Cơ cấu tổ chức quản lý trong các doanh nghiệp ở việt nam theo hướng đổi mới

Sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả của hệ thống các doanhnghiệp là vấn đề rất hệ trọng trong đờng lối phát triển kinh tế, đồng thời, rất nhạycảm về chính trị, liên quan tớ

lời mở đầu

"Hãy cho chúng tôi một tổ chức những ngời cách mạng, chúng tôi sẽ đảo lộn cảnớc Nga" Câu nói bất hủ ấy của V.I Lênin cho chúng ta hiểu rõ tổ chức và vai tròcủa tổ chức Ngời còn nói: "Trong cuộc đấu tranh giành chính quyền, giai cấp vôsản không có vũ khí nào khác hơn là tổ chức" Khi giai cấp đã nắm chính quyền rồi,ngời còn nói: "Lĩnh vực trọng yếu nhất và khó khăn nhất của cuộc cách mạng xãhội chủ nghĩa là nhiệm vụ tổ chức" Thực hiện di huấn của Lênin, những ngời cộngsản Việt Nam hết sức coi trọng công tác tổ chức Khi Đảng đã có đờng lối chính trị

đúng đắn thì công tác tổ chức và cán bộ là một nhân tố quan trọng quyết định sựthành công của nhiệm vụ cách mạng Thực hiện nhiệm vụ của một ngành hay mộtcơ quan bất kỳ nào trong hệ thống chính trị của chúng ta cũng đòi hỏi có một hìnhthức tổ chức thích hợp Thắng lợi của cách mạng nớc ta là minh chứng cho vai tròcủa tổ chức

Sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả của hệ thống các doanhnghiệp là vấn đề rất hệ trọng trong đờng lối phát triển kinh tế, đồng thời, rất nhạycảm về chính trị, liên quan tới sự ổn định và phát triển kinh tế - xã hội của đất n ớc.Vì vậy, quản lý các doanh nghiệp có hiệu quả là một công việc hết sức quan trọng,

mà trong phạm vi nghiên cứu các Doanh nghiệp công tác tổ chức đóng một vai tròquyết định đối với sự thành bại của Doanh nghiệp Căn cứ vào mục tiêu của Doanhnghiệp và sự biến động của môi trờng trong mỗi thời kỳ, các nhà quản trị cấp caothờng đa ra những quyết định về tổ chức nhằm tạo ra một cơ cấu tổ chức phù hợpvới yêu cầu của nhiệm vụ

Tổ chức là nguyên nhân của những nguyên nhân Tổ chức là một vấn đề hết sứcphức tạp và quan trọng đối với việc thực hiện đờng lối, chủ trơng của Đảng và Nhànớc nói chung và của các Doanh nghiệp nói riêng, đòi hỏi phải đợc đối xử nh mộtngành khoa học, nghĩa là phải đợc nghiên cứu và học tập

Đợc sự hớng dẫn tận tình của cô Hồ Bích Vân, trong đề tài này em chú tâmnghiên cứu một số vấn đề về Cơ cấu tổ chức quản lý trong các doanh nghiệp ở ViệtNam theo hớng đổi mới Với kết cấu nội dung đề tài nh sau:

Chơng I: Tổng quan về công tác tổ chức

Chơng II: Cơ cấu tổ chức quản lý

Chơng III: Một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệptheo hớng đổi mới

Nhng do đây là đề tài ở tầm vĩ mô, trình độ hiểu biết và phơng pháp trình bàycủa bản thân còn nhiều hạn chế nên chắc chắn không tránh khỏi thiếu sót Em kínhmong đợc sự đóng góp ý kiến của Cô giáo để đề tài của em đợc hoàn thiện hơn

và các thiên thể có quan hệ với nó, trong đó có trái đất Bản thân trái đất cũng làmột tổ chức, cơ cấu phù hợp với vị trí của nó trong thái dơng hệ Giới sinh vật cũng

có một tổ chức chặt chẽ bảo đảm sự sinh tồn và thích nghi với môi trờng để khôngngừng phát triển Từ khi xuất hiện loài ngời, tổ chức xã hội loài ngời cũng đồng thờixuất hiện Tổ chức ấy không ngừng hoàn thiện và phát triển cùng với sự phát triểncủa nhân loại Theo nghĩa hẹp đó, tổ chức là một tập thể của con ng ời tập hợp nhaulại để thực hiện một nhiệm vụ chung hoặc nhằm đạt tới một mục tiêu xác định củatập thể đó

Mặt khác, theo Chester I Barnard thì tổ chức là một hệ thống những hoạt độnghay nỗ lực của hai hay nhiều ngời đợc kết hợp với nhau một cách có ý thức Nóicách khác, khi ngời ta cùng nhau hợp tác và thoả thuận một cách chính thức để phốihợp những nỗ lực của họ nhằm hoàn thành những mục tiêu chung thì một tổ chức sẽ

đợc hình thành

1.2 Những đặc điểm chung của tổ chức :

Theo các nhà tâm lý học tổ chức thì có 4 đặc điểm chung đối với tất cả các tổchức là:

Thứ nhất, kết hợp các nỗ lực của các thành viên : Nh chúng ta thờng thấy, khi

các cá nhân cùng nhau tham gia và phối hợp những nỗ lực vật chất hay trí tuệ của

họ thì nhiều công việc phức tạp và vĩ đại có thể đợc hoàn thành Chẳng hạn , việcxây dựng các Kim tự tháp, việc đa con ngời lên mặt trăng là những công việc vợt

xa trí thông minh và khả năng của bất cứ cá nhân nào Sự kết hợp nỗ lực nhân lên

đóng góp của mỗi cá nhân

Thứ hai, có mục đích chung : Sự kết hợp các nỗ lực không thể thực hiện đợc

nếu những ngời tham gia không nhất trí cùng nhau phấn đấu cho những quyền lợichung nào đó Một mục tiêu chung đem lại cho các thành viên của tổ chức một tiêu

điểm để tập hợp nhau lại

Thứ ba, phân công lao động : Bằng cách phân chia một cách hệ thống các

nhiệm vụ phức tạp thành những công việc cụ thể, một tổ chức có thể sử dụng nguồnnhân lực của nó một cách có hiệu quả Phân công lao động tạo điều kiện cho cácthành viên của tổ chức trở nên tài giỏi hơn do chuyên sâu vào một công việc cụ thể

Thứ t, hệ thống thứ bậc quyền lực : Các nhà lý thuyết về tổ chức định nghĩa

quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hành động của những ngời khác.Nếu không có một hệ thống thứ bậc quyền lực rõ ràng thì sự phối hợp những cốgắng của các thành viên sẽ rất khó khăn Một trong những biểu hiện của hệ thốngthứ bậc là hệ thống ra mệnh lệnh và sự phục tùng

Những đặc điểm trên đây là rất cần thiết để xác định sự hiện diện của một tổchức

1.3 Phân loại tổ chức

Các tổ chức đợc thành lập nhằm theo đuổi những mục tiêu nào đó và có thểphân loại các tổ chức theo mục đích của chúng Cách phân loại này cho phép giảithích vai trò của mỗi loại tổ chức mà chúng đảm nhiệm trong xã hội

Các tổ chức kinh doanh mu lợi : Là các tổ chức hoạt động với mục đích tạo ra

lợi nhuận trong điều kiện pháp luật cho phép và xã hội có thể chấp nhận đợc Loại

tổ chức này không thể tồn tại đợc nếu không tạo ra đợc lợi nhuận thông qua con ờng sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ thoả mãn nhu cầu của xã hội

đ-Các tổ chức cung cấp dịch vụ phi lợi nhuận : đ-Các tổ chức này thờng cung cấp

một số loại dịch vụ nào đó, cho một khu vực nào đó của xã hội không vì mục đíchtìm lợi nhuận Các nguồn ngân quỹ phục vụ cho hoạt động của loại tổ chức này chủyếu dựa vào sự hiến tặng, trợ cấp, tài trợ mang tính từ thiện hay nhân đạo

Các tổ chức hoạt động vì quyền lợi chung của tập thể : Những tổ chức này đợc

thành lập nhằm bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho các thành viên của nó Những tổchức loại này bao gồm các nghiệp đoàn, các hiệp hội, các tổ chức chính trị

Các tổ chức cung ứng các dịch vụ công cộng : Những tổ chức loại này đợc

thành lập nhằm cung cấp cho xã hội những dịch vụ công cộng, mục tiêu của chúng

là đảm bảo cho sự an toàn hay các lợi ích chung của toàn xã hội

2 Một số quy luật cơ bản của tổ chức

2.1 Quy luật mục tiêu rõ ràng và tính hiệu quả của tổ chức.

Trong quá trình hoạt động, từng con ngời hay từng tập thể lớn, nhỏ đều xác địnhcho mình một mục tiêu tiến tới Từ mục tiêu ấy, định hình tổ chức phù hợp để thựchiện có hiệu quả nhất mục tiêu đó Vì vậy, tổ chức là công cụ thực hiện mục tiêu.Mục tiêu càng rõ ràng thì thiết kế tổ chức càng thuận lợi và việc vận hành tổ chức

đạt đến mục tiêu sẽ thuận buồm xuôi gió và đạt hiệu quả cao nhất Quy luật này đợcxem là quan trọng nhất.Tuy nhiên, việc xác định mục tiêu lại chính là vấn đề nangiải nhất của bất kỳ tổ chức nào Mục tiêu là cái đích phải đạt tới của tổ chức, mụctiêu quy định quy mô và cấu trúc của tổ chức Khi xác định mục tiêu, ngời ta thờngdùng "cây mục tiêu" để xác định và phân loại thành mục tiêu trớc mắt hay lâu dài,mục tiêu của quốc gia, của ngành hay địa phơng…

Trong các doanh nghiệp phải xác định mục tiêu chiến lợc của mình, và để đạt

đ-ợc mục tiêu chiến lđ-ợc ngời ta thờng phân chia thành từng giai đoạn dài, ngắn khácnhau và xác định mục tiêu cụ thể Nếu mục tiêu của hệ thống là mục tiêu chiến l ợcthì cũng có thể coi mục tiêu của các đơn vị cấu thành là mục tiêu cụ thể Và trongtrờng hợp này, mục tiêu chiến lợc của hệ thống còn là mục tiêu cụ thể của hệ thốnglớn hơn Hiệu quả của tổ chức bắt đầu từ việc xác định mục tiêu chiến lợc và mụctiêu cụ thể cũng nh mục tiêu của hệ thống và mục tiêu của tổ chức hợp thành

Xác định mục tiêu là công việc khó khăn, phức tạp đòi hỏi ngời lãnh đạo hệthống tổ chức phải tổng kết thực tiễn, rút kinh nghiệm lịch sử và dự báo chính xác t-

ơng lai thì mới có thể xác định mục tiêu đợc đúng đắn Ngời lãnh đạo tổ chức hợpthành phải hiểu sâu sắc mục tiêu của hệ thống để xác định mục tiêu của tổ chứcmình phù hợp với mục tiêu của hệ thống, góp phần bảo đảm đạt đợc mục tiêu của

hệ thống một cách hiệu quả nhất Số lợng mục tiêu càng ít càng tốt và càng ít càngkhó đối với ngời xác định mục tiêu, hoạch định đờng lối Tổ chức có nhiều mục tiêuthờng đạt hiệu quả kém Khi xác định mục tiêu, ngời ta xây dựng "cây mục tiêu" vàphải lựa chọn mục tiêu u tiên trong số nhiều mục tiêu và tốt hơn nữa là xếp hạng

mục tiêu u tiên Việc lựa chọn mục tiêu u tiên là khắc phục tình trạng đa mục tiêucủa tổ chức Bằng kinh nghiệm thực tiễn ngời ta thấy rằng tổ chức cơ sở chỉ nên cókhông quá ba mục tiêu.

Khi xác định mục tiêu, ngời ta rất chú ý tới tính khả thi của việc xác định đó.Những công trình nghiên cứu của David Meclelland đã phát hiện rằng những cánhân có thành tích cao thờng do đặt ra những mục tiêu vừa mức khó nhng có thểnắm bắt và điều khiển đợc Vừa mức khó khăn có nghĩa là đòi hỏi cá nhân hoặc tổchức phải hoạt động rất căng thẳng mới đạt đợc mục tiêu Theo ngời phơng Tây th-ờng nói mục tiêu tốt là mục tiêu SMART, SMART là từ viết tắt năm chữ đầu củanăm từ chỉ nhân tố quan trọng nhất trong xác định mục tiêu: S (Specific) đặc thù, M(Measurable) đo đạc đợc, A (Attainable) khả thi, R (Relevant) thích hợp vàT(Trackable) theo dõi đợc

Khi đã xác định đợc mục tiêu, phải hình thành tổ chức để thực hiện mục tiêu.Quy luật này của tổ chức đòi hỏi tổ chức đợc thiết kế thành công, nhng khi vậnhành thực hiện mục tiêu đòi hỏi có hiệu quả Để xác định hiệu quả của tổ chức phảixác định đợc ba yếu tố: Yếu tố đầu vào, yếu tố quản lý vận hành và yếu tố kết quảcủa tổ chức Sự chênh lệch giữa yếu tố kết quả và yếu tố đầu vào là hiệu quả của tổchức, hiệu quả đó đợc đảm bảo bằng yếu tố quản lý, vận hành của ngời lãnh đạo tổchức

2.2 Quy luật hệ thống

Nói đến tổ chức là nói đến hệ thống của tổ chức, vì tổ chức bao giờ cũng đợc đặtvào hệ thống của nó Sức mạnh của tổ chức là hệ thống của tổ chức Khi thiết kếmột tổ chức bao giờ ta cũng thiết kế cấu trúc của nó, tức là xây dựng nó thành hệthống và lại đặt nó vào hệ thống lớn hơn bao trùm lên nó Bản thân tổ chức mangtính hệ thống Sức mạnh của hệ thống tuỳ thuộc ở sự liên kết giữa các tổ chức thànhviên trật tự hay hỗn loạn, điều khiển đợc hay không điều khiển đợc

Hệ thống là một tập hợp gồm các phần tử liên kết với nhau trong những mối liên

hệ nhất định với những tính chất nhất định Cốt lõi của quan điểm hệ thống khi xemxét một tổ chức là phát hiện và phân tích các mối quan hệ và tính chất của các mốiquan hệ đó giữa các yếu tố hay các chức năng của đối tợng Các mối quan hệ nàybuộc các yếu tố, các bộ phận lại với nhau trong một cấu trúc, chúng tạo nên sựthống nhất giữa bộ phận và toàn thể của tổ chức hay của hệ thống Quan điểm hệthống này đợc các nhà kinh điển của chủ nghĩa Mac - Lênin nêu lên thành luận

điểm khoa học trong học thuyết duy vật biện chứng về sự thống nhất vật chất củathế giới và mối quan hệ giữa chúng Lý thuyết hệ thống đã tạo ra khả năng cho conngời mô tả, phân tích, xử lý các mối quan hệ đa dạng giữa các đối tợng phức tạp củathực tiễn, của hệ thống tổ chức

Quan hệ cơ bản nhất xác định hoạt động của hệ thống tổ chức là quan hệ vào

-ra của hệ thống tổ chức Xem xét quan hệ vào -ra là xem xét chức năng hoạt độngcủa hệ thống tổ chức, đồng thời cũng là xét hệ thống trong trạng thái mở, trong sựtơng tác của môi trờng, chứ không phải là một hệ thống khép kín Về mặt thực tiễn,quan hệ vào ra là căn cứ chủ yếu để xem xét khả năng hoạt động và hiệu quả của tổchức và của hệ thống Quy luật hệ thống không chỉ cho ta thấy cấu trúc của tổchức, mà còn chỉ cho ta cách quản lý hay điều khiển tổ chức hoặc hệ thống tổ chức.Qúa trình điều khiển là quá trình tác động lên hệ thống để biến cái vào thành cái ratheo mục tiêu thiết kế của hệ thống

Trong hệ thống tổ chức cần quy định rõ quyền hạn trách nhiệm và mối quan hệcủa các tổ chức cùng cấp và các cấp trong hệ thống, Trong hệ thống tổ chức thờngbắt đầu từ tổ chức cơ sở, dù nhỏ thì tổ chức cơ sở cũng mang đầy đủ tính chất củamột tổ chức Khi tính điều khiển đợc của tổ chức vợt quá khả năng quản lý thì phảiphân cấp và thành lập bộ phận trung gian Do nhu cầu phát triển mà các bậc trong

tổ chức thay đổi Sự thay đổi sẽ bớt khó khăn khi ta quy định rõ chức năng, nhiệm

vụ của từng cấp, quyền hạn, trách nhiệm của cán bộ lãnh đạo và quản từng cấp Các

tổ chức cùng cấp tạo nên cơ cấu hệ thống ngang, các tổ chức trong hệ thống ngangcần có chức năng nhiệm vụ rõ ràng thì mới không trùng lặp gây lãng phí và làmgiảm sức mạnh của tổ chức Ngoài ra, cần quy định quan hệ giữa các tổ chức đồngcấp với nhau để phát huy sức mạnh tổng thể của tổ chức, hệ thống này ví nh dâytruyền sản xuất trong công nghiệp Trong hệ thống quản lý, phân công trong hệthống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản lý càng cao

Phân công và quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm của các cấp trong hệ thốngcòn quan trọng hơn, điều này sẽ quyết định hệ thống hoạt động nhịp nhàng hay rốiloạn Nếu không quy định rõ thì sẽ xảy ra hiện tợng cấp dới lạm quyền hoặc cấptrên bao biện trong hệ thống, khi xảy ra hiện tợng rối loạn chức năng thì phần lớn

là do hiện tợng "vừa đá bóng, vừa thổi còi", ngời ra quyết định đồng thời lại là ngờithực hiện quyết định Để khắc phục tình trạng trên, không cho phép ngời lãnh đạo

hệ thống lại kiêm lãnh đạo tổ chức cấu thành hoặc điều khiển bộ phận cấu thànhhay nhân viên trong tổ chức

2.3 Quy luật cấu trúc đồng nhất và đặc thù của tổ chức

Tổ chức là hệ thống của các tổ chức hợp thành và lại là tổ chức của hệ thống lớnhơn Để có thể tập hợp lại trong hệ thống, yêu cầu các tổ chức hợp thành phải cócấu trúc đồng nhất, sự đồng nhất đó là điều kiện hình thành một hệ thống Một hệthống đa chức năng có thể có nhiều tổ chức có chức năng khác nhau, nhng cầnmang tính đồng nhất, ít nhất là đồng nhất về cơ chế quản lý ở thời kỳ thay đổi cơchế quản lý thờng thấy sự hợp nhất các tổ chức không hợp nhất hoặc chia tách các

tổ chức đặc thù Tính đặc thù cũng tạo nên sắc thái của tổ chức, truyền thống của tổchức Việc tách, nhập quá nhiều và thờng xuyên đổi tên làm cho các tổ chức mấtcả truyền thống của mình, một tổ chức khoa học nằm ở vùng giao thoa của nhiềumôn khoa học khác nhau không thể ghép vào một tổ chức khoa học nào mà phải lập

ra một tổ chức riêng mang tính đặc thù của ngành khoa học giao thoa đó Đây làquy luật hết sức khắc nghiệt Tuy nhiên, xác định tính đồng nhất không phải lúc nàocũng làm đợc, nhất là khi hệ thống còn chịu sự tác động của các tổ chức khác

2.4 Quy luật vân động không ngừng và vận động theo quy trình của tổ chức

Bất kỳ một tổ chức nào sau khi ký quyết định thành lập hoặc giấy phép hànhnghề, nó bắt đầu hoạt động, hoạt động liên tục, hoạt động không ngừng Khi tổchức ngừng hoạt động là tổ chức bị phá sản hay giải thể Hoạt động là điều kiện tồntại của tổ chức, tổ chức cũng nh cơ thể sống, sự vận động là lẽ sống của nó Vận

động của hệ thống tổ chức không chỉ liên tục mà còn vận động toàn thể từ những tổchức hợp thành đến hệ thống Tổ chức đợc thiết kế để thực hiện mục tiêu, quá trìnhthực hiện mục tiêu là quá trình vận động của tổ chức, nếu tổ chức không vận độngthì không có cách gì để thực hiện mục tiêu Nói quy luật động không ngừng là mớichỉ nói một vế, còn vế thứ hai là vận động theo quy trình của tổ chức, quy trình đợcquy định cụ thể trong điều lệ hoạt động của tổ chức Tuy vận động không ngừng nh-

ng bộ máy tổ chức không phải là động cơ vĩnh cửu, mà nó cũng cần năng lợng đểhoạt động Nguồn năng lợng đó chính là các quyết định của cơ quan quản lý, sảnphẩm của bộ máy lãnh đạo và quản lý là các quyết định, việc tổ chức và thực hiệncác quyết định là nhiệm vụ chính của nó Đó chính là năng lợng mà lãnh đạo cấpcho bộ máy tổ chức Do đó, cần ban hành và thực hiện chế độ chuẩn bị và thông quacác quyết định Tuân thủ quy luật khách quan này, khi thiết kế tổ chức, ngoài thiết

kế hệ thống, còn phải xác định cơ chế vận hành của bộ máy tổ chức, bảo đảm cho tổchức vận động không ngừng và đúng theo quy trình đã xác định Tuy nhiên, trongquá trình vận hành cần có điều chỉnh, bằng các quyết định của cấp trên hay củalãnh đạo tổ chức, bảo đảm cho tổ chức vận động không ngừng và đúng quy trình,

đồng thời bảo đảm cho tổ chức tự điều chỉnh

2.5 Quy luật tự điều chỉnh của tổ chức

Quá trình vận động thực hiên mục tiêu, mỗi tổ chức tiến hành trong môi trờngriêng của mình Môi trờng ấy luôn thay đổi, nên bản thân tổ chức phải tự điều chỉnh

để tạo ra những cân bằng mới phù hợp với sự biến động của môi trờng, nhằm đạtmục tiêu một cách có hiệu quả nhất Vì vậy, tổ chức nào biết tự điêu chỉnh là tổchức linh hoạt và có sức sống Để cho tổ chức tự điều chỉnh đợc, khi thiết kế đã phải

lu ý tạo hành lang cho tổ chức tự điều chỉnh ngay trong quá trình thực hiện mụctiêu Những cơ chế quản lý, chế độ, chính sách của Đảng và Nhà nớc, của hệ thốngtạo điều kiện và cho phép tổ chức tự điều chỉnh Tuy nhiên, không điều chỉnh hộ tổchức, mà trớc hết và cần thiết là tổ chức tự điều chỉnh Quy luật tự điều chỉnh thíchhợp mọi loại hình, mọi cấp tổ chức khác nhau Điều cần lu ý là cần làm rõ quyềnhạn của mỗi cấp trong giới hạn cho phép tự điều chỉnh mà ta quen gọi là "hànhlang" hợp lý của tổ chức trong quá trình điều chỉnh.

3 Tổ chức là một khâu quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi ờng lối, chính sách của Đảng

đ-V.I Lênin, ngời thầy của cách mạng vô sản, đã từng nói: Trong cuộc chiếntranh giành chính quyền, giai cầp vô sản không có vũ khí nào khác hơn là tổ chức

Và khi đã có chính quyền, lĩnh vực trọng yếu nhất và khó khăn nhất của cuộc cáchmạng xã hội chủ nghĩa là nhiệm vụ tổ chức Có lúc trong quá trình lãnh đạo cáchmạng Nga, Ngời đã nêu vấn đề một cách gay gắt: Toàn bộ nhiệm vụ của Đảng cầmquyền là …tổ chức, tổ chức và tổ chức

Trớc đó nhiều thập kỷ, Các Mác đã chỉ rõ: T tởng căn bản không thể thực hiện

đợc cái gì hết Muốn thực hiện đợc t tởng cần có những con ngời sử dụng lực lợngthực tiễn "Những con ngời thực hiện lực lợng thực tiễn" ở đây chính là tổ chức và

tổ chức việc thực hiện Rút kinh nghiệm không thành công của các nhà yêu nớc tiềnbối và tiếp thu chủ nghĩa Mác - Lênin, lãnh tụ Hồ Chí Minh đã bắt đầu sự nghiệplãnh đạo cách mạng Việt Nam bằng việc để rất nhiều tâm chí và tiến hành một cáchrất cụ thể, công phu việc xây dựng tổ chức Đảng cách mạng và các tổ chức quầnchúng xung quanh Đảng Khi Đảng đã cầm quyền, Ngời lại đầu t nhiều công sứcchỉ đạo xây dựng chính quyền cách mạng thực sự là công bộc của dân, xây dựng lựclợng vũ trang thực sự từ nhân dân mà ra, vì nhân dân mà phục vụ Trong di chúc đểlại cho toàn Đảng, toàn dân Ngời đã nhấn mạnh: Đảng ta đã đoàn kết, tổ chức vàlãnh đạo nhân dân ta hăng hái đấu tranh tiến từ thắng lợi này đến thắng lợi khác.Sau hơn nửa thế kỷ lãnh đạo thành công cách mạng Việt Nam, năm 1982, Đạihội toàn quốc lần thứ V của Đảng Cộng sản Việt Nam đã khẳng định: Tổ chức làmột khâu quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi đờng lối, chính sách của Đảng

Đảng ta không những đã thể hiện bản lĩnh độc lập, tự chủ, sáng tạo trong việc đề ra

đờng lối cách mạng, mà còn cả trong tổ chức thực hiện, nên đã nhân sức mạnh củadân tộc ta lên gấp nhiều lần, chiến thắng các kẻ thù hùng mạnh và tàn bạo nhất thời

chúng ta nói: Khi Đảng đã có đờng lối, nhiệm vụ chính trị đúng đắn thì công tác tổchức, cán bộ và công tác quản lý bảo đảm thực hiện thắng lợi đờng lối, nhiệm vụchính trị Đờng lối nhiệm vụ chính trị và công tác tổ chức, quản lý có mối liên hệhữu cơ, không thể tách rời nhau.

Bên cạnh những thành công, thắng lợi vĩ đại đó, chúng ta cũng còn nhiều yếukém: Đất nớc còn nghèo nàn, kém phát triển; cha cần kiệm trong sản xuất, tiêudùng và dồn công sức cho đầu t phát triển; quản lý nhà nớc về kinh tế, xã hội cònbộc lộ nhiều non yếu; hệ thống chính trị còn nhiều nhợc điểm; tổ chức bộ máy còncồng kềnh…

1 Khái niệm cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau,

đ-ợc chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, đđ-ợc

bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện những hoạt động của

tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối liên hệ hoạt động chính thức bao gồmnhiều công việc riêng lẻ, cũng nh những công việc tập thể Sự phân chia công việcthành những phần việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì và sự kết hợpnhiều công việc cụ thể nhằm chỉ rõ cho mọi ngời thấy họ cũng phải cùng nhau làmviệc nh thế nào Cơ cấu của tổ chức giúp cho nhân viên cùng làm việc với nhau mộtcách có hiệu quả bởi:

- Phân bổ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác cho từng công việc cụ thể

- Xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành viên theoquy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thồng phân cấp quyền hạntrong tổ chức

- Làm cho nhân viên hiểu những kỳ vọng của tổ chức đối với họ thông qua cácquy tắc, quy trình làm việc và những tiêu chuẩn về thành tích mỗi công việc

- Xác định quy chế thu thập, xử lý thông tin để ra quyết định và quyết các vấn

đề của tổ chức

2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý

2.1 Tính tối u: cơ cấu chức năng quản lý phải bảo đảm mối quan hệ tốt nhất

giữa các khâu và các cấp quản lý phải đợc thiết lập nên những mối quan hệ hợp lý

với số lợng cấp quản lý ít nhất trong hệ thống nhờ đó cơ cấu tổ chức quản lý sẽmang tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của hệ thống.

2.2 Tính linh hoạt: cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích ứng linh

hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng nh ngoài môi trờng

2.3 Tính tin cậy: cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của tất cả

các thông tin đợc sử dụng trong hệ thống nhờ đó đảm bảo sự phối hợp với các hoạt

động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận hệ thống

2.4 Tính kinh tế: cơ cấu tổ chức quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu

quả cao nhất tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tơng quan giữa chi phí dự định

bỏ ra và kết quả sẽ thu về

2.5 Tính bí mật: đòi hỏi giữ gìn nội dung hoạt động của mỗi phân hệ và của cả

hệ thống, chống sự rò rỉ thông tin cho các hệ thống ngoài, sự thờng xuyên theo dõicủa các hệ thống khác

Đây là nguyên tắc cơ bản chi phối quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm cáchoạt động để hình thành nên các bộ phận và phân hệ của cơ cấu Việc coi nhẹnguyên tắc này dễ dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải làm việc gì

Đây là nguyên tắc đơn giản về mặt nhận thức nhng thờng rất phức tạp khi vận dụng

Để xác định một vị trí công tác hay một bộ phận cùng tất cả những yếu tố liên quan

đến nó, trong hầu hết các trờng hợp đều cần đến tính nhẫn nại, trí thông minh củanhững nhà tổ chức, và tính rõ ràng của các kế hoạch

3.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn

Việc giao quyền là để trang bị cho ngời quản lý một công cụ thực hiện mụctiêu, và do đó quyền đợc giao cho từng ngời cần phải tơng xứng với nhiệm vụ, đảmbảo cho họ khả năng thực hiện các kết quả mong muốn

3.3 Nguyên tắc bậc thang

Tuyến quyền hạn từ ngời quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí bên dớicàng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rõ ràng và các quátrình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả.

Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc phân địnhquyền hạn một cách đúng đắn, bởi vì cấp dới phải biết ai giao quyền cho họ vànhững vấn đề vợt quá phạm vi quyền hạn của họ phải trình cho ai

3.4 Nguyên tắc tơng xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm

Do quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc đợc giao vàtrách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về mặt logic điều đó dẫn đến yêucầu quyền hạn phải tơng xứng với trách nhiệm Trách nhiệm về các hành độngkhông thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn đợc giao phó, cũng không thểnhỏ hơn

Trong thực tế ngời quản lý thờng cố bắt cấp dới phải có trách nhiệm về các côngviệc mà họ không có đủ quyền hạn cần thiết Điều này có thể làm cho việc thựchiện các công việc mất đi tính khả thi Ngợc lại, đôi khi quyền hạn đợc giao đủ, nh-

ng ngời đợc uỷ quyền lại không có trách nhiệm phải sử dụng đúng đắn quyền hạn

đó Trong trờng hợp này hậu quả thật là tai hại, quyền hạn sẽ bị lạm dụng để mucầu những lợi ích riêng

3.5 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm

Cấp dới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trớc cấp trên trựctiếp của mình, một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi côngviệc, còn cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động đợc thực hiệnbởi cấp dới của mình trớc tổ chức

3.6 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh

Mối quan hệ trình báo của từng cấp dới lên một cấp trên duy nhất càng hoànhảo, thị mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm cá nhân trớccác kết quả cuối cùng càng lớn

Mặc dù có khả năng một cấp dới nhận đợc sự uỷ quyền của nhiều cấp trên,những khó khăn thực tiễn trong việc phải phục vụ nhiều "ông chủ" là điều khôngtránh khỏi Nghĩa vụ cơ bản mang tính cá nhân, và quyền hạn đợc giao bởi nhiềungời cho một ngời rất có thể sẽ dẫn tới những mâu thuẫn cả về quyền hạn lẫn tráchnhiệm

3.7 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc

Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyềnhạn của ai phải đợc chính ngời đó đa ra chứ không đợc đẩy lên cấp trên

Từ nguyên tắc này có thể thấy rằng nếu ngời quản lý mong muốn giao phóquyền hạn một cách có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là rõ ràng đốivới cấp dới Họ cũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết định thay cho cấp dới

Đây là một nguyên tắc rất khó vận dụng trong thực tế Sẽ dễ dàng hơn nếunhững nhà quản lý nhận thức đợc quy luật lợi thế tơng đối của quản lý tơng đồngvới quy luật lợi thế so sánh về kinh tế trong mối quan hệ giữa các quốc gia Của cảicủa một nớc sẽ đợc tăng thêm nếu họ xuất khẩu những sản phẩm sản xuất có hiệuquả thấp và nhập khẩu những sản phẩm sản xuất kém hiệu quả nhất, ngay cả khi họ

có thể sản xuất những hàng nhập khẩu rẻ hơn nhiều so với các nớc khác Tơng tựngời quản lý tăng thêm sự đóng góp của mình cho tổ chức nếu họ chỉ tập trung vàonhững công việc góp ích nhiều nhất cho các mục tiêu của tổ chức và giao cho cấp d-

ới những nhiệm vụ còn lại, ngay cả khi họ có khả năng làm tốt các nhiệm vụ đó hơnnhiều so với cấp dới

3.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi

Đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức cần đa vào trong cơ cấu các biện pháp và kỹthuật dự đoán và phản ứng trớc những sự thay đổi Tổ chức nào đợc xây dựng cứngnhắc, với các thủ tục quá phức tạp hay với các tuyến phân chia bộ phận quá vữngchắc, đều có nguy cơ không có khả năng đáp ứng đợc trớc thách thức của nhữngthay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ và sinh thái

3.9 Nguyên tắc cân bằng

Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học cũng nh cho mọi chức năng củanhà quản lý Việc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối, căn cứ vàotoàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức Chẳng hạn,tính phi hiệu do tầm quản lý quá rộng phải đối trọng với tính phi hiệu quả của cáckênh thông tin quá dài Những thiệt hại do có quá nhiều nguồn mệnh lệnh phải đốitrọng với những lợi ích của việc sử dụng các chuyên và tính thống nhất trong việcgiao quyền hạn chức năng cho các bộ phận tham mu và phục vụ Việc hạn chếchuyên môn hoá theo chức năng trong khi phân chia bộ phận phải đối trọng vớinhững u điểm của việc lập ra các bộ phận chịu trách nhiệm về lợi nhuận theo sảnphẩm, khách hàng hay địa d

4 Những nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức

Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý ta cần quan tâm tới những nhân tố ảnh h ởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổchức quản lý

-Có thể quy thành hai nhóm nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức của doanhnghiệp:

4.1 Nhóm các nhân tố thuộc đối tợng quản lý

 Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất của doanh nghiệp

 Tính chất và đặc điểm sản xuất: Chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loạihình sản xuất

4.2 Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý

 Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp

 Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản trị

 Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý, trình độ kiếnthức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ

 Quan hệ phụ thuộc giữa số lợng ngời bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của ngờilãnh đạo đối với hoạt động của những ngời cấp dới

 Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp với đội ngũ cán bộ quản lý …

5.1.1 Chuyên môn hoá chiều dọc

Đối với các tổ chức lớn, ngời ta tách biệt rõ ràng về khía cạnh quyền hạn vànhiệm vụ của các cấp bậc từ trên xuống dới Việc tách biệt này chính là chuyênmôn hoá chiều dọc Hơn thế nữa phân khoa lao động có thứ bậc là để phân bổquyền hạn chính thức và thiết lập bộ phận để ra các quyết định quan trọng

Sự phân bổ quyền hạn chính thức là căn cứ để xác định trách nhiệm đặc trngcho các nhà quản lý Những nhà quản lý chóp bu hoặc các chuyên viên điều hànhcấp cao lập kế hoạch chiến lợc tổng thể cho tổ chức và lên kế hoạch dài hạn Họcũng là ngời đa ra quyết định cuối cùng cho các tranh chấp bên trong tổ chức và cốgắng súc tiến, cải tiến tổ chức và làm các công việc khác tơng tự Các nhà quản lýcấp trung gian hớng dẫn hoạt động hàng ngày của tổ chức, hình thành chính sách và

cụ thể hoá các quyết định quản lý cấp cao thành các công việc cụ thể Các nhà quản

lý cấp thấp giám sát hoạt động của nhân viên cấp dới để đảm bảo thực hiện chiến

l-ợc đã đl-ợc đa ra bởi bộ phận quản lý chóp bu và bảo đảm sự ăn khớp với các chínhsách của bộ phận quản lý trung gian

Trong hệ thống quản lý, các cá nhân tuân theo các chỉ dẫn của ngời giám sáttrên lĩnh vực trách nhiệm đã đợc vạch rõ trong sơ đồ tổ chức Lý thuyết quản lýtruyền thống cho rằng mỗi cá nhân chỉ có một thủ trởng, mỗi đơn vị có một ngờilãnh đạo Đây là tính trực tuyến của cơ cấu, điều này có nghĩa là thống nhất mệnhlệnh Thống nhất mệnh lệnh là cần thiết để tránh sự rối loạn, để gắn trách nhiệm với

những ngời cụ thể, và để cung cấp những kênh thông tin rõ ràng trong tổ chức Nếukhông nh vậy, khi có sự cố xảy ra, các nhà quản lý sẽ cố gắng trốn tránh tráchnhiệm và đổ lỗi cho ngời khác

Số lợng các cá nhân mà một nhà quản lý có thể giám sát trực tiếp rõ ràng là cógiới hạn Do vậy, chuyên môn hoá chiều dọc cần phải lu ý khía cạnh này Các tổchức có xu hớng mở rộng quy mô kiểm soát, đơn giản vì họ muốn giảm chi phí chonhân sự làm quản lý Cho đến nay các nghiên cứu cũng không đa ra một con số tối

đa hoặc tối thiểu nào về quy mô kiểm soát của một ngời mà chỉ gợi ý một vài mứctrung bình Tuy nhiên, mức kiểm soát có thể rộng nếu:

 Nhiệm vụ tơng đối đơn giản

 Nhân viên có kinh nghiệm và đợc đào tạo tốt

 Nhiệm vụ có thể hoàn thành đợc mà không cần cố gắng tập thể

5.1.2 Chuyên môn hoá theo chiều ngang

Chuyên môn hoá theo chiều ngang chính là sự tách biệt rõ ràng về quyền hạn,trách nhiệm và mối quan hệ của các phòng ban, các phân hệ cùng cấp trong một tổchức Sự tách biệt rõ ràng để tránh sự trùng lặp gây lãng phí và làm giảm sức manhcủa tổ chức Nếu có sự trùng lặp chức năng, nhiệm vụ thì đó chính là nguồn gốc củamâu thuẫn, làm ảnh hởng tới tính hệ thống của tổ chức và có nguy cơ làm suy yếu,thậm chí tan rã tổ chức Ngoài việc quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn của cácphân hệ đồng cấp, cần quy định quan hệ giữa các phân hệ để phát huy sức mạnhtổng thể của tổ chức Tóm lại, trong hệ thống quản lý, phân công trong hệ thống

đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản lý càng cao

Chuyên môn hoá theo chiều ngang sẽ thiết lập ra hệ thống các phòng ban trong

tổ chức, đối với các mô hình cơ cấu tổ chức khác nhau thì có các hệ thông phòngban khác nhau Ví dụ, trong mô hình cơ cấu theo chức năng thì sẽ tạo ra một hệthống các phòng ban có các chức năng đặc thù; trong mô hình cơ cấu theo quá trìnhsản xuất thì nó tạo ra một hệ thống các phòng ban có các nhiệm vụ khác nhau mà

nó tạo thành một quá trình sản xuất;…

5.2 Tiêu chuẩn hoá

Tiêu chuẩn hoá là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo các nhânviên có thể hoàn thành công việc của họ theo một cách thức thống nhất và thíchhợp Quy trình này tác động vào mỗi nhân viên nh một cơ mà các công việckhông đợc tiêu chuẩn hóa thì tổ chức không thể đạt đợc các mục tiêu của nó

Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản lý đo lờng thành tích của nhân viên

Đồng thời, cùng với bản mô tả công việc, các tiêu chuẩn công việc là cơ sở để tuyểnchọn nhân viên của tổ chức

5.3 Sự phối hợp

Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết những hoạt

động do các nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhiệm Trong các tổ chức quan liêu,các quy định, quy chế của nó đã đủ để liên kết các hoạt động này Còn trong những

tổ chức có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp một cách linh hoạt trong việcgiải quyết những vấn đề của toàn công ty, đòi hỏi sự sẵn lòng chia xẻ trách nhiệm

và sự truyền thông một cách hiệu quả giữa các thành viên của tổ chức

Phối hợp nhằm mục đích sau:

 Xây dựng những luồng thông tin hàng ngang và hàng dọc sao cho không bịtắc nghẽn (thông tin giữa các bộ phận, phòng ban, thông tin giữa các cấpquản lý, thông tin chỉ đạo và thông tin phản hồi)

 Thống nhất mọi hoạt động của các bộ phận

 Xây dựng các mối liên hệ công tác giữa các bộ phận của doanh nghiệp vàtrong mỗi bộ phận riêng lẻ

 Duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các cơ sở bên ngoài cóliên hệ trực tiếp hay gián tiếp

 Liên lạc với các cơ quan quản lý vĩ mô, với các cơ quan lập pháp lập quy

5.4 Quyền lực

Quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hoạt động của những ngờikhác Mỗi tổ chức thờng có những cách thức phân bổ quyền lực khác nhau Trongnhững tổ chức phi tập trung, một số quyền ra quyết định đợc uỷ quyền cho cấp dới

và ngợc lại, trong những tổ chức tập quyền thì quyền ra quyết định đợc tập trungvào các nhà quản lý cao cấp

Ngày nay, các doanh nghiệp thờng kết hợp hai khuynh hớng này bằng cách tậptrung một số chức năng nào đó, đông thời cũng tiến hành phân tán một số chứcnăng khác

6 Các mô hình cơ cấu tổ chức mà các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay thờng sử dụng

6.1 Cơ cấu đơn giản kiểu doanh nghiệp cá nhân

Đây là cấu trúc đơn giản nhất Mọi việc nói chung phụ thuộc vào ngời chủdoanh nghiệp Ngời chủ doanh nghiệp quyết định và làm mọi công việc quản lý.Những ngời nhân công đợc tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể Không cóhoặc rất ít cấu trúc các phòng ban rõ ràng Đó là những tổ chức linh hoạt Các công

ty buôn bán thờng có cấu trúc linh hoạt này

6.2 Mô hình tổ chức theo chức năng

Tổ chức theo chức năng là hình thức phân chia bộ phận trong đó các cá nhânchuyên trách về những lĩnh vực chức năng khác nhau nh marketing, nghiên cứu và

Tổng giám đốc

Phó tổng giám đốc sản xuấtPhó tổng giám đốc marketingPhó tổng giám đốc tài chínhPhó tổng giám đốc nhân sự

phát triển, sản xuất, tài chính, quản lý nguồn nhân lực… ợc hợp nhóm trong cùng, đmột đơn vị cơ cấu

Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu chức năng cho một hãng sản xuất

Ưu điểm:

 Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiêm vụ có tính lặp đi lặp lại hàng ngày

 Phát huy đầy đủ hơn những u thế của chuyên môn hoá ngành nghề

 Giữ đợc sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu

 Đơn giản hóa việc đào tạo

 Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và t cách nhân viên

 Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất

Nh

ợc điểm:

 Thờng dẫn đền mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu

và chiến lợc

 Thiếu sự phối hợp hành động gia các phòng ban chức năng

 Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộquản lý

 Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung

 Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấplãnh đạo cao nhất

 Mô hình tổ chức theo chức năng tơng đối dễ hiểu và đợc hầu hết các tổ chức

sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức tổ chức có quymô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trờng

6.3 Mô hình tổ chức theo sản phẩm

Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc tuyếnsản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy mô lớn vớinhiều dây chuyền công nghệ Ví dụ, hãng Procter và Gamble đã từng sử dụng môhình này một cách có hiệu quả trong nhiều năm

Ưu điểm:

Tổng giám đốc

Phó tổng giám đốc tài chínhPhó tổng giám đốc marketingPhó tổng giám đốc sản xuấtPhó tổng giám đốc nhân sự

Giám đốc khu vực ph ơng tiện vận tảiGiám đốc khu vực đèn chỉ thịGiám đốc khu vực dụng cụ công nghiệpGiám đốc khu vực đo l ờng điện tử

Kỹ thuật

Sản xuấtSản xuất

Kế toánBán hàng

Bán hàng

 Việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tơng đối dễ dàng

 Việc phối hợp hành động gia các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuốicùng có hiệu quả hơn

 Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung

 Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ đợc quan tâm

 Có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ đợc tính tới khi đề ra quyết định

 Cần nhiều ngời có năng lực quản lý chung

 Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập chung trở nên khókhăn

 Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản cao nhất

Tổng giám đốc

Tài chính

Giám đốc khu vực M.Bắc Giám đốc khu vực M.Trung Giám đốc khu vực M.Nam

6.4 Mô hình tổ chức theo đia d

Việc phân chia bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phơng thức khá phổ biến ở các

tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng Trong trờng hợp này, điều quan trọng làcác hoạt động trong một khu vực hay địa d nhất định đợc hợp nhóm và giao chomột ngời quản lý Các doanh nghiệp thờng sử dụng mô hình phân chia theo đia dkhi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực địa lý khác nhau

Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo địa d

Ưu điểm:

 Chú ý đến nhu cầu thị trờng và những vấn đề địa phơng

 Có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hớng các hoạt

động này vào các thị trờng cụ thể

 Tận dụng đợc tính hiệu quả của các nguồn lực và hoạt động tại địa phơng