Hoạch định chiến lược kinh doanh ở tổng công ty xây dựng sông đà đến năm 2010

Để tồn tại và phát triển,các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lợc kinhdoanh đúng đắn, nếu không có chiến lợc kinh doanh hoặc cóchiến lợc kinh doanh sai lầm thì chắc chắn sẽ

Mở đầu

Trong những năm qua nhờ đờng lối mở cửa của Đảng vàNhà nớc, nền kinh tế nớc ta đã có những bớc phát triển nhanhchóng, vững chắc và mạnh mẽ Trong điều kiện nền kinh tế n-

ớc ta chuyển đổi sang cơ chế thị trờng có sự quản lý vĩ môcủa Nhà nớc, các doanh nghiệp đã có sự phân cực, cạnh tranhngày càng gay gắt và quyết liệt hơn Để tồn tại và phát triển,các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lợc kinhdoanh đúng đắn, nếu không có chiến lợc kinh doanh hoặc cóchiến lợc kinh doanh sai lầm thì chắc chắn sẽ nhận đợc sựthất bại trong sản xuất kinh doanh

Trớc đây, thực sự nhiều doanh nghiệp đã thành công là dochỉ chú ý đến chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện cáccông việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất.Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với môi tr-ờng kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi

ro Do vậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàngngày là không đủ, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệpcần thiết phải vạch ra các chính sách, chiến lợc kinh doanhnhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ởmức thấp nhất các nguy cơ, từ đó nâng cao hiệu quả và khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp Thực tiễn kinh doanh trong

và ngoài nớc cũng đặt ra vấn đề là làm thế nào để cácdoanh nghiệp thành công và làm ăn có lãi trong điều kiện thay

đổi của môi trờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyênhiếm hoi Do vậy, chiến lợc kinh doanh không thể thiếu đợc, nó

có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của cácCông ty trong tơng lai

Là một sinh viên thực tập tại Tổng Công ty Xây dựng Sông

Đà, qua quá trình khảo sát và tìm hiểu em thấy rằng điềuquan tâm lớn nhất của Tổng Công ty là có một đờng đi đúng

đắn trong sản xuất kinh doanh, để có thể tồn tại và phát

triển trong môi trờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự pháttriển nh vũ bão của khoa học kỹ thuật Chính điều này đã thôithúc em nghiên cứu và mạnh dạn chọn đề tài luận văn tốt

nghiệp “ Hoạch định chiến lợc kinh doanh ở Tổng Công

Phần II : Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh của Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà trong thời gian qua (1996- 2000).

Phần III : Một số ý kiến nhằm góp phần vào quá trình hoạch định chiến lợc kinh doanh đến năm 2010 ở Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà

Do khả năng của bản thân em còn có hạn và lần đầunghiên cứu một vấn đề còn khá mới mẻ nên chắc chắn bài viếtcủa em còn nhiều thiếu sót Kính mong sự đóng góp ý kiếnquý báu của các thầy, các cô để bài luận văn tốt nghiệp của

em đợc hoàn chỉnh hơn

Phần thứ nhất

Lý luận cơ bản về hoạch định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế

thị trờng

I Khái niệm chiến lợc kinh doanh.

1 Các quan điểm tiếp cận chiến lợc kinh doanh của doanh

nghiệp

Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ rất lâu, trớc đâythuật ngữ này lần đầu tiên đợc sử dụng trong quân sự Ngàynay, thuật ngữ này đã đợc sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực:kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội Đặc biệt là trong lĩnh vựckinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô ở phạm vi vĩ mô chúng

ta có thể có các khái niệm nh: “chiến lợc phát triển ngành”,

“chiến lợc công nghiệp hoá hớng về xuất khẩu”, ở phạm vi vi mô

thuật ngữ chiến lợc cũng có sự kết hợp với các khái niệm, phạm

trù quản lý doanh nghiệp hình thành các thuật ngữ “chiến lợc marketing”, “chiến lợc sản xuất”, “chiến lợc kinh doanh”

Sự xuất hiện khái niệm chiến lợc kinh doanh không chỉ

đơn thuần là vay mợn khái niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiếtphản ánh thực tiễn khách quan của quản lý doanh nghiệptrong cơ chế thị trờng

Sau đây chúng ta tìm hiểu một số cách tiếp cận chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

1.1 Quan điểm cổ điển.

Quan điểm này xuất hiện từ trớc những năm 1960, theoquan điểm này thì doanh nghiệp có thể kế hoạch hóa, tối uhóa tất cả các yếu tố đầu vào để từ đó tạo ra đợc lợi thế cạnhtranh dài hạn nhằm đạt đợc mục tiêu hiệu quả và tối u hóa lợinhuận Vì vậy, trong thời kỳ này các doanh nghiệp sử dụngnhiều hàm sản xuất và máy tính nhằm tối u hóa lợi nhuận

Thực tế, đến năm 1970 cách tiếp cận này mất ý nghĩa,vì đã không đề cập đến môi trờng bên ngoài của doanhnghiệp và toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đều do kếtoán trởng và giám đốc chỉ đạo Mặt khác, lúc này đã hìnhthành các khu vực nh Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây Âu, Đông âu chiphối lên toàn bộ hoạt động của các doanh nghiệp Lúc đó xuấthiện sự cạnh tranh giữa các khu vực, đòi hỏi các doanh nghiệpphải có tiếng nói chung phối hợp lẫn nhau và phải tính đến cácyếu tố của cạnh tranh.

1.2 Quan điểm tiến hoá

Quan điểm này coi “Doanh nghiệp là một cơ thể sống và

nó chịu tác động của môi trờng bên ngoài, đồng thời cơ thể sống tự điều chỉnh chính mình để thích nghi với môi trờng kinh doanh” Nh vậy, quan điểm này không thừa nhận doanh

nghiệp nh là một hộp đen, mà trái lại doanh nghiệp nh là một

hệ thống mở chịu tác động của môi trờng bên ngoài, “Doanh nghiệp không thể ngồi bên trong bốn bức tờng mà phải mở cửa

sổ để quan sát bầu trời đầy sao”, nhằm tìm kiếm cơ hội

kinh doanh và phát hiện nguy cơ có thể đe dọa doanh nghiệp

1.3 Quan điểm theo qúa trình.

Theo quan điểm này doanh nghiệp muốn thành công trênthị trờng thì cần phải có một quá trình hoạt động kinh doanhlâu dài Và trong những quãng thời gian đó doanh nghiệp tíchluỹ dần kinh nghiệm hoạt động của mình để từ đó nâng lênthành mu kế trong kinh doanh

Theo tính toán của Trờng Đại học Havard Mỹ thì: Doanhnghiệp phải mất từ một đến ba năm mới bớc vào thị trờng, từ

ba đến năm năm mới giữ vững trên thị trờng và lớn hơn támnăm mới thành công Do đó doanh nghiệp phải có kế hoạch dàihạn, phải xây dựng chiến lợc phát triển lâu dài trong thị trờngcho mình

1.4 Quan điểm hệ thống.

Quan điểm này cho rằng các doanh nghiệp kinh doanhchính là môĩ phần tử của hệ thống kinh tế Trong hệ thốngkinh tế đó thì các doanh nghiệp có quan hệ với nhau, bị chiphối chặt chẽ với nhau và chịu tác động bởi môi trờng của nó( môi trờng của hệ thống kinh tế bao gồm tập hợp các phần tử,các phân hệ nh: môi trờng chính trị, luật pháp, văn hoá xãhội…) hoặc hệ thống kinh tế tác động lên môi trờng của nó.

Do đó mỗi doanh nghiệp ( phần tử ) khi tổ chức hoạt độngkinh doanh thì không chỉ xem xét đến bản thân doanhnghiệp mà phải chú ý tới cả sự ảnh hởng của các phần tử kháctrong cùng hệ thống( môi trờng ngành) cũng nh ngoài hệ thống

Và ngời ta gọi đó là môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp Vìvậy, việc phân tích môi trờng của doanh nghiệp là một vấn

đề cần thiết

Tóm lại, cho dù các quan điểm trên có tiếp cận phạm trùchiến lợc dới góc độ nào, thì chúng cũng nhằm một mục đíchchung của mình là tăng trởng nhanh, bền vững và tối u hoá lợinhuận trong môi trờng ngày càng biến động và cạnh tranh gaygắt

2 Các khái niệm về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

2.1 Các khái niệm

Do có các cách tiếp cận khác nhau về chiến lợc mà các quanniệm về chiến lợc đợc đa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫncha có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này Cóthể nêu có một số quan niệm nh sau:

- M.Porter cho rằng: “Chiến lợc là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh”.

- Alain Threatart trong cuốn “Chiến lợc của Công ty” cho rằng: “Chiến lợc là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi”.

- “Chiến lợc là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp

đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp” Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet, tác

giả cuốn sách “Chiến lợc”, ngời đã đợc nhận giải thởng của

Havard L’expandsion năm 1983

- Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR Arnold, Bopby

G.Bizrell trong cuốn “Chiến lợc và sách lợc kinh doanh” cho rằng

"Chiến lợc đợc định ra nh là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hớng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách( định hớng cho việc thông qua quyết định ) và các thủ pháp tác nghiệp ”.

- Quan niệm của Alfred Chandle ( trờng Đại học Harward)

cho rằng: “ Chiến lợc kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoặc tiến trình hành động

và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó ”.

Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lợc

đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau:

+ Mục tiêu của chiến lợc

+ Thời gian thực hiện

+ Quá trình ra quyết định chiến lợc

+ Nhân tố môi trờng cạnh tranh

+ Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung vàtheo từng hoạt động nói riêng

Nh vậy, ta thấy chiến lợc của doanh nghiệp là một “sản phẩm” kết hợp đợc những gì môi trờng có? Những gì doanh

nghiệp có thể? Và những gì doanh nghiệp mong muốn?

Tóm lại, trong hoạt động của doanh nghiệp, chiến lợc là:

“Một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phơng tiện nhằm

đạt tới các mục tiêu dài hạn và có mối quan hệ với một môi trờng biến đổi và cạnh tranh”.

2.2 Đặc tr ng của chiến l ợc kinh doanh

Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lợc kinh doanh chúng tacần xem xét những đặc trng của nó để từ đó phân biệt nóvới các khái niệm, phạm trù có liên quan

Chiến lợc kinh doanh có những đặc trng cơ bản sau:

- Chiến lợc kinh doanh thờng xác định rõ những mục tiêucơ bản, những phơng hớng kinh doanh của từng doanh nghiệptrong từng thời kỳ và đợc quán triệt một cách đầy đủ trong tấtcả các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệpnhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bềnvững (lớn hơn 1 năm).

- Chiến lợc kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kếthợp tối đa việc khai thác và sử dụng nguồn lực của doanhnghiệp trong hiện tại và tơng lai, phát huy những lợi thế vànắm bắt cơ hội để giành u thế trên thơng trờng kinh doanh

- Chiến lợc kinh doanh phải đợc phản ánh trong suốt mộtquá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lợc, tổ chức thựchiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lợc

- Chiến lợc kinh doanh phải có t tởng tiến công giành thắnglợi trên thơng trờng kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thểcủa mình để dành thắng lợi)

- Chiến lợc kinh doanh thờng đợc xây dựng cho một thời kỳtơng đối dài (3 năm đến 5 năm), xu hớng rút ngắn xuống tuỳthuộc vào đặc thù của từng ngành hàng

Từ những đặc trng nêu trên ta dễ dàng phân biệt phạmtrù chiến lợc với những khái niệm, phạm trù liên quan Khái niệm

gần gũi nhất với chiến lợc là “kế hoạch”, trong thực tế nhiều khi

ngời ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau

Xét theo trình tự thì chiến lợc kinh doanh đợc hình thànhtrên cơ sở phân tích, chuẩn đoán môi trờng, đến lợt nó chiếnlợc lại làm cơ sở cho các kế hoạch triển khai thực hiện chiến lợc

Đặc trng nổi bật của chiến lợc là tính định hớng và xác

định những giải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủyếu, còn ở các kế hoạch tính cân đối định hớng là chủ đạo,tất cả các mục tiêu đều đợc lợng hoá, liên kết với nhau thànhmột hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp

3- Các loại chiến lợc kinh doanh

Tùy theo mỗi cách phân loại khác nhau mà chúng ta có cácloại chiến lợc kinh doanh khác nhau:

a Căn cứ vào phạm vi của chiến lợc:

+ Chiến l ợc kinh doanh tổng quát:

Chiến lợc kinh doanh tổng quát đề cập đến những vấn

đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài,quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp, ph-

ơng châm dài hạn, mục tiêu dài hạn

+ Chiến l ợc kinh doanh từng lĩnh vực: giải quyết những

lĩnh vực cụ thể trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

để từ đó thực hiện chiến lợc tổng quát, nh: chiến lợc sảnphẩm, chiến lợc marketing, chiến lựơc tài chính, chiến lợc conngời, chiến lợc công nghệ,…

b Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh:

+ Chiến l ợc kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trớc,

kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theochiều dọc

+ Chiến l ợc kinh doanh theo chuyên sâu : thâm nhập thị

tr-ờng, phát triển thị trtr-ờng, phát triển sản phẩm…

+ Chiến l ợc kinh doanh mở rộng : đa dạng hoá đồng tâm,

đa dạng hoá theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theokiểu hỗn hợp

+ Các chiến l ợc kinh doanh đặc thù , bao gồm: liên doanh,

thu hẹp hoạt động, thanh lý…

c Căn cứ theo quá trình chiến lợc, một số nhà kinh

tế cho rằng chiến lợc kinh doanh bao gồm:

+ Chiến l ợc định h ớng , bao gồm những định hớng lớn về

chức năng , nhiệm vụ, mục tiêu chiến lợc trên cơ sở phán đoánmôi trờng và phân tích nội bộ doanh nghiệp Chiến lợc địnhhớng là phơng án chiến lợc cơ bản của doanh nghiệp

+ Chiến lựơc do khởi thảo: chiến lợc này bắt nguồn từ các

mục tiêu của doanh nghiệp do ban quản trị cao cấp xác định,

nó có thể cho phép có sự tuỳ ý khá lớn hoặc cũng có thể đợc lýgiải hết sức đầy đủ và chặt chẽ

+ Chiến l ợc do gợi mở : bắt nguồn từ các tình huống trong

đó các nhân viên đã vạch ra những trờng hợp ngoại lệ cho cấpquản lý phía trên

+ Chiến l ợc do ngầm định : do cấp dới suy diễn những điều

nhất định- đúng hoặc sai- từ các quyết định và hành vi củacấp trên

+ Chiến l ợc do sức ép : sinh ra từ những áp lực bên ngoài nh

các hiệp hội và các cơ quan nhà nớc

e Căn cứ vào cấp làm chiến lợc kinh doanh ta có:

+ Chiến l ợc kinh doanh cấp công ty : là chiến lợc tổng quát,

xác định đợc những mục tiêu dài hạn và những phơng thức

để đạt đợc những mục tiêu đó trong từng thời kỳ

+ Chiến l ợc kinh doanh cấp cơ sở : là chiến lợc xác định

những mục tiêu cụ thể và cách thức để đạt đợc những mụctiêu đó trong lĩnh vực của mình trên cơ sở các mục tiêu tổngquát của cấp trên

+ Chiến l ợc kinh doanh cấp chức năng: là chiến lợc tập

trung hỗ trợ cho chiến lợc kinh doanh cấp công ty và cấp cơ sở

4- Nội dung chủ yếu của chiến lợc kinh doanh.

Nh phần trên đã đề cập, do có nhiều quan niệm khácnhau về chiến lợc kinh doanh cho nên cũng có nhiều quanniệm về nội dung của chiến lợc Tuy nhiên, có thể nhận địnhmột điểm chung nhất giữa các quan niệm đó là: chiến lợckinh doanh của doanh nghiệp là chiến lợc tổng quát của doanh

nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh Nó đề cập đến những vấn

đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sốngcòn của doanh nghiệp Chiến lợc kinh doanh bao gồm các chiếnlợc chung và chiến lợc bộ phận có liên kết hữu cơ với nhau tạothành chiến lợc kinh doanh hoàn chỉnh bao trùm mọi hoạt độngcủa doanh nghiệp Bất kỳ một chiến lợc kinh doanh nào, dù làchiến lợc tổng quát hay chiến lợc bộ phận, về cơ bản, cónhững nội dung chủ yếu sau:

4.1 Quan điểm t tởng của doanh nghiệp mà hạt nhân

là triết lý kinh doanh của doanh nghiệp đó Nó trả lời câu hỏi

đâu là niềm tin cơ bản, giá trị nguyện vọng và các u tiên triết

lý của doanh nghiệp

4.2 Chiến lợc kinh doanh xác định các mục tiêu cho doanh nghiệp trong từng thời kỳ, từng phạm vi hoạch định

chiến lợc Mặt khác chiến lợc kinh doanh hớng cho doanh nghiệpbiết phải tập trung vào những khâu xung yêú nào và xác địnhnhững mục tiêu hợp lý cho doanh nghiệp

4.3 Chiến lợc kinh doanh nhằm xác định phơng thức thực hiện mục tiêu Phơng thức này đợc lựa chọn trong số tất

cả các phơng án đợc xây dựng thông qua các kỹ thuật phântích về khả năng hiện taị của doanh nghiệp để từ đó lựachọn cho doanh nghiệp một phơng thức hợp lý

4.4 Chiến lợc kinh doanh ,cuối cùng, thể hiện quyết

định lựa chọn phơng án chiến lợc Trong quyết định đó,

đề cập các giải pháp cụ thể đối với các mặt hoạt động củadoanh nghiệp trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng tìnhhình sản xuất kinh doanh, và hơn thế, dự kiến đợc các kếtquả có thể đạt đợc

II- Sự cần thiết khách quan phải hoạch định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

1-Tầm quan trọng và lợi ích của chiến lợc kinh doanh

1.1 Tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh.

Việc xây dựng ( hoạch định) và thông tin về chiến lợc làmột trong số những hoạt động quan trọng nhất của ngời quản

lý cao cấp Một tổ chức không có chiến lợc cũng giống nh contàu không có bánh lái Thực vậy, hầu hết những thất bại trongcông việc làm ăn đều có thể là do việc thiếu một chiến lợc,hoặc chiến lợc sai lầm, hoặc thiếu việc triển khai một chiếnlợc đúng đắn Nếu không có một chiến lợc thích hợp đợc thựcthi một cách có hiệu quả thì thất bại hầu nh là chắc chắn

Đôi khi ngời ta thờ ơ với việc lập kế hoạch chiến lợc bởi vìnhững ngời quản lý không hiểu đầy đủ về (1): chiến lợc là gì

và vì sao chúng lại quan trọng đến vậy, (2) làm thế nào đểchiến lợc khớp với toàn bộ quá trình lập kế hoạch, (3) xây dựngchiến lợc nh thế nào và (4) làm thế nào để thực thi chiến lợcbằng cách gắn liền chúng với quá trình ra các quyết địnhhiện tại

1.2 Lợi ích của chiến lợc kinh doanh.

Chiến lợc kinh doanh đem lại những lợi ích thiết thực chodoanh nghiệp đó là:

+ Nó giúp doanh nghiệp thấy rõ hớng đi của mình trong

t-ơng lai để các quản trị gia xem xét và quyết định doanhnghiệp nên đi theo hớng nào và khi nào thì đạt mục tiêu

+ Nó giúp cho các quản trị gia luôn luôn chủ động trớcnhững thay đổi của môi tròng: giúp cho các quản trị gia thấy

rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh hiện tại dể phântích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trờng kinh doanhtrong tơng lai Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng đợc các cơhội, đẩy lùi nguy cơ để chiến thắng trong cạnh tranh, giànhthắng lợi

+ Nó giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đacác tài nguyên, tiềm năng của mình từ đó phát huy đợc sứcmạnh ttối đa của doanh nghiệp để phát triển đi lên

+ Giúp cho doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực củamình vào các lĩnh vực, trong từng thời điểm một cách hợp lý

Đánh giá

hiện

trạng

Dự báo nhu cầu Ước tính chi phí bình

+ Giúp cho doanh nghiệp tăng số bán, tăng năng suất lao

động và tăng hiệu quả quản trị, tránh đợc các rủi ro, tăng khảnăng phòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn xảy ra

đối với doanh nghiệp

2-Tính tất yếu khách quan phải hoạch định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế nớc ta hiện nay.

Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lợc kinh doanh củadoanh nghiệp ít đợc sử dụng bởi vì các doanh nghiệp không

có trách nhiệm xây dựng chiến lợc kinh doanh Nguyên nhânchủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động sảnxuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đa xuống Chiến lợckinh doanh trong thời kỳ này chỉ là một mắt xích kế hoạchhoá nền kinh tế quốc dân do cấp trên đảm nhiệm T duy đềutập trung cho rằng nhà nớc có trách nhiệm hàng đầu trongviệc hoạch định chiến lợc phát triển toàn bộ nền kinh tế quốcdân trong tất cả các lĩnh vực: xã hội, sản xuất Chính Phủquản lý và vận hành toàn bộ quá trình phát triển của đất nớc

Do đó, hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng chiến lợctheo một khuôn mẫu cứng nhắc (Sơ đồ 1):

Trên thực tế, trong thời kỳ bao cấp các doanh nghiệp đãkhông xây dựng chiến lợc kinh doanh hoặc làm hạn chế sựphát huy tính u việt của chiến lợc kinh doanh do cha thấy đợctầm quan trọng và sự cần thiết phải xây dựng chiến lợc kinhdoanh.

Từ 1986 thực hiện đờng lối đổi mới đất nớc và đặc biệt

là đổi mới nền kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trungquan liêu bao cấp, phát triển kinh tế nhiều thành phần chuyểnsang hạch toán kinh doanh theo định hớng xã hội chủ nghĩa,các doanh nghiệp đã giành đợc quyền tự chủ trong kinh doanh,

tự phải tìm ra con đờng đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại

và phát triển trong cơ chế mới Do đó, chiến lợc kinh doanh làkhông thể thiếu đợc trong tình hình mới

Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tếthị trờng, đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với những

điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tínhbiến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệpthích nghi với sự thay đổi môi trờng là hết sức cần thiết,quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.Thực tế, những bài học thành công hay thất bại trong kinhdoanh đã chỉ ra có những nhà tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay

trắng nhờ có đợc chiến lợc kinh doanh tối u và ngợc lại cũng cónhững nhà tỷ phú, do sai lầm trong đờng lối kinh doanh củamình đã trao cơ ngơi kinh doanh của mình cho địch thủtrong một thời gian ngắn Sự đóng cửa những Công ty làm ănthua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quảtrong sản xuất kinh doanh cao, thực sự phụ thuộc một phần

đáng kể vào chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặcbiệt trong nền kinh tế thị trờng

Sự tăng tốc của các biến đổi môi trờng, sự cạnh tranh ngàycàng gay gắt cùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tàinguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầu về phía xã hội, từ nội bộcủa doanh nghiệp và cá nhân khác nhau đã làm cho chiến lợckinh doanh ngày càng có một tầm quan trọng lớn với một doanhnghiệp

Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lợc kinhdoanh đối với các doanh nghiệp đợc thể hiện trên một số mặtsau:

Chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục

đích và hớng đi của mình

Điều kiện môi trờng mà các doanh nghiệp gặp phải luônbiến đổi nhanh Những biến đổi nhanh thờng tạo ra nhữngcơ hội và nguy cơ bất ngờ Việc xây dựng các chiến lợc kinhdoanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạnchế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnhtranh của doanh nghiệp

Chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liềncác quyết định đề ra với điều kiện môi trờng liên quan, haynói cách khác là giúp các doanh nghiệp đề ra các quyết địnhchủ động

Xây dựng chiến lợc sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo rachiến lợc kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phơngpháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết, tăng sự liênkết của các nhân viên với các quản trị viên trong việc thực hiệnmục tiêu của doanh nghiệp

Chiến lợc kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụngnguồn lực một cách hợp lý nhất.

Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xâydựng chiến lợc kinh doanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùngquan trọng đối với các doanh nghiệp trong nớc cũng nh trên thế

giới, có thể coi “Chiến lợc kinh doanh nh là cái bánh lái của con tàu, đa con tàu vợt trùng dơng đến bờ thắng lợi”.

III- hoạch định chiến lợc kinh doanh ở một doanh nghiệp.

1 Những yêu cầu và căn cứ hoạch định chiến

l-ợc kinh doanh.

1.1 Yêu cầu.

Khi xây dựng( hoạch định ) chiến lợc kinh doanh các doanhnghiệp cần phải đáp ứng những yêu cầu sau:

- Phải bảo đảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp và dành

đợc u thế cạnh tranh trong thơng trờng kinh doanh

- Doanh nghiệp phải xác định đợc thị trờng mục tiêu Từ

đó xác định đợc vùng an toàn trong kinh doanh và xác định

rõ đợc phạm vi kinh doanh, xác định rõ mức độ rủi ro chophép

- Phải xác định đợc rõ những mục tiêu then chốt vànhững điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu đó

- Phải nắm bắt đợc thông tin và có một khối lợng thông tintri thức nhất định Đặc biệt là những thông tin về thị trờng;

dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sửdụng các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất

ra chúng hay nói cách khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt cácyếu tố bên trong của mình Tuy nhiên, không phải chỉ riêng códoanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó, màcũng có những doanh nghiệp khác cùng sản xuất ( đối thủ cạnhtranh) Vì vậy, để thu hút khách hàng nhiều hơn thì nhữngsản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có mẫu mã, chất lợnghơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họgiành đợc thắng lợi trong cạnh tranh

Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ quan trọng

nhất cho việc hoạch định chiến lợc kinh doanh gồm:

+ Khách hàng.

+ Đối thủ cạnh tranh.

+ Doanh nghiệp.

Các nhà kinh tế coi lực lợng này là “bộ ba chiến lợc” mà

các doanh nghiệp phải dựa vào đó để xây dựng chiến lợc kinhdoanh của mình

a Khách hàng

Đại diện cho nhân tố “cầu” của thị trờng, khái niệm khách

hàng chứa đựng trong đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đíchkhác nhau của những nhóm ngời khác nhau Từ đó hình thànhnên các khúc thị trờng cá biệt mà các doanh nghiệp không thểbao quát toàn bộ Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp phảicăn cứ vào khách hàng có nghĩa là nó phải tìm ra trong tậphợp các khách hàng một hoặc một số nhóm khách hàng hìnhthành nên một khúc thị trờng có lợng đủ lớn cho việc tập trung

nỗ lực của doanh nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của kháchhàng trên thị trờng đó

Để làm đợc điều đó, doanh nghiệp phải phân chia tập hợpkhách hàng thành từng nhóm, những khúc khác nhau theo cáctiêu thức nh: trình độ văn hoá, thu nhập, tuổi tác, lối sống Bằng cách phân chia này doanh nghiệp xác định đợc cho

mình khúc thị trờng mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực đểthoả mãn nhu cầu của thị trờng.

b Đối thủ cạnh tranh.

Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có nhữngtham vọng, những phơng sách, những thủ đoạn nh doanhnghiệp đã trù liệu Do vậy, chiến lợc kinh doanh của doanhnghiệp cần hớng vào việc tạo ra sự khác biệt so với các đối thủcủa mình trên những lĩnh vực then chốt bằng cách so sánh cácyếu tố nói trên của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh

Sự khác biệt chủ yếu cần xác định đợc là những u thế màdoanh nghiệp đã có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giátrị hữu hình và vô hình

c Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp).

Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vàothực lực của doanh nghiệp nhằm khai thác tối đa các nguồn lực

và sử dụng nó vào các lĩnh vực, chức năng có tầm quan trọngquyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp trongviệc kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định Các lĩnhvực, chức năng cần phải xác định có thể lựa chọn theo các căn

cứ cụ thể nh sau:

+ Đầu t vào sản phẩm, dịch vụ nào?

+ Đầu t vào giai đoạn công nghệ nào?

+ Tập trung mở rộng quy mô hay phấn đấu giảm thấp chiphí?

+ Tổ chức sản xuất đồng bộ hay mua bán thành phẩm vềlắp ráp?

Việc xác định đúng các lĩnh vực, chức năng của doanhnghiệp sẽ tạo điều kiện để doanh nghiệp hớng mọi nỗ lực củamình vào các khâu then chốt nhằm tạo ra u thế của doanhnghiệp trên thị trờng đã chọn

Trên cơ sở những căn cứ trong bộ ba chiến lợc nêu trên thìchiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp có thể có độ tin cậycần thiết Song môi trờng kinh doanh không chỉ có nhữngnhân tố trên mà từng trờng hợp cụ thể doanh nghiệp còn phảixét thêm các nhân tố khác thuộc môi trờng vĩ mô nh: cácnhân tố chính trị, pháp luật, khoa học công nghệ , và môi tr-ờng vi mô nh: các nhà cung cấp, các sản phẩm thay thế…đểxác định và lựa chọn phơng án chiến lợc kinh doanh có độ tincậy cao hơn

2 Các quan điểm cần quán triệt khi hoạch định chiến lợc kinh doanh

Khi hoạch định chiến lợc kinh doanh chúng ta cần quántriệt những quan điểm sau đây:

+ Hoạch định chiến lợc kinh doanh phải căn cứ vào việckhai thác các yếu tố then chốt của doanh nghiệp để dànhthắng lợi

+ Hoạch định chiến lợc kinh doanh dựa vào việc phát huycác u thế và các lợi thế so sánh

+ Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng dựa trên cơ sơ khaithác những nhân tố mới, những nhân tố sáng tạo

+ Hoạch định chiến lợc kinh doanh dựa trên cơ sở khai tháctriệt để các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

3.Các bớc hoạch định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

Xác định mục tiêu chiến l ợc (B3)

lý do tồn tại của tổ chức, nói cách khác tổ chức tồn tại vì mục

đích gì ? Đây là cơ sở đầu tiên nhằm xác định những mụctiêu chiến lợc của doanh nghiệp và nó cũng là cơ sở để xác

định phơng thức hành động của doanh nghiệp

Trong cơ chế thị trờng hiện nay, mọi doanh nghiệp khithành lập và hoạt động đều đã hàm chứa trong đó nhữngchức năng và nhiệm vụ nhất định Tuy vậy, trong thực tế

"công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì" hay "nhiệm vụcủa doanh nghiệp là gì" luôn là một câu hỏi khó giải đáp Để

trả lời cho câu hỏi này, chính là sự cần thiết phải có một bảnthông điệp báo cáo nhiệm vụ kinh doanh Đó chính là sứ mệnhlịch sử của doanh nghiệp Nội dung sứ mệnh lịch sử củadoanh nghiệp gồm 9 câu hỏi sau đây:

1.Khách hàng: ai là ngời tiêu thụ sản phẩm của doanhnghiệp ?

2.Sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp là gì ?

3.Thị trờng: doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu ?

4.Công nghệ: công nghệ có phải là mối quan tâm hàng

đầu của doanh nghiệp hay không ?

5.Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khảnăng sinh lợi

6.Triết lý kinh doanh: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị,nguyện vọng và các u tiên triết lý của doanh nghiệp ?

7.Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt và lợi thế cạnhtranh chủ yếu của doanh nghiệp là gì?

8.Mối quan tâm của doanh nghiệp về vấn đề trách nhiệmxã hội ?

9.Mối quan tâm đối với nhân viên : thái độ của doanhnghiệp đối với nhân viên nh thế nào ?

3.2 Nghiên cứu và dự báo

Việc xây dựng chiến lợc tốt phụ thuộc vào sự am hiểu

t-ờng tận các điều kiện môi trt-ờng kinh doanh mà doanh nghiệp

đang phải đơng đầu.Các yếu tố môi trờng có một ảnh hởngsâu rộng vì chúng ảnh hởng đến toàn bộ các bớc tiếp theocủa quá trình xây dựng chiến lợc Chiến lợc cuối cùng phải đợcxây dựng trên cơ sở các điều kiện dự kiến Do đó phải nghiêncứu và dự báo môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trờng kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trờng nội bộdoanh nghiệp, môi trờng ngành kinh doanh( vi mô ) và môi tr-ờng nền kinh tế (vĩ mô) Ba cấp độ môi trờng đợc khái quát

qua sơ đồ 3 sau:

Môi tr ờng vĩ mô

Các yếu tố kinh tếCác yếu tố chính trịCác yếu tố xã hộiCác yếu tố tự nhiênCác yếu tố công nghệMôi tr ờng vi mô (ngành)Các đối thủ cạnh tranhKhách hàng

Ng ời cung ứng

Đối thủ tiềm ẩnHàng thay thếHoàn cảnh nội bộNhân lực

Sản xuấtTài chính, kế toánNghiên cứu và phát triểnMarketing

Nề nếp tổ chức

3.2.1 Nghiên cứu và dự báo môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp.

Môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trờng

vĩ mô và môi trờng vi mô Việc phân tích môi trờng bên ngoài

của doanh nghiệp nhằm nhận thức những cơ hội và nguy cơ đe doạ các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

+ Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, làm phát sinh cácnhu cầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế.

+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầut

+ Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hởng đến việc tuyển dụng và sathải

+ Tỷ giá hối đoái

+ Sự ổn định về chính trị

+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp.+ Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí

+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công

+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trờng

a 3 Các yếu tố xã hội.

Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi cácyếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảyra

đề về ô nhiễm môi trờng, thiếu năng lợng, lãng phí tài nguyênthiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực

có hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định

và biện pháp hoạt động liên quan

a5 Các yếu tố công nghệ.

Đây là loại yếu tố có ảnh hởng lớn, trực tiếp cho chiến lợckinh doanh của các doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đãchứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm chao đảo nhiềulĩnh vực nhng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vựckinh doanh mới, hoàn thiện hơn Chắc chắn sẽ có nhiều côngnghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng nh nguycơ đối với các doanh nghiệp Những ví dụ điển hình là sựxuất hiện của điện tử, công nghệ tin học Chính vì vậy màdoanh nghiệp đến phải quan tâm đến chính sách khoa học

và công nghệ, cho nghiên cứu và phát triển, cho công nghệmới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế

b Môi trờng tác nghiệp (vi mô ).

Môi trờng tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và làcác yếu tố ngoại cảnh đối với hãng, quyết định tính chất và

mức độ cạnh tranh trong ngành đó Theo M Porter “môi trờng kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố(tác lực) tác động đến hoạt

động của doanh nghiệp” Và doanh nghiệp phải phân tích

các tác lực cạnh tranh này để nhận diện những cơ hội vànhững nguy cơ mà công ty gặp phải

Mối quan hệ giữa năm yếu tố này đợc thể hiện dới sơ đồ 4sau:

23

+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành.

Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp:

Trớc hết, chúng ta phải nhận biết đợc các đối thủ cạnhtranh trực tiếp của mình là ai? Thông thờng chúng ta nhậnbiết họ thông qua các tín hiệu trên thị trờng Sau khi nhậnbiết đợc các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hàng phântích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phântích mục đích cần đạt đợc của họ là gì? phân tích chiến lợchiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác

Cụ thể là ta cần đi phân tích những khả năng sau của

đối thủ:

+ Khả năng tăng trởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nayquy mô sản xuất là lớn hay nhỏ.

từ đó có cách ứng xử cho phù hợp ở đây, ta lại nhắc lại câu

nói bất hủ của Tôn Tử “ Biết ngời biết ta, trăm trận trăm trăm thắng, không hiểu địch nh hiểu mình, thì thắng một thua một, và không hiểu địch không hiểu mình thì trăm trận thua cả trăm”.

Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của kháchhàng hoặc đòi hỏi chất lợng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn.Khách hàng có thể ép giá khi họ ở trong những tình huốngsau:

+ Khi khách hàng mua với số lợng lớn, họ lợi dụng sức mua

để đòi bớt giá

+ Khi công ty trong cơng vị là khách hàng cần mua t liệusản xuất do nhiều nguồn cung cấp nhỏ khác nhau Khách hàngloại này thờng ít về số lợng nhng lớn về tầm vóc

+ Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khácnhauđối với sản phẩm thay thế đa dạng

+ Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lợc hội nhập dọc

ng-ợc chiều nghĩa là có thể lo liệu tự cung ứng vật t cho mình với

phí tổn thấp hơn là phải mua ngoài

+ Khách hàng quen, sản phẩm không đợc phân hoá, trongcác hợp đồng tiêu thụ sản phẩm không có điều kiện ràng buộc,khách hàng có quá đủ thông tin

Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ

động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan

hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lợng, giao nhận, dịch vụsau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ Từ đó, coi khách hàng

nh là ngời cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cầnthiết cho doanh nghiệp

b 3 Các nhà cung cấp

Để đảm bảo cho quá trình sản xuất đợc diễn ra ổn định,liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấpcác yếu tố đầu vào nh vật t, thiết bị, lao động và tài chính.Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với các nhàcung cấp Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấpluôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những tr-ờng hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tcung cấp một số lợng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặcbiệt không thể thay thế đợc, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của

họ, trong hợp đồng cung cấp không có điều khoản ràng buộc,

họ có khả năng để khép kín sản xuất

b 4 Các đối thủ tiềm ẩn.

Chúng ta không thể coi thờng các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì

họ sẽ có u thế hơn nh họ có công nghệ mới, có khả năng tàichính Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đốithủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm Chính vì vậy mà hãng cầnphải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thờng đợc sửdụng là: mu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh đểbảo vệ thị trờng, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập

b 5 Các sản phẩm thay thế.

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhucầu tơng tự của khách hàng nhng nó lại có đặc trng tơng tựkhác Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trờng, lợi

nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Do vậy,

mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sảnphẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệmới vào sản phẩm của mình

3.2.2 Nghiên cứu và dự báo các yếu tố của doanh nghiệp.

Đó chính là việc phân tích thực trạng và thực lực các nguồn lực của doanh nghiệp.

Phân tích thực trạng và thực lực các nguồn lực của doanhnghiệp tức là phân tích các yếu tố bên trong (nội bộ ) nhằmthấy rõ đợc những điểm mạnh cũng nh điểm yếu của doanhnghiệp Để từ đó doanh nghiệp có thể tận dụng đợc những

điểm mạnh và khắc phục những diểm yếu bên trong Cácyếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn lực của doanh nghiệp,khả năng tổ chức của doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp

a Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp.

- Nguồn nhân lực.

Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinhdoanh, bao gồm ba cấp:

+ Lực lợng đội ngũ quản trị viên cao cấp

+ Lực lợng đội ngũ quản trị viên điều hành

+ Công nhân

Khi phân tích nguồn nhân lực ta chú ý phân tích cácmặt:

+ Bộ máylãnh đạo

+ Trình độ tay nghề, t cách đạo đức của cán bộ, côngnhân viên

+ Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng

+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc

+ Trình độ chuyên môn

+ Kinh nghiệm

- Nguồn lực về tài chính: ở đây cần phân tích khả

năng tài chính của doanh nghiệp

Nội dung cần phân tích tập trung vào các vấn đề sau:+ Thực trạng nhu cầu vốn, cơ cấu vốn trong doanh nghiệp.+ Thực trạng phân bổ vốn.

+ Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất-kinh doanhcủa doanh nghiệp

+ Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vịthế của doanh nghiệp trên thị trờng

b Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp

Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thờng ẩndới dạng câu hỏi: Phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phùhợp với yêu cầu của chiến lợc doanh nghiệp và chúng đủ sức

để đảm bảo việc thực hiện chiến lợc đề ra Nội dung chínhcủa việc phân tích này tập trung vào:

- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại củadoanh nghiệp trên hai mặt: hệ thống tổ chức và qui chế hoạt

c Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanhnghiệp có thể duy trì đợc vị trí của mình trên thị trờng mộtcách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa

Các nhân tố sau có ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp:

- Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp

- Mức sinh lời của vốn đầu t

- Năng suất lao động

- Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩmcủa doanh nghiệp

- Kinh nghiệm kinh doanh trên thơng trờng

- Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trongdoanh nghiệp

- Chất lợng sản phẩm hoặc dịch vụ

3.3 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp.

3.2.1 Hệ thống mục tiêu chiến l ợc

Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từngthời kỳ, nó bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn đợc đề ra chomột khoảng thời gian tơng đối dài Các mục tiêu dài hạn thờng

đợc ấn định theo 7 lĩnh vực chủ đề sau:

- Căn cứ vào đối tợng hữu quan của doanh nghiệp:

- Tính u tiên: xác định rõ mức độ u tiên của từng mụctiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu

- Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt

để có thể điều chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của môi ờng kinh doanh

tr Tính khả thi: mục tiêu phải cân đối giữa khó khăn vàthực tại

- Tính định lợng: các mục tiêu phải đợc định ra dới dạng

có thể đánh giá đợc hoặc định lợng đợc

- Tính hợp lý: mục tiêu phải đợc những ngời thực hiệnchấp nhận và thấu hiểu đầy đủ

Những mục tiêu chung

Chiến l ợc

Các mục đích liên quan tới nguồn vật chất Những mục tiêu hiệu quả tổng hợp Các mục đích liên quan tới nguồnCác mục đích liên quan tới tài chínhnhân lực

Hệ thống KHH và kinh tế nguồn vật chất Hệ thống phân tích kinh tế tổng hợp Hệ thống KHH và kinh tế nguồn nhân lực Hệ thống KHH và kinh tế nguồn tài chính

Các mục đích cho chức danh, lĩnh vực kinh doanh

Các mục đích triển khai tác nghiệp

Sơ đồ 5: Tính cấp bậc của hệ thống mục tiêu

b Tính cấp bậc của các mục tiêu chiến lợc.

Tính cấp bậc các mục tiêu chiến lợc thể hiện ở sơ đồ 5

sau:

3.4 Xây dựng các mô hình chiến lợc.

Theo phân tích ở phần trớc chúng ta thấy doanh nghiệp có

rất nhiều mục tiêu chiến lợc Một trong những mục tiêu chính

mà doanh nghiệp thờng theo đuổi là mục tiêu tăng trởng Vì

phần lớn các chiến lợc cấp doanh nghiệp đều đặt vào mục tiêu

tăng trởng, cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lợc chủ

yếu dựa vào mục tiêu tăng trởng Bên cạnh đó, với các mục tiêu

duy trì hiện tại hay suy giảm có chiến lợc ổn định, chiến lợc

cắt giảm, các mục tiêu vơn ra thị trờng nớc ngoài có chiến lợc

hớng ngoại và sự kết hợp của các loại chiến lợc để áp dụng cho

cấp doanh nghiệp Các loại hình chiến lợc đó đợc gọi là các

chiến lợc tổng quát

3.4.1 Mô hình chiến l ợc tăng tr ởng.

Mục tiêu của chiến lợc này là tăng lợi nhuận, tăng thị phầncủa doanh nghiệp Chiến lợc này bao gồm:

a Chiến lợc tăng trởng nội bộ doanh nghiệp:

Còn gọi là chiến lợc tăng trởng tập trung, là chiến lợc chủ

đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và hoặcthị trờng hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác( ngành kinh doanh, cấp độ ngành, công nghệ áp dụng ).Chiến lợc này là hình thức tăng trởng bằng cách tăng doanhthu, tăng năng lực sản xuất và tăng số lợng lao động Ba phơng

án chủ đạo của chiến lợc này đợc trình bày tóm tắt nh sau:

* Thâm nhập thị trờng: Là tìm cách tăng trớngản phẩm

hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trờng hiện

đang tiêu thụ, thông thờng bằng các hoạt động mạnh mẽ củamarketing, tiếp thị, quảng cáo

* Phát triển thị trờng : là tìm cách tăng trởng bằng con

đờng thâm nhập vào các thị trờng mới để tiêu thụ các sảnphẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất

* Hội nhập dọc (liên kết ) dọc ngợc chiều: là tăng trởng

bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối vớicác nguồn cung ứng vật liệu, nếu trong nội bộ doanh nghiệpcần thiết lập các nguồn cung ứng, thành lập các công ty con.Nếu hội nhập bên ngoài doanh nghiệp mua đứt các cơ sở cungứng

* Hội nhập dọc thuận chiều: hội nhập dọc thuận chiều

là tìm cách tăng trởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu

hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gầnvới thị trờng đích, nh hệ thống bán và phân phối hàng.

c Chiến lợc tăng trởng bằng cách đa dạng hoá.

Đa dạng hoá là đầu t vốn thặng d vào nhiều ngành nghềkhác nhau khi công ty đã chiếm đợc nhiều u thế cạnh tranhtrong các hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty Đây làloại chiến lợc tổng thể thứ ba mà hầu hết các công ty lớn trongquá trình tăng trởng và phát triển các hoạt động kinh doanhtrong định hớng dài hạn của họ thờng áp dụng Có ba loại chiếnlợc tăng trởng bằng cách đa dạng hoá:

* Đa dạng hoá đồng tâm Đa dạng hoá đồng tâm là tìm

cách tăng trởng bằng cách hớng tới các thị trờng mới với các sảnphẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý nghĩahoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kếtquả vợt dự kiến Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồngtâm là tranh thủ chí ít một trong các u thế nội bộ chủ yếu củacông ty

* Đa dạng hoá ngang Đa dạng hoá ngang là tìm cách tăng

trởng bằng cách hớng vào thị trờng hiện đang tiêu thụ vớinhững sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan

đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

* Đa dạng hoá tổ hợp Đa dạng hoá tổ hợp là tìm cách tăng

trởng bằng cách hớng tới các thị trờng mới với các sản phẩm mới

ổn định thờng hay áp dụng trong các tình huống sau:

Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậmhoặc không phát triển

Chi phí mở rộng thị trờng hay đa sản phẩm vào thị trờngmới quá cao

Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá caophục vụ thị trờng hẹp nếu tăng qui mô sẽ dẫn đến chất lợngsản phẩm và dịch vụ.

3.4.3 Chiến l ợc cắt giảm

Khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cờng hiệu quảsau một thời gian tăng trởng nhanh, khi trong ngành không cócơ hội tăng trởng dài hạn hoặc làm ăn có lãi, khi nền kinh tếkhông ổn định , khi doanh nghiệp không có thế mạnh, không

có khả năng phát triển Thì doanh nghiệp nên áp dụng chiến

l-ợc cắt giảm Có 4 cách thờng đl-ợc áp dụng sau:

* Cắt giảm chi phí: là biện pháp lùi bớc và tổ chức lại

doanh nghiệp, có thể là hớng vào việc giảm bớt các bộ phậnkhông mang lại hiệu quả tổ chức lại dây chuyền sản xuất,chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sangcác ngành nghề khác

* Thu hồi vốn đầu t: diễn ra khi doanh nghiệp nhợng bán

hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp nhằm thay đổicăn bản nội dung hoạt động

* Thu hoạch: là việc tìm cáh tăng tối đa việc luân

chuyển tiền vì mục đích trớc mắt bất chấp hậu quả lâu dài.Chiến lợc thờng đợc các doanh nghiệp có tơng lai mờ mịt, nhng

có khả năng thu lợi trong thời gian thu hoạch áp dụng

* Giải thể: Khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại

hoặc chuyển hớng sản xuất thì buộc phải giải thể đây làbiện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều khó khănvà phứctạp thờng không doanh nghiệp nào muốn có

3.4.4 Chiến l ợc hỗn hợp.

Các tổ chức thờng là tổ chức đa mục tiêu do đó có thểkết hợp các chiến lợc tổng quát cho các mục tiêu khác nhau.Trong thị trờng luôn biến động doanh nghiệp nếu biết kết hợpcác chiến lợc một cách phù hợp sẽ phát huy đợc các mặt mạnh vàhạn chế đợc các rủi ro Tận dụng đợc các môi trờng kinhdoanhphát đạt khống chế thấp nhất những lĩnh vực yếu kém

khi doanh nghiệp đang tìm cách mua lại hoặc sát nhập vớidoanh nghiêp đa ngành thì chiến lợc này là phù hợp.

3.4.5 Chiến l ợc h ớng ngoại.

Chiến lợc này là hình thức doanh nghiệp phát triển vơn rathị trờng bên ngoài Có ba phơng án doanh nghiệp có thể ápdụng là sáp nhập, mua lại và liên doanh

3.5 Lựa chọn phơng án chiến lợc.

Sau khi đã xác định đợc mô hình lựa chọn chiến lợc,chúng ta chuyển sang bớc tiếp theo là lựa chọn phơng án chiếnlợc Cơ sở để đánh giá lựa chọn phơng án chiến lợc là lựa chọn

một số phơng án đợc coi là tốt hơn trong các phơng án đãxây dựng Trong số các phơng án đó lại đợc lựa chọn lấy ph-

ơng án tối u

Việc lựa chọn phơng án đợc thực hiện bằng một trongnhững phơng pháp sau đây:

3.5.1 Phân tích bằng ma trận thị phần/ tăng tr ởng

của BCG (Boston Consulting Group).

Đây là ma trận khá cổ điển và đơn giản, nó thích hợpkhi cần xác định vị trí của doanh nghiệp, phân tích cơ cấusản phẩm, danh mục đầu t của doanh nghiệp

Ma trận này gồm hai trục:

- Trục đứng: Khả năng tăng trởng của thị trờng

- Trục ngang: Phần thị trờng tơng đối

Sơ đồ 6: ma trận bcg

Ngôi

Con bò sữa Con chó

Dựa vào sơ đồ ma trận BCG, tơng ứng từng vị trí ta cócác chiến lợc sau:

Giữ vị trícạnh tranhchi phối

Đầu t vốnlớn

Sinh lợi Rút lui

Ưu điểm cách tiếp cận của BCG là đơn giản, có tính thựchành cao Nhng hạn chế của nó là ở cơ chế máy móc và thụ

động Hơn nữa nó chỉ có phạm vi áp dụng hẹp với loại môhình chiến lợc chi phí

3.5.2 Phân tích bằng việc sử dụng l ới kinh doanh.

Với sự giúp đỡ của Boston Consulting Group, MC.Kinsey and

Co.General Electric là hãng đầu tiên đa ra mô hình “lới chiến

l-ợc kinh doanh” gồm 9 ô nh sơ đồ 8 sau:

Sơ đồ 8: lới chiến lợc kinh doanh

38

- Vùng số 1: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có vị

thế thuận lợi và cơ hội tăng trởng tơng đối hấp dẫn

- Vùng số 2: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có mức

độ hấp dẫn trung bình Ban lãnh đạo cần thận trọng khi đa ranhững quyết định đầu t

- Vùng số 3: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có vị

thế không thuận lợi Chiến lợc giữ vững thị trờng hoặc rút lui

3.5.3 Sử dụng ma trận SWOT weaknesses- Oportunities- Threats).

(Strengths-Ma trận này theo Tiếng Anh là (thế mạnh- điểm yếu- cơhội- nguy cơ) Mục đích của ma trận này là phối hợp mặtmạnh mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp Ta tiến hànhtheo 8 bớc sau:

3.

Nguy cơ (T) 1.

W/T

Kết hợp S/O thu đợc do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu vớicác cơ hội của doanh nghiệp Điều quan trọng là doanh nghiệpphải sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội.Kết hợp S/T thu đợc do phối hợp các mặt mạnh với các nguycơ của doanh nghiệp ở đây, doanh nghiệp cần phải tận dụngthế mạnh của mình để chiến thắng nguy cơ

Kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanhnghiệp và các cơ hội lớn Doanh nghiệp có thể vợt qua các mặtyếu bằng cách tranh thủ các cơ hội

Kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ củadoanh nghiệp Điều quan trọng là doanh nghiệp phải cố gắnglàm sao giảm thiểu đợc mặt yếu của mình và tránh đợc nguycơ bằng cách đề ra các chiến lợc phòng thủ

3.6 Quyết định chiến lợc.

Sau khi phân tích và lựa chọn chiến lợc,ban lãnh đạo tiếnhành đánh giá chiến lợc đợc chọnđể chủ sở hữu ra quyết