Tìm hiêu văn hóa tô chức của công ty vinamilk và tác động của văn hóa tô chức đến hành vi nhân viên vinamilk

Chính vì thế, nhóm 08 chọn đề tài: “Tìm hiểu văn hóa tổ chức của công ty Vinamilk và tác động của văn hóa tổ chức đến hành vi nhân viên Vinamilk” để thấy được những giá trị văn hóa được

Đề tài:

TÌM HIÊU VĂN HÓA TÔ CHỨC CỦA CÔNG TY VINAMILK

VÀ TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TÔ CHỨC ĐẾN HÀNH VI

NHÂN VIÊN VINAMILKGiảng viên hướng dẫn: TS Đặng Hữu Giang

Nhóm thực hiện:

TP Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2021

HỌC PHẦN HÀNH VI TÔ CHỨC

Đề tài:

TÌM HIÊU VĂN HÓA TÔ CHỨC CỦA CÔNG TY VINAMILK

VÀ TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TÔ CHỨC ĐẾN HÀNH VI

NHÂN VIÊN VINAMILK

MỞ ĐẦU

Văn hóa tổ chức chính là tài sản quý giá, vô hình của doanh nghiệp Cùng với sự pháttriển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hóa tổ chức là một việc làm hếtsức cần thiết nhưng gặp cũng không ít khó khăn Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng

ta thấy văn hóa trong các cơ quan và doanh nghiệp ở nước ta còn những hạn chế nhấtđịnh Nhưng những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã quan tâm đến việcxây dựng văn hóa tổ chức của doanh nghiệp, thậm chí có những doanh nghiệp không

hề tiếc tiền mời các công ty nước ngoài về hoạch định văn hóa tổ chức cho công ty củamình Học tập văn hóa tổ chức của doanh nghiệp tiên tiến nước ngoài đã trở thành tưduy mới của các nhà doanh nghiệp Việt Nam Văn hóa tổ chức có vị trí và vai trò rấtquan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nàothiếu đi yếu tố văn hóa, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, tầm nhìn, thì doanhnghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại

Việt Nam đã gia nhập vào sân chơi quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứngtrước những cơ hội và thách thức rất lớn Các doanh nghiệp muốn tạo vị thế vững chắccho mình trong sân chơi này cần xây dựng cho mình giá trị văn hóa tổ chức mang bản

sắc đặc trưng, phù hợp Chính vì thế, nhóm 08 chọn đề tài: “Tìm hiểu văn hóa tổ chức của công ty Vinamilk và tác động của văn hóa tổ chức đến hành vi nhân viên Vinamilk” để thấy được những giá trị văn hóa được gìn giữ và phát triển lâu đời

góp phần tạo nên thành công cho Vinamilk Đề tài được chia thành 3 Chương:CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC

CHƯƠNG 2: ƯU ĐIỂM VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC

CHƯƠNG 3: VĂN HÓA TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY VINAMILK VÀ TÁC ĐỘNGCỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN HÀNH VI NHÂN VIÊN VINAMILK

Chúng em rất mong muốn nhận được sự phản hồi đóng góp ý kiến của thầy để đề tài của chúng em được hoàn thiện chỉnh chu hơn ạ.

XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN!1

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC 1.1 Khái niệm về văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức là thói quen, cách nghĩ truyền thống và cách làm việc trong tổ chứcđược chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức (Elliott Jaques, 1952)

Văn hóa tổ chức là hệ thống những ý nghĩa chung được chấp nhận rộng rãi bởi nhữngngười lao động trong thời gian nhất định (Adrew Pettgrew, 1979)

Văn hóa tổ chức là một hệ thống ý nghĩa chung hàm giữ bởi các thành viên của tổchức, qua đó có thể phân biệt tổ chức này với tổ chức khác (Robbin, 2003)

Như vậy, văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức Một điểm chung của những khái niệm về văn hóa tổ chức là tất cả những khái niệm đều nhấn mạnh vào những phương tiện mang tính biểu đạt mà thông qua đó những giá trị trong văn hóa tổ chức được truyền bá tới những người lao động.

1.2 Hình thành văn hóa tổ chức

Các tập quán, truyền thống và các thức xử lý công việc của một tổ chức tùy thuộc rấtlớn vào những gì mà tổ chức đã làm trước đó và mức độ thành công mà tổ chức cóđược

1.2.1 Nguồn gốc

Nguồn gốc sâu xa của văn hóa tổ chức xuất phát từ người sáng lập ra tổ chức đó.Thường thì những người sáng lập ra tổ chức có ảnh hưởng lớn trong việc hình thànhnên văn hóa ban đầu của tổ chức, họ có khả năng nhìn nhận tổ chức sẽ trở nên như thếnào và họ không bị ràng buộc bởi những thói quen xử lí công việc hoặc hệ tư tưởngtrước đó

Văn hóa tổ của một tổ chức là kết quả của quá trình tương tác giữa các khuynh hướnggiải quyết, giả thuyết của người sáng lập với những điều học được từ những thành viênban đầu của tổ chức và kinh nghiệm của bản thân

1.2.2 Duy trì văn hóa tổ chức

Ba yếu tố đóng vai trò quyết định trong việc duy trì văn hóa tổ chức:

- Sự tuyển chọn/ mục tiêu tuyển chọn.

Tuyển chọn người có trình độ, có kỹ năng và có khả năng để thực hiện các công việctrong tổ chức, khi có quá nhiều ứng viên đáp ứng được tất cả các yêu cầu thì quyếtđịnh cuối cùng ai được tuyển chọn tùy vào phán xét của người ra quyết định về ứng2

viên đó sẽ phù hợp như thế nào với tổ chức Quá trình tuyển chọn cung cấp thông tincho các ứng viên về tổ chức để họ nhận thức được sự mâu thuẫn hoặc tương thích giữagiá trị của mình với tổ chức để có thể tự loại mình ra khỏi cuộc thi hoặc tiếp tục Theocách này công ty có thể duy trì được văn hóa của mình thông qua việc loại bỏ các cánhân không tương thích với các giá trị cơ bản của công ty.

Ví dụ: Một số công ty tuyển dụng yêu cầu rõ “không tuyển người Thanh Hóa”, “khôngchọn tuyển người nói lắp”

- Các hành động của Ban giám đốc ảnh hưởng tới văn hóa của công ty thông qua những gì họ nói và xử sự.

Các nhà quản trị cấp cao xây dựng nên những chuẩn mực về văn hóa thấm sâu vào tổchức: Cấp dưới tự do ở mức độ nào, quần áo nhân viên như thế nào,

Ví dụ: Các công ty công nghệ thông tin thường để nhân viên được ăn mặc tự do để tạo

sự thoải mái và sáng tạo cho nhân viên

- Quá trình hòa nhập vào tổ chức.

Những lao động mới được tuyển chọn thường không am hiểu hết về văn hóa của tổchức, do còn xa lạ nên họ là những nhân tố tiềm tàng có khả năng làm đảo lộn văn hóacủa tổ chức hiện tại Do đó, tổ chức cần phải giúp người lao động mới thích nghi ứngvới văn hóa của công ty, quá trình này gọi là sự hòa nhập vào tổ chức Trong quá trìnhhòa nhập, có ý nghĩa quyết định nhất là thời gian người lao động bắt đầu vào công ty,đây là giai đoạn tổ chức cần nổ lực uống nắn những người lao động mới vào thànhnhững thành viên vững vàng nhất

Hòa nhập được xem như một quá trình gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Giai đoạn trước khi gia nhập là giai đoạn xảy ra trước khi nhân viên gia

nhập tổ chức hoặc người lao động này sẽ đến với tổ chức với một tập hợp các giá trị,thái độ và kỳ vọng đã được hình thành trong họ cả về công việc phải làm và về cả tổchức

Giai đoạn 2: Giai đoạn đương đầu với thực tế, đây là giai đoạn mà người lao động mới

xem xét tổ chức thực sự muốn gì và phải sẵn sàng đối mặt với khả năng rằng, những

kỳ vọng của họ và thực tế ở tổ chức có thể rất khác nhau Đây là giai đoạn tái khẳngđịnh những nhận thức mà cá nhân này có trước đó Nhưng thường không như vậy.Trường hợp mà giữa kỳ vọng và thực tế khác biệt nhau, thì người lao động mới phảitrải qua một quá trình hòa nhập để giúp họ rũ bỏ những giả thuyết ban đầu và thay vào

đó là những giả thuyết, những giá trị mà tổ chức cần và mong muốn ở họ

3

Giai đoạn 3: Biến đổi về chất của nhân viên Đây là giai đoạn mà những người lao

động mới của công ty phải giải quyết tất cả những vấn đề đã được phát hiện trong giaiđoạn đương đầu với thực tế, để làm điều này, họ có thể phải trải qua những thay đổi, vì

lý do này mà chúng ta gọi là giai đoạn thay đổi về chất Người lao động mới làm chủcác kỹ năng do công việc của họ đòi hỏi và thực hiện tốt vai trò mới của mình và điềuchỉnh phù hợp với các chuẩn mực và giá trị trong nhóm làm việc của mình Giai đoạnnày tác động tới năng suất lao động của người lao động và sự cam kết của người đóđối với các mục tiêu của tổ chức, cũng như quyết định của người đó là sẽ ở lại với tổchức hay không

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức

- Người lãnh đạo - Yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệpViệt Nam

- Những thành viên trong tổ chức

- Chiến lược tuyển dụng

- Môi trường làm việc

- Văn hoá dân tộc

- Những giá trị văn hóa học hỏi được

1.4 Sự lãng phí thời gian nếu không có văn hóa tổ chức

- Thời gian làm việc nhiều nhưng không hiệu quả

- Không có tổ chức thống nhất gây ra mâu thuẫn trong nội bộ

- Phí tiền bạc và thời gian cho những việc vô ích

- Chiến lược tuyển dụng không hấp dẫn, không thuyết phục, lộn xộn không theotrình tự nhất định

- Người lãnh đạo và nhân viên sẽ không có hướng đi rõ ràng

1.5 Nguyên nhân, ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức tới hành vi nhân viên

tổ chức

1.5.1 Văn hóa mạnh và văn hóa yếu

Nền văn hóa được đặc trưng bởi các giá trị cơ bản của văn hóa tổ chức Chúng ta nhậnthấy rằng, ngày càng có sự khác biệt giữa văn hóa mạnh và văn hóa yếu Văn hóa tổchức ngày càng mạnh khi càng nhiều thành viên trong tổ chức chấp nhận các giá trị cơbản của tổ chức, các giá trị này được chia sẻ rộng rãi và có chủ định và sự cam kết của

các thành viên đối với các giá trị này càng lớn.4

Theo định nghĩa, thì văn hóa mạnh rõ ràng, sẽ có sự ảnh hưởng tới hành vi của cácthành viên trong tổ chức lớn hơn so với một nền văn hóa yếu Mặt khác, văn hóa mạnhcòn có mối liên hệ trực tiếp tới việc giảm mức độ thay thế nhân công (luân chuyển laođộng).

1.5.2 Tác động của văn hóa mạnh đến hành vi nhân viên

Văn hóa mạnh có thể có những ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực tới tổ chức và hành

vi của nhân viên Ảnh hưởng tích cực của văn hóa mạnh có thể tạo ra các tổ chức có sựthành đạt vô cùng to lớn trong kinh doanh như Microsoft, Mary Kay

Văn hóa mạnh có thể góp phần làm giảm sự luân chuyển lao động vì văn hóa mạnhquy tụ được sự nhất trí cao giữa các thành viên về những gì mà tổ chức của họ đề ra

Sự nhất trí về mục đích như vậy sẽ tạo ra được sự liên kết, sự trung thành và sự camkết với tổ chức của các thành viên, và như vậy sẽ giảm được xu hướng người lao động

từ bỏ tổ chức của họ Mặt khác, văn hóa mạnh còn có tác dụng làm tăng tính nhất quán của hành vi Hiểu theo cách này, chúng ta cần thừa nhận rằng, văn hóa mạnh có

thể có tác dụng thay thế cho sự chính thức hóa

Chúng ta đã thảo luận các quy định và quy tắc của sự chính thức hóa có tác dụng điềuchỉnh hành vi của người nhân viên như thế nào Chính thức hóa cao trong một tổ chứcthường tạo ra được tính phục tùng kỷ luật, tính kiên định và khả năng tiên đoán.Ngược lại, văn hóa cũng có thể là một gánh nặng khi những giá trị chung của tổ chứckhông phù hợp, với những yếu tố có tác dụng thúc đẩy tính hiệu quả của tổ chức Tìnhhình này thường hay xảy ra nhất khi môi trường của tổ chức rất năng động Khi môitrường của tổ chức đang trải qua một sự thay đổi nhanh chóng, văn hóa vốn có của tổchức có thể hầu như không còn phù hợp nữa

Tính kiên định trong hành vi là một tài sản đối với tổ chức trong một môi trường ổnđịnh Tuy nhiên nó cũng có thể là một gánh nặng cho tổ chức và cản trở khả năng thíchứng của tổ chức với những thay đổi trong môi trường Hơn nữa, văn hóa cũng có thểgây cản trở đối với sự thay đổi, sự đa dạng của nguồn lực con người trong tổ chức.Bản thân mỗi người lao động có một hệ thống giá trị và niềm tin riêng của họ.Khi làm việc trong tổ chức có nền văn hóa mạnh, họ cần phải tuân thủ theo những quyphạm và hệ thống giá trị chung của tổ chức Như vậy, những mặt mạnh hay những ưuthế của từng người lao động sẽ phần nào bị hạn chế hay không có điều kiện để đượcphát huy

Văn hóa cũng có thể là cản trở đối với sự sáp nhập của các tổ chức Các tổ chức sápnhập với nhau với nhiều mục tiêu đặt ra liên quan đến vốn, công nghệ, thị trường Tuy vậy, khi hai hay nhiều tổ chức có những nền văn hóa khác nhau sáp nhập lại với5

nhau thì việc làm thế nào để duy trì hoạt động của tổ chức mới một cách có hiệu quảcũng là một vấn đề mà các nhà lãnh đạo và quản lý cần quan tâm.

1.6 Thành phần của văn hóa tổ chức

Theo các nhà nghiên cứu thì cách phân chia của Edgar H Schein với việc chia văn hóa

tổ chức bao gồm:

1.6.1 về những quá trình và cấu trúc hữu hình

Đó là những cái có thể nhìn thấy, dễ cảm nhận khi tiếp xúc với một tổ chức Là nhữngbiểu hiện bên ngoài của văn hóa tổ chức Những yếu tố này có thể được phân chia nhưsau:

- Phong cách thiết kế kiến trúc xây dựng, nội - ngoại thất, trang thiết bị, các vật dụng,

logo, biểu trưng,

- Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động

- Những thực thể vô hình như: triết lý, nguyên tắc, phương pháp, phương châmgiải quyết vấn đề; hệ thống thủ tục, quy định,

- Các chuẩn mực hành vi: nghi thức các hoạt động sinh hoạt tập thể, cách thức tổchức các hội nghị, ngày lễ, các hoạt động văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ,

- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, chức danh,

- Các hình thức sử dụng ngôn ngữ như: các băng rôn, khẩu hiệu, ngôn ngữ xưng

hô, giao tiếp, các bài hát, các truyền thuyết, câu chuyện vui,

- Các hình thức giao tiếp và ứng xử với bên ngoài

1.6.2 Hệ thống giá trị được tuyên bố

Hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm: các chiến lược, mục tiêu, triết lý, giá trị cốt lõi (các

bộ quy tắc ứng xử thành văn, các cam kết, quy định, )

Hệ thống giá trị tuyên bố là nền tảng, kim chỉ nam cho hoạt động của một tổ chứcđược công bố rộng rãi Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì người ta có thể dễnhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác Chúng thực hiện chức nănghướng dẫn, định hướng và là tài liệu đầu tiên diễn tả về một tổ chức

1.6.3 Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên và ngầm định).

Các ngầm định nền tảng thường là những suy nghĩ và trạng thái xúc cảm đã ăn sâu vàotiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thể tổ chức Những ngầm địnhnày thường là những quy ước bất thành văn, đương nhiên tồn tại và tạo nền mạch6

ngầm kết dính các thành viên trong tổ chức; tạo nên nền tảng giá trị, lối suy nghĩ, cáchhành động của họ.

Hệ thống giá trị được tuyên bố và các ngầm định nền tảng của một tổ chức là nhữngthước đo đúng và sai, xác định những gì nên làm và không nên làm trong cách hành xửchung và riêng của cán bộ, nhân viên

Shein cho rằng, bản chất của văn hóa một tổ chức là nằm ở những quan niệm chungcủa chúng Nếu nhận biết văn hóa của một tổ chức ở cấp độ một và hai (Arifacts vàEspoused values) chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có khả năng suy đoán cácthành viên của tổ chức đó “nói gì” trong một tình huống nào đó Chỉ khi nào nắm đượclớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì chúng ta mới có khả năng dựbáo họ sẽ “làm gì” khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn

1.7 Lựa chọn mô hình xây dựng văn hóa tổ chức

Việc lựa chọn mô hình cho xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên 11 bước của hai tác giảJulie Heifetz & Richard Hagberg đề xuất:

Bước 1: Nghiên cứu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng để hoạch định một chiến

lược phát triển phù hợp với tương lai

Một vấn đề hết sức quan trọng đối với một tổ chức đó là hoạch định chiến lược pháttriển Hoạch định chiến lược phát triển thường phụ thuộc rất lớn ở vai trò của các nhàlãnh đạo Tuy nhiên một chiến lược dù tốt đến mấy chỉ có thể thành công khi tạo dựngđược niềm tin và quyết tâm của các cá nhân trong tổ chức đó theo đuổi và thực hiện.Khi nghiên cứu môi trường để hoạch định chiến lược phát triển, người ta thường quantâm đến sự phù hợp của chiến lược trên cơ sở xem xét ở các khía cạnh: cấu trúc, hệthống, con người và văn hóa của tổ chức

Bước 2: Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công của bản thân tổ chức.

Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian; đồng thời nó phải

là sợi chỉ đỏ cho mọi hoạt động của tổ chức

Bước 3: Xây dựng tầm nhìn - một bức tranh lý tưởng trong tương lai - mục tiêu sẽ

vươn tới Đây là định hướng để xây dựng văn hóa tổ chức, thậm chí có thể tạo lập mộtnền văn hóa tường lai khác hẳn trạng thái hiện tại

Bước 4: Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa nào cần thay đổi.

Văn hóa thường tiềm ẩn, khó thấy nên việc đánh giá là cực kỳ khó khăn, dẽ gây nhầmlẫn vì các chủ thể văn hóa vốn đã hòa mình vào nền văn hóa đương đại, khó nhìn nhậnmột cách khách quan sự tồn tại của những hạn chế và những mặt trái, mặt tiêu cực cần

7

thay đổi Do vậy việc đánh giá cần giao cho một đơn vị có chuyên môn, có các chuyêngia về văn hóa tổ chức thực hiện.

Bước 5: Tập trung nghiên cứu, đề xuất giải pháp làm gì và làm thế nào để thu hẹp

khoảng cách của những giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai đã hoạch định.Các nghiên cứu phải chỉ rõ và thống kê được những yếu tố văn hóa làm trì hoãn haycản trở sự thay đổi, đổi mới Loại bỏ những yếu tố cản trở, những yếu tố văn hóa lạchậu chính là thu hẹp khoảng cách giữa giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai

Bước 6: Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi và phát triển văn

hóa tổ chức Lãnh đạo phải thực hiện vai trò là người đề xướng, hướng dẫn các nỗ lựcthay đổi; hoạch định sứ mệnh, tầm nhìn, truyền bá sứ mệnh và tầm nhìn đó để tạoniềm tin và nỗ lực cho thực hiện

Bước 7: Soạn thảo một kế hoạch, một phương án hành động cụ thể, chi tiết tới từng

đơn vị thành viên và trực thuộc, phù hợp với các điều kiện thời gian và nguồn lực khác

để có thể thực thi được kế hoạch đó

Bước 8: Phổ biến nhu cầu thay đổi, viễn cảnh tương lai cho toàn thể nhân viên để

cùng chia sẻ, từ đó, động viên tinh thần, tạo động lực cho họ và để họ có sự đồngthuận, hiểu rõ vai trò, vị trí, quyền lợi và trách nhiệm của mình trong việc nỗ lực thamgia xây dựng, phát triển văn hóa tổ chức

Bước 9: Cần có giải pháp cụ thể giúp các đơn vị nhận thức rõ những trở ngại, khó

khăn của sự thay đổi một cách cụ thể, từ đó, động viên, khích lệ các cá nhân mạnh dạn

từ bỏ thói quen cũ không tốt, chấp nhận vất vả để có sự thay đổi tích cực hơn

Bước 10: Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố, cải thiện liên tục sự thay đổi văn hóa

ở các đơn vị thành viên và trực thuộc; coi trọng việc xây dựng và động viên các đơn vịnoi theo các hình mẫu lý tưởng phù hợp với mô hình văn hóa đang hướng tới Sựkhích lệ kèm theo một cơ chế khen thưởng có sức động viên thiết thực là rất cần thiết

Bước 11: Thường xuyên đánh giá văn hóa tổ chức và thiết lập các chuẩn mực mới,

những giá trị mới mang tính thời đại; đặc biệt là các giá trị học tập không ngừng vàthay đổi thường xuyên Việc truyền bá các giá trị mới cho mọi thành viên tổ chức cầnđược coi trọng song song với việc duy trì những giá trị, chuẩn mực tốt đã xây dựng,lọc bỏ những chuẩn mực, giá trị cũ lỗi thời hoặc gây ra ảnh hưởng tiêu cực cho tiếntrình phát triển của văn hóa tổ chức

1.8 Những đặc trưng chung hình thành văn hóa tổ chức

Hệ thống ý nghĩa chung, giá trị chung mà chúng ta đề cập ở trên là một nhóm các đặctính cơ bản mà tổ chức coi là có giá trị Một nghiên cứu gần đây cho rằng, văn hóa tổ8

chức có 7 đặc tính quan trọng nhất, tập hợp các đặc tính này có thể hiểu được bản chấtcốt lõi văn hóa của một tổ chức.

- Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro: Mức độ mà người lao động được khuyến khíchtích cực đổi mới và dám chấp nhận rủi ro do sự đổi mới gây ra

- Chú ý tới các khía cạnh chi tiết: Mức độ các nhà quản lý mong muốn những ngườilao động thực hiện công việc chính xác, tỏ rõ khả năng phân tích và chú ý tới các chitiết nhỏ trong khi thực hiện công việc

- Sự định hướng kết quả sản xuất: Mức độ mà người quản lý chú ý nhiều tới kếtquả thực hiện công việc hơn là chú ý tới quá trình thực hiện và phương phápđược áp dụng để đạt được kết quả đó

- Hướng tới con người: Mức độ các quyết định của ban quản lý xem xét đến tácđộng của kết quả lao động đến những người lao động trong tổ chức

- Hướng tới nhóm người lao động: Các hoạt động được tổ chức thực hiện theonhóm chứ không phải là theo từng cá nhân riêng lẻ

- Tính hiếu thắng: Mức độ nhân viên tỏ ra hiếu thắng và cạnh tranh với nhau hơn

1.9 Chức năng của văn hóa tổ chức.

Văn hóa thực hiện một số chức năng trong phạm vi một tổ chức

Thứ nhất, văn hóa có vai trò xác định ranh giới, nghĩa là, văn hóa tạo ra sự khác biệt

giữa tổ chức này với tổ chức khác

Thứ hai, văn hóa có chức năng lan truyền chủ thể cho các thành viên trong tổ chức Thứ ba, văn hóa thúc đẩy phát sinh các cam kết của nhân viên đối với những gì lớn

hơn so với lợi ích riêng của cá nhân họ

9

Thứ tư, văn hóa làm tăng sự ổn định của hệ thống xã hội Văn hóa là một chất keo

dính, giúp gắn kết tổ chức lại thông qua việc đưa ra các tiêu chuẩn thích hợp để ngườilao động biết họ cần làm gì và nói gì

Cuối cùng, văn hóa có tác dụng kiểm soát để định hướng và hình thành nên thái độ và

hành vi của người lao động Chức năng cuối cùng này có ý nghĩa đặc biệt đối vớichúng ta

Những chức năng của văn hóa nêu trên có ích cho cả tổ chức và cho cả người lao động như thế nào?

Văn hóa có tác dụng nâng cao sự cam kết tổ chức và làm tăng tính kiên định tronghành vi của người lao động Những đều này rõ ràng đem đến nhiều lợi ích cho một tổchức Theo quan điểm của người lao động, văn hóa có giá trị vì nó làm giảm đáng kể

sự mơ hồ Nó chỉ cho nhân viên biết mọi thứ được tiến hành như thế nào và cái gì làquan trọng Nhưng chúng ta không nên bỏ qua khía cạnh phi chức năng của văn hóa,đặc biệt là của văn hóa mạnh

Văn hóa cũng có thể là gánh nặng khi những giá trị chung của tổ chức không phù hợpvới những yếu tố có tác dụng thúc đẩy tính hiệu quả của tổ chức Hơn nữa, văn hóacũng có thể gây cản trở đối với sự thay đổi, sự đa dạng của nguồn lực con người trong

tổ chức Bởi vì bản thân mỗi người lao động có một hệ thống giá trị và niềm tin riêngcủa họ Khi làm việc trong tổ chức có nền văn hóa mạnh, họ cần phải tuân thủ theonhững quy phạm và hệ thống giá trị chung của tổ chức Như vậy, những mặt mạnh haynhững ưu thế của từng người lao động sẽ phần nào bị hạn chế hay không có điều kiệnphát huy

Ngoài ra, văn hóa cũng có thề là cản trở đối với sự sáp nhập của các tổ chức Bởi vìmỗi tổ chức sẽ theo đuổi những giá trị văn hóa khác nhau so với tổ chức khác Việcsáp nhập hai hay nhiều tổ chức có nền văn hóa khác nhau đặt ra vấn đề lớn là lựa chọngiá trị văn hóa chung cho tổ chức mới và làm thế nào để duy trì hoạt động của tổ chứcmới có hiệu quả

1 0

CHƯƠNG 2 ƯU ĐIỂM VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC 2.1 Ưu điểm của văn hóa tổ chức

- Văn hóa có tác dụng nhằm nâng cao sự cam kết tổ chức

- Nâng cao sự tương tác trong đội ngũ, nâng cao kết nối trong xã hội

- Làm tăng tính nhất quán trong hành vi của người lao động

- Nhân viên cảm thấy được đánh giá cao khi nhận được định hướng rõ ràng và sựcông nhận về năng lực từ nhà lãnh đạo, từ đó kiến tạo nên tinh thần tích cực tạinơi làm việc

- Đạt đựợc sự nhất trí cao giữa các thành viên về những gì mà tổ chức của họ đề

ra Sự đồng thuận tạo ra sự liên kết, lòng trung thành và cam kết với tổ chức

- Theo quan điểm của người lao động, văn hóa có giá trị rất lớn vì nó làm giảm điđáng kể sự mơ hồ Giúp cho nhân viên biết được mọi thứ hoạt động như thế nào

và điều gì là quan trọng

2.2 Nhược điểm của văn hóa tổ chức

- Khi các giá trị được chia sẻ của tổ chức không phù hợp với các yếu tố thúc đẩyhiệu quả, nó sẽ trở thành gánh nặng cho tổ chức

- Cản trở sự đến sự thay đổi, sự đa dạng của nguồn lực con người trong tổ chức

- Cản trở khả năng thích ứng của tổ chức với những thay đổi của môi trường

- Những mặt nổi trội hay ưu thế của nhân viên trong tổ chức sẽ bị hạn chế vàkhông thể phát huy khi họ phải tuân thủ theo các quy phạm và hệ thống chungcủa tổ chức

- Cản trở sự sáp nhập của tổ chức, khi hai hay nhiều tổ chức có nền văn hóa khácnhau sáp nhập với nhau thì việc điều hành và duy trì hoạt động hiệu quả là việc

đối tượng cần được chăm sóc và hưởng thành quả, công sức họ đã bỏ ra một cách thíchđáng.

Mỗi doanh nghiệp đều có phong cách kinh doanh riêng và quan hệ đối xử cũng nhưvậy Có rất nhiều doanh nghiệp tôn trọng người lao động, tôn trọng nhân viên các cấp,tạo điều kiện cho các thành viên phát triển đầy đủ về vật chất và tinh thần Và vật chất

ở đây có thể dễ dàng nhận thấy, đó là tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi liên quanđến dịch vụ khác; Tinh thần ở đây là các hoạt động chúc mừng, trao thưởng động viên,vui chơi giải trí, Việc người quản lý quan tâm và chia sẻ những vấn đề của cuộc sốngchứ không phải công việc hay cuộc sống, làm việc, khiến họ cảm thấy như một giađình thứ hai

2.3.2 Văn hóa tổ chức là những tri thức và kiến thức

Tri thức là kho tàng quý báu của nhân loại nói chung và mỗi dân tộc nói riêng Bảnthân tri thức và kiến thức là những giá trị văn hóa, ở dạng vật chất và dạng ý thức củachúng, gắn liền với tư liệu sản xuất và đối với người lao động Phải có kiến thức vàhiểu biết để tham gia vào các hoạt động trong công việc Trình độ chuyên môn càngcao thì trình độ tay nghề càng tốt, trình độ tay nghề càng tốt thì năng suất lao động vàhiệu quả lao động càng cao Đặc biệt ngày nay khi khoa học công nghệ ngày càng pháttriển thì yêu cầu về người lao động cũng cao hơn, trình độ hiểu biết công việc cũng caohơn Nếu nhân viên không có kiến thức và hiểu biết thì sẽ khó làm được việc gì, dẫnđến giảm hứng thú và tất nhiên công việc sẽ không tạo được hiệu quả kinh doanh

2.3.3 Thể hiện ở lòng trung thành, bổn phận và trách nhiệm, sự cống hiến hết mình cho tổ chức, cùng các chế độ gìn giữ và thu hút nhân tài

Chúng ta có thể thấy rõ trong các doanh nghiệp ở Nhật Bản, vì các doanh nghiệp ởNhật Bản vốn dĩ được xây dựng và tổ chức trên cơ sở hệ thống gia đình Vì vậy, công

ty có nghĩa vụ cố gắng duy trì tốt công ăn việc làm cho người lao động và tạo sự đoànkết trong toàn công ty Ngược lại, người lao động có nghĩa vụ và trách nhiệm thực hiệncông việc của mình với nỗ lực cao nhất, ở đây lợi ích của công ty và người lao độngdường như được coi là như nhau Chính nhờ khái niệm này đã huy động được năng lựccủa người lao động và hướng tính tự giác của họ vào các hoạt động tập thể, trongtrường hợp này là công ty Tuy nhiên, điều này là do tác động của nhiều yếu tố cấuthành: hệ thống gia đình vững chắc, nghĩa vụ, sự tương thân tương ái và chưa kể đếnnhững chính sách đãi ngộ rất cao mà công ty dành cho nhân viên

Hiện nay một số công ty muốn trả lương cao hơn hoặc tốt hơn công ty khác Mục đíchcác công ty này muốn nhắm đến là thu hút nhân tài vì họ tin rằng trả lương cao hơncông ty khác sẽ thu hút được những ứng viên có trình độ cao Mức lương cao cũng

thúc đẩy nhân viên làm việc với chất lượng và năng suất cao, do đó chi phí cho mỗiđơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn.

2.3.4 Nét văn hóa tổ chức được thể hiện ngay trong chính tổ chức đó

Trong một bầu không khí văn hóa khép kín: ban lãnh đạo thực hiện toàn bộ các quyếtđịnh; nhân viên các cấp thiếu tin tưởng đối với nhau; nhân viên không được khuyếnkhích chủ động và tự giải quyết vấn đề

Ở một thái cực khác là bầu không khí tâm lý cởi mở hoặc thông thoáng, trong đó quyếtđịnh thường được đưa ra bởi các nhà quản lý cấp dưới; cấp trên và cấp dưới tin tưởnglẫn nhau; giao tiếp cởi mở và người lao động được khuyến khích chủ động đề ra cácsáng kiến và giải quyết các vấn đề

2.3.5 Văn hóa tổ chức thể hiện ở truyền thống nề nếp, kính trọng người già, yêu người trẻ

Được sử dụng trong hoạt động quản lý và kinh doanh, phản ánh trong việc tăng lương

và thưởng theo thời gian công tác Mô hình này phản ánh sự gắn bó của người laođộng với công ty, sự ổn định cống hiến, là cơ sở để tiếp thu các giá trị văn hóa bênngoài và công nghệ tiên tiến

Mặt khác, khi chỉ xét thâm niên để tăng lương, thưởng là chưa chính xác mà phải songsong với hiệu quả công việc, nếu không sẽ gây chậm trễ tổ chức, mất công bằng giữangười lao động Ví dụ, người có hiệu quả công việc cao, năng suất lao động cao, nămcông vụ thấp thì lương thấp hơn người làm việc có năng suất thấp, nhưng thời gianlàm việc cao Khi đó việc nhân viên cảm thấy không công bằng, không được đánh giácao là điều dễ hiểu kéo theo hậu quả động lực làm việc suy giảm Khi động lực củanhân viên bị ảnh hưởng bởi sự bất công, kết quả nhận được có thể là giảm năng suất,giảm chất lượng và thôi việc tự nguyện

2.4 Giá trị mà công ty nhận lại từ việc xây dựng văn hóa tổ chức

- Tạo cho cán bộ, nhân viên công ty các cấp bầu không khí thoải mái để làm việc

và phát triển

- Tạo thêm sự liên kết và gắn bó giữa các nhân viên cùng với ban lãnh đạo

- Nhân viên của công ty có kỹ năng chuyên nghiệp để làm việc hiệu quả hơn vàđạt năng suất cao hơn

- Lợi nhuận công ty tăng lên đáng kể

- Tạo được sự gắn bó, trung thành và cống hiến cho công ty

2.5 Hạn chế và bất lợi mà công ty gặp phải qua việc xây dựng văn hóa tổ chức

- Nhân viên, cán bộ các cấp tự ý làm việc hay ra quyết định mà không thông qua

ý kiến của hội đồng quản trị

- Đội ngũ các cán bộ quản lí không đủ năng lực để đưa ra các chính sách vàquyết định quản lý

- Không có những chính sách tốt đối đãi với những cống hiến và đóng góp củanhân viên, dẫn tới không thể giữ chân và thu hút nhiều nhân viên tài năng

- Công ty phớt lờ và không giải quyết các vấn đề mà nhân viên cảm thấy bấtmãn, không hài lòng với các chính sách và quyết định của công ty

- Ưu tiên lợi nhuận trong việc xây dựng văn hóa tổ chức là một sai lầm vì văn hóa làm việc trong công ty khi đó sẽ trở nên ích kỷ, độc hại

- Người lãnh đạo không thể hạn chế được cảm xúc của cá nhân và áp đặt cảm xúctiêu cực lên nhân viên, dẫn đến không khí làm việc nặng nề và trì trệ

CHƯƠNG 3 VĂN HÓA TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY VINAMILK VÀ TÁC

ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN HÀNH VI NHÂN VIÊN

VINAMILK 3.1 Tổng quan về công ty Vinamilk

3.1.1 Giới thiệu công ty

Hình 3.1 Ảnh Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk

Nguồn: Vinamilk

Công ty Vinamilk có tên đầy đủ là Công ty cổ phần Sữa Việt Nam, tên gọi khác:Vinamilk

- Thành lập: 1976

- Người sáng lập: Mai Kiều Liên

- Trụ sở chính: 10 Tân Trào, Phường Tân Phú, Quận 7, TP.HCM

Đây là doanh nghiệp chuyên sản xuất, kinh doanh sữa và các sản phẩm từ sữa cũngnhư các thiết bị máy móc liên quan tại Việt Nam Theo thống kê của Chương trìnhPhát triển Liên Hợp Quốc, đây là công ty lớn thứ 15 tại Việt Nam vào năm 2007.Vinamilk hiện đang là một doanh nghiệp đứng đầu trong lĩnh vực sản xuất các sảnphẩm từ sữa tại Việt Nam Các sản phẩm mang thương hiệu này chiếm lĩnh phần lớnthị phần trên cả nước, cụ thể như sau: 54,5% thị phần sữa trong nước, 40,6% thị phầnsữa bột, 33,9% thị phần sữa chua uống; 84,5% thị phần sữa chua ăn 79,7% thị phầnsữa đặc

Các sản phẩm đến từ thương hiệu Vinamilk được phân phối đều khắp 63 tỉnh thànhtrên cả nước với 220.000 điểm bán hàng Bên cạnh đó, Vinamilk Việt Nam còn được

xuất khẩu sang 43 quốc gia trên thế giới như: Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, NhậtBản, Trung Đông, Sau hơn 40 năm hình thành và phát triển, công ty đã xây dựngđược 14 nhà máy sản xuất, 2 xí nghiệp kho vận, 3 chi nhánh văn phòng bán hàng, 1nhà máy sữa tại Campuchia (Angkormilk), 1 văn phòng đại diện tại Thái Lan.

3.1.2 Lịch sử hình thành công ty vinamilk

Trong hơn 44 năm hoạt động của mình, Công ty sữa Vinamilk đã trải qua rất nhiềunhững giai đoạn phát triển khác nhau Mỗi giai đoạn lại đánh dấu những bước tiến mớicủa doanh nghiệp, sự vững vàng của một thương hiệu lớn có bề dày lịch sử Nhữnggiai đoạn phát triển của Vinamilk:

- Giai đoạn hình thành từ năm 1976 - 1986 của Vinamilk

Năm 1976, Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) chính thức được thành lập với tên gọiban đầu là Công ty Sữa - Cà Phê Miền Nam Công ty thuộc Tổng cục Công nghiệpThực phẩm miền Nam

Đến năm 1982, công ty Sữa - Cà phê Miền Nam được chuyển giao về bộ công nghiệpthực phẩm và được đổi tên thành Xí nghiệp Sữa - Cà phê - Bánh kẹo I

- Thời kì đổi mới năm 1986 - 2003

Vào tháng 3/1992, xí nghiệp Liên hiệp Sữa - Cà phê - Bánh kẹo I chính thức đổi tênthành Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) - trực thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ Công tychuyên về sản xuất và chế biến những loại sản phẩm từ Sữa

Đến năm 1994, Công ty Sữa Việt Nam đã xây dựng thêm 1 nhà máy tại Hà Nội để pháttriển thị trường tại miền Bắc thuận lợi hơn Sự kiện này đã nâng tổng số nhà máy củacông ty lên con số 4 Việc xây dựng được nằm trong chiến lược mở rộng, phát triển để

có thể đáp ứng nhu cầu sử dụng các sản phẩm sữa của người dân miền Bắc

Năm 1996, Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để thành lập Xínghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định Việc liên doanh này đã giúp công ty thành côngxâm nhập thị trường miền Trung một cách thuận lợi nhất

Năm 2000, nhà máy sữa Cần Thơ được xây dựng tại khu Công nghiệp Trà Nóc Vàotháng 5 năm 2001, công ty đã khánh thành nhà máy Sữa tại Cần Thơ

- Thời kì cổ phần hóa từ năm 2003 - nay

Tháng 11 năm 2003, công ty đã được chuyển thành Công ty cổ phần Sữa Việt Nam

Mã giao dịch trên sàn chứng khoán Việt của công ty là: VNM Cũng trong năm đó,Công ty khánh thành thêm nhà máy Sữa tại khu vực Bình Định và TP Hồ Chí Minh

Năm 2004, công ty đã thâu tóm cổ phần của Công ty Cổ phần Sữa Sài Gòn, tăng sốvốn điều lệ lên 1,590 tỷ đồng Đến năm 2005, công ty lại tiếp tục tiến hành mua cổphần của các đối tác liên doanh trong Công ty cổ phần Sữa Bình Định Vào tháng 6năm 2005, công ty đã khánh thành thêm nhà máy Sữa Nghệ An.

Vào ngày 19 tháng 1 năm 2006, Công ty được niêm yết trên sàn chứng khoánTP.HCM Thời điểm đó vốn của Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà nướcnắm giữ 50,01% vốn điều lệ của Công ty Đến 20/8/2006, Vinamilk chính thức đổilogo thương hiệu công ty

Trong năm 2009, doanh nghiệp đã phát triển được 135.000 đại lý phân phối, 9 nhàmáy và nhiều trang trại nuôi bò sữa tại Nghệ An, Tuyên Quang Năm 2012, công tytiếp tục tiến hành thay đổi logo của thương hiệu

Giai đoạn 2010 - 2012, doanh nghiệp đã tiến hành xây dựng nhà máy sữa nước và sữabột tại tỉnh Bình Dương với tổng số vốn đầu tư là 220 triệu USD Năm 2011, đưa nhàmáy sữa Đà Nằng đi vào hoạt động với số vốn đầu tư lên đến 30 triệu USD

Năm 2016, khánh thành nhà máy Sữa đầu tiên tại nước ngoài, đó là nhà máy SữaAngkormilk ở Campuchia Đến năm 2017, tiếp tục khánh thành trang trại VinamilkOrganic Đà Lạt - trang trại bò sữa hữu cơ đầu tiên tại Việt Nam

3.1.3 Hoạt động kinh doanh

Vinamilk cung cấp hơn 250 chủng loại sản phẩm với các ngành hàng chính:

Hình 3.2 Ảnh những sản phẩm chính của Vinamilk

Nguồn: Vinamilk

- Sữa nước: Sữa tươi 100%, sữa tiệt trùng bổ sung vi chất, sữa tiệt trùng, sữaorganic, thức uống cacao lúa mạch với các nhãn hiệu ADM GOLD, Flex, SuperSuSu,