý:
Hội nhập theo khảo hướng quá trình quản trị Người đứng đầu ủng hộcho hướng hội nhập này là giáo sư Harold Koontz Những người ủng
hộ hướng hội nhập các lý thuyết quản tri theo quá trình quản trị dựatrên cơ sở những nhận thức rằng, quản trị dù có phong phú đến đâu,
Trang 21dù ở trong lĩnh vực nào cũng đều có chung một quá trình quản trị, đólà: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra
-Hiện vẫn còn có ý kiến tranh cãi, nhưng khảo hướng theo quá trình quảntrị vẫn là khảo hướng có giá trị cả về mặt lý luận và thực tiễn
Hội nhập theo khảo hướng hệ thống: Lý thuyết hệ thống cho rằng,mỗi tổ chức là một hệ thống, là tập hợp những phần tử có liên quan
và phụ thuộc lẫn nhau hợp thành một chỉnh thể thống nhất Nhiệm
vụ quản trị là làm cho các yếu tố đó phù hợp với nhau để đạt tới mụctiêu
Hội nhập theo khả hướng tình huống ngẫu nhiên: Những người ủng
hộ hội nhập theo tình huống ngẫu nhiên cho rằng, dù quản trị cóphức tạp đến đâu, dù ở lĩnh vực nào Tất cả các hoạt động nào củangười quản trị cũng chỉ là người xử lý các tình huống ngẫu nhiên.Những yếu tố đầu vào Quá trình biến đổi Những yếu tố đầu ra Hệthống môi trường
2) Giới thiệu doanh nghiệp
Những yếu tố đầu
vào
Hệ thống
Trang 22-Thế Giới Di Động (TGDĐ) có tên đầy đủ là Công ty cổ phần Thế Giới DiĐộng được thành lập vào tháng 3 năm 2004 Tên tiếng Anh của Công ty
là Mobile World JSSC, mã chứng khoán: MWG Đây là một tập đoàn bán lẻtại Việt Nam, lĩnh vực kinh doanh chính là điện thoại di động, thiết bị số,điện tử tiêu dùng
-Cửa hàng TGDĐ theo thống kê thị trường bán lẻ thiết bị di động tại ViệtNam năm 2014, thị phần của TGDĐ chiếm 25% và là doanh nghiệp lớnnhất trong lĩnh vực kinh doanh này Năm 2018, doanh nghiệp lọt Top 100nhà bán lẻ lớn nhất Châu Á – Thái Bình Dương Ngoài chuỗi cửa hàng điệnthoại di động thuộc thegioididong.com, CTCP TGDĐ còn sở hữu chuỗi cửahàng điện máy Điện máy Xanh, Trần Anh và chuỗi siêu thị Bách Hóa Xanh
ii Công ty Thế giới di động là công ty nước nào?
-CTCP TGDĐ là công ty tư nhân của Việt Nam, do người Việt Nam sáng lập
và điều hành Trụ sở chính của công ty nằm ở Tòa nhà MWG – Lô T2 – 1.2,Đường D1, Khu Công Nghệ Cao, Phường Tân Phú, Quận 9, TP Hồ Chí Minh.-Hiện tập đoàn có hơn 50.000 cán bộ nhân viên ở các vị trí việc làm khácnhau được phân bố trên khắp cả nước Công ty có mạng lưới hơn 3.400cửa hàng trên toàn quốc Bên cạnh thị trường Việt Nam, tập đoàn còn mởrộng thị trường nước ngoài với chuỗi bán lẻ thiết bị di động và điện máytại Campuchia Hiện nay, doanh nghiệp có hơn 20 cửa hàng bán lẻ tạiCampuchia
iii Chủ tịch Thế giới di động là ai?
-Ông Nguyễn Đức Tài – Chủ tịch HĐQT Thế giới Di Động kiêm người sánglập CTCP TGDĐ Ông là 1 trong 10 tỷ phú giàu nhất sàn chứng khoán ViệtNam năm 2019 với tổng giá trị tài sản lên đến 3.260.88 tỉ đồng Vị doanhnhân này chính là “thuyền trưởng” chèo lái con tàu TGDĐ từ một cửahàng kinh doanh nhỏ trở thành “đế chế” bán lẻ tỷ đô hiện nay