Phương hướng và giải pháp để xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở công ty xây dựng ngân hàng

Nhận thức rõ tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh đối với sự pháttriển của doanh nghiệp cùng với thực tiễn sau một thời gian thực tập tại Công ty Xây dựng Ngân hàng, em đã quyết định

lời nói đầu

Quá trình hoạt động kinh doanh luôn vận động và biến đổi khôngngừng theo các quy luật Sự vận động đó là một tất yếu khách quan do sựbiến động của môi trờng Trong một mối quan hệ hữu cơ thì một tổ chứckinh doanh là một mắt xích trong cả một hệ thống, do đó khi môi trờng thay

đổi đều dẫn tới những biến đổi trong hoạt động kinh doanh của tổ chức Tuynhiên sự vận động đó của quá trình kinh doanh không phải là ngẫu nhiên, bấttuân quy luật mà nó là những biểu hiện của sự vận động của các quy luậtkhách quan trong các điều kiện cụ thể Nh vậy hớng vận động của hoạt độngkinh doanh cũng có thể nhận thức đợc nếu chúng ta nhận thức đợc biểu hiệncủa các quy luật khách quan chi phối hoạt động kinh doanh của tổ chức

Trong quá trình kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng đầy biến động,

đặc biệt là nớc ta mới chuyển từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trờng không

ít các doanh nghiệp tỏ ra lúng túng, làm ăn thua lỗ thậm chí còn bị phá sản,

đặc biệt là đối với các doanh nghiệp nhà nớc còn đang bỡ ngỡ với cơ chếmới, môi trờng kinh doanh mới và biến đổi không ngừng Thực tế kinhdoanh trong cơ chế thị trờng luôn luôn vận động, biến đổi, phá vỡ sự cứngnhắc của kế hoạch hoá ngắn hạn cũng nh dài hạn của doanh nghiệp Vì vậy,các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kếhoạch hoá linh hoạt để có thể thích ứng đợc với sự biến động của môi trờngkinh doanh, đó là chiến lợc kinh doanh

Để tồn tại và phát triển trong kinh doanh, doanh nghiệp cần phải thiếtlập những hớng đi cho mình, nghĩa là vạch ra xu thế vận động cho tổ chức vàtuân theo những xu thế vận động đó Quá trình trên thực chất là việc hoạch

định chiến lợc kinh doanh, vạch ra những hớng đích trong tơng lai để đạt tới

Do đó chiến lợc kinh doanh có vai trò quan trọng hàng đầu, quyết định sựphát trển của bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào Không có chiến lợc kinhdoanh, doanh nghiệp không hiểu mình sẽ phát triển nh thế nào trong tơng lai,không có những hớng đích cụ thể để nỗ lực đạt đợc và quá trình kinh doanh

nh vậy mang đậm tính tự phát, đối phó tình huống Các tổ chức kinh doanh

đều cần phải thiết lập chiến lợc kinh doanh

Tuy nhiên không phải hiện nay tất cả các tổ chức kinh doanh đều nhậnthức đợc vai trò quan trọng này của chiến lợc kinh doanh, do đó những kếhoạch , phơng án kinh doanh đợc thiết lập thờng thiếu tính thực tiễn Để xâydựng đợc một chiến lợc kinh doanh phù hợp đòi hỏi doanh nghiệp phải cónhững nhận thức đầy đủ về vai trò của chiến lợc kinh doanh và phơng thức

để hoạch định nó Công ty xây dựng Ngân hàng cũng không nằm ngoài số

đó

Nớc ta đang thời kỳ mở cửa cho nên các công ty nớc ngoài đầu đầu tvốn và công nghệ hiện đại vào, các công ty này có sức cạnh tranh cao hơn rất

nhiều so với các công ty trong nớc, và hơn nữa là hàng hoá nhập khẩu vừa rẻvừa có chất lợng cao dẫn tới cạnh tranh gay gắt, cho nên các công ty trong n-

ớc muốn tồn tại và phát triển thì phải lập cho mình một chiến lợc kinh doanh

đúng đắn, và vận dụng chiến lợc đó vào công ty mình một cách phù hợp.Công ty xây dựng Ngân hàng cũng vậy không thể chỉ lập cho mình những kếhoạch ngắn hạn nh trớc đây mà phải lập cho mình một chiến lợc đúng đắn,phải biết nâng cao chất lợng công trình để tạo sức cạnh tranh, phải giữ uy tín

đối với mọi khách hàng

Nhận thức rõ tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh đối với sự pháttriển của doanh nghiệp cùng với thực tiễn sau một thời gian thực tập tại Công

ty Xây dựng Ngân hàng, em đã quyết định chọn đề tài: “Phơng hớng và giảipháp để xây dựng và hoàn thiện chiến lợc kinh doanh ở Công ty xây dựngNgân hàng”

Bố cục chính của Luận văn bao gồm:

Chơng I: Một số vấn đề lý luận về chiến lợc kinh doanh của doanhnghiệp

Chơng II: Thực trạng xây dựng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và các ýtởng chiến lợc đã hình thành tại Công ty Xây dựng Ngân hàng

Chơng III: Một số đề xuất để xây dựng chiến lợc kinh doanh của Công

ty Xây dựng Ngân hàng

Cuối cùng em xin bày tỏ lòng biết ơn tới thầy giáo hớng dẫn:nguyễn thành độ đã tận tình hớng dẫn, giúp đỡ em trong quá trìnhhoàn thành Luận văn này

Qua đây em, xin chân thành cảm ơn các Bác, các Cô, các Chú, cácanh, chị trong Công ty Xây dựng Ngân hàng đã đóng góp ý kiến và tạo điềukiện thuận lợi để em có thể hoàn thành Luận văn của mình

Chơng I

một số vấn đề lý luận về chiến lợc kinh doanh của

doanh nghiệp

I Khái luận chung về CLKD

1.Khái niệm và phân loại CLKD

1.1 Khái niệm CLKD

Trong lao động hợp tác, điều kiện để phối hợp tốt nhất hành động(hoạt động) của mọi bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp ở bất kỳ thời điểmnào là phải xác định trớc mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể mang tính thống nhấtcho toàn doanh nghiệp cũng nh các bộ phận, cá nhân bên trong đều đứng tr-

ớc rất nhiều mục tiêu và cách thức hành động khác nhau Vấn đề là doanhnghiệp sẽ lựa chọn các mục tiêu nào trong số rất nhiều mục tiêu cần đạt và

Chiến l ợc dự định tr ớc Chiến l ợc thực hiện

Chiến l ợc phi thực hiện Chiến l ợc tức thời

Chiến l ợc cóCân nhắc

doanh nghiệp sẽ chọn con đờng đi nào trong số rất nhiều con đờng có thể đạttới mục tiêu?

Chiến lợc đợc hiểu một cách chung nhất là phơng thức để thực hiệnmục tiêu Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc kinhdoanh tuỳ theo góc độ và khía cạnh nghiên cứu mà ta có thể đa ra một sốquan điểm về chiến lợc kinh doanh nh sau:

-Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lợc kinh doanh đợc coi là mộtbản kế hoạch thống nhất, toàn diện mang tích chất phối hợp nhằm đảm bảocho những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đợc thực hiện Điều này cónghĩa là chiến lợc kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trìnhhợp lý, đa ra những bản kế hoạch cụ thể Chiến lợc kinh doanh bao hàm việc

ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọntiến trình hành động phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện cácmục tiêu đó

-Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lợc kinh doanh không nhất thiếtphải gắn liền với kế hoạch hoá hợp lý mà nó là một trong những dạng thứcnào đó trong chuỗi quyết định và hoạt động của công ty, dạng thức này là sựkết hợp yếu tố có dự định từ trớc và các yếu tố không dự tính trớc

Hình 1: Mô hình chiến lợc.

-Theo cách hiểu khác thì chiến lợc kinh doanh đợc coi là một mô thứccho các quyết định và hành động quan trọng của doanh nghiệp, trong đó baogồm một vài nhân tố, sự kiện mà nhờ đó tổ chức có đợc sự khác biệt với các

tổ chức khác, Nh vậy chiến lợc kinh doanh thực chất là một sự đồng nhấttrong hành động của doanh nghiệp dù có hay không đợc dự trù trớc

1.2 Phân loại chiến lợc kinh doanh

Trong thực tế có rất nhiều cách phân loại chiến lợc kinh doanh, tuỳtừng khía cạnh và từng góc độ nghiên cứu mà có những cách phân loại khácnhau

Với cách tiếp cận mới chúng ta có thể phân loại chiến lợc kinh doanhtheo cấp độ khác nhau:

1.2.1 Chiến lợc cấp Công ty

Chiến lợc cấp Công ty là chiến lợc bao trùm toàn bộ các chơng trìnhhành động nhằm mục đích xác định:

+Những ngành kinh doanh nào không nên tham gia kinh doanh

+Xác định kế hoạch phối hợp và phân bổ các nguồn lực giữa các lĩnhvực kinh doanh

+Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lợc,xem xét các chiến lợc đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động củaCông ty

+Hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lợc và các mục tiêu chính

Chiến lợc cấp công ty có thể là:

-Chiến lợc tập trung,

-Chiến lợc hội nhập theo chiều dọc,

-Chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm

Ngoài những chiến lợc trên thì còn có các chiến lợc nh: Chiến lợc cắtgiảm, chiến lợc liên doanh liên kết, chiến lợc ổn định, chiến lợc thôn tính,

*Yêu cầu của chiến lợc cấp công ty:

-Phải đạt sự cân bằng giữa các lĩnh vực kinh doanh,

-Phải có chiến lợc thích hợp cho từng đơn vị kinh doanh trong dài hạn

1.2.2 Chiến lợc cấp doanh nghiệp

Xác định xem Công ty sẽ cạnh tranh nh thế nào với những đối thủcạnh tranh trong ngành Mỗi doanh nghiệp có thể đợc tổ chức nh một đơn vịkinh doanh chiến lợc (SBU-Strategy Business Unit) chuyên kinh doanh mộthay một nhóm sản phẩm dịch vụ tơng tự nhau Ban quản trị cấp cao củaCông ty thờng coi mỗi SBU nh là một đơn vị tơng đối độc lập có quyền pháttriển chiến lợc riêng cho mình để hỗ trợ thực hiện chiến lợc cấp công ty

*Yêu cầu:

-Xây dựng chiến lợc cạnh tranh trong ngành mà nó đang hoạt động,-Tìm ra sản phẩm và thị trờng cho hoạt động kinh doanh riêng củaCông ty

1.2.3 Chiến lợc chức năng

Chiến lợc này tìm cách sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lợc hiện

có nhằm bổ trợ cho việc thực hiện chiến lợc cấp doanh nghiệp và chiến lợccấp công ty Nó bao gồm các chiến lợc sau: Chiến lợc Marketing, chiến lợcnghiên cứu và phát triển, chiến lợc vật t,

Chú ý: Ba cấp chiến lợc trên hợp thành hệ thống chiến lợc của công tykinh doanh đa ngành, trong đó chiến lợc cấp thấp hơn bị giới hạn bởi chiến l-

ợc cấp trên trực tiếp Cho nên chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau vàcần đợc phối hợp để đảm bảo sự thành công trên bình diện cả công ty Do đó,chiến lợc cấp dới hoạch định phải phù hợp với chiến lợc cấp trên, hơn nữa nó

là bớc triển khai của chiến lợc cấp trên

2 Vai trò và nội dung của chiến lợc kinh doanh

2.1 Vai trò

Chiến lợc kinh doanh có vai trò định hớng cho hoạt động của doanhnghiệp, nó tạo ra những cái đích và vạch ra con đờng để đi tới đó Nó là sựkết hợp giữa quá trình đánh giá các nhân tố bên ngoài với yếu tố bên trongdoanh nghiệp, quyết định những hành động nhằm tận dụng cơ hội bên ngoàibằng những u điểm của tổ chức, hạn chế bớt ảnh hởng từ những nguy cơ,thách thức, khắc phục những yếu điểm, hạn chế, tạo ra lợi thế trong quá trìnhcạnh tranh Mặt khác, chiến lợc kinh doanh là chất keo gắn kết các nhân viêntrong tổ chức, nó làm cơ sở cho hoạt động của các thành viên tạo nên sựthống nhất trong hành động, một sức mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp tớithành công

Những khái niệm quản trị chiến lợc, chiến lợc kinh doanh mới đợc tiếpcận và nghiên cứu từ cuối những năm 60 của thế kỷ XX , đây là một lĩnh vựcnghiên cứu còn nhiều khía cạnh cha đợc khai thác tìm hiểu kỹ Việc chiến l-

ợc kinh doanh mới đợc chú trọng vào nửa cuối thế kỷ XX là do hai nguyênnhân sau:

Thứ nhất: Trong giai đoạn trớc khi quy mô của hoạt động kinh doanhcha phình to, các nhà quản trị còn đủ khả năng bằng trực giác, kinh nghiệmhoạt động nhìn nhận đánh giá định hớng hoạt động của tổ chức Việc hìnhthành các chiến lợc kinh doanh mang tính tự phát, nó cha đợc quan tâm đúngmức để trở thành đối tợng nghiên cứu của bộ môn khoa học Khi quy mô củahoạt động kinh doanh phát triển lên, với sự tích luỹ về lợng đó đòi hỏi nhàquản trị phải có những cái nhìn dài hơn, rộng hơn, khoa học hơn về hớngphát triển của tổ chức trong tơng lai

Thứ hai: Xuất phát từ biến động của môi trờng cùng với thành quả củacuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, với sự xuất hiện của nhiều thành quảkhoa học khác trong xã hội loài ngời thì môi trờng kinh doanh của doanhnghiệp cũng biến đổi không ngừng Sự biến động nhanh chóng của môi trờngngày càng khó kiểm soát gây ra sự chệch hớng trong hoạt động kinh doanh.Khó khăn trên đòi hỏi doanh nghiệp phải phân tích môi trờng ngoài, định h-ớng hoạt động phù hợp với những yếu tố ảnh hởng đó

Chính từ những nguyên nhân này, đã thúc đẩy sự ra đời ngành khoahọc quản trị chiến lợc thì vai trò của chiến lợc kinh doanh mới đợc nhận rõ.Với sự biến động không ngừng của môi trờng ngoài thì chiến lợc kinh doanh

là nhân tố gắn kết hoạt động của doanh nghiệp với nhân tố bên ngoài để đi

đến thành công Chiến lợc kinh doanh có vai trò định hớng cho hoạt độngcủa doanh nghiệp, nó tạo ra những cái đích và vạch ra con đờng để đi tới đó.Ngoài ra chiến lợc kinh doanh định hớng cho tổng thể mọi hoạt động củadoanh nghiệp, từ những quyết định có tầm quan trọng đặc biệt nh đầu t pháttriển, mở rộng danh mục sản xuất đến các quyết định nhỏ nh tuyển mộ nhânviên, trả lơng nhân công

2.2 Những yếu tố cấu thành chiến lợc kinh doanh

Một chiến lợc kinh doanh đợc cấu thành từ những yếu tố sau:

+ Quy mô hay lĩnh vực hoạt động trong đó doanh nghiệp nỗ lực đạt

đ-ợc những mục tiêu của nó

+ Những kỹ năng và nguồn lực của doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt

đ-ợc mục tiêu Đây đđ-ợc coi là những khả năng đặc thù của doanh nghiệp

+ Những lợi thế mà doanh nghiệp mong muốn có để chiến thắng đốithủ cạnh tranh trong việc bài trí, sử dụng những khả năng đặc thù của nó nh:

kỹ năng nguồn lực

+ Kết quả thu đợc từ cách thức mà doanh nghiệp sử dụng khai thácnhững khả năng đặc thù của nó Chiếc chìa khoá cho sự thành công củadoanh nghiệp nằm ở giai đoạn này, quá trình lựa chọn một số yếu tố quan hệnào đó để dựa vào đó doanh nghiệp phân biệt mình với các doanh nghiệpkhác

II Quy trình hoạch định CLKD

Có nhiều cách thức đã đợc tổng kết để xây dựng chiến lợc ở cấp doanhnghiệp hay cấp đơn vị kinh doanh độc lập.Tuy nhiên, không có một quy trìnhnào đợc coi là hoàn hảo mà cần nghiên cứu hoàn thiện tiếp Tuy cách thứctiến hành có khác nhau, song nội dung của các quy trình này về cơ bản đồngnhất với nhau Trong thực tế, khi áp dụng ngời ta thờng kết hợp các quytrình Dới đây có hai quy trình:

*Quy trình 8 bớc hoạch định chiến lợc cấp doanh nghiệp

-Bớc 1: Phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh, trong đó cốt lõinhất là phân tích và dự báo về thị trờng Doanh nghiệp cần nhận thức rõ cácyếu tố môi trờng có ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lờngmức độ, chiều hớng ảnh hởng của chúng

-Bớc 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trờng kinhdoanh Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần đợc xác định

Phân tích và dự báo về môi tr ờng kinh doanhTổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi tr ờngkinh doanh

Đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệpTổng hợp kết quả đánh giá thực trạng doanh nghiệp

Các quan điểm mong muốn, kỳ vọng của lãnh đạo doanh nghiệp

Hình thành các ph ơng án chiến l ợc

So sánh, đánh giá và lựa chọn chiến l ợc tối u

Xác định các nhiệm vụ nhằm thực hiện chiến l ợc lựa chọn

theo hai hớng: Thứ nhất, các thời cơ, cơ hội, thách thức của môi trờng kinhdoanh Thứ hai, các rủi ro, cạm bẫy đe doạ, có thể xẩy ra trong môi trờngkinh doanh

-Bớc 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp Nộidung đánh giá cần bảo đảm tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếucần đợc tập trung là: Hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự, tình trạng tài chínhcủa doanh nghiệp

-Bớc 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanhnghiệp theo hai hớng cơ bản là: Thứ nhất, xác định các điểm mạnh, điểm lợithế trong kinh doanh của doanh nghiệp ; thứ hai, xác định các điểm yếu, cácbất lợi trong kinh doanh

-Bớc 5: Xem xét quan điểm, thái độ, nguyện vọng,mục tiêu của ngời

đứng đầu doanh nghiệp (các quản trị viên cấp cao)

-Bớc 6: Xác định các mục tiêu chiến lợc, các phơng án chiến lợc

-Bớc 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phơng án chiến lợc tối u chodoanh nghiệp Cần đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu u tiên

-Bớc 8: Chơng trình hoá phơng án chiến lợc đã lựa chọn với hai côngtác trọng tâm: thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu kinh doanh chiến lợc rathành các chơng trình, phơng án, dự án; thứ hai, xác định các chính sáchkinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lợc kinh doanh vàphát triển doanh nghiệp

Hình 2: Quy trình 8 bớc xây dựng chiến lợc.

*Quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lợc.

-Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống dữ liệu thông tin từ môi trờng kinhdoanh, từ nội bộ doanh nghiệp, làm cơ sở cho xây dựng chiến lợc Có thể sửdụng các kỹ thuật phân tích đã đợc tổng kết nh: Ma trận đánh giá các yếu tốbên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnhtranh,

-Giai đoạn 2: Phân tích, xác định giữa các kết hợp giữa các thời cơ, cơhội đe doạ, của môi trờng kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, củadoanh nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phơng

án chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp Các kỹ thuật phân tích có thể đợc

sử dụng ở đây là: Ma trận SWOT, ma trận BCG,

-Giai đoạn 3: Xác định các phơng án, đánh giá, lựa chọn và quyết địnhchiến lợc Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phơng ánchiến lợc Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu u tiên

Hình 3: Quy trình xây dựng chiến lợc theo 3 giai đoạn.

III Quá trình hoạch định chiến lợc kinh doanh

Quá trình hoạch định chiến lợc đợc hiểu là sự thiết lập một chiến lợccho hoạt động của doanh nghiệp Quá trình thiết lập chiến lợc thờng phảithực hiện qua những bớc sau:

1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh, mục tiêu chiến lợchiện tại của doanh nghiệp

và đánh giá

hoạt động

Ma trậnBoston(BCG)

Ma trậnbên trong,bên ngoài(IE)

Matrậnchiếnlợcchính

Nhiệm vụ kinh doanh là sứ mệnh và mục tiêu của công ty, sứ mệnhcủa công ty nó xác định phạm vi rộng các hoạt động kinh doanh cơ bản củacông ty đó, phân biệt nó với các tổ chức cùng loại Các tổ chức kinh doanhkhác nhau hoạt động trên những lĩnh vực kinh doanh khác nhau, không giankhác nhau, thời điểm khác nhau đều có những mục đích hoạt động khácnhau Việc xác định chính xác cụ thể nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp

là một công việc cực kỳ quan trọng của nhà hoạch định chiến lợc Nó là yếu

tố đầu tiên hình thành lên một chiến lợc để tổ chức theo đuổi với lý do thôngqua nhiệm vụ kinh doanh nhà chiến lợc sẽ định rõ đợc mục đích kinh doanh

và chuyển những mục đích đó vào bên trong các mục tiêu theo các cách thức

mà chi phí, thời gian và các tham số thực hiện có thể đợc đánh giá và quản

lý Nhiệm vụ kinh doanh luôn gắn với sự tồn tại của một tổ chức kinh doanh

dù nó đợc thể hiện ở dạng này hay dạng khác, trong hoạt động quản trị hiện

đại ngày nay thì nhiệm vụ kinh doanh thờng đợc thể hiện thông qua bản báocáo nhiệm vụ kinh doanh

2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp

Mục tiêu của việc đánh giá môi trờng bên ngoài là đề ra danh sáchnhững cơ hội và từ môi trờng mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời lànhững nguy cơ từ môi trờng đem lại, có thể gây ra những thách thức chodoanh nghiệp mà nó cần phải tránh

Quá trình đánh giá các yếu tố môi trờng đợc tiến hành thông qua nămnhân tố sau:

2.1 ảnh hởng của yếu tố kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hớng trong tơng lai có ảnh hởng đếnthành công và chiến lợc của một doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu màdoanh nghiệp thờng phân tích là: Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, lãi suất,

tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, các chính sách kinh tế của một số khu vựckinh tế quan trọng

-Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế: Tốc độ phát triển kinh tế của mộtquốc gia đợc đo bằng tỷ lệ tăng trởng GDP hay GNP Tốc độ tăng trởng càngcao chứng tỏ rằng sức sản xuất và tiêu dùng trong nớc càng lớn, áp lực cạnhtranh giảm và ngợc lại

-Lãi suất: Sự tăng giảm của lãi suất cũng ảnh hởng đến nhu cầu đầu t

và khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Nếu lãi suất cao thì ngờidân có xu hớng tiết kiệm hơn là tiêu dùng, và nó cũng làm giá thành và giábán sản phẩm tăng

-Tỷ giá hối đoái: Đặc biệt tác động mạnh đến các doanh nghiệp hoạt

động sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu Tỷ giá hối đoái cao làm giảm giátrị đồng nội tệ, tăng cờng xuất khẩu và ngợc lại

-Tỷ lệ lạm phát: Lạm phát làm cho tăng trởng kinh tế chậm lại

- Chính sách kinh tế của một số khu vực kinh tế quan trọng: Các chínhsách này tác động đến một số mặt hàng xuất nhập khẩu, nó có thể làm tănghoặc giảm mặt hàng nào đó

2.2 ảnh hởng của yếu tố xã hội, văn hoá, địa lý

Các nhân tố về văn hoá-xã hội ảnh hởng một cách chậm chạp, songcũng rất sâu sắc đến môi trờng kinh doanh Sự xung đột về văn hoá, xã hội,lợi ích trong quá trình mở cửa và hội nhập, đã đặt các yếu tố này ở vị tríquan trọng trong các yếu tố chung của môi trờng kinh doanh hiện nay Vị trí

địa lý cũng là một yếu tố quan trọng trong vấn đề hoạch định chiến lợc, nó

ảnh hởng đến chi phí, đến sở thích tiêu dùng

ở mỗi vùng, mỗi địa phơng, mỗi dân tộc, quan điểm tiêu dùng hànghoá, dịch vụ của dân c là khác nhau Những nhân tố này ảnh hởng đến việchình thành chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

2.3 ảnh hởng của yếu tố Chính phủ, luật pháp chính trị

Các nhân tố Chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanhnghiệp theo các hớng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậmchí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Việc phân tích dự đoán sự biến độngcủa những nhân tố trên tạo điều kiện để doanh nghiệp có những cái nhìn dàihạn hơn về môi trờng thể chế, pháp luật Nhà chiến lợc thông thờng phải tiếnhành theo dõi sự biến động các yếu tố nh : Các điều lệ, sự bãi bỏ các vănbản, quy định đã lỗi thời hoặc thay đổi các luật thuế, các mối quan hệ ngoạigiao với các nớc lớn Với cái nhìn tổng thể, các nhà chiến lợc mới có khảnăng dự kiến hoạt động của doanh nghiệp, thiết lập những chiến lợc kinhdoanh hiệu quả

2.4 ảnh hởng của điều kiện tự nhiên

Trong thực tế, các yếu tố tự nhiên có thể tạo ra các thuận lợi hoặc khókhăn ban đầu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, của mộtngành kinh doanh, thậm chí cho sự phát triển kinh doanh của một quốc gia

Nó bao gồm các yếu tố thuộc môi trờng tự nhiên: khí hậu, đất đai, địa hình,tài nguyên, khoáng sản Tuy vậy, các vận hội hoặc các bất lợi do các yếu tố

tự nhiên gây ra chỉ trong giới hạn thời gian.Ngày nay vấn đề ô nhiễm môi

Nh vậy công nghệ là một trong những vấn đề then chốt và các doanhnghiệp nên thực thi các chiến lợc tận dụng đợc cơ hội công nghệ để dành lợithế cạnh tranh trên thị trờng.

2.6 ảnh hởng của môi trờng quốc tế

Trong thực tế một doanh nghiệp có thể tham gia hoặc không tham giakinh doanh trên thị trờng nớc ngoài Song, trong cả 2 trờng hợp nói trên,doanh nghiệp đều phải nghiên cứu và phân tích ảnh hởng của các nhân tốmôi trờng thế giới đến hoạt động kinh doanh của mình Đơng nhiên, doanhnghiệp có tham gia kinh doanh trên thị trờng thế giới chịu ảnh hởng nhiềuhơn do đó cần phải phân tích kỹ hơn Các nhân tố chủ yếu của môi trờngkinh doanh quốc tế thờng bao gồm:

+Những ảnh hởng của nền chính trị của thế giới

+Các quy định pháp quy, Luật pháp của các quốc gia, luật pháp vàcác thông lệ quốc tế,

+ảnh hởng của các yếu tố kinh tế quốc tế

+ảnh hởng của các yếu tố kỹ thuật- công nghệ

+Các yếu tố văn hoá- xã hội

3.Đánh giá môi trờng nội bộ ngành

Nguy cơ của doanh nghiệp mới gia nhập

Sức mạnh Khả năng

ngời cung mặc cả

Mối đe doạ của hàng hoá thay thế

Hình 4: Mô hình năm lực lợng

3.1 Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành

Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng tất yếu xuấthiện cạnh tranh mà trong cạnh tranh có doanh nghiệp thắng vì có lợi thế sosánh hơn các doanh nghiệp khác về giá, về sản phẩm, về khuyến mãi códoanh nghiệp sẽ thua vì không bán đợc hàng, rủi ro, sản xuất kinh doanh thuhẹp Vì vậy trong chiến lợc kinh doanh cần phải phân tích các đối thủ cạnhtranh trong hiện tại và tơng lai để đa ra các giải pháp thích hợp

Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành phụ thuộc vào cácyếu tố sau:

-Sự tăng trởng của ngành: nếu ngành có tốc độ tăng trởng cao thì sựcạnh tranh trong nội bộ ngành ít căng thẳng và ngợc lại

-ảnh hởng của chi phí cố định hay chi phí lu kho: nếu chi phí này caothì các hãng trong ngành có xu hớng cạnh tranh mạnh hơn

-Sự d thừa công suất không tiêu thụ: nếu tồn tại sự d thừa công suất thì

sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ gay gắt hơn

-Sự khác biệt sản phẩm, phân biệt nhãn hiệu và chi phí chuyển kháchhàng: nếu sản phẩm tơng đồng thì khả năng cạnh tranh cao, phân biệt nhãnhiệu không cao thì sự cạnh tranh cao, chi phí chuyển khách hàng cao thì sựcạnh tranh cao

-Số lợng các doanh nghiệp trong ngành và quy mô tơng đối của chúng:

số lợng nhiều doanh nghiệp thì cạnh tranh cao, nhng cạnh tranh thấp nếungành có nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ và có một doanh nghiệp lớn hơnhẳn, các doanh nghiệp nhỏ có xu hớng hành động giống nh doanh nghiệplớn

-Sự khác biệt của các doanh nghiệp trong ngành: nếu các doanhnghiệp trong ngành có cùng mục tiêu, môi trờng văn hoá, thì có xu hớnghành động giống nhau và có thể đoán trớc dẫn tới sự cạnh tranh giảm

-Lợi ích của công ty: nếusự thành công trong kinh doanh là thiết yếu

đối với các doanh nghiệp trong ngành thì cạnh tranh trong nội bộ ngành tăng

-Hàng rào rút khỏi ngành: nếu hàng rào rút khỏi ngành cao thì sự cạnhtranh trong ngành cao

3.2 Khách hàng

Khách hàng là yếu tố quan trọng ảnh hởng đến kinh doanh của doanhnghiệp Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp có thể coi là tàisản có giá trị nhất đối với doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt đợc do nhàdoanh nghiệp biết thoả mãn tốt hơn nhu cầu, thị hiếu khách hàng so vớidoanh nghiệp khác Vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm đến khả năng trả giácủa họ Khả năng này đợc thể hiện trên hai khía cạnh sức ép hoặc giảm giá,

đòi hỏi chất lợng sản phẩm cao hơn hoặc các dịch vụ khách hàng hoàn hảohơn

Khả năng mặc cả của khách hàng phụ thuộc vào hai nhóm nhân tố:-Sự nhạy cảm đối với giá:

+Tỷ trọng hàng mua của ngành đang xét so với tổng lợng mua củakhách hàng (nếu tỷ trọng này lớn thì khách hàng nhạy cảm hơn đối với giá)

+Sự khác biệt sản phẩm và phân biệt nhãn hiệu (nếu sự phân biệtnày cao thì khách hàng ít nhạy cảm với giá)

+Tầm quan trọng một mặt hàng đối với việc nâng cao chất lợng sảnphẩm của khách hàng

+Khách hàng sinh lời của khách hàng (nếu khách hàng có lợi nhuậncao thì khách hàng ít nhạy cảm đối với giá)

+Những cân nhắc của ngời ra quyết định (việc ra quyết định muahàng dựa trên cơ sở cân nhắc rất nhiều yếu tố, có yếu tố khuyến khích ngời

ta quan tâm đến giá cả và có yếu tố có tác động ngợc lại)

+Những thông tin mà khách hàng nắm đợc (nếu càng nhiều thôngtin thì khả năng mặc cả của họ càng cao)

+Mối đe doạ hội nhập dọc ngợc chiều (nếu cao thì khách hàng cókhả năng mặc cả lớn)

+Hàng hoá thay thế (nếu hàng hoá mà doanh nghiệp đang kinhdoanh có hàng hoá thay thế gần gủi thì khách hàng có nhiều khả năng mặccả hơn)

3.3 Mối đe doạ từ phía các đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ sẽ làm tăng cung của ngành họ mong muốn sẽ dành đợcthị trờng và các ngành sản xuất kinh doanh, mối đe doạ của những ngời gianhập mới phụ thuộc vào hàng rào ngành và cụ thể là các nhân tố:

-Tính kinh tế của quy mô: khi các hãng đạt đợc tính kinh tế quy mô thìchi phí sản xuất của họ thấp mà điều này thì các hãng mới gia nhập khôngthể thực hiện đợc.

-Sự khác biệt của sản phẩm và lòng trung thành của khách hàng đốivới nhãn hiệu: nếu các doanh nghiệp tạo đợc sự khác biệt với sản phẩm vàtạo đợc lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm thì nguy cơ gianhập ngành sẽ thấp

-Quy mô vốn đầu t: nếu vốn đầu t ban đầu lớn thì hàng rào cản cao-Chi phí chuyển của khách hàng: nếu thấp thì nguy cơ gia nhập ngành

là lớn hơn

-Khả năng tiếp cận các kênh phân phối: nếu cao thì nguy cơ từ các đốithủ tiềm tàng thấp

* Lợi thế chi phí tuyệt đối:

+ Độc quyền về công nghệ: nếu các doanh nghiệp hiện tại sở hữumột loại sản phẩm hay công nghệ chế tạo sản phẩm và đợc bảo hộ thì đối thủtiềm tàng không thể phát huy hay sao chép công nghệ đó

+ Khả năng có đợc các yếu tố đầu vào: các doanh nghiệp hiện tại cóthể có các yếu tố đầu vào trong điều kiện thuận lợi hơn

+ ảnh hởng của việc rút kinh nghiệm: các doanh nghiệp hiện tại cónhiều kinh nghiệm hơn cho nên chi phí sẽ thấp hơn

+ Địa điểm thuận lợi: địa điểm thuận lợi hơn thì giảm bớt chi phí luthông

* Sự phản ứng của các đối thủ hiện tại đối với sự gia nhập mới

* Chính sách: Chính phủ có thể ra các quyết định ngăn cản sự gia nhậpcủa một ngành nào đó

3.4 Sức ép của ngời cung ứng

Sức mạnh của ngời cung ứng thể hiện qua khả năng tăng giá hoặcgiảm chất lợng các hàng hoá dịch vụ mà họ cung ứng

Sức ép này thuộc các nhân tố:

+ Tính đặc thù của các đầu vào

+ Chi phí chuyển: nếu chi phí gắn liền với việc chuyển từ ngời cungứng này sang lô hàng ngời cung ứng khác thì sức mạnh của ngời cung ứng sẽlớn

+ Sự sẵn có của hàng hoá thay thế (đầu vào thay thế): nếu càng ítcác đầu vào có khả năng thay thế thì ngời cung ứng càng có sức mạnh

+ Tính tập trung của ngời cung ứng: nếu ngời cung ứng tơng đối tậptrung thì sức mạnh của họ tăng

+ Tầm quan trọng của các hợp đồng tiêu thụ lớn đối với ngời cungứng

+ Tỷ trọng của chi phí mua đầu vào của nhà cung ứng so với toàn

bộ chi phí của ngành nếu lớn thì ngời cung ứng càng ít sức mạnh

+ ảnh hởng của yếu tố đầu vào đối với sự khác biệt sản phẩm

+ Nguy cơ từ việc nhập thuận chiều

3.5 Nguy cơ từ phía các sản phẩm thay thế

Sức ép do các sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận củangành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới sản phẩm thaythế tiềm ẩn thì công ty có thể tụt lại với thị trờng nhỏ bé

Sức ép này do các nhân tố sau tạo nên:

+ Công dụng và giá cả tơng đối: nếu sản phẩm thay thế có côngdụng và gía cả ở mức ngang bằng với những sản phẩm hiện tại thì nguy cơnày càng lớn

+ Chi phí chuyển của khác hàng: nếu lớn thì nguy cơ này nhỏ

+ Thái độ của khách hàng đối với sản phẩm thay thế

4 Phân tích và đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp

4.1 Vai trò của quá trình kiểm soát nội bộ

Một tổ chức là một chỉnh thể thống nhất của các bộ phận hợp thành.Doanh nghiệp cũng đợc cấu thành bởi các bộ phận chức năng có mối quan

hệ biện chứng hữu cơ Cũng chính do mối quan hệ hữu cơ đó mà mỗi bộphận đều ảnh hởng đến thành công của doanh nghiệp

ở từng bộ phận, lĩnh vực đó thì mỗi doanh nghiệp đều có những mặtmạnh, mặt yếu riêng, không có Công ty nào tất cả các mặt đều mạnh hoặc tấtcả các mặt đều yếu nh nhau Những mặt mạnh hình thành nên u thế cạnhtranh của doanh nghiệp, còn đợc gọi là những nhân tố đặc biệt trong cạnhtranh Nhà chiến lợc khi hoạch định phải nắm vững những u thế cạnh tranh

đặc biệt này nhằm tận dụng phát huy khả năng chiến thắng trong cạnh tranh.Bên cạnh những điểm mạnh nhà chiến lợc còn phải nhận diện đợc những mặtyếu gây nên bất lợi cho doanh nghiệp Sau quá trình nhận biết nhà chiến lợcphải tìm những giải pháp nhằm khắc phục những yếu tố đó, dần biến nhữngyếu điểm thành điểm mạnh và lợi thế cạnh tranh đặc biệt, tuỳ thuộc vào khảnăng của doanh nghiệp Một chiến lợc phải thoả mãn đợc yêu cầu này mới

đảm bảo đợc tính thành công Ngoài ra, quá trình kiểm soát nội bộ còn giúpdoanh nghiệp hình thành đợc những thông tin nội bộ mà còn giúp cho sựphối hợp hành động Mạng thông tin nội bộ này là nhân tố hình thành vàcủng cố nền văn hóa của doanh nghiệp, một chất keo kết tinh hoạt động ngày

càng quan trọng, một mẫu thức cho suy nghĩ và hành động của từng thànhviên trong doanh nghiệp.

4.2 Công tác đánh giá nội bộ doanh nghiệp

Nhiệm vụ của nhà chiến lợc trong quá trình đánh giá tình hình nội bộ

là phải tìm ra những điểm mạnh điểm yếu trong hoạt động của các bộ phậncủa doanh nghiệp Quá trình đó đợc thực hiện ở từng bộ phận của doanhnghiệp

+ Khả năng thích ứng của tổ chức trớc các biến động của môi trờng và

điều kiện kinh doanh

Trong thực tế cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp đợc hình thành

và bị chi phối bởi cơ cấu sản xuất- kinh doanh Do đó, đánh giá thực trạng cơcấu quản lý phải đi từ đánh giá cơ cấu sản xuất-kinh doanh

4.2.2 Công tác Marketing

Phân tích marketing thờng là nội dung đầu tiên của việc phân tích và

đánh giá khả năng bên trong của doanh nghiệp Việc phân tích này thờng tậptrung vào một số vấn đề nh: chủng loại sản phẩm, sản phẩm và chất lợng sảnphẩm, thị phần, giá sản phẩm, niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm,chất lợng và chi phí phân phối hàng hoá, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán

Những phân tích trên cho phép doanh nghiệp đánh giá đợc khả năngriêng biệt của mình về mức độ thích ứng của sản phẩm với nhu cầu thị trờng

và vị thế của doanh nghiệp trên thị trờng đó

4.2.3 Công tác tài chính kế toán

Đối với các công ty kinh doanh, phân tích tình trạng tài chính doanhnghiệp có vai trò quan trọng trong quá trình chuẩn bị thông tin trong xâydựng chiến lợc Nội dung đánh giá cần tập trung vào các vấn đề:

-Thực trạng nhu cầu vốn và thực trạng cơ cấu các nguồn vốn trongdoanh nghiệp

-Thực trạng phân bổ vốn (cơ cấu vốn thực tế trong doanh nghiệp)

-Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất- kinh doanh của doanhnghiệp.

-Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanhnghệp trên thị trờng

Đây là một nội dung phân tích khả năng bên trong rất quan trọng.Chính nhờ bộ máy sản xuất thích ứng mới có thể tạo ra những sản phẩm cókhả năng đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trờng Mặt khác, khả năng sảnxuất liên quan trực tiếp đến vấn đề chất lợng và chi phí sản xuất sản phẩm

đó là u thế cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm trên thị trờng

4.2.5 Công tác nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố đợc vị tríhiện tại mà nó còn giúp doanh nghiệp vơn tới những vị trí cao hơn trongngành thu lại đợc sự phát triển thực sự Để đánh giá về công tác nghiên cứuphát triển thì các doanh nghiệp cần xem xét các vấn đề nh: hoạt động nghiêncứu phát triển trong ngành, mức ngân sách cho công tác này, nhân lực vàmáy móc đảm bảo cho công tác nghiên cứu phát triển Phân tích khả năngnghiên cứu và phát triển hớng tới các vấn đề nh: phát triển sản phẩm, khảnăng phát triển sản phẩm mới, tiềm năng nghiên cứu, bằng sáng chế,

4.2.6 Hệ thống thông tin

Khi đánh giá về hệ thống thông tin, chúng ta sẽ xem xét tới các mặt

nh sự đầy đủ, đáng tin cậy, kịp thời của thông tin tính tiên tiến của hệ thống.Thông tin hiện nay đợc coi là huyết mạch của Công ty, là chất liên kết hoạt

động của tất cả các chức năng kinh doanh với nhau cung cấp cơ sở cho tất cảcác hoạt động quản trị, kiểm soát hệ thống thông tin, để tìm ra điểm mạnh

điểm yếu của nó, nhà chiến lợc phải trả lời đợc câu hỏi nh: Hệ thống thôngtin hiện có đã cung cấp đầy đủ thông tin cho các quyết định cha?

4.2.6 Phân tích nguồn nhân lực

nguồn nhân lực có vị trí quan trọng trong mọi lĩnh vực của doanhnghiệp Thông qua hoạt động của con ngời, các khâu của quá trình thiết lậpchiến lợc đợc thực hiện có chất lợng cao Việc phát triển nhân sự trong doanhnghiệp thờng dựa trên việc xác định trình độ quản lý, kinh nghiệm và kiếnthức chuyên môn của bộ máy quản trị, trình độ lành nghề của ngời lao động,phân tích nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp có thể bố trí sắphờng xếpviệc làm phù hợp cho mỗi lao động.

5 Phân tích hình thành và lựa chọn chiến lợc cho doanh nghiệp

5.1 Yêu cầu của lựa chọn chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

Lựa chọn chiến lợc là một khâu công tác quan trọng của doanhnghiệp Quyết định lựa chọn chiến lợc có ảnh hởng đến hiệu quả thực thichiến lợc và các hoạt đông khác nh: đầu t, cải tổ tổ chức, đào tạo cán bộ,công nhân

Dựa trên các kết quả phân tích các yếu tố bên ngoài và nội bộ doanhnghiệp, doanh nghiệp cần phải kết hợp chúng lại trong mối quan hệ tác độnglẫn nhau hình thành nên những nguy cơ và đe doạ, những điểm mạnh và

điểm yếu Từ đó căn cứ vào nguồn lực hiện có và tiềm năng của doanhnghiệp mà hình thành nên các phơng án chiến lợc thích hợp Phơng phápphân tích ma trận SWOT nh sau:

Các điểm mạnh S Các điểm yếu WCác cơ hội O Các kết hợp chiến lợc

SO

Các kết hợp chiến lợc

WOCác nguy cơ T Các kết hợp chiến lợc

ST: Tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh nguycơ bên ngoài.

WT: Chiến lợc mang tính phòng thủ, cố gắng hạn chế điểmyếu và tránh nguy cơ từ môi trờng kinh doanh bên ngoài

5.2 Quy trình lựa chọn chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

Có nhiều quy trình lựa chọn chiến lợc đã đợc tổng kết và áp dụngtrong thực tế Quy trình 4 bớc là quy trình đợc áp dụng rộng rãi và đợc tổngkết kỹ lỡng

5.2.1 Nhận biết chiến lợc hiện tại của doanh nghiệp

Để nhận thức đúng chiến lợc hiện tại của doanh nghiệp, cần làm rõ haivấn đề cơ bản:

-Các kiểu chiến lợc nào công ty đang theo đuổi

-Vị trí của doanh nghệp đang ở đâu về tổng quát cũng nh về các nộidung phân tích chủ yếu

Các vấn đề nói trên chẳng những góp phần nhận thức đúng chiến lợchiện tại của công ty mà còn có ý nghĩa quan trọng trong lựa chọn chiến lợccho giai đoạn sắp tới Để làm rõ hai vấn đề nêu trên cần phân tích và xemxét:

+Các yếu tố của môi trờng kinh doanh ( các yếu tố ngoại cảnh) +Các yếu tố bên trong doanh nghiệp (các yếu tố nội tại)

5.2.2 Tiến hành phân tích cơ cấu vốn đầu t

Phân tích cơ cấu vốn đầu t là bớc thứ hai và có vị trí rất quan trongtrong quá trình lựa chọn chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp.Cũng cần khẳng định rằng phân tích cơ cấu vốn đầu t không thể đa ra tiếngnói quyết định cuối cùng cho việc lựa chọn chiến lợc, mà nó chỉ cung cấpcác dữ liệu đầu vào cho các nhà quản trị trong quá trình lựa chọn chiến lợc.Mặt khác, có cơ cấu đầu t nh cơ cấu ma trận thị phần tăng trởng của BCG,

Ma trận nội dung và u thế cạnh tranh của M.Porter, Tuy nhiên, trong vậndụng nếu một phơng pháp nào đó không cho ta kết quả mong muốn thì phải

áp dụng phơng pháp khác, thậm chí phải phối hợp các phơng pháp phân tích

để có đợc các thông tin cần thiết

5.2.3 Lựa chọn chiến lợc

Trớc khi lựa chọn chiến lợc của công ty cần xem xét một số yếu tốliên quan, trong đó có cả các yếu tố khách quan và chủ quan

Các yếu tố cần xem xét bao gồm:

-Sc mạnh của ngành và công ty hay nói cách khác đó là vị thế tơng đốicủa doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh

-Các mục tiêu, các mục tiêu tổng quát mà lãnh đạo doanh nghiệp lựachọn

-Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp có ảnh hởng sâu sắc đến việclựa chọn chiến lợc của công ty

-Nguồn tài chính là điều kiện căn bản để thực hiện và chuyển hoá cácmục tiêu chiến lợc thành hiện thực

-Trình độ năng lực thực hành và năng lực quản lý điều hành sản xuấtcủa doanh nghiệp

-Mức độ lệ thuộc vào bên ngoài hay mức độ độc lập tơng đối trongkinh doanh của doanh nghiệp

-Phản ứng của đối tợng hữu quan nh khách hàng, các nhà cung cấp,các đại lý và thậm chí các đối thủ cạnh tranh

-Xác định thời điểm bắt đầu triển khai chiến lợc tởng chừng là mộtcông việc sự vụ, đơn giản, song thực ra nó có ý nghĩa quan trọng thực sự.Trong thực tế kinh doanh cơ hội chỉ xuất hiện trong một khoản thời gian nhất

định, cũng nh các rủi ro cũng sẽ qua đi cùng với các yếu tố tạo lập, vì vậythời điểm triển khai thích hợp có thể là yếu tố có tác động không nhỏ đến sựthành công của một chiến lợc

5.2.4 Đánh giá chiến lợc đã lựa chọn

Không phụ thuộc vào tính hệ thống và toàn diện của các giải pháp khilựa chọn chiến lợc, một chiến lợc sau khi đã đợc lựa chọn cần phải đợc đánhgiá lại Việc đánh giá lại nhằm mục đích khẳng định lại quyết đinh lựa chọn

và soát xét lại các yếu tố bảo đảm thực hiện chiến lợc Tiến hành đánh giáthông qua việc đa ra và rà xét một loạt câu hỏi bổ sung nhằm vào các yếu tốcha chắc chắn, cần khẳng định, tính hiệu quả, tính khả thi, của chiến lợc.Các câu hỏi bổ sung có thể theo các hớng sau đây:

-Chiến lợc có phù hợp với môi trờng kinh doanh không?

-Chiên lợc đề ra có thích ứng với khả năng và tiềm lực của doanhnghiệp không? có khai thác đợc u thế của doanh nghiệp không?

-Các rủi ro có thể xảy ra khi thực hiện chiến lợc?

Chiến l ợc ổn định

Chiến l ợc cắt giảm

Chiến l ợc tăng tr ởng Khả năng cạnh tranh

- Chiến lợc tăng trởng

Mục tiêu của chiến lợc tăng trởng là tăng quy mô kinh doanh, tăngdoanh thu, tăng thị phần từ đó tăng lợi nhuận trong sản xuất-kinh doanh.Chiến lợc tăng trởng có thể đợc thực hiện theo các con đờng:

+Tăng trởng qua liên doanh và liên kết kinh tế

Mô hình chiến lợc này phát triển phát triển rất phổ biến trong nền kinh

tế thị trờng Chiến lợc tăng trởng qua liên kết đợc thực hiện giữa hai hoặcnhiều đối tác bình đẳng có t cách pháp nhân

- Chiến lợc ổn định

Hình 5: Ma trận lựa chọn chiến lợc tổng quát

Trên ma trận mô hình trên, chiến lợc ổn định đợc áp dụng cho cácdoanh nghiệp nằm ở vị trí ô gạch chéo Trong thực tế vùng chứa các ô chéo

là doanh nghiệp:

+Hoạt động trong các ngành chững lại hoặc chậm phát triển,

+Chi phí mở rộng thị trờng cao quá phạm vi có hiệu quả,

+Quy mô sản xuất- kinh doanh nhỏ, tiềm lợc yếu, đi sâu vào chuyênmôn hoá phục vụ thị trờng hẹp,

+Gặp các biến động bất thờng trên thị trờng,

Trong điều kiện doanh nghiệp tham gia kinh doanh đa ngành, đa lĩnhvực, khi áp dụng chiến lợc ổn định không có nghĩa là tất cả các lĩnh vực,ngành hàng đều ổn định, không tăng trởng.

3 phơng hớng chủ yếu để triển khai mô hình chiến lợc rút lui:

+Nghiên cứu chuyển hớng kinh doanh

+Thu hẹp quy mô kinh doanh

+Giải thể doanh nghiệp

5.3.2 Chiến lợc của các bộ phân kinh doanh

Trong thực tế chỉ có các bộ phận kinh doanh có tính độc lập tơng đốimới là một đơn vị xây dựng và thực thi chiến lợc bộ phận

Đối với các bộ phận kinh doanh nhỏ, có thể áp dụng các mô hìnhchiến lợc sau:

-Chiến lợc chi phí thấp-thị trờng ngách (hay phân đoạn thị trờng thíchhợp),

-Chiến lợc phân hoá sản phẩm cao-thị trờng ngách,

-Chiến lợc kết hợp (chi phí thấp- phân hoá cao-thị trờng ngách)

Đối với các đơn vị kinh doanh độc lập, quy mô lớn có thể áp dụng cácmô hình chiến lợc:

-Chiến lợc chi phí thấp, tập trung khai thác u thế quy mô, thị phần đểkhẳng định thế mạnh chi phí thấp,

-Chiến lợc phân hoá sản phẩm đáp ứng nhu cầu cao,

-Chiến lợc kết hợp (chi phí thấp- phân hoá sản phẩm)

5.3.3 Các mô hình lựa chọn chiến lợc sản phẩm

-Chiến lợc sản phẩm chuyên môn hoá

Trong nền kinh tế thị trờng mọi doanh nghiệp đều xác định phơng ớng sản xuất kinh doanh trên cơ sở: “kết hợp chuyên môn hoá với đa dạnghoá sản xuất kinh doanh tổng hợp” Tuy vậy, để bảo đảm kinh doanh ổn

h-định, xác lập chỗ đứng vững chắc trên thị trờng mọi doanh nghiệp đều phảixác định hớng hớng sản phẩm chuyên môn hoá

Trong lĩnh vực hoạt động đã xác định, chiến lợc chuyên môn hoá cóthể phát triển theo 3 hớng để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trờng:

+Chiến lợc chi phối bằng chi phí

+Chiến lợc khác biệt hoá

+Chiến lợc chia nhỏ hay hội tụ

Dù theo đuổi hớng nào, thì chiến lợc sản phẩm chuyên môn hoá cũngluôn tạo các lợi thế và các bất lợi trong thời kỳ chiến lợc Vì vậy, cần phảitheo giỏi và điều chỉnh kịp thời

-Chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm

Phát triển đa dạng hoá sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh là một xu ớng tất yếu trong nền kinh tế thị trờng nhằm đáp ứng nhu cầu thị trờng ngàycàng biến động nhanh chóng theo hớng đa dạng hơn, phong phú hơn và caocấp hơn Tuy vậy, đa dạng hoá theo hớng nào và đến mức độ nào cho có hiệuquả thì cần phải tính toán, cân nhắc kỹ:

+Hớng sản phẩm hoặc ngành chuyên môn hoá của doanh nghiệp, +Khả năng của doanh nghiệp,

+Xu hớng biến động và các thách thức của môi trờng kinh doanh, +Sức ép cạnh tranh trong nội bộ ngành

Trên thực tế có hai hình thức thực hiện đa dạng hoá đã đợc đúc kết: +Đa dạng hoá đồng tâm

+Đa dạng hoá kết khối hay tổ hợp

-Chiến lợc liên kết sản phẩm

Liên kết là một hoạt động bao quát nhiều mặt hoạt động Trong phạm

vi mô hình chiến lợc này chỉ xem xét hoạt động liên kết phát triển sản phẩm.Trong phạm vi nghiên cứu, chiến lợc liên kết có thể phát triển theo hai hớng:

+Liên kết về phía thợng lu nhằm dị biệt hoá (khác biệt hoá)

+Liên kết về phía hạ lu nhằm dị biệt hoá các sản phẩm từ một hoặcmột vài loại nguyên liệu chính ban đầu

Phát triển theo hớng nào trong thời kỳ chiến lợc này là tuỳ thuộc vàotình hình cụ thể của doanh nghiệp và quan điểm của lãnh đạo

-Chiến lợc sản phẩm kết hợp

Trong thực tế, để tận dụng các cơ hội kinh doanh, tránh các rủi ro vàbất lợi trên thị trờng, đồng thời khai thác triệt để các khả năng và tiềm lựccủa doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng mô hình chiến lợc kếthợp Nói cách khác, phải khai thác các u thế và tránh các rủi ro trong các môhình chiến lợc trên bằng cách tìm một mô hình phối hợp giữa chúng

1.1 Giai đoạn tiền thân của Công ty

Trớc đây Công ty là một đội thi công các công trình của ngành Ngânhàng có nhiệm vụ đi xây dựng các trụ sở, kho tàng và hầm chứa tiền và kimkhí quý của ngành Ngân hàng ở các tỉnh, huyện đợc Ngân hàng TW giaoviệc, xây đựng theo mẫu của các Ngân hàng Do sự bí mật mà các Công tyxây dựng khác không thể đảm nhiệm đợc về mặt này, đây là những bí mậtcủa ngành mà không thể tiết lộ rộng rãi cho mọi ngời biết đợc Các công

Giám Đốc

P.Giám Đốc

Phòng tổ chức hành chính Phòng tài vụ Phòng kỹ thuật

Đội nề Đội nề Đội nề X ởng mộc Tổ bê tông Phòng vật t X ởng gạch lát

trình này chỉ một hoặc một số ngời đợc biết để đảm bảo bí mật cho ngành

mà những ngời này cũng phải đợc chọn lọc do ngành Ngân hàng hoặc chínhPhủ cho phép hoặc yêu cầu và những ngời bắt buộc có liên quan đến côngtrình

Những ngời đợc biết về công trình phải chịu trách nhiệm trớc sự bímật của công trình đó, có những công trình khi làm xong thì những ngời đợcbiết về công trình đợc đa đến một nơi khác biệt để tránh tiết lộ bí mật Vì vậymới tồn tại công ty xây dựng Ngân hàng

Nhiệm vụ của XN trong giai đoạn này là xây dựng kho tàng bí mật, trụ

sở, các hầm chứa , các công trình liên quan đến ngành Ngân hàng và sản xuấtbao bì, các hòm chứa đựng phục vụ cho việc đổi tiền ở Miền Nam

1.2 Giai đoạn từ 1971-1992

Địa chỉ ban đầu của XN là ở ý Yên – Hà NamTrong giai đoạn này thì nhiệm vụ của XN vẫn là đi xây dựng các côngtrình của ngành Ngân hàng

Vì các công trình của ngành Ngân hàng nếu Giám đốc mà đi thuêngoài đến khi có sự cố xẩy ra thì những ngời đó phải chịu trách nhiệm hoàntoàn trớc ngành Ngân hàng và nhà nớc về sự mất mát đó cho nên các côngtrình của các Ngân hàng thuộc các tỉnh, huyện đều giao cho XN xây dựng

*Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của XN :

Hình 6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của XN

XN làm theo tiêu chuẩn mà cấp trên giao cho, đạt và vợt mức kế hoạch

mà cấp trên giao, nền kinh tế đang còn là giai cấp cho nên làm công ăn l ơng,không tự hạch toán

Khó khăn lớn nữa là các công trình mà XN làm thờng là ở các tỉnhcũng có thể xa hoặc gần vì vậy cho nên việc đi lại không đợc thuận lợi nhiều,các công trình xa cán bộ, công nhân phải đi xa trong nhiều ngày không tiện

1.3 Giai đoạn từ 1992 đến nay

Nhiệm vụ của XN trong giai đoạn này là xây dựng và sửa chữa cáccông trình phục vụ cho ngành Ngân hàng và xây dựng mới các trụ sở, khotàng cho các Ngân hàng thuộc các tỉnh thành trong cả nớc, những công trình

mà công ty thi công hầu nh là do Ngân hàng TW chỉ định thầu một số còn lại

là do công ty thắng thầu, giai đoạn này do thị trờng chuyển từ cơ chế kếhoạch tập trung bao cấp sang cơ chế kinh tế thị trờng có sự quản lý của nhànớc, Công ty đợc quyền tham gia đấu thầu trong toàn quốc

Trong tình hình đất nớc vừa bớc vào một giai đoạn mới của nền kinh

tế thị trờng XN cũng gặp nhiều khó khăn, phải làm quen với một nền kinh tếmới, phải thay đổi các quan niệm và thói quen cũ, bắt đầu từ giai đoạn này

XN phải tự hạch toán độc lập, trớc đây là làm theo kế hoạch thì bây giờ phải

tự hạch toán lỗ lãi và phân phối lợi nhuận, không chỉ riêng XN mà các công

ty khác cũng vậy, bây giờ các đơn vị sản xuất kinh doanh đều phải trả lời bavấn đề cơ bản của nền kinh tế Trớc thực tế này cũng có nhiều Công ty nhờ

đó mà phát triển mạnh và cũng có nhiều Công ty do không thích ứng kịp vớithị trờng mà bị làm ăn thua lỗ dẫn đến phá sản

Nhng XN cũng có lợi thế đó là một XN của nhà nớc và đợc chỉ địnhthầu nên tránh đợc tình trạng cạnh tranh gay gắt trên thị trờng

-Năm 1993 bổ sung thêm nhiệm vụ cho XN đợc kinh doanh

+Cải tạo và trang trí nội, ngoại thất các công trình

+Kinh doanh vật liệu xây dựng

-Năm 1995 sắp xếp lại XN

+Loại hình doanh nghiệp nhà nớc đợc thành lập theo quyết định/ giấyphép số 03/QĐ- NH16 ngày 20/01/1993 và số 207/QĐ- NH15 ngày25/07/1995 của Ngân Hàng nhà nớc Việt Nam

-Năm 1996, 1997 đổi tên từ XN xây lắp Ngân Hàng thành công ty xâydựng Ngân Hàng, lên cấp 2 trực thuộc vụ tổ chức cán bộ quản lý và côngnghệ

-Ngành nghề liên đới với bộ xây dựng, về mặt Công ty do Ngân Hàngnhà nớc quản lý chung

-Khách hàng chủ yếu là các chi nhánh Ngân Hàng, sản phẩm là trụ sởgiao dịch, nhà kho, nhà xe, hệ thống điện

-Mục tiêu là phục vụ ngành Ngân Hàng

-Căn cứ, thông tin chủ yếu thông qua Ngân Hàng nhà nớc và các NgânHàng thơng mại

+trung tâm thông tin của ngành Ngân Hàng ( cục thông tin)

+trung tâm tiền tệ của ngành Ngân Hàng

-Phơng pháp chủ yếu là tiếp cận chủ trơng đờng lối triển khai cụ thể,hoạch định thành các chỉ tiêu của ngành

-Các chỉ tiêu chủ yếu: lên kế hoạch và thực hiện

+Về kỹ thuật: luôn quan tâm đến tiến độ và chất lợng công trình

+Về kinh tế : doanh thu, sản lợng, lợi nhuận

Giá thành giảm sử dụng nhiều máy móc thiết bị và chất xám

+Sau đó Công ty đợc Ngân Hàng nhà nớc giao thầu

+Theo trào lu xây dựng, Công ty đã dần có thay đổi trong nhận thức vềkiến thức, chất liệu

-Để phục vụ công tác đấu thầu, tổng kết báo cáo hàng năm

-Công ty đã lập tờ trình đề nghị Ngân Hàng TW về việc mở rộng thêmngành nghề kinh danh cho Công ty

+T vấn, thiết kế đầu t xây dựng các dự án, kinh doanh bất độngsản,kinh doanh tổng hợp

+Sản xuất kinh doanh, cung ứng, lắp đặt các thiết bị cho các công trìnhdân dụng công nghiệp, kho tàng trong và ngoài ngành Ngân Hàng Cụ thể làthiết bị cơ điện, điện lạnh, điện tử viễn thông, máy xây dựng, thiết bị xử lýmôi trờng

-Công ty xây dựng Ngân Hàng (gọi tắt là công ty) là doanh nghiệp nhànớc hạch toán độc lập, trực thuộc Ngân Hàng nhà nớc đợc thành lập theoquyết định số 03/QĐ-NH15 ngày 20/01/1993 của thống đốc Ngân Hàng nhànớc

-Công ty thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh sau:

+Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, kho tàng chuyêndùng trong, ngoài ngành Ngân Hàng

Giám Đốc

Phó GĐ

Phó GĐ

Phòng Tổ chức Hành chính Tiền l ơng

Phòng Kiểm soát

Phòng Kế toán Tài vụ

BCN18

BCN15

BCN10

BCN12BCN11

BCN 7BCN 9BCN13

BCN 8

BCN14

BCN16BCN17

X ởng TB

Tổ KT

+thực hiện việc sửa chữa, cải tạo, nâng cấp, mở rộng và trang trí nộingoại thất, lắp đặt điện nớc các công trình dân dụng, công nghiệp trong vàngoài ngành Ngân Hàng

+Sản xuất, kinh doanh thiết bị, vật liệu xây dựng

+thực hiện các nghiệp vụ khác theo chứng nhận đăng ký kinh doanh.-Tên giao dịch quốc tế : Banking construction company

-Trụ sở chính: xã Thanh Trì - huyện Thanh Trì- Hà Nội

-Công ty chịu sự quản lý của Ngân Hàng nhà nớc và các cơ quan quản

lý nhà nớc khác có liên quan theo quy định của pháp luật

-Năm 1999 Công ty thành lập một chi nhánh tại Miền Nam, nhằm mục

đích đại diện cho Công ty giao dịch với các chủ thầu ở khu vực Miền Nam

Lớp: QTKDTH40B Trung tâm QTKDTH

Phòng Kế hoạch- Kỹ thuật

Đội 1

Đội 2

Đội 4

Đội 3Luận văn tốt nghiệp SV: Trần Đức Hữu

Hình 7: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty.

*Tổ chức của bộ máy quản lý Công ty:

-Ban Giám Đốc gồm: một Giám Đốc và ba phó Giám Đốc

-Phòng tổ chức hành chính gồm: một trởng phòng, một phó phòng, một

tổ bảo vệ và các nhân viên đợc giao nhiệm vụ cụ thể

-Phòng kế hoạch kỹ thuật gồm: có một trởng phòng, một phó phòng vàmột số cán bộ chuyên môn Trởng phòng, phó phòng và các cán bộ chuyênmôn do Giám đốc Công ty đề bạt, khen thởng, nâng lơng, kỷ luật và các chế

độ khác

-Phòng tiền lơng kiểm soát gồm: một trởng phòng, một phó phòng vàmột số nhân viên chuyên môn trởng phòng, phó phòng và các nhân viên doGiám đốc Công ty đề bạt, khen thởng, kỷ luật, nâng lơng và các chế độ khác

-Phòng kế toán tài vụ gồm: một trởng phòng, một phó phòng và một

số nhân viên kế toán.Trởng phòng, phó phòng và các nhân viên do Giám đốc

Nhiệm vụ của Tổ chức

+Tham mu, giúp việc cho Giám đốc trong việc sắp xếp bộ máy củaCông ty từ phòng ban đến các đơn vị sản xuất theo đúng luật doanh nghiệp

và các văn bản của nhà nớc quy định để tăng cờng hiệu lực trong quản lý và

điều hành sản xuất Kinh doanh Công ty đạt hiệu quả

+Tham mu, giúp việc cho Giám đốc trong việc sắp xếp nhân sự, quản

lý, sử dụng cán bộ công nhân viên chức theo đúng nghị quyết của Ban chấphành trung ơng Đảng, các luật định, các nghị định của Chính phủ, các thông

t của các Bộ có liên quan, quy chế văn bản của ngành Ngân Hàng

Nhiệm vụ Hành chính

+Quản lý và thực hiện đúng các văn bản, pháp quy, pháp luật của Nhànớc, của ngành Ngân hàng

+Quản lý và thực hiện đúng những văn bản của nhà nớc và Công tyNhiệm vụ tiền lơng:

+Tham mu, giúp việc Giám Đốc về công tác tiền lơng trong Công tytheo đúng luật lao động và các Nghị định của Chính phủ và các thông t hớngdẫn của các Bộ, ngành Ngân Hàng

-Phòng kế hoạch kỹ thuật:

Chức năng:

+Phòng kế hoạch kỹ thuật là tổ chức quản lý kế hoạch kỹ thuật trựcthuộc Công ty, có chức năng tham mu cho Giám đốc Công ty trong việcnghiên cứu, xây dựng kế hoạch phát triển ngắn hạn, dài hạn của Công ty.Nghiên cứu xây dựng và tổ chức thực hiện kiểm tra kế hoạch sản xuất kinhdoanh

+Cập nhật những thông tin kinh tế, kỹ thuật công nghệ mới phục vụhoạt động sản xuất, nghiên cứu áp dụng đầu t máy móc thiết bị phù hợptrong sản xuất của Công ty

Nhiệm vụ:

+Tham mu cho ban lãnh đạo xây dựng mục tiêu kế hoạch sản xuấtkinh doanh của Công ty trớc mắt và lâu dài bằng các biện pháp triển khai cụthể

+Nghiên cứu lập hồ sơ công trình tham mu với Ban Giám đốc thamgia các công trình, làm công tác Marketing soạn thảo và quản lý hoạt động

kỹ thuật giữa Công ty và khách hàng

+Tập hợp quản lý, lu trữ, nghiên cứu toàn bộ hồ sơ kỹ thuật liên quantới công trình của Công ty Soạn thảo và quản lý thống nhất hợp đồng nội bộCông ty và các đơn vị sản xuất trực thuộc

+Tham mu với ban Giám đốc phơng án đầu t máy móc thiết bị phục

vụ cho công tác thi công hiện tại, lâu dài dựa trên khả năng tài chính và sựphát triển của Công ty

+Thờng xuyên giám sát, kiểm tra tiến độ, kỹ thuật, chất lợng côngtrình nhằm đảm bảo kế hoạch sản xuất của Công ty

+Phối hợp với phòng tổ chức và các đơn vị để trình Giám đốc Công tyquyết định đối chiếu điều tiết nhân lực phục vụ thi công đảm bảo kế hoạchCông ty

+Tổng hợp báo cáo kế hoạch-sản lợng sản xuất kinh doanh định kỳtheo tháng, quý, năm.

+Làm một số công việc do Giám đốc giao

-Phòng tiền lơng kiểm soát:

Chức năng:

+Phòng tiền lơng kiểm soát là tổ chức thuộc bộ máy của công ty trựcthuộc Giám đốc, có chức năng đối với công tác tiền lơng và kiểm soát nội bộtrong Công ty tuân thủ theo luật pháp và các văn bản dới luật do nhà nớc banhành nhằm giúp Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh đúng pháp luật,chính sách của nhà nớc Đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ cho ngời lao độngtrong chế độ tiền lơng, BHXH,BHYT theo quy định của nhà nớc

+Đối với công tác kiểm soát nhằm giúp Công ty hoạt động sản xuấtkinh doanh đúng pháp luật, đúng các chính sách của Đảng, nhà nớc, thựchiện các quy định của luật pháp, luật doanh nghiệp và các quy định của Công

ty ban hành

Nhiệm vụ tiền lơng:

+Tham mu cho Giám đốc hớng dẫn các phòng, các đơn vị sản xuấtkinh doanh trong Công ty thực hiện các quy định của pháp luật và các quy

định của Công ty về lao động tiền lơng

+Xây dựng kế hoạch tiền lơng hàng tháng, quý, năm của toàn Công ty

và làm các báo cáo theo quy định

+Tổng hợp báo cáo thực hiện kế hoạch tiền lơng hàng năm của Công

ty và cấp trên theo quy định

+Tham mu cho Giám đốc Công ty việc thực hiện tăng giảm lơng hàngtháng đối với cán bộ công nhân viên trong Công ty (thang lơng, thời hạn vàtiêu chuẩn của cán bộ công nhân viên đợc xét lơng để Giám đốc xem xét )kịp thời, chính xác, đúng đối tợng

+Cùng các phòng nghiên cứu xây dựng định mức lao động tiền lơng,các chế độ về sử dụng và quản lý lao động, nghĩa vụ và quyền lợi của ngờilao động trên cơ sở quy định của Bộ luật lao động và các hợp đồng đã ký

+Kiểm tra đôn đốc các đơn vị trong Công ty về việc báo cáo tình hìnhdiễn biến tăng, giảm lao động, tăng giảm tiền lơng trong Công ty, tổng hợpbáo cáo của các đơn vị trong Công ty hàng tháng, quý kịp thời chính xác

+Phối hợp các phòng, các đơn vị sản xuất trong Công ty làm tốt côngtác tiền lơng, quản lý tiền lơng trong toàn Công ty, liên hệ với các cơ quanBHXH, BHYT để phối hợp nhằm đảm bảo quyền lợi cho ngời lao động,thông báo kịp thời các đơn vị trong Công ty về các chế độ văn bản mới đểcùng phối hợp thực hiện

+Đề xuất các biện pháp ngăn ngừa trong việc vi phạm các chế độ tiềnlơng, BHXH, BHYT , an toàn lao động của các phòng, đơn vị sản xuất và cánhân trong Công ty

+Thực hiện các nhiệm vụ khác khi Giám đốc giao

Nhiệm vụ kiểm soát:

+Thờng xuyên kiểm tra hoạt động sản xuất kinh doanh của Công tytheo đúng luật doanh nghiệp nhà nớc, Bộ luật lao động và các quy định củaluật pháp, các nghị định thông t liên quan hoạt động của doanh nghiệp nhà n-ớc

+Tham mu đóng góp về việc ban hành các văn bản trong công tácquản lý điều hành của Giám đốc đối với các phòng, các đơn vị sản xuất kinhdoanh trong Công ty

+Kiểm tra, báo cáo việc thực hiện các quy định của Công ty đối vớicác phòng và các đơn vị sản xuất trong Công ty

+Kiểm tra công tác xây dựng kế hoạch, thực hiện kế hoạch, công tác

tổ chức hành chính, công tác tài chính kế toán, công tác an toàn lao độngtheo các quy định của nhà nớc ban hành đối với doanh nghiệp nhà nớc

-Phòng Kế toán- Tài vụ:

Chức năng:

+Phòng kế toán tài vụ là phòng chức năng nghiệp vụ quản lý về vốn vàtài sản, quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phát sinh trong lĩnh vựctài chính của doanh nghiệp triển khai thực hiện các chế độ quản lý tài chínhcủa nhà nớc tại doanh nghiệp Kiểm tra cá nhân và các tổ chức trong doanhnghiệp chấp hành chế độ kế toán tài chính theo đúng quy định của Bộ tàichính, chấp hành chế độ kiểm toán, chế độ báo cáo thống kê theo quy định

Nhiệm vụ:

+Chấp hành điều lệ tổ chức hoạt động của Công ty, quy chế quản lývốn và tài sản, quy chế quản lý cán bộ, nhân viên (tuyển dụng, đề bạt, nânglơng và các chế độ của ngời lao động), chế độ báo cáo áp dụng trong nội bộCông ty

+Tổ chức bộ máy kế toán trong phòng và kế toán các đơn vị sản xuấtphụ thuộc tinh thông, gọn nhẹ, đúng quy định

+Chấp hành chế độ kế toán, thống kê theo pháp lệnh kế toán, thống kêcủa nhà nớc

+Mở sổ kế toán của Công ty theo điều lệ kế toán của nhà nớc

+Nghiên cứu các chính sách quản lý tài chính của nhà nớc ban hành,chỉ đạo cán bộ, nhân viên trong phòng cũng nh hớng dẫn các đơn vị sản xuấtkinh doanh phụ thuộc chấp hành chế độ quản lý vốn và tài sản của Công tyban hành cũng nh chế độ quản lý tài chính của nhà nớc

+Hớng dẫn các đơn vị sản xuất kinh doanh phụ thuộc hạch toán kếtoán đầy đủ, kịp thời theo đúng chế độ

+Kiểm tra việc chấp hành chế độ kế toán của toàn Công ty, chế độ báocáo của các đơn vị sản xuất phụ thuộc, đồng thời chấp hành chế độ báo cáo

kế toán, thống kê theo quy định cho các cơ quan quản lý cấp trên (tháng,quý, năm)

+Quản lý tốt các nguồn vốn của chủ sở hữu có hiệu quả cao nhất

+Khai thác các nguồn vốn vay, quản lý sử dụng các nguồn vốn đúngmục đích, ngăn ngừa, phát hiện kịp thời những tham ô, tiêu cực trong côngtác tài chính của doanh nghiệp, cũng nh vi phạm chế độ kế toán, đặc biệt làviệc chấp hành chế độ sử dụng hoá đơn, chứng từ gốc ở văn phòng Công ty

và các đơn vị sản xuất phụ thuộc

+Xây dựng chế độ hạch toán, kế toán tài chính trong Công ty cho phùhợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty

+Phối hợp các đơn vị sản xuất phụ thuộc trong Công ty thu hồi vốn từcác công trình, từ các nguồn khác (nếu có)

+Hàng quý đối chếu công nợ giữa Công ty và các đơn vị sản xuấttrong Công ty

+Kiểm tra quỹ tiền mặt của Công ty và các đơn vị

+Quản lý, lu giữ toàn bộ các hồ sơ công trình, sổ kế toán chứng từtrong toàn Công ty

+Có nhiệm vụ phối hợp chặt chẽ với các phòng và các đơn vị sản xuấttrong Công ty

-Công ty Xây dựng Ngân Hàng là một doanh nghiệp nhà nớc trựcthuộc thống đốc Ngân Hàng nhà nớc Việt Nam, có t cách pháp nhân, hạchtoán độc lập đợc nhà nớc giao vốn và tài sản đồng thời chịu trách nhiệm vềhoạt động kinh doanh trong phạm vi cho phép Công ty có nhiệm vụ xâydựng, cải tạo, sửa chữa, hoàn thiện nội và ngoại thất các công trình trong vàngoài ngành

2.1 Đặc điểm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

Công ty thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập tự chủ về tài chính,

có t cách pháp nhân đợc mở tài khoản tại Ngân hàng nhà nớc, đợc sử dụngcon dấu riêng theo thể thức nhà nớc quy định Việc kinh doanh độc lập tựchủ trong kinh doanh không bị ràng buộc bởi những kế hoạch của nhà nớc,Công ty có thể chủ động nghiên cứu, phân tích thị trờng và xác định hớngkinh doanh cho mình

Công ty đợc thành lập với mục đích là xây dựng các kho tàng, trụ sởcủa các ngân hàng, do Ngân hàng nhà nớc Việt Nam quyết định thành lập, vìvậy mà nó thuộc sự điều chỉnh của ngành ngân hàng cụ thể là Ngân hàngTrung ơng và nó là Công ty xây dựng cho nên nó cũng thuộc sự điều chỉnh