ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP GIÁM SÁT KHÁCH SẠN Nguyễn Đăng Huy 1 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ GIÁM SÁT KHÁCH SẠN 1 1 Quản trị khách sạn là gỉ? 1 1 1 Khái niệm quản trị khách sạn Quản trị khách sạn là một quá trình tác đ[.]
Trang 1ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP GIÁM SÁT KHÁCH SẠN
Trang 2
1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ GIÁM SÁT KHÁCH SẠN
1.1 Quản trị khách sạn là gỉ?
1.1.1 Khái niệm quản trị khách sạn
Quản trị khách sạn là một quá trình tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích
của chủ khách sạn, làm cho tập thể người lao động trong khách sạn sử dụng tốt nhất những tiềm năng và cơ hội để làm vui lòng khách nhằm đạt được mục tiêu của khách sạn theo đúng luật định và thông lệ xã hội
1.1.2 Bản chất và các thành phần
Bản chất: là sự kết hợp mọi nỗ lực của con người của con người trong kinh doanh
khách sạn để đạt được mục tiêu chung của khách sạn cùng với các mục tiêu riêng của
các thành phần tham gia => Quản lý con người trong quá trình KDKS
Các thành phần:
- Chủ thể quản trị: Chủ khách sạn, đội ngũ quản trị viên
- Đối tượng quản trị: Nguồn lực của khách sạn (Tài chính, vốn, nhân lực, CSVC
KT, quy trình phục vụ, …) khách và sự hài lòng của khách, …
- Mục tiêu quản trị: nhằm thực hiện mục tiêu lợi ích của khách sạn, đảm bảo hiệu quả cao
- Môi trường quản trị: các yếu tố trong môi trường vi mô, vĩ mô
1.1.3 Công cụ và phương pháp quản trị
Công cụ: truyền thống/ hiện đại
Phương pháp: Kinh tế, hành chính, giáo dục, …
1.1.4 Các thách thức trong quản trị khách sạn
- Chu kỳ khách sạn
- Phục vụ thường xuyên, liên tục và phức tạp
Có hàng trăm sự việc xảy ra cùng lúc trong khách sạn nhưng hầu hết các sự việc, các quyết định nhỏ và phải rất kịp thời
- Khó lường trước các tình huống có thể xảy ra
+ Khó tiên lượng chính xác cầu dịch vụ
+ Nhiều vấn đề có thể xảy ra mà khó lường trước: thời tiết, khách bị bệnh, đột
tử, …
+ KDKS là loại hình kinh doanh dịch vụ chính xác và có định hướng
1.2 Cấp quản trị, chức năng quản trị và lĩnh vực quản trị trong khách sạn
1.2.1 Cấp quản trị
QT cấp cao:
TGĐ, CEO,
PGĐ, …
- Xác định mục tiêu của KS, phương hướng và cách thực hiện
- Thiết kế bộ máy quản trị (XD cơ cấu TC, chương trình hoạt động,
chính sách QTNL, …)
- Phối hợp và phân bổ nguồn lực giữa các bộ phận
- Kiểm tra, kiểm soát, …
- Chịu trách nhiệm về quyết định đối với khách sạn
Trang 3
QT cấp trung:
GĐ, trưởng bộ
phận kinh
doanh, phòng
ban chức năng
- Nắm vững các quyết định của CEO
- Giao việc cụ thể cho nhân viên dưới quyền hợp lý, hợp tình
- Dự trù kinh phí hoạt động của bộ phận và chịu trách nhiệm về việc
sử dụng kinh phí đối với cấp trên
- Thường xuyên xem xét kết quả và hiệu quả của từng công việc
trong đơn vị mình và báo cáo kịp thời cho CEO
QT cấp cơ sở:
Giám sát bộ
phận, tổ
trưởng
- Hiểu rõ, nắm chắc công việc mình phụ trách, hoàn thành nhiệm
vụ đúng kế hoạch, quy trình, tiêu chuẩn về số lượng và chất lượng
- Cải tiến PP làm việc, thái độ phục vụ
- Báo cáo và xin ý kiến chỉ đạo của người phụ trách trực tiếp
- Xây dựng tinh thần làm việc và các quan hệ đối với nhân viên
Vai trò: (10 vai trò quản trị của Mintzbeg)
Thông
tin
Thu thập
thông tin Tìm kiếm và thu thập thông tin thông qua các tạp chí và báo cáo, giữ mối quan hệ với các đối tượng hữu quan Truyền đạt Truyền đạt các thông tin cho các thành viên nội bộ tổ chức qua nhật ký, báo cáo, điện thoại Phát ngôn Truyền đạt các thông tin cho bên ngoài tổ chức qua các báo cáo, bài
phát biểu
Quan
hệ con
người
Đại diện Tham gia vào các sự kiện khác nhau: phát biểu, giới thiệu, tượng
trưng cho tổ chức Lãnh đạo Duy trì mối quan hệ mạng lưới làm việc nội bộ với bên ngồi và giúp
cung cấp thông tin
Liên hệ Duy trì thông tin giữa bên trong và bên ngoài tổ chức qua thư điện
tử, điện thoại và hội thảo
Quyết
định
Doanh
nhân
Hoàn thiện các dự án, thiết kế các ý tưởng mới, khuyến khích cải
tiến, đổi mới Giải quyết
vấn đề
Có những hành động đúng khi có khó khăn, xung đột, thích ứng với môi trường
Phân phối Chịu trách nhiệm phân phối nguồn lực: chuẩn bị ngân sách, thời gian và thứ tự ưu tiên Đàm phán Đại diện cho đơn vị thương thuyết đàm phán hợp đồng, doanh số,
mua sắm và ngân sách
(Nguồn: gt Quản trị kinh doanh) 1.2.2 Chức năng quản trị
Theo Henry Fayor (1916) gồm 5 chức năng: Lập kế hoạch, tổ chức, phối hợp, chỉ huy, kiểm soát
1.2.3 Các lĩnh vực quản trị trong khách sạn
- Quản trị chuỗi cung ứng vật tư
- Quản trị kinh doanh dịch vụ
- Quản trị Marketing - Quản trị nhân lực
- Quản trị thiết bị kỹ thuật - Quản trị tài chính, kế toán
Trang 41.3 Giám sát khách sạn
1.3.1 Khái niệm
- GSKS là người đóng vai trò trung gian giữa nhà quản lý cấp cao và người thừa hành cấp dưới (theo nghĩa rộng)
- GSKS là người trực tiếp điều hành, hướng dẫn, kiểm tra việc thực hiện các công việc cụ thể trong quá trình phục vụ khách hàng của khách sạn (theo nghĩa hẹp)
1.3.2 Vai trò
- Người đại diện và chịu trách nhiệm về chất lượng công việc của các nhân viên
phục vụ
- Người quản lý trực trực tiếp nhân viên phục vụ, người nắm chìa khoá sự thành công của quá trình cung cấp dịch vụ trong khách sạn
1.3.3 Trách nhiệm
a Trách nhiệm chung
- Chịu trách nhiệm về số lượng, chất lượng sản phẩm mà nhân viên thừa hành tạo ra; hiểu rõ nhu cầu của thuộc cấp và đảm bảo cho việc tạo sản phẩm dịch vụ một cách tốt nhất
- Khuyến khích, tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc
+ Làm việc không theo thời gian nhất định
+ Lương phụ thuộc vào kết quả thực hiện
công việc của cấp dưới
+ Trách nhiệm của người quản lý
+ Làm việc theo ca + Lương tính theo giờ lao động và chất lượng sản phẩm tạo ra
+ Trách nhiệm của người làm công
ăn lương
Phân biệt Giám sát viên và nhân viên
b Nghĩa vụ của GSV
Đối với Cấp trên Đối với cấp dưới Đối với khách hàng + Tìm cách tối đa hoá lợi
nhuận, giảm chi phí, tăng
NSLĐ và Chất lượng DV
+ Uỷ quyền, phân công
công việc, điều hành, hướng
dẫn nhân viên làm việc
+ Thực hiện kỷ cương, kỷ
luật của khách sạn
+ Quản lý thời gian làm việc
của NV
+Làm việc và yêu cầu NV
làm việc theo yêu cầu GĐ
+ Đối xử tốt với NV cấp dưới
+ Tạo ra môi trường làm việc tốt nhất
+ Tạo ra thu nhập cao cho nhân viên
+ Là người đại diện chính đáng cho nhân viên
+ Làm thoả mãn nhân viên, tạo động lực thúc đẩy NV làm việc một cách
tự nguyện, tự giác
+ Làm thoả mãn nhu cầu của khách một cách tốt nhất
+ Là người đại diện cho khách sạn – tạo hình ảnh đẹp trong mắt khách hàng + Cung cấp dịch vụ theo đúng lời hứa của khách sạn + Làm khách hàng hài lòng + Xử lý phàn nàn của khách
Trang 51.3.4 Các nguyên tắc
- Miệng nói tay làm
- Hiện diện trước khách hàng và nhân viên
- Linh hoạt và thích ứng cao
1.4 Các yêu cầu, yếu tố quyết định sự thành công của nhà quản trị
1.4.1 Kỹ năng quản lý
Kỹ năng kỹ thuật là năng lực thực thực hiện các hoạt động chuyên môn được tiến
hành bởi hệ thống với mức độ thành thục nhất định
(NQL phải hiểu và thực hiện được tốt các hoạt động do thuộc cấp tiến hành; nếu không biết thì không thể quản lý được nhân viên cấp dưới)
Kỹ năng con người là năng lực của một người có thể làm việc trong mối quan hệ hợp
tác với những người khác, bao gồm:
- Đánh giá đúng con người, có khả năng thấu hiểu và thông cảm
- Có khả năng giành quyền lực và tạo ảnh hưởng
- Mềm dẻo trong hành vi, có kỹ năng truyền thông và đàm phán, chủ trì các cuộc họp
- Sử dụng một cách có nghệ thuật các phương pháp tạo động lực cho con người
- Có khả năng xâu dựng và làm việc nhóm
- Giải quyết tốt các xung đột trong tập thể
- Có năng lực hợp tác và xây dựng, duy trì các mối quan hệ
- Quản lý tốt cảm xúc và bản thân
Kỹ năng nhận thức là năng lực phát hiện, phân tích và giải quyết những vấn đề phúc
tạp NQL phải có khả năng bao quát, nhanh chóng xác định được vấn đề, hiểu rõ và giải thích được các dữ liệu và thông tin để xây dựng giải pháp giải quyết vấn đề; lựa chọn giải pháp tối ưu nhất; biết cách lập luận và đưa ra cam kết trong tình huống phức tạp, …
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
NQL CẤP CAO NQL CẤP TRUNG NQL CẤP CƠ SỞ
Tầm quan trọng của các kỹ năng thay đổi theo
cấp quản lý
KN kỹ thuật KNQHCN KN nhận thức
Trang 61.4.2 Các phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo của một cá nhân
là dạng hành vi của người đó thể hiện các
nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của
những người khác; là cách thức lãnh đạo
của nhà lãnh đạo
Phân biệt lãnh đạo vào quản lý Phong cách độc đoán Phong cách dân chủ Phong cách tự do
Khái
niệm
Là phong cách cách tập
trunng quyền lực, cầm tay
chỉ việc, tự mình ra quyết
định và hạn chế sự tham
gia của cấp dưới
Là phong cách thu hút tập thể tham gia thảo luận để quyết định các vấn đề của đơn vị, thực hiện rộng rãi chế độ uỷ quyền và hệ thống thông tin phản hồi
Là phong cách cho phép nhân viên toàn quyền tự
do ra quyết định và tự quyết điịnh phương pháp làm việc
Đặc
trưng
+ Mọi quyền lực nằm
trong tay nhà quản lý
+ Quản lý bằng ý chí của
mình, trấn áp ý chí và sáng
kiến của các thành viên
trong tập thể
+ Nói các điều nhân viên
phải làm và làm thế nào
không kèm theo lời
khuyên hay hướng dẫn
+ NQL phân chia quyền lực của mình
+ Tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định
+ NV cấp dưới có điều kiện đưa ra sáng kiến, tham gia vào việc lập và thực hiện kế hoạch
+ NLĐ vẫn phải chịu trách nhiệm dđối với những quyết định được đưa ra + NV có khả năng phân tích tình huống và xác định được những gì cần làm và làm ntn
+ Có sự uỷ thác nhiệm vụ cho cấp dưới
Kết
quả
+ không khí căng thẳng,
nv ít thích lãnh đạo
+ không phát huy tính
sáng tạo của nv
+ tính tự giác nhân viên
thấp
+ không khí thân thiện, tích cực tạo được sự hài lòng cho NV
+ Định hướng nhóm, phát huy tính tích cực và trách nhiệm
+ Tính tự giác cao
+ NV ít thích lãnh đạo + Không khí trong tổ chức thân thiện
+ định hướng nhóm, vui chơi
+ Năng suất thấp
Theo Quản lý học
+ Làm công việc theo đúng cách
+ Xác định được các mục tiêu đúng
+ Chỉ đạo và kiểm soát
+ Thực hiện quyền lực từ trên xuống
+ Có tính phân tích
+ Tập trung vào việc duy trì, hoàn thiện
+ Hướng vào nhiệm vụ
+ Làm đúng việc + Xác định tương laic ho hệ thống + Gây cảm hứng và tạo động cơ + Thực hiện ảnh hưởng từ dọc đến ngang + Có tính đổi mới
+ Tập trung vào sự thay đổi + Hướng vào con người
0 2 4 6 8 10
Kết quả kinh doanh
Trang 7Theo QTKDKS
Đặc
trưng
+ Là người điều hành, thực thi
+ Là bản sao
+ Là người đưa ra những ý tưởng đổi mới, là bản chính
Mục tiêu Tính hiệu quả, làm cho công việc đúng
đắn, duy trì, phát triển cái đã có
+ Tập trung vào hệ thống, cấu trúc
Ý nghĩa, làm những việc đúng đắn, biến từ không có thành có
+ Tập trung vào con người
Tính chất
công việc
+ Đối phó với tình huống phức tạp, lập
kế hoạch, ngân sách
+ Tổ chức công việc cho nhân viên
+ Kiểm soát và giải quyết vấn đề của
hiện tại
+ Quan tâm đến làm như thế nào
+ Cần sáng kiến
+ Nhìn vào kết quả của từng giai đoạn
+ Làm việc với bộ máy hành chính và
những con số
+ Xung quanh là thuộc hạ, mỗi người
có bổn phận riêng và đều phải phục
tùng NQL
+ Ra lệnh
+ Xô đẩy người khác đi tới
+ Làm theo chỉ đạo của cấp trên
+ Chấp nhận hiện trạng
+ Cần óc phân tích chính xác
+ Quyền lực dựa vào chức vụ
+ Quản trị nhân sự theo thuyết X
+ Đối phó với thay đổi, đề ra hướng đi + Sắp xếp nhân sự phù hợp, thúc đẩy mọi người
+ Giải quyết vấn đề hiện tai và tương lai
+ Quan tâm đến làm gì và tại sao làm? + Cần viễn kiến
+ Nhìn kết quả ở cuối chân trời + Làm việc với những con người + Xung quanh là cảm tình viên tự nguyện, tình nguyện làm việc
+ Thuyết phục và động viên
+ Cuốn hút người khác về phía mình để tất cả cùng đi tới trước
+ Đề ra ý tưởng + Vượt qua thách thức + Cần phân tích chính xác và tiên đoán
để hoạch định những điều chưa tới + Quyền lực dựa vào uy tín
+ Phát triển nguồn nhân lực theo thuyết Y
1.4.3 Các yếu tố quyết định sự thành công
a Yếu tố để thành công đối với GSVKS
- Kỹ năng giao tiếp tốt
- Thực hiện các vai trò và trách nhiệm của
mình một cách tốt nhất
- Xây dựng hình ảnh và sự ảnh hưởng cá
nhân một cách tích cực
- Hoàn thiện bản thân một cách tích cực
b 10 cái chút xíu
- Miệng ngọt - Hành động nhanh - Làm việc nhiều
- Độ lượng hơn - Nói chuyện nhẹ nhàng - Giữ cái đầu lạnh
- Làm việc hiệu quả - Bớt nêu lý do - Ít nóng nảy
- Mỉm cười nhiều
c Những nguyen nhân thất bại của GSVKS
- Không có khả năng thay đổi - Không được đào tạo
- Thiếu kỹ năng đối nhân xử thế - Thiếu kỹ năng giải quyết vấn đề
- Không đủ khả năng để hoàn thành trách nhiệm
- Thiếu khả năng hướng dẫn và điều hành công việc
Trang 82 Chương 2 NỘI DUNG CÁC CHỨC NĂNG QUẢN LÝ CỦA GSV KS
2.1 TUYỂN MỘ VÀ LỰA CHỌN NHÂN VIÊN
2.1.1 Khái niệm và tầm quan trọng
a Khái niệm
- Tuyển mộ: là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức
- Tuyển chọn: là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau
dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm ra người phù hợp trong số những người đã thu
hút được trong quá trình tuyển mộ
b Tầm quan trọng
- Do đặc tính của dịch vụ trong kinh doanh khách sạn
+ Dịch vụ được cá nhân hoá
+ Thời gian sản xuất và tiêu dùng dịch vụ không tách rời
- Nhằm giảm hệ số luân chuyển nhân viên
- Do tính thời vụ: NV khách sạn không phải luôn cố định, gồm có:
+ NV cố định
+ NV cơ hữu: bán thời gian, hợp đồng, tạm thời, tuyển chọn từ công ty môi giới
2.1.2 Các bước tiến hành tuyển dụng nhân sự
Xác định tiêu chuẩn thực hiện công việc thông qua bảng Mô tả công việc
Xây dựng tiêu chuẩn lựa chọn nhân viên
Lựa chọn nhân sự
Hướng dẫn làm quen với môi trường công việc
2.1.3 Những phẩm chất cần có của người phỏng vấn
Hiểu biết sâu sắc về vị trí cần tuyển dụng
Có khả năng kiểm soát trong suốt quá trình phỏng vấn
Có kỹ năng giao tiếp và phán đoán tốt
Khả năng hiểu biết và hoà hợp với những người khác
Làm việc có mục tiêu, công bằng
Lạc quan, tự tin, nhiệt tình
2.1.4 Các cách tiếp cận với tuyển dụng và lựa chọn nhân sự
Thực hiện các dịch vụ theo quy trình: những nội dung công việc đơn giản nhưng
thực hiện theo quy trình chặt chẽ (nhận order, thu tiền, giao tiếp với khách, …)
Bản mô tả công việc: liệt kê những nội dung và nhiệm vụ công việc đơn giản,
quy trình làm việc và một vài yêu cầu
Đăng thông tin tuyển dụng: tại doang nghiệp, các trường đại học và cao đẳng,
các trung tâm giới thiệu việc làm
Khi phỏng vấn, chỉ đưa ra những câu hỏi đơn giản và không quá tập trung vào
khai thác kỹ năng/ năng lực cụ thể
Nhân viên được tuyển chủ yếu là bán thời gian
Trang 9Các dịch vụ được thực hiện theo nhu cầu khách hàng
Tiêu chí lựa chọn nhân sự được xem xét kỹ lưỡng
Quá trình tuyển dụng và phỏng vấn sẽ áp dụng nhiều kỹ thuật tổng hợp nhằm tìm
được những nhân sự có năng lực và kỹ năng phù hợp
Nhân viên dđược tuyển chủ yếu là hợp đồng dài hạn
Dịch vụ đòi hỏi nhân viên phải thường xuyên tiếp xúc với khách hàng
Tiêu chí lựa chọn nhân sự nhấn mạnh vào tính hướng ngoại, bình tĩnh và tự chủ của ứng viên
Tuyển chọn nhân sự hoà đồng, có mối quan hệ giao tiếp tốt với tập thể nhân viên trong môi trường làm việc
2.2 ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN
2.2.1 Lợi ích và mục tiêu của đào tạo nhân viên
Lợi ích
Gia tăng năng suất
Tăng sản lượng
Giảm thiểu sự luân chuyển lao động
Cải tiến chất lượng
Gia tăng sự trung thành với tổ chức
Giảm thiểu các rủi ro
Gia tăng sự linh hoạt
Mục tiêu
Thay đổi cơ bản nhận thức cá nhân
Thông qua thay đổi trong hành vi của
NV, thì lợi ích trực tiếp đó là sự thực
hiện của NV
Cải tiến sự thực hiện cho NV có thể mang lại lợi ích tài chính kỳ vọng, giảm chi phí, tăng sản lượng và lợi
nhuận 2.2.2 Hoạt động định hướng cho nhân viên
Tất cả NV đều phải trải qua quá trình làm quen với công việc và môi trường mới Hoạt động này sẽ diễn ra trong vài tuần đầu sau khi nhân sự được tuyển dụng
Mục đích:
+ Nhân sự làm quen với NV và môi trường làm việc mới
+ Khắc phục những khó khăn khi mới bắt đầu làm việc
+ Giúp nhân sự mới cảm thấy gắn bó hơn với doanh nghiệp
Quy trình:
Trước khi bắt đầu công việc
Nhân sự sẽ được thông báo về quá trình làm quen với công việc sau khi nhận thông báo tuyển dụng
Cung cấp cẩm nang hướng dẫn làm việc và chính sách của công ty
Ngày đầu tiên đi làm
Nhân sự làm quen với CSVC, với các nội dung công việc họ sẽ đảm nhận, các bài học về vệ sinh – an toàn – sức khoẻ
Được hướng dẫn kèm cặp bởi một nhân viên giàu kinh nghiệm
Tránh tạo áp lực công việc trong giai đoạn này
Tuần đầu tiên
Tiếp tục được hướng dẫn kèm cặp bởi một NV giàu kinh nghiệm
Nhân sự mới sẽ tham gia phỏng vấn với nhà quản lý để trao đổi lại những trở ngại khó khăn trong công việc
Trang 10Vài tuần đầu
Ngoài việc làm quen với môi trường, nhân sự được học và trau dồi kiến thức,
kỹ năng cần thiết cho công việc
Thông tin nên được cung cấp dần dần, qua các ngày
Tiến hành các cuộc phỏng vấn để đánh giá về khả năng phát triển của nhân viên cũng như dự định công việc của mình trong tương lai
2.2.3 Đào tạo nhân viên
2.2.3.1 Phân tích nhu cầu đào tạo
Theo thời gian: Thường xuyên/ Cấp bách
Theo nhu cầu công việc
+ Định hướng nghệ nghiệp + Đào tạo mới
+ Chỉ dẫn công việc (huấn luyện) + Đào tạo lại (huấn luyện)
Phân tích nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo được xác định từ quá trình đánh giá nhân viên qua kiến thức, kỹ năng làm việc, kỹ năng xã hội cần thiết cho công việc hiện tại và tương lai, …
Thời điểm phát sinh nhu cầu đào tạo
+ Khi sự thực hiện của nhân viên chưa đáp ứng được yêu cầu của nhà quản lý
+ Khi mục tiêu kinh doanh của khách sạn chưa đạt được
+ Khi cần nhân viên làm việc hiệu quả hơn để tăng năng suất, sản lượng
+ Khi nhân viên mới cần đào tạo thêm kỹ năng ngghề nghiệp
+ Sự thay đổi cần kỹ năng và kiến thức mới
+ Khi cá nhân hay nhóm thay đổi công việc trong tương lai và đào tạo giúp xây dựng
sự phát triển cá nhân của họ
Lưu ý khi phân tích nhu cầu đào tạo
+ Cần xem xét về kinh nghiệm đào tạo và phát triển NV, các kỹ năng sẵn có của GSV
và các thành viên trong nhóm Một kế hoạch rõ rang có thể giúp:
+ Xác định điểm mạnh/ yếu/ tiềm năng trong đội
+ Chú trọng các kỹ năng và kinh nghiệm quan trọng có thể được sử dụng cho các dự
án hoặc cho các sáng kiến đặc biệt
+ Tập trung vào các kỹ năng còn thiếu và cần phát triển trong tương lai
+ Có kế hoạch phát triển cho NV và người quản lý trong tương lai không?
Phân tích khả năng thực hiện: Tìm nguyên nhân và đưa ra giải pháp
+ Thiếu kiến thức về kỹ năng và chuyên
môn
+ Không đạt tiêu chuẩn
+ Không đủ sức khoẻ
+ Thiếu nguồn lực (CSVCKT, môi
trường làm việc, thông tin
+ Thiếu nhiệt tình, động lực làm việc
+ Đào tạo, huấn luện về công việc + Đào tạo lại theo tiêu chuẩn + Đào thải, thay nhân viên + Sửa chữa, bổ sung csvckt, tổ chức lại môi trường làm việc, …
+ Tăng cường giám sát chặt chẽ, cung cấp thông tin phản hồi, tạo động lực, …