Gi¸o viªn viªn híng dÉn Th 1 Môc lôc Lêi nãi ®Çu Ch¬ng I C¬ së lý luËn cña chiÕn lîc ph¸t triÓn I Sù cÇn thiÕt ph¶i cã chiÕn lîc trong doanh nghiÖp 6 1 Nhu cÇu ph¸t triÓn cña doanh nghiÖp 6 2 XuÊt ph[.]
Sự cần thiết phải có chiến lợc trong doanh nghiệp
Nhu cầu phát triển của doanh nghiệp
Các doanh nghiệp cần xác định hướng đi và mục tiêu phát triển ngay từ khi hình thành để tồn tại và phát triển trên thị trường Những mục tiêu và phương pháp hoạt động này có thể được lập kế hoạch theo từng ngày, tháng, quý, năm, và thậm chí xa hơn, tùy thuộc vào tầm quan trọng của chúng cũng như quyết định của chủ doanh nghiệp.
Để khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn lực, các doanh nghiệp, dù hoạt động trong lĩnh vực đơn ngành hay đa ngành, cần xây dựng một chiến lược phát triển cụ thể Chiến lược này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực và xác định rõ ràng các mục tiêu cần đạt được.
Doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu và phương pháp hoạt động để phát triển theo định hướng đã chọn Để thực hiện các mục tiêu này một cách nhanh chóng và hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược phát triển với các chính sách và biện pháp hợp lý Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu mà còn tối ưu hóa việc sử dụng các yếu tố đầu vào trong sản xuất.
Xuất phát từ môi trờng kinh doanh
Kinh doanh trong bối cảnh toàn cầu hóa và liên kết khu vực mạnh mẽ luôn tiềm ẩn rủi ro từ nhiều yếu tố như chính trị, kinh tế, môi trường tự nhiên và văn hóa xã hội Do đó, doanh nghiệp cần có những biện pháp ứng phó với rủi ro Một trong những cách hiệu quả nhất là xây dựng chiến lược phát triển, giúp dự báo và đề ra giải pháp khắc phục những rủi ro có thể xảy ra trong quá trình kinh doanh.
Doanh nghiệp không thể hoạt động hiệu quả nếu chỉ dựa vào một mình, mà cần phải cạnh tranh trong môi trường vĩ mô với nhiều yếu tố như chính trị, kinh tế, pháp luật, công nghệ, văn hóa xã hội và toàn cầu hóa Những yếu tố này nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp, nhưng có thể được tận dụng và khai thác để giảm thiểu tác động tiêu cực Để nắm bắt cơ hội và hạn chế rủi ro, doanh nghiệp cần có biện pháp dự đoán sự biến động của môi trường Chiến lược phát triển là phương pháp hiệu quả nhất giúp doanh nghiệp chủ động thích nghi với những thay đổi trong môi trường kinh doanh.
Bản chất của chiến lợc trong doanh nghiệp
Đặc trng của chiến lợc phát triển
Các quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về chiến lược doanh nghiệp đã dẫn đến sự hình thành những đặc trưng chung Những quan điểm này khái quát và tập trung vào các yếu tố quan trọng trong sự phát triển chiến lược của doanh nghiệp.
- Chiến lợc doanh nghiệp chỉ phác thảo các phơng án dài hạn, có tính định hớng
Mọi quyết định chiến lược phát triển quan trọng trong quá trình xây dựng và tổ chức triển khai thực hiện đều được tập trung vào người lãnh đạo cao nhất.
- Chiến lợc phát triển luôn đợc xây dựng, lựa chọn và thực thi dựa trên lợi thế so sánh của doanh nghiệp.
- Chiến lợc phát triển trớc hết và chủ yếu xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống, thế mạnh của doanh nghiệp.
Các cấp chiến lợc trong doanh nghiệp
Chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh
Một đơn vị kinh doanh chiến lược là hệ thống cấp dưới của doanh nghiệp, hoạt động trong một thị trường cụ thể với các đối thủ cạnh tranh và nhiệm vụ rõ ràng Doanh nghiệp đơn ngành chỉ hoạt động trong một ngành và được xem như một đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh giúp doanh nghiệp tiếp cận gần hơn với đối thủ cạnh tranh, thị trường và các nguồn lực cần thiết để thực hiện.
Chiến lược kinh doanh được phát triển dựa trên các lợi thế so sánh của từng đơn vị Mỗi đơn vị kinh doanh sẽ áp dụng các chiến lược cạnh tranh khác nhau, tùy thuộc vào nguồn lực và mục tiêu của mình, bao gồm chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược trọng tâm.
3 Chiến l ợc cấp chức năng Để có thể tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ có giá trị dành cho khách hàng, tất cả các đơn vị kinh doanh đều phụ thuộc vào việc thực hiện của các bộ phận chức năng tiêu biểu nh: marketing, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, mua hàng… 7 Do vậy, các chiến lợc cấp đơn vị chức năng là cần thiết cho việc thực hiện chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh và chiến lợc cấp doanh nghiệp
Các chiến lược chức năng quan trọng bao gồm quản trị mua hàng, quản trị sản xuất, quản trị tài chính, quản trị nhân lực, quản trị hệ thống thông tin và quản trị marketing.
Sơ đồ 1: Tổng hợp các cấp chiến lợc trong doanh nghiệp
Các cấp chiến lợc trong DN
CL cấp DN CL cấp ĐVKD CL cấp chức năng
CL tăng trởng CL tăng trởng CL suy giảm CL điều chỉnh ổn định
CL t¨ng trởng tËp trung
CL t¨ng trởng héi nhËp
CL t¨ng trởng ®a dạng hoá
CL héi nhËp hàng ngang
CL thu hồi vèn ®Çu t
CL thu hoạch CL giải thÓ §C môc tiêu §C cơ cấu §C giải pháp tác nghiệp §a dạng hoá đồng t©m §a dạng hoá hàng ngang §a dạng hoá hỗn hợp
Phân tích các yếu tổ ảnh hởng đến xây dựng chiến lợc phát triÓn
Môi trờng kinh doanh vĩ mô … 7
1.1 Khái niệm môi trờng kinh doanh vĩ mô
Môi trường kinh doanh vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài mà doanh nghiệp không thể kiểm soát, nhưng chúng lại ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động kinh doanh Doanh nghiệp chỉ có thể tận dụng cơ hội và giảm thiểu tác động từ môi trường vĩ mô, mà không thể can thiệp trực tiếp vào nó.
1.2 Các nhân tố của môi trờng kinh doanh vĩ mô
Các yếu tố kinh tế trong môi trường kinh doanh vĩ mô có ảnh hưởng sâu sắc đến các doanh nghiệp Do tính chất rộng lớn của những yếu tố này, các doanh nghiệp cần phải lựa chọn và nhận diện những tác động cụ thể để có thể thích ứng và phát triển hiệu quả.
Các yếu tố kinh tế chủ yếu là: tốc độ tăng trởng kinh tế, lãi suất, tỉ giá hối đoái, tỉ lệ lạm phát, quan hệ quốc tế… 7
Tốc độ tăng trưởng kinh tế phản ánh sự gia tăng sản lượng và quy mô của nền kinh tế Một tốc độ tăng trưởng cao cho thấy nền kinh tế đang phát triển mạnh mẽ, giúp các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn Ngược lại, tốc độ tăng trưởng thấp hoặc âm sẽ gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong nền kinh tế.
Lãi suất ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu của doanh nghiệp đối với sản phẩm, vì người tiêu dùng thường vay tiền để thanh toán cho hàng hóa Tỷ lệ lãi suất không chỉ quyết định chi phí vốn mà còn ảnh hưởng đến mức đầu tư của doanh nghiệp.
Tỷ giá hối đoái là chỉ số so sánh giá trị của đồng tiền trong nước với các đồng tiền khác trên thế giới Sự biến động của tỷ giá hối đoái ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế.
Lạm phát có thể gây ra sự xáo trộn trong nền kinh tế, dẫn đến sự chậm lại trong tăng trưởng kinh tế, tăng tỷ lệ lãi suất và làm cho sự biến động của đồng tiền trở nên khó lường.
Tỉ lệ thất nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập cá nhân và sức cầu của nền kinh tế Khi tỉ lệ thất nghiệp cao, sức mua giảm, dẫn đến nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ cũng giảm theo Ngược lại, tỉ lệ thất nghiệp thấp cho thấy sức mua tăng, tạo điều kiện thuận lợi cho nền kinh tế Do đó, các doanh nghiệp cần phân tích kỹ lưỡng tỉ lệ thất nghiệp để đưa ra quyết định phù hợp.
Trong bối cảnh quan hệ quốc tế, những biến động của môi trường toàn cầu không chỉ mang đến cơ hội mà còn tiềm ẩn nhiều rủi ro cho doanh nghiệp trong việc mở rộng thị trường từ trong nước ra quốc tế.
Các yếu tố môi trường vĩ mô có ảnh hưởng riêng biệt đến từng ngành và doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần phân tích kỹ lưỡng các yếu tố liên quan đến hoạt động kinh doanh của mình, tập trung vào những yếu tố có tác động lớn, trong khi có thể bỏ qua những yếu tố gây ảnh hưởng nhỏ.
1.2.2 Các yếu tố công nghệ
Ngày nay, công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc cạnh tranh Sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ có thể khiến sản phẩm hiện tại trở nên lỗi thời chỉ trong thời gian ngắn Công nghệ liên tục phát triển các phương thức sản xuất mới, thay thế những phương thức cũ, dẫn đến việc rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm Do đó, yếu tố công nghệ có ảnh hưởng sâu sắc đến thị trường.
1.2.3 Các yếu tố về chính trị và pháp luật
Các yếu tố chính trị và pháp luật ảnh hưởng mạnh mẽ đến môi trường kinh doanh, tạo ra cả thuận lợi lẫn khó khăn cho doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân thủ các quy định của chính phủ như thành lập doanh nghiệp, nghĩa vụ thuế, quảng cáo và bảo vệ môi trường Đối với các doanh nghiệp xuyên quốc gia, việc phân tích và dự đoán diễn biến chính trị tại quốc gia hoạt động là vô cùng quan trọng.
1.2.4 Các yếu tố của môi tr ờng xã hội
Tất cả doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố xã hội để nhận diện cơ hội và nguy cơ Các yếu tố môi trường xã hội như nhân chủng học, sở thích, thị hiếu và chuẩn mực đạo đức có ảnh hưởng lớn đến hành vi tiêu dùng Khi các yếu tố này thay đổi, thị hiếu của người tiêu dùng cũng sẽ thay đổi, từ đó tác động đến quyết định kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trường.
Môi trờng kinh doanh ngành
2.1 Khái niệm môi trờng kinh doanh ngành
Môi trường kinh doanh ngành bao gồm các yếu tố thuộc về ngành mà doanh nghiệp hoạt động Những yếu tố này có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển của các doanh nghiệp trong ngành.
2.2 Các yếu tố của môi trờng kinh doanh ngành
Các yếu tố của môi trường kinh doanh ngành được Michael E Porter từ trường đại học Harvard đề xuất, cung cấp công cụ hữu ích cho các nhà quản trị và doanh nghiệp trong việc phân tích môi trường ngành.
Mô hình năm áp lực cạnh tranh xác định các yếu tố quan trọng trong môi trường ngành, bao gồm nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm ẩn và sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành.
2.2.1 Cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhng có khả năng gia nhập vào hoạt động kinh doanh trong ngành bất cứ lúc nào. Đối thủ mới tham gia vào ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của các doanh nghiệp đang hoạt động do họ đa vào khai thác năng lực sản xuất mới với mong muốn giành đợc một phần thị trờng.
Tuy nhiên, các đối thủ tiềm ẩn khi tham gia hoạt động kinh doanh trong ngành cần phải vợt qua những trở ngại, điều kiện gia nhập ngành nh:
Sự ưa chuộng của sản phẩm là một yếu tố quan trọng, ảnh hưởng lớn đến khả năng gia nhập của các doanh nghiệp mới vào thị trường Niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm của các doanh nghiệp hiện tại rất khó thay đổi, và việc thay đổi niềm tin này đòi hỏi nhiều thời gian, nguồn lực và chi phí.
Các doanh nghiệp lớn thường có lợi thế về chi phí nhờ quy mô sản xuất lớn, điều này tạo ra rào cản cho các doanh nghiệp nhỏ tham gia vào ngành.
+ Ngoài ra, các nhân tố khác liên quan đến rào cản gia nhập ngành nh: công nghệ, bí quyết kỹ thuật trong ngành, bằng sáng chế, phát minh… 7
2.2.2 Cạnh tranh của các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những dịch vụ và hàng hóa từ các doanh nghiệp thuộc ngành khác, nhưng vẫn đáp ứng nhu cầu tương tự của người tiêu dùng như các doanh nghiệp trong cùng ngành Các doanh nghiệp này thường cạnh tranh một cách gián tiếp với nhau.
Cạnh tranh giữa các sản phẩm thay thế có thể diễn ra qua nhiều hình thức như giá cả, dịch vụ và quảng cáo Khi các sản phẩm thay thế ít có sự khác biệt, mức độ cạnh tranh sẽ trở nên mạnh mẽ hơn.
2.2.3 Cạnh tranh từ phía ng ời mua
Người mua có thể gây áp lực lên doanh nghiệp bằng cách yêu cầu giảm giá hoặc cải thiện chất lượng dịch vụ, dẫn đến tăng chi phí hoạt động Ngược lại, khi người mua gặp phải hạn chế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và thu được lợi nhuận cao hơn.
Các yếu tố từ phía người mua không chỉ tạo ra áp lực mà còn là nguyên nhân chính dẫn đến sự cạnh tranh giữa người mua và các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ.
Ngành cung cấp bao gồm nhiều doanh nghiệp nhỏ, trong khi người mua chủ yếu là một số ít doanh nghiệp lớn Điều này dẫn đến việc người mua có ảnh hưởng đáng kể đến hành vi của các nhà cung cấp.
+ Ngời mua mua sản phẩm với số lợng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình nh một đòn bẩy để yêu cầu đợc giảm giá.
Khi người mua có khả năng lựa chọn đơn đặt hàng từ nhiều nhà cung cấp cùng loại sản phẩm, điều này sẽ tạo ra áp lực lớn lên các nhà cung cấp.
Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp là yếu tố quan trọng tạo ra áp lực cho người mua Khi chi phí này thấp, áp lực từ phía người mua sẽ tăng cao.
Ngoài ra, các yếu tố khác tạo áp lực từ phía người mua bao gồm sản phẩm có tính tiêu chuẩn hóa cao và khách hàng xem doanh nghiệp như một trục hấp dẫn để hội nhập.
2.2.4 Cạnh tranh từ phía nhà cung cấp
Nhà cung cấp có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách tăng giá bán hàng Do đó, việc duy trì mối quan hệ tốt với nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như thiết bị, nguyên liệu và lao động là rất quan trọng để tạo thuận lợi cho doanh nghiệp.
Các yếu tố làm tăng thế mạnh từ phía nhà cung cấp nh:
+ Số lợng nhà cung cấp ít, ngời mua khó lựa chọn doanh nghiệp cung cÊp.
+ Sản phẩm doanh nghiệp cần mua có ít sản phẩm có thể thay thế. + Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp lớn
+ Sự khác về sản phẩm cung cấp lớn.
2.2.5 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành
Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp
Phân tích nội bộ doanh nghiệp là bước quan trọng trong việc xây dựng chiến lược phát triển, được thực hiện bởi các nhà quản trị trong toàn bộ doanh nghiệp Quá trình này bắt đầu bằng việc xác định các yếu tố nội bộ chủ chốt, tiếp theo là đánh giá các nhân tố này, và cuối cùng là xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu của từng yếu tố.
Các yếu tố chủ chốt trong phân tích lý thuyết rất đa dạng, nhưng chỉ một số yếu tố thực sự cần thiết có ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp Những yếu tố quan trọng bao gồm công tác marketing, tài chính kế toán, quản trị sản xuất và hệ thống thông tin Tùy thuộc vào đặc trưng ngành nghề sản xuất, các yếu tố này sẽ được phân tích và đánh giá từ những khía cạnh khác nhau Kết quả cuối cùng của quá trình lựa chọn và đánh giá là làm rõ điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp hoạt động trong ngành Khách hàng
Sản phẩm thay thế Đối thủ tiềm ẩn
Quá trình xây dựng chiến lợc phát triển trong DN
Quá trình xây dựng chiến lợc phát triển trong DN
Chiến lược doanh nghiệp cần hướng các hoạt động và tổ hợp kinh doanh vào những thị trường hấp dẫn để xây dựng và duy trì vị thế cạnh tranh Đồng thời, chiến lược cũng phải xác định xu hướng phát triển lâu dài cho các hoạt động của doanh nghiệp Do đó, việc xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển doanh nghiệp cần tuân theo quy trình bốn bước cụ thể.
Ghi chó: Bíc triÓn khai:
Sơ đồ 3: Quá trình xây dựng chiến lợc công ty
1 Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lợc của chiến lợc doanh nghiệp hiện tại.
- Nhận dạng và phân loại các phối thức thị trờng hiện tại
- Xác định các đơn vị kinh doanh chiến lợc
- Nhóm các đơn vị kinh doanh vào các lĩnh vực kinh doanh và phát triển các đơn vị kinh doanh có khả năng thành lĩnh vực kinh doanh.
2 Mô tả chiến lợc doanh nghiệp hiện tại và dự báo sự phát triển phù hợp với những đánh giá ở bớc 1
- Những quyết định sơ bộ về mặt phơng pháp luận
- Mô tả thế mạnh cạnh tranh và sức thu hút thị trờng đối với các hoạt động kinh doanh chiến lợc của chiến lợc doanh nghiệp hiện tại
Nguồn: GS – TS RedolfGrumig, Richard Kuhn; Phạm Ngọc Thuý, TS Lê Thành Long,
TS Vũ Văn Huy dịch; Hoạch định chiến lợc theo quá trình; Nxb Khoa học – kü thuËt; 2002
Hoạt động kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động mang lại tiềm năng và lợi nhuận Chúng được chia thành đơn vị kinh doanh chiến lược, là những hoạt động phụ thuộc và phối hợp chặt chẽ với các hoạt động khác, và lĩnh vực kinh doanh chiến lược, là những hoạt động có thị trường và nguồn lực tương đối độc lập.
Các đơn vị kinh doanh chiến lược và lĩnh vực kinh doanh chiến lược được phân tích dựa trên xu hướng phát triển của hoạt động kinh doanh, cũng như xu hướng phát triển của thị trường và môi trường bên ngoài.
Dựa trên việc phân tích các chiến lược doanh nghiệp hiện tại và môi trường kinh doanh, doanh nghiệp sẽ hình thành các lựa chọn chiến lược và lựa chọn chiến lược phù hợp nhất cho sự phát triển trong tương lai.
Thực trạng hoạt động sản xuất kinh
Lịch sử hình thành và phát triển của công ty dệt kim Hà nội
Công ty Dệt kim Hà Nội, trước đây là Xí nghiệp Dệt kim Hà Nội, là doanh nghiệp Nhà nước thuộc Sở Công nghiệp thành phố Hà Nội, được thành lập vào ngày 28-10-1966 từ ba phân xưởng của các nhà máy trong khu vực thành phố.
- Phân xởng Dệt bít tất của nhà máy Dệt kim Đông xuân thuộc Bộ công nghiệp nhẹ.
- Phân xởng Dệt kim bàn của xí nghiệp Dệt 19-5 thuộc Sở công nghiệp Hà nội.
- Phân xởng Dệt bít tất của xí nghiệp Dệt Cự doanh thuộc Bộ công nghiệp.
Với hơn 500 cán bộ công nhân viên, chúng tôi sản xuất hơn 1 triệu đôi tất mỗi năm, phục vụ cho quân đội và nhu cầu tiêu dùng trong nước theo kế hoạch được giao từ Nhà nước.
Ngày 13-9-1994 theo quyết định số 03 của UBND thành phố Hà Nội,
Công ty Dệt Kim Hà Nội, trước đây là một xí nghiệp, đã được điều chỉnh nhiệm vụ và đổi tên Trụ sở chính của công ty hiện tọa lạc tại Xuân Đỉnh, Từ Liêm, Hà Nội.
Ngày 22-6-1997, Công ty sát nhập với Xí nghiệp mũ Đội cấn (nay là cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty) theo quyết định số 2263- QĐ của UBND thành phố Hà nội.
Công ty chuyên sản xuất bít tất tiêu dùng trong nước và xuất khẩu, với sản phẩm được chế tạo trên dây chuyền máy móc hiện đại từ Nhật Bản, Hàn Quốc và Italy.
Nguyên liệu sản xuất chủ yếu bao gồm sợi Cotton, Spandex, và Acylic/cotton, với phần lớn nguyên liệu chất lượng cao được nhập khẩu từ Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc và Thái Lan.
Trong những năm gần đây, sản lượng công nghiệp của công ty đạt trung bình 7 triệu đôi mỗi năm, đóng góp quan trọng vào việc cung ứng hàng hóa cho thị trường, phục vụ nhu cầu của khách hàng trong nước và quốc tế.
Từ năm 1997 đến 2001, bít tất của công ty Dệt kim Hà Nội được người tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao và đã giành được ba huy chương bạc về giải thưởng chất lượng Việt Nam.
Hiện nay, công ty đang nỗ lực nâng cao chất lượng, giảm giá thành, tăng cường khả năng cạnh tranh và mở rộng thị trường để phục vụ khách hàng tốt hơn Để đạt được mục tiêu này, công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 và TQM.
1.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty
Căn cứ vào điều lệ tổ chức hoạt động công ty, Công ty Dệt kim Hà nội có những chức năng sau:
Chúng tôi chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm dệt và dệt kim, bao gồm bít tất và may mặc Ngoài ra, công ty còn tham gia vào các sản phẩm liên doanh hợp tác và xuất khẩu các sản phẩm của mình cũng như các sản phẩm từ liên doanh hợp tác.
- Nhập khẩu nguyên vật liệu vật t, máy móc thiết bị, thuốc nhuộm hoá chất phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty.
Liên doanh hợp tác với các đơn vị kinh tế trong và ngoài nước nhằm làm đại lý và đại diện cho công ty, đồng thời mở cửa hàng giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm.
Sản phẩm kinh doanh … 7
Công ty hiện cung cấp đa dạng sản phẩm bít tất cho cả người lớn và trẻ em, với nhiều kích cỡ, chủng loại và màu sắc khác nhau, bao gồm bít tất Rib, tất Link, tất thêu Computer, tất giấy phụ nữ, tất thể thao và tất tơ tằm.
Sản phẩm được sản xuất trên dây chuyền máy móc hiện đại từ Nhật Bản, Hàn Quốc và Italy, với công suất lên đến 7,5 triệu đôi mỗi năm Nguyên liệu sản xuất bao gồm các loại sợi chất lượng cao từ các nhà cung cấp uy tín, như sợi Cotton, cotton pha acrylic chống khuẩn, Spandex và tơ tằm.
Sản phẩm của Công ty nổi bật với giá trị sử dụng và tính thẩm mỹ cao, đa dạng về mẫu mã và chủng loại Chúng đạt tiêu chuẩn về độ bền màu và độ bền cơ lý, phù hợp với nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu Sản phẩm được phân phối tại các siêu thị lớn trong nước và Nhật Bản, và nhiều năm liền được bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao.
Bít tất tiêu thụ trong nước bao gồm nhiều loại như bít tất thêu, bít tất sù, bít tất thể thao, bít tất doanh nghiệp và bít tất nội vụ, được sử dụng cho quân đội.
Công ty chúng tôi cung cấp nhiều loại bít tất xuất khẩu đa dạng, được thiết kế và sản xuất theo yêu cầu của khách hàng quốc tế hoặc tự phát triển sản phẩm phù hợp với thị trường Một số mẫu bít tất đã được xuất khẩu bao gồm DA8121, DA1954441, DA1954442, DA1954443, D776, 13F51, và 13F51H.
* Nguyên liệu để sản xuất ra bít tất có 5 loại sau:
- Sợi nền : chủ yếu là sợi AC(Arcylic cotton), 100% cotton Đây là loại sợi chính để tạo ra sản phẩm.
- Sợi phụ : sợi phụ bao gồm 4 loại sợi có tác dụng dệt chiếc tất thành sản phẩm hoàn chỉnh Các loại sợi phụ đó là:
+ Sợi co giãn Spandex: dùng để dệt mặt trong của bít tất, có tác dụng ôm chân.
+ Sợi chun : cũng nh sợi Spandex nhng sợi chun dùng để dệt cổ ch©n
+ Sợi nylon : dùng để tạo các hoa văn trên sản phẩm và để viền cổ.
+ Chỉ thêu, chỉ khíu : dùng để thêu và khíu tất.
Sản phẩm bít tất của công ty đợc sản xuất theo quy trình công nghệ sau:
Quy trình công nghệ sản xuất bít tất của công ty Dệt kim Hà nội
Hiện nay, công ty dệt kim Hà nội có các dây truyền máy móc, thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh đợc liệt kê ở bảng dới đây:
Hệ thống dây truyền và thiết bị máy móc của công ty bao gồm:
- Nồi hơn, máy nén khí 03 chiếc
Thị trờng tiêu thụ của công ty dệt kim Hà nội
Công ty Dệt kim Hà Nội hiện đang xuất khẩu sản phẩm bít tất sang các thị trường truyền thống như Lào, Nga và đặc biệt là Nhật Bản, cùng với một số thị trường khác như Canada và Tiệp Khắc Những thị trường này chiếm khoảng 50% công suất sản xuất của công ty, tương đương với khoảng 3 triệu đôi bít tất mỗi năm.
Trong tổng số 3 triệu đôi tất được tiêu thụ ra nước ngoài mỗi năm, thị trường Nhật Bản chiếm 1,8 triệu đôi, tương đương 60% sản lượng xuất khẩu của công ty Tuy nhiên, sản lượng xuất khẩu sang thị trường này đã giảm đáng kể so với những năm trước do công ty chấm dứt hợp đồng hợp tác với Inter System Nhật Bản, nhà phân phối chính Dù vậy, Nhật Bản vẫn được công ty xác định là thị trường mục tiêu hàng đầu.
Các thị trường như Tiệp Khắc, Canada và Lào đã chiếm 40% sản lượng xuất khẩu trong những năm gần đây Đây là những thị trường tiềm năng với sức mua lớn, hứa hẹn mang lại doanh thu cao cho Công ty Do đó, Công ty đã đẩy mạnh hoạt động phân phối sản phẩm sang các thị trường này.
Thị trường nội địa của Công ty bao gồm 64 tỉnh và thành phố, là một thị trường tiềm năng với sức mua cao và yêu cầu chất lượng sản phẩm không quá khắt khe Trong nhiều năm, thị trường này đã tiêu thụ đến 50% công suất sản xuất của Công ty.
Công ty tập trung vào thị trường mục tiêu tại các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh, nơi chiếm đến 70% sản lượng tiêu thụ nội địa.
Các thị trường còn lại chiếm 30% sản lượng tiêu thụ nội địa và đang có xu hướng tăng trưởng qua các năm Công ty đang nỗ lực đáp ứng nhu cầu tiêu thụ sản phẩm để bao phủ toàn bộ thị trường trong nước Tuy nhiên, với công suất thiết kế 6,5 triệu đôi/năm, Công ty vẫn chưa thể đáp ứng toàn bộ nhu cầu tiêu thụ ngày càng tăng trên thị trường.
Khách hàng của công ty dệt kim Hà nội
- Nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào
Công ty Dệt kim Hà Nội nhận nguyên liệu đầu vào cho sản xuất bít tất từ các nhà cung cấp trong nước và quốc tế Các công ty trong nước như Sao Bắc, Viện Dệt, và bao bì Phú Thượng cung cấp sợi AC, Cotton, Spandex và phụ liệu Trong khi đó, các nhà cung cấp nước ngoài như Nan Yang Textile, Becom, Sam Yang, Melchers, và Ciba cung cấp sợi AC, Cotton, phụ liệu và thuốc nhuộm Tất cả các nhà cung cấp đều duy trì mối quan hệ tốt với Công ty.
- Các đại lý tiệu thụ sản phẩm
Công ty phân phối sản phẩm thông qua các đại lý bán hàng được lựa chọn và ký hợp đồng dài hạn Tính đến năm 2003, công ty đã có 39 đại lý trên toàn quốc, con số này tăng lên 41 đại lý vào năm 2004 Đối với thị trường nước ngoài, sản phẩm được tiêu thụ thông qua các đơn đặt hàng.
- Khách hàng tiêu dùng sản phẩm của công ty
Thông qua hệ thống phân phối, sản phẩm của Công ty sẽ tiếp cận khách hàng tiêu dùng, chủ yếu là những người có thu nhập trung bình khá trở lên.
Cơ cấu tổ chức và quản lý
Công ty hiện có gần 560 nhân viên, trong đó 72% là nữ Lao động trực tiếp chiếm khoảng 80% tổng số lao động, trong khi 20% còn lại là lao động gián tiếp và cán bộ quản lý Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty được sắp xếp theo sơ đồ 4.
* Ban giám đốc công ty bao gồm:
- Giám đốc công ty: chịu trách nhiệm và có quyền hạn cao nhất về mọi lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Phó giám đốc chịu trách nhiệm quản lý tài chính của công ty, bao gồm việc xây dựng phương án tạo vốn và phát huy nguồn lực Vị trí này cũng trực tiếp phụ trách hệ thống thông tin nội bộ và lập báo cáo định kỳ hàng tháng, quý và năm.
- Công ty có 3 phòng ban và 2 bộ phận
+ Phòng Kỹ thuật sản xuất+ Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu+ Phòng Tài chính kế toán
+ Bộ phận chất lợng (KCS)
- Công ty còn có 4 phân xởng sản xuất
+ Phân xởng 3 + Phân xởng hoàn thành + Phân xởng nhuộm
Sơ Đồ 4: Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty
- Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu đảm nhiệm các nhiệm vụ quan trọng như marketing, soạn thảo và theo dõi hợp đồng, cung ứng vật tư, quản lý kho và vận chuyển, cũng như thực hiện các hoạt động xuất nhập khẩu Bên cạnh đó, phòng còn quản lý hệ thống cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm của công ty, đồng thời làm đại lý bán hàng cho các công ty dệt may khác như Hanosimex.
P.KT_SX P.KD_XNK kKK
BP.KCS BP.TC- P.TC_KT Điện níc
Nồi hơi Bảo vệ Nhà ¨n Y tÕ
Phòng TN Sửa chữa cơ khí
Phòng kỹ thuật sản xuất chịu trách nhiệm lập và theo dõi kế hoạch sản xuất, phát triển quy trình sản xuất và nâng cao kỹ thuật Các tổ trực thuộc bao gồm tổ sửa chữa cơ khí, tổ điện nước và nồi hơi, đảm bảo hoạt động sản xuất diễn ra hiệu quả và liên tục.
Phòng Tài chính Kế toán có nhiệm vụ cập nhật thông tin tài chính, chi phí giá thành sản phẩm và thanh toán với khách hàng theo ngày, tháng, quý và năm, đồng thời thực hiện hệ thống thống kê để đảm bảo quản lý hiệu quả.
Bộ phận tổ chức lao động chịu trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực, thực hiện công tác tiền lương, quản lý hồ sơ đào tạo và tuyển dụng, cũng như quản trị hành chính và các văn phòng công ty Phòng này bao gồm các tổ trực thuộc như đội bảo vệ, tổ nhà ăn và tổ y tế.
+Bộ phận KCS : Xây dựng các chỉ tiêu chất lợng, quản lý thiết bị kiểm tra đo lờng và thử nghiệm.
+ Các phân xởng: Có nhiệm vụ nhận kế hoạch và sản xuất theo yêu cầu của phòng kỹ thuật sản xuất.
Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
6.1 Tình hình kinh doanh của công ty từ 2000 đến 2001
Trong hai năm 2000 – 2001, tình hình kinh doanh của Công ty gặp khó khăn do sự sụt giảm doanh thu Nguyên nhân chính là khách hàng lớn Inter System, chiếm 70% sản phẩm xuất khẩu, đã bị giải thể và chấm dứt hợp đồng cung cấp vào năm 2001 Do đó, doanh thu của Công ty giảm mạnh, từ 66.926 triệu đồng năm 2000 xuống còn 63.539 triệu đồng năm 2001.
Sự sụt giảm doanh thu trong hai năm 2000-2001 chủ yếu do doanh thu xuất khẩu giảm, trong khi doanh thu từ thị trường nội địa tăng nhưng với tốc độ chậm Cụ thể, doanh thu nội địa năm 2000 đạt 9.112 triệu đồng, năm 2001 là 13.521 triệu đồng, và năm 2002 tăng lên 17.300 triệu đồng Điều này cho thấy thị trường nội địa có xu hướng tiêu dùng nhiều hơn sản phẩm của Công ty.
Trong những năm gần đây, sản phẩm của Công ty đã phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các sản phẩm bít tất khác trên thị trường nội địa Nhiều sản phẩm cạnh tranh chủ yếu là hàng nhập khẩu từ Trung Quốc hoặc hàng giả, nhái từ các cơ sở tư nhân, có mẫu mã và quy cách tương tự nhưng giá rẻ và chất lượng kém, gây ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín của Công ty.
6.2 Tình hình kinh doanh của công ty từ 2002 đến 2003
Năm 2002, hoạt động kinh doanh của Công ty đã suy giảm đột ngột, doanh thu tụt xuống còn 33.061 triệu đồng chỉ bằng 52% so với năm 2001.
Sự giảm mạnh doanh thu từ thị trường xuất khẩu trong năm 2002, chỉ đạt 31,5% so với năm 2001, chủ yếu là do việc chấm dứt hợp đồng hợp tác với Inter system vào cuối năm 2001 Thêm vào đó, Công ty đã không chú trọng đến việc tìm kiếm thị trường xuất khẩu mới, dẫn đến tình trạng lúng túng trong việc tiêu thụ sản phẩm ra nước ngoài khi hợp đồng với Intersystem kết thúc.
Năm 2003, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty đã ổn định, với doanh thu nội địa đạt 18.752 triệu đồng, tăng 8.4% so với năm 2002 Mặc dù hoạt động kinh doanh tiếp tục tăng trưởng, sự cạnh tranh giữa các công ty ngày càng quyết liệt, và mức tăng doanh thu này vẫn chậm so với tiềm năng của công ty.
Thị trường quốc tế đã phục hồi vào năm 2003, đạt doanh thu 22.050 triệu đồng, tương đương 139,9% so với năm 2002 Công ty không chỉ mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm sang các khu vực mới như Canada, Mỹ, EU và Đức, mà còn duy trì xuất khẩu ở các thị trường truyền thống.
Sơ đồ 5: Biểu đồ doanh thu của công ty Dệt kim Hà nội từ 2000 đến 2003
Chiến lợc đa dạng hoá của công ty Dệt
Kết quả phân tích và dự báo môi trờng vĩ mô
I.1 Những cơ hội, thời cơ từ môi trờng vĩ mô
Chính phủ đã phê duyệt chiến lược phát triển ngành dệt may đến năm 2010, nhằm tăng tốc sự phát triển của ngành này Chiến lược này sẽ mang lại cho các công ty cơ hội mở rộng thị trường và đa dạng hóa sản phẩm dệt kim.
Sau sự kiện khủng bố 11/9, Việt Nam được đánh giá là một quốc gia ổn định, tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty thu hút vốn đầu tư nước ngoài Điều này mở ra cơ hội cho các doanh nghiệp tham gia liên doanh sản xuất sản phẩm dệt, phục vụ xuất khẩu hoặc cung cấp cho ngành may mặc trong nước.
Xu hớng chuyển các đơn đặt hàng dệt may từ các nớc kém an toàn nh: ấn độ, Pakistan, Inđônêxia… 7 sang Việt nam ngày càng rõ nét.
Các nước lớn nhập khẩu hàng dệt may đã dần dần bãi bỏ chế độ hạn ngạch, và hoàn toàn loại bỏ vào đầu năm 2006, điều này sẽ tạo cơ hội cho các công ty xuất khẩu gia tăng sản phẩm sang thị trường này.
Tốc độ tăng trờng kinh tế của Việt nam trong giai đoạn 2005 –
2010 vẫn ở mức cao là dấu hiệu tốt của một nền kinh tế phát triển.
Dân số Việt nam trên 80 triệu dân, thu nhập và đời sống ngày càng cao đợc coi là thị trờng lớn mầu mỡ cho Công ty khai thác.
Hiệp định thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ đã mang lại những tác động tích cực, tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty Việt Nam thâm nhập vào thị trường quốc tế.
Mỹ là một thị trường tiêu thụ lớn và dễ tính Theo lộ trình cắt giảm thuế giữa các nước ASEAN, đến năm 2006, thuế nhập khẩu nguyên phụ liệu dệt may vào Việt Nam sẽ giảm xuống bằng không hoặc nhỏ hơn 5% Điều này mang lại lợi thế lớn cho các công ty, giúp giảm giá thành và nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường nội địa và quốc tế.
1.2 Những rủi ro, nguy cơ từ môi trờng vĩ mô
Kinh tế toàn cầu đang trải qua suy thoái, ảnh hưởng đến các nền kinh tế lớn như Mỹ, EU và Nhật Bản, từ đó tác động đến thị trường Việt Nam, đặc biệt là lĩnh vực xuất khẩu Từ năm 2005, các nước thuộc WTO sẽ được miễn hoàn toàn hạn ngạch nhập khẩu dệt may, bao gồm sản phẩm bít tất, điều này sẽ ảnh hưởng đến ngành dệt may Việt Nam và sản phẩm bít tất của Công ty Đặc biệt, sự cạnh tranh từ Trung Quốc, một đối thủ lớn cũng thuộc WTO, sẽ khiến Công ty phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gia tăng.
Giá cả hàng dệt may toàn cầu dự kiến sẽ giảm mạnh, trong khi các nước nhập khẩu lớn đang đặt ra yêu cầu cao hơn về tiêu chuẩn sinh thái, môi trường và lao động đối với các nước xuất khẩu.
Theo lộ trình cắt giảm thuế giữa các nước ASEAN, sản phẩm dệt may, bao gồm cả bít tất, từ các công ty ASEAN có thể vào Việt Nam mà không phải chịu thuế nhập khẩu Điều này đã làm cho sự cạnh tranh trên thị trường nội địa trở nên khốc liệt hơn.
Kết quả phân tích và dự báo về ngành dệt may
2.1 Thế mạnh của ngành dệt may
Ngành dệt may là một lĩnh vực phân tán với nhiều doanh nghiệp nhỏ, đặc biệt là trong sản xuất bít tất Công ty có khả năng chủ động trong việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, từ đó tối đa hóa lợi nhuận Hơn nữa, việc đa dạng hóa sản phẩm dệt cũng giúp đáp ứng nhu cầu may mặc trong nước và xuất khẩu.
Các công ty cung cấp nguyên phụ liệu cho Công ty rất đa dạng và không tập trung, bao gồm cả các nhà cung cấp trong nước và nước ngoài Tuy nhiên, nguyên liệu của Công ty đang dần được nội địa hóa.
Thị trường sản phẩm bít tất có tiềm năng lớn với hơn 80 triệu dân trong nước, cùng với nhu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm Đây chính là lợi thế cạnh tranh của Công ty trong việc phục vụ cả thị trường nội địa và xuất khẩu.
2.2 Hạn chế từ ngành dệt may
Ngành dệt may tại Việt Nam đang đối mặt với thách thức từ các công ty nước ngoài có vốn lớn và công nghệ hiện đại Sự phân tán trong ngành cùng với công nghệ sản xuất lạc hậu, kết hợp với chính sách khuyến khích đầu tư công nghệ của chính phủ, tạo ra áp lực lớn cho các doanh nghiệp trong nước.
Nguyên liệu nội địa thường có chất lượng kém hơn so với nguyên liệu nhập khẩu từ các nước như Trung Quốc, Thái Lan, Ấn Độ và Pakistan Do đó, để đáp ứng các đơn hàng yêu cầu chất lượng cao, công ty buộc phải nhập khẩu nguyên liệu, dẫn đến thuế suất cao, chi phí vận chuyển lớn và thời gian giao hàng kéo dài, gây mất cơ hội kinh doanh quan trọng.
3 Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Dệt kim Hà nội
Trong những năm gần đây, công ty dệt kim Hà Nội đã gặp nhiều khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm, đặc biệt là trên thị trường quốc tế Với năng lực sản xuất 7 triệu đôi mỗi năm, công ty phân chia 50% cho tiêu dùng nội địa và 50% cho xuất khẩu Trong khi sản phẩm tiêu thụ tốt trên thị trường nội địa và vượt kế hoạch, thì hoạt động tiêu thụ trên thị trường quốc tế thường không đạt yêu cầu, dẫn đến tình trạng tồn kho.
Công nghệ sản xuất đang được hiện đại hóa, nhưng hiện tại chỉ có một dây chuyền sản xuất sử dụng máy tính, trong khi phần lớn vẫn dựa vào dây chuyền cơ khí tự động với năng suất thấp và chất lượng không cao Điều này dẫn đến giá bán sản phẩm của công ty cao, làm giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Doanh thu tiêu thụ sản phẩm năm 2002 là 33.061 triệu đồng, năm
Năm 2003, doanh thu đạt 40.802 triệu đồng, thấp hơn nhiều so với các năm trước Mặc dù doanh thu có tăng, nhưng mức tăng vẫn chậm Doanh thu từ thị trường nội địa tăng đều qua các năm, nhưng vẫn còn khiêm tốn so với thị trường hơn 80 triệu dân Mặc dù các kênh phân phối đã được thiết lập trên toàn quốc, nhưng mức độ tập trung và liên kết còn yếu, với số lượng đại lý tiêu thụ và hợp đồng kinh tiêu còn thấp, chỉ có 39 đại lý trên 61 tỉnh thành trong năm 2003.
2004 là 41 đại lý/64 tỉnh thành.
3.2 Ưu điểm và những thành tựu trong hoạt động sản xuÊt kinh doanh
Công ty Dệt kim Hà Nội, với hơn 37 năm kinh nghiệm trong ngành sản xuất bít tất, đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường Từ năm 1992, công ty đã tiếp cận công nghệ sản xuất hiện đại của Nhật Bản thông qua hợp đồng hợp tác 10 năm với Inter System, góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm.
Công ty có đội ngũ lao động đông đảo, lành nghề, có nhiều năm kinh nghiệm sản xuất bít tất.
Thị trường tiêu thụ sản phẩm được tổ chức rộng rãi trên toàn quốc và quốc tế, bao gồm 64 tỉnh thành trong nước và các mối quan hệ buôn bán với thị trường Nhật Bản, Canada, Tiệp Khắc.
Công ty trong ngành dệt may áp dụng các chính sách ưu đãi nhằm mở rộng sản xuất, bao gồm việc vay vốn với lãi suất thấp và thời gian trả lãi dài hạn từ Chính phủ.
Công ty có uy tín lớn tại thị trờng nội địa về sản phẩm bít tất nên bít tất của Công ty có sức cạnh tranh lớn.
3.3 Nhợc điểm và những hạn chế
Công ty chưa thể đáp ứng đầy đủ nhu cầu sử dụng bít tất của tất cả khách hàng, mà chỉ phục vụ cho nhóm khách hàng có thu nhập trung bình khá trở lên.
Sức cạnh tranh của Công ty trên thị trường quốc tế vẫn còn hạn chế, điều này được thể hiện qua số lượng bít tất xuất khẩu trong các năm 2002.
2003 đều không đạt mức kế hoạch đề ra.
Công ty thường xuyên xuất khẩu sản phẩm bít tất ra thị trường quốc tế, nhưng vẫn chưa xây dựng thương hiệu và chưa đăng ký thương hiệu của mình tại các thị trường xuất khẩu.
Mặc dù máy móc và thiết bị đã được hiện đại hóa, hai dây chuyền sản xuất cơ khí tự động vẫn cho ra sản phẩm với chất lượng chưa cao Hiện tại, số lượng máy móc và dây chuyền sản xuất không đủ để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng.
Cơ sở hạ tầng gồm nhà kho, phân xởng, khu vực quản lý đã xuống cấp cần phải đợc chỉnh trang tu sửa lại.
Nội dung của chiến lợc đa dạng hoá theo thị trờng 2005 –
1 Các định h ớng và giải pháp chung của chiến l ợc đa dạng hoá theo thị tr ờng giai đoạn 2005 - 2010
Chiến lợc đa dạng hoá theo thị trờng của Công ty giai đoạn 2005 -
2010 bao gồm các nội dung sau:
- Doanh số: Doanh số của Công ty giai đoạn 2005 - 2010 tăng trung bình 20 - 25% mỗi năm Trong đó, giai đoạn 2005 - 2007 tăng trung bình là 15 - 20% và giai đoạn 2008 - 2010 tăng trung bình là 25 - 30%.
Thị trường của Công ty được phân chia thành hai loại chính: thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào phục vụ cho quá trình sản xuất và thị trường đầu ra cho sản phẩm.
Công ty sẽ dần chuyển hướng nội địa hóa việc mua nguyên liệu đầu vào, tập trung vào các nước trong khu vực ASEAN như Thái Lan, Singapore và Philippines Những quốc gia này cung cấp nguyên liệu chất lượng cao với giá cả hợp lý và không phải chịu thuế nhập khẩu khi vào Việt Nam.
Thị trường tiêu thụ sản phẩm được chia thành ba phân khúc chính: phân khúc thị trường quốc tế, phân khúc nội địa dành cho khách hàng có thu nhập khá trở lên, và phân khúc nội địa cho khách hàng có thu nhập trung bình khá trở xuống.
Công ty sẽ duy trì quan hệ buôn bán với các thị trường truyền thống như Nhật Bản, Tiệp Khắc và Lào, đồng thời mở rộng sang các thị trường mới như Canada, EU, Mỹ và Bắc Âu Nhật Bản và Canada vẫn là mục tiêu chính, trong khi Mỹ và EU được xem là những thị trường quan trọng cần khai thác Đến năm 2010, công ty dự kiến tăng sản lượng xuất khẩu lên trên 6 triệu đôi, với mức tăng trung bình 600.000 đôi mỗi năm.
Công ty tập trung vào phân khúc thị trường nội địa, nhắm đến khách hàng có thu nhập khá trở lên Đây là mục tiêu chiến lược của Công ty trong nhiều năm qua Trong giai đoạn 2005 - 2010, Công ty đặt mục tiêu chiếm 20 - 25% thị phần trong phân khúc này.
Công ty đang tập trung vào phân khúc thị trường nội địa với khách hàng có thu nhập trung bình trở xuống, hiện đang bị chiếm lĩnh bởi các cơ sở sản xuất trong nước và sản phẩm bít tất từ các công ty Trung Quốc Mục tiêu của công ty trong giai đoạn này là giành lại thị trường từ các đối thủ cạnh tranh nhằm bao phủ toàn bộ thị trường trong nước.
Công ty hiện đang tập trung vào sản xuất bít tất với nhiều kích cỡ và mẫu mã phù hợp cho mọi lứa tuổi, phục vụ cho các lĩnh vực tiêu dùng công nghiệp, quân đội và gia đình Để mở rộng hoạt động, công ty dự kiến sẽ đa dạng hóa sang sản xuất các sản phẩm dệt vải nhằm đáp ứng nhu cầu của ngành may mặc trong nước.
Thành lập website riêng cho công ty nhằm giới thiệu sản phẩm ra thị trường quốc tế, tìm kiếm đơn hàng và cung cấp thông tin dễ dàng cho khách hàng Đồng thời, liên hệ với đại sứ quán và tham tán thương mại Việt Nam tại các thị trường mục tiêu.
+ Mở rộng hơn nữa hệ thống phân phối trên toàn quốc, tăng số lợng các đại
+ Công tác quảng cáo, khuyến mại, giới thiệu sản phẩm sẽ đợc thực hiện th- ờng xuyên hơn.
Giai đoạn 2005 - 2010, Công ty sẽ chuyển địa điểm sản xuất về khu công nghiệp xã Minh Khai - Từ Liêm nhằm mở rộng quy mô sản xuất Trong thời gian này, Công ty sẽ lắp đặt thêm 3 dây chuyền sản xuất bít tát trên máy tính và đổi mới một số máy móc, thiết bị như máy nhuộm, máy đính nhãn và máy thêu.
Để mở rộng quy mô sản xuất, cần xây dựng thêm một cơ sở sản xuất và lắp đặt một dây chuyền sản xuất dệt vải, nhằm cung cấp nguyên liệu cho ngành may nội địa.
Cơ cấu tổ chức và quản lý sẽ được tối ưu hóa để phù hợp với chiến lược đa dạng hóa, đồng thời nhân sự sẽ được tinh gọn và tiếp tục được đào tạo nhằm nâng cao tay nghề.
Công ty huy động vốn từ cổ đông và cán bộ công nhân viên để đầu tư mở rộng sản xuất và mua sắm máy móc thiết bị Vốn tài chính được sử dụng để đầu tư vào dây chuyền sản xuất vải dệt, cung cấp nguyên liệu cho ngành may.
2 Các giải pháp cụ thể của chiến l ợc đa dạng hoá theo thị tr ờng giai đoạn 2005 - 2010
2.1 Kế hoạch hoá chiến lợc thành các kế hoạch hai giai đoạn
2.1.1 Kế hoạch giai đoạn 1 từ năm 2005 đến 2007
Giai đoạn này đánh dấu bước khởi đầu cho chiến lược đa dạng hóa theo thị trường Kế hoạch sẽ cụ thể hóa các mục tiêu và chỉ tiêu của chiến lược Nội dung chính của kế hoạch giai đoạn 2005 - 2007 bao gồm:
Mục tiêu doanh số trong giai đoạn này là tăng trưởng trung bình hàng năm từ 15% đến 20% Trong đó, 55% doanh thu sẽ đến từ hoạt động xuất khẩu, trong khi 45% còn lại sẽ được tạo ra từ kinh doanh nội địa.
Thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào sẽ được thu mua từ cả trong nước và nước ngoài Nguyên liệu nhập khẩu sẽ chủ yếu từ Pakistan, Trung Quốc, Thái Lan và Singapore Trong nước, nguyên liệu sẽ được mua từ các nhà cung cấp truyền thống và uy tín Xu hướng hiện nay là chuyển dần các đơn hàng cung cấp vào trong nước và các nước ASEAN.